Trabalho Mundo Verde Final

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2015 
JOÃO RICARDO EPPRECHT 
RAFAEL YONETA MONTE 
VICTOR ROBLES CAPOVILA 
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, 
ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADEGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
TRABALHO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL 
MUNDO VERDE 
 
 
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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define e não se 
define o que não se entende. Não há sucesso no que não se gerencia.” 
 
 
William Edwards Deming 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
I) Introdução ................................................................................................................................................................ 3 
II) Metodologia ............................................................................................................................................................ 5 
III) Descrição da Empresa .......................................................................................................................................... 6 
IV) Revisão da Teoria ................................................................................................................................................ 13 
Revisão Teórica: Modelo de Análise de Desempenho Organizacional - Hamilton Luiz Corrêa...................... 13 
Vantagens e Desvantagens do MADE-O ......................................................................................................... 22 
Revisão Teórica: Modelo Balanced Scorecard ..................................................................................................... 23 
Revisão Teórica: Modelo PNQ .............................................................................................................................. 31 
Vantagens e Desvantagens do PNQ ................................................................................................................. 36 
Revisão Teórica: Modelo SIGMA Sustentabilidade ............................................................................................ 37 
Vantagens e Desvantagens do SIGMA Sustentabilidade ............................................................................... 42 
Revisão Teórica: Modelo Skandia ......................................................................................................................... 43 
Vantagens e Desvantagens do Skandia ........................................................................................................... 47 
V) Proposta do Modelo .............................................................................................................................................. 48 
VI) Aplicação do Modelo........................................................................................................................................... 73 
VII) Análise ................................................................................................................................................................ 78 
VIII) Conclusões e Recomendações.......................................................................................................................... 85 
IX) Anexo ................................................................................................................................................................... 88 
X) Bibliografia ........................................................................................................................................................... 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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I) INTRODUÇÃO 
 Como parte da disciplina de Avaliação de Desempenho Organizacional do 
curso de Administração de Empresas da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, este estudo foi desenvolvido no intuito 
de desenvolver um arcabouço teórico e aplicá-lo na concepção de um modelo de 
avaliação de desempenho organizacional adaptado para a realidade de uma 
organização, aplicação do modelo e proposição de recomendações para a empresa. 
 O estudo foi realizado ao longo do segundo semestre de 2015 e contou com o 
apoio do Prof. Dr. Hamilton Luiz Corrêa e foi desenvolvido com a empresa Mundo 
Verde. Através dos conhecimentos adquiridos em sala de aula e estudos 
complementares de cinco modelos (MADE-O, BSC, PNQ, SIGMA e SKANDIA) 
foi possível compreender diferentes perspectivas de análise das organizações e a 
partir destes modelos foi estruturado o Modelo de Avaliação de Desempenho do 
Mundo Verde, procurando alinhar a análise do modelo com o plano de negócios e 
posicionamento da organização. O roteiro para o desenvolvimento do trabalho foi o 
seguinte: 
1. Introdução 
2. Metodologia 
3. Descrição da Empresa 
4. Revisão da Teoria 
5. Proposta do Modelo 
6. Aplicação do Modelo 
7. Análise 
8. Conclusão e Recomendação 
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9. Anexos 
10. Referências Bibliográficas 
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II) METODOLOGIA 
 
O procedimento de avaliação de desempenho organizacional desenvolvido irá 
buscar aplicar alguns dos modelos desenvolvidos na matéria de Avaliação do 
Desempenho Organizacional dentro do contexto da empresa Mundo Verde. 
Para tanto, serão utilizadas ferramentas e critérios presentes no MADE-O, BSC e 
PNQ, objetivando a construção de um modelo particular capaz de permitir uma 
análise em profundidade da performance do Mundo Verde em seus diferentes planos 
de negócios. 
 Por meio de um contato de um dos membros do grupo com franqueados da 
rede Mundo Verde, que dispõem de linhas de comunicação direta com a matriz, foi 
construído um questionário para coleta dos indicadores definidos pelo modelo 
construído. Este questionário foi enviado para a matriz no formato de um formulário 
e respondido por Gerson Torres, gerente regional de São Paulo da marca. 
 Na etapa seguinte, os dados serão tabulados e analisados sob a ótica do modelo 
desenvolvido pelo grupo, buscando identificar aspectos internos e externos a 
organização que sejam pertinentes a um entendimento claro das reais condições do 
Mundo Verde. 
 Ao fim, são levantadas propostas de melhoria para o Mundo Verde, tendo 
estas sido captadas através da análise da implementação do modelo da empresa, 
visando uma melhor adequação ao modelo e aumento da competitividade e 
desempenho da empresa. 
 
 
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III) Descrição da Empresa 
 
A empresa escolhida para o desenvolvimento desse artigo é o Mundo Verde, 
maior varejista de produtos naturais e para o bem estar da América Latina. Serão 
analisados no presente estudo seus processos para elaboração de um Modelo de 
Avaliação de Desempenho Organizacional. O trabalho será composto por (1) 
descrição da companhia e de suas práticas, ações desenvolvidas, etc; (2) 
levantamento do referencial teórico da temática, (3) desenvolvimento e aplicação de 
um Modelo adaptado à realidade do Mundo Verde e (4) concluir com um parecer 
crítico sobre o uso deste, propondo recomendações para o Mundo Verde a partir da 
análise crítica. 
O Mundo Verde é um varejista de produtos naturais e para o bem-estar, 
especializado principalmente em alimentação saudável, trabalhando com produtos 
que não são facilmente encontrados em supermercados convencionais. Fundado em 
1987 na cidade de Petrópolis - região serrana do Rio de Janeiro - buscando suprir a 
crescente demanda por produtos de cunho mais saudável. Essa tendência acentuou-
se nas décadas de 90 e 2000,provinda de outras partes do globo como Europa e 
Estados Unidos. A cor verde tornou-se um símbolo dos adeptos ao estilo de vida da 
geração Y, que prezava pelo equilíbrio entre a rotina de trabalho e o bem-estar de 
seu corpo. Esse cenário colaborou para a acelerada expansão da empresa no território 
nacional. 
Aproveitando o movimento de migração de muitos brasileiros para um estilo 
de vida saudável e usando a estratégia de franchising desde 1993, a empresa já está 
presente em mais de 350 pontos no Brasil, buscando expandir ano a ano o número 
de estabelecimentos licenciados pela marca, fortalecendo ainda mais sua liderança 
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em sua indústria de atuação. O maior foco se dá na região Sudeste, em especial nos 
estados de São Paulo e Rio de Janeiro. 
A missão da marca é “Oferecer Qualidade de Vida, Consumo Responsável e 
Sustentabilidade” e a visão é “Ser marca Mundial em Bem-Estar”. O Mundo Verde 
ainda conta com um decálogo com 10 valores para o bem estar, uma declaração de 
valores que forma um acróstico Mundo Verde e o lema “Preserve o VERDE, O 
MUNDO é seu!” 
O portfólio de produtos é flexível e pode ser definida por cada franqueado. A 
única exigência da franquia é que os produtos top de vendas e os produtos da marca 
própria do Mundo Verde sempre estejam nas gôndolas para os consumidores. Os 
segmentos de produtos que as lojas trabalham são: light, diet, sem glúten, sem 
lactose, suplementos, vitaminas, integrais, orgânicos, funcionais, chás, fitoterápicos, 
kosher, vegetariano, vegano, mel e derivados, cosméticos, bem-estar, decoração, 
CDs, DVDs, livros e orientais. Cada loja possui em média 5.000 produtos diferentes 
nas gôndolas. 
São mais de 1200 fornecedores cadastrados, todos com selo de verificação de 
procedência do Mundo Verde, entregando os mais de 30.000 produtos cadastrados 
no conjunto das lojas. Em média, cada loja tem 60 m², sete funcionários e 
faturamento mensal de R$120.000,00. No conjunto das lojas, a empresa vende pouco 
menos de R$ 1 bi por ano. Esses números dão ao Mundo Verde o título de líder no 
mercado em que atua. 
Um franqueado repassa mensalmente 4,5% de seu faturamento bruto como 
royalties para a franquia e 1% quando a marca desenvolve uma campanha de 
marketing na televisão, sendo que atualmente a marca foca nos canais por assinatura. 
Os concorrentes da marca estão crescendo em quantidade, especialmente no 
e-commerce, onde o Mundo Verde ainda não se faz presente. Porém, nenhum deles 
tem proporções nacionais como a firma estudada, caracterizando uma pulverização 
8 | P a g e 
 
no resto do mercado, de modo que os concorrentes não têm marcas consolidadas no 
mercado como o Mundo Verde. Sendo assim, o Mundo Verde possui, em grande 
maioria, clientes fiéis e com grande identificação com a marca. 
Ao contrário dos grandes varejistas especializados em alimentação, por 
exemplo, Extra e Carrefour, o posicionamento do Mundo Verde quanto aos preços 
é obter lucro a partir de um mark up mais alto e um giro mais baixo ao invés do 
oposto. A empresa dá liberdade para cada franqueado precificar os produtos como 
julgar mais conveniente, o que cria divergência de preços entre lojas localizadas em 
regiões onde os moradores têm diferentes poderes aquisitivos. Por exemplo, as lojas 
localizadas dentro de shopping centers têm margens maiores do que as localizadas 
em bairros mais pobres (como a loja da favela da Rocinha). Porém, no geral, as lojas 
não têm preços altos na percepção dos consumidores, visto que em outras lojas não 
é possível encontrar com tamanha praticidade e bom atendimento o mix de produtos 
oferecidos pelas lojas Mundo Verde. 
A estratégia do Mundo Verde é a diferenciação (foco no cliente) porque a 
empresa desenvolveu um novo modelo de vendas de alimentos, que todas as lojas 
possuem um nutricionista pronto para atender os clientes e prover um atendimento 
especializado de modo que os clientes podem tirar dúvidas sobre produtos e práticas 
alimentares, por exemplo. E esse serviço não se restringe ao meio físico. O Mundo 
Verde possui uma central telefônica gratuita (0800) onde é possível que qualquer 
pessoa converse com um dos nutricionistas da marca no intuito de prover 
esclarecimentos que a população em geral possuir. 
Inicialmente a marca foi criada e gerida por descendentes da família real 
brasileira de a própria cidade de Petrópolis, porém em 2009 o fundo francês de 
private equity Axxon adquiriu a marca, promovendo uma reforma administrativa e 
tendo como visão o crescimento orgânico da rede de franquias. Houve durante esse 
período um grande salto no número de lojas e a empresa entrou para um novo ramo 
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de negócios: produção de produtos naturais com a marca própria: Mundo Verde 
Seleção, que é vendida apenas nas lojas da marca. 
Em 2014 a companhia passou por uma nova reestruturação, quando Carlos 
Wizard compra 100% do Mundo Verde e nomeia Charles Wizard, seu filho, como 
novo presidente. A compra gerou forte publicidade para a marca, visto que Wizard 
se consagrou como um dos homens mais ricos do Brasil através das redes de escolas 
de idiomas Wizard e Yázigi. A estratégia era de crescimento da capilaridade da rede 
por todo o Brasil, em especial cidades médias no interior com boa perspectiva 
econômico-financeira que ainda não contavam com presença da marca e nas grandes 
metrópoles como São Paulo e Salvador. 
 Wizard trouxe consigo uma nova equipe administrativa. Apesar de diversos 
franqueados das escolas de inglês terem entrado como franqueados do Mundo 
Verde, por admiração ao trabalho de Wizard, os franqueados antigos do Mundo 
Verde desenvolveram certa desconfiança porque quando a sua primeira escola de 
idiomas (Wizard) saturou o mercado, Carlos criou uma nova marca para que se 
abrissem mais unidades, canibalizando parte de sua outra marca e, por conseguinte, 
o lucro de franqueados com unidades da Wizard próximas às novas unidades da 
Yázigi. 
 Além disso, logo que chegou Wizard deu início às obras para um novo centro 
de distribuição que na teoria forneceria produto para os lojistas com preços mais 
competitivos que na compra de diversos distribuidores diferentes. Porém, no intuito 
de lucrar além dos royalties, Wizard precificou os produtos do centro de distribuição 
no mesmo nível que os franqueados já pagavam, causando irritação dos mesmos e 
tornando a obra um fracasso, uma vez que os franqueados preferiram permanecer 
com seus antigos e diversificados fornecedores, pois Wizard ao centralizar a 
distribuição teria muito poder de barganha sobre eles. 
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 Outra diretriz estratégica de sua gestão foi o treinamento tanto de franqueados 
como de funcionários. Todos os funcionários da marca passam por duas semanas de 
treinamento para que possam ter conhecimento do amplo portfólio de produtos e 
para que possam compreender e, posteriormente, explicar aos consumidores os 
benefícios e indicações para cada produto. Já os franqueados passaram a se reunir 
periodicamente para uma série de palestras motivacionais, discussão de indicadores 
e sugestões de melhoria. Os membros do Conselho de Gestão também participam do 
encontro e tentam trocar conhecimentos com os franqueados. 
 O Mundo Verde baseia seu posicionamento em três bases, para satisfazer as 
necessidades funcionais e experienciais dos clientes, a empresa (1) oferece produtos 
saudáveis que visam dar uma experiência de consumo mais agradável a seus 
consumidores, (2) oferece maior qualidade de vida e bem-estar; e (3) um estilo de 
vida que proporciona melhores experiências de consumo. 
 O Mundo Verde utiliza a segmentação psicográfica e comportamental para 
definir seu mercado-alvo. Atravésda segmentação psicográfica a empresa busca 
atender consumidores com estilo de vida saudável. Entretanto, a empresa busca 
atrair novos consumidores para padrão de vida, com o objetivo de expandir sua base 
de clientes. 
A estratégia de seleção de segmentos usada pelo Mundo Verde é a 
especialização em segmentos múltiplos, entre eles os vegetarianos, veganos, 
intolerantes a lactose, judeus adeptos dos produtos kosher, atletas de alta 
performance, intolerantes a glúten ou pessoas que simplesmente prezam pelo 
consumo de produtos saudáveis. 
Para obter alguma sinergia entre esses segmentos, a empresa usa 
especialização por mercado, oferecendo diversos produtos para atender as 
necessidades dos mais diversos segmentos citados anteriormente. 
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Para atender a todos esses segmentos, o Mundo Verde oferece produtos 
saudáveis que proporcionem saúde, bem-estar e que satisfaçam às necessidades 
especificas de cada segmento. A empresa oferece serviço de atendimento de 
nutricionista como forma de adequar os seus produtos a cada um dos segmentos. 
Portanto, o público alvo do Mundo Verde são indivíduos com estilo de vida saudável 
que buscam produtos que proporcionem saúde e bem-estar. Todas as faixas etárias 
estão entre os clientes da empresa, além de diversas classes sociais, visto que seus 
preços não são tão altos. Esse público abrange desde idosos, com necessidades de 
alimentação diferenciadas, até crianças recém-nascidas cujos pais buscam papinhas 
saudáveis. 
 A empresa é orientada para uma estratégia de marketing em que se vende um 
estilo de vida ao consumidor. O slogan da companhia é “Você saudável” o que 
possibilita à marca tanto chamar a atenção de potenciais novos clientes que busquem 
mais saudabilidade quanto os consumidores que já são adeptos a essa filosofia 
sentem-se bem ao ressaltar que são saudáveis. 
 O marketing do Mundo Verde gira na maioria dos momentos de interação com 
clientes acerca dos benefícios de ser um indivíduo saudável, da dinâmica de compra 
nas lojas (onde “não se leva dúvidas”, pois um nutricionista está ao dispor dos 
clientes) e ao impacto social positivo da marca. 
 O Mundo Verde tem muita força no marketing digital, usando redes sociais 
como Fabebook, Youtube, Twitter, Instagram entre outras para comunicar 
mensagens de inspiração, promoções de produtos, reportagens, dicas de receitas 
saudáveis, preservação do meio ambiente e sustentabilidade, informações sobre 
valores nutricionais de alimentos, abertura de lojas e divulgação da marca própria. 
 Em seu site e aplicativo para smartphone a marca publica artigos do blog, 
relatos de nutricionistas, campanhas sociais, canal de comunicação direta com a 
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marca e com o presidente, oferece e-books, depoimentos, sugestões de exercícios 
físicos e beleza. 
 A principal ação de impacto social chama-se “mundo do faz de contas” onde 
o mundo verde tenta promover o bem-estar através da dinâmica de levar contadores 
de histórias para hospitais, asilos e escolas visando a conscientização da importância 
do meio ambiente, cidadania, alimentação. O intuito é levar esperança, autoestima, 
cultura, alegria e lazer a quem precisa. 
 Já no aspecto ambiental, o Mundo Verde pública artigos de conscientização. 
No ano de 2014 o Estado de São Paulo enfrentou uma grave crise hídrica e o Mundo 
Verde atuou para conscientizar os paulistas da importância de economizarem água, 
bem como sugerindo meios para realizá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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IV) REVISÃO DA TEORIA 
 
REVISÃO TEÓRICA: MODELO DE ANÁLISE DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL - 
HAMILTON LUIZ CORRÊA. 
 
Em vista das transformações O modelo desenvolvido por Corrêa (1986) tem 
por objetivo criar uma análise de desempenho organizacional que permitisse a 
avaliação da organização em suas diferentes esferas. As etapas de desenvolvimento 
do MADE-O (Modelo de Análise de Desempenho Organizacional) são apresentadas 
em: Conhecimento da empresa; Definição de Módulos; Escolha dos Indicadores; 
Hierarquização dos módulos e indicadores; e Definição dos padrões. 
 Estabelecidas às fases iniciais da AD (Avaliação de Desempenho) é preciso 
definir algumas diretrizes de utilização da AD, uma vez que a AD constitui como 
instrumento de controle e não meramente como uma ferramenta gerencial e de 
gerenciamento dos resultados do AD. 
 Nos últimos anos, as empresas têm passado por um processo de mudanças, o 
que tem elevado seu grau de complexidade. Nesse sentido, Corrêa (1986) apresenta 
uma ferramenta de análise do desempenho organizacional que torna evidente a real 
situação da empresa por meio de sistemas de avaliação de empresas. Para tanto, 
ainda segundo CORRÊA (1986) o modelo de Avaliação de Empresas deve possuir 
algumas características, a saber: 
 
 
 
 
 
 
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Característica Definição 
Global 
Contemplar todas as dimensões que afetam o 
funcionamento da empresa 
Histórico 
Entendimento sobre se a situação da empresa é um 
problema conjuntural ou estrutural. 
Benchmarking 
Levar em conta as características do segmento em que a 
empresa atua. 
Relação Causa/Efeito 
Entendimento sobre a interação entre as diferentes 
áreas da empresa 
Antecipação 
Possibilidade de se trabalhar sobre as origens dos 
problemas 
 
 
É importante ressaltar que existe uma diferença entre Avaliação de 
desempenho (AD) de Diagnóstico de desempenho (DG). A Avaliação de 
desempenho tem por característica se um processo contínuo de mensuração do 
desempenho organizacional, buscando identificar problemas no seu início. Já o 
Diagnóstico em um caráter emergencial, de forma que sua utilização se dá de uma 
forma pontual, geralmente em situações em que as perdas já se concretizaram, de 
forma que está se torna uma vantagem da AD em relação a DG, a AG permite que 
se antecipe o problema antes que determinado sintoma se instale na empresa. 
De posse destas características, torna-se possível compreender alguns 
métodos e modelos de avaliação de desempenho, como o modelo de Martindell, que 
utiliza 10 variáveis com valores máximos e mínimos, contemplando ainda 
flexibilidade, intangibilidade, comparabilidade, mensurabilidade e enfoque 
sistêmico, o modelo de Buchele, que define três grandes áreas a serem avaliadas, 
fazendo uma análise financeira, análise dos principais departamentos e análise dos 
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processos administrativos e o modelo de Robbins, composto por 3 passos, medida 
de desempenho real, comparação com padrões e operações e correção dos desvios 
por meio de ações corretivas. Diferentemente dos demais, o modelo de Robbins leva 
em conta aspectos como oportunidades, flexibilidade, economia, 
compreensibilidade, disposição estratégica e habilidade de ressaltar a exceção. 
No que se refere ao MADE-O, pode-se notar que está baseado em duas 
vertentes, uma vertente de abrangência, onde se procura medir o desempenho de 
todos os recursos da empresa, e uma vertente temporal, onde se busca medir o 
desempenho da empresa em um determinado período. 
Apresentando uma sequência lógica de desenvolvimento, de forma que na 
primeira etapa, de conhecimento da empresa, busca-se conhecer as reais intenções e 
condições da empresa, identificando-se as prioridades e o funcionamento da 
empresa, isso se da por meio da descrição e análise dos seus objetivos e missão, do 
seu ambiente, ameaças, oportunidades que a cerca, seus pontos fortes e fracos, 
estrutura e estratégias. É importante ressaltar que a análise realizada por empresas 
em diferentes situações ou estágios de desenvolvimento são distintas, mesmoque 
sejam de um mesmo setor ou mercado. Além disso, na operacionalização da 
metodologia há ainda uma fase anterior a de conhecimento da empresa, a fase de 
planejamento e formação de equipes, nessas fases serão determinados a finalidade 
do AD e a estruturação da equipe que irá executar a AD. O MADE-O pode ser 
melhor ilustrado no seguinte esquema proposto por CORRÊA (1986): 
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Tendo-se claro o conhecimento da empresa, é feito uma divisão em módulos, 
a fase mais importante da AD, esta divisão em módulos busca segmentar a empresa 
em áreas distintas, de forma que os módulos são: econômico-financeiro; 
operacional; recursos humanos; satisfação do cliente; inovação tecnológica; 
adaptação ao ambiente; avaliação técnica; clima organizacional; benefícios sociais; 
e potencialidade gerencial. Vale lembrar que os módulos podem variar em função 
das atividades e das necessidades de cada empresa. 
A divisão em módulos permite uma visão sistêmica da organização. Além 
disso, os módulos são justificados por resultados de ações administrativas, de forma 
que podem ser divididas ações de resultado em função de seu tempo (imediatos, 
médio prazo, longo prazo). 
Na fase seguinte, de Escolha dos Indicadores, serão determinados os 
indicadores de cada modulo, definidos anteriormente, que serão utilizados como 
métricas de desempenho do modelo, de forma que os indicadores se constituem em 
conceitos mensuráveis que permitem verificar o desempenho dos módulos nas 
atividades neles incluídas. 
Feito isso, é necessário hierarquizar os módulos e Indicadores, isso se deve ao 
fato de que os módulos e os indicadores não possuírem mesmo potencial de 
contribuição no desempenho organizacional, ou seja, quanto maior a tendência de 
17 | P a g e 
 
um módulo influenciar o resultado e o desempenho da empresa, maior será seu peso 
na hierarquização. A mesma lógica é valida para hierarquizar os indicadores, aqueles 
que trouxerem maiores resultados ao desempenho do módulo apresentarão maior 
pontuação. Para tanto, podem ser utilizados métodos estatísticos que determinam o 
grau de correlação entre o modulo ou índice e o desempenho. 
Alguns dos indicadores e seus respectivos módulos são apresentados a seguir, 
segundo modelo proposto por CORREA (1986): 
 
 
Módulo Operacional 
 Número de unidades produzidas 
 Capacidade potencial de produção 
 Custo da unidade (s) produzida (s) 
 Unidades produzidas por empregado 
 Receita por empregado 
 
Módulo: Recursos Humanos 
 Número de empregados 
 Salário médio 
 Porcentagem de empregados treinados anualmente 
 Porcentagem de empregados promovidos 
 
Módulo: Satisfação do cliente 
 Número de consumidores 
 Volume de consumo 
 Número de reclamações 
 Nível de satisfação dos consumidores 
 Consumo médio 
 Nível de elevação dos preços 
 
18 | P a g e 
 
Módulo: Inovação Tecnológica 
 Investimentos em P&D x Faturamento 
 Redução das despesas por inovação implantadas 
 Número de inovações implantadas 
Número de novos produtos gerados 
Número de produtos aperfeiçoados 
 Número de produtos desenvolvidos 
 
 
Módulo: Adaptação ao ambiente 
 Grau de percepção da dinâmica do ambiente 
 Grau de adaptabilidade ao ambiente 
 Nível de acesso à autoridade do governo 
 Nível de acesso aos setores financeiros 
 Nível de aceitação pela comunidade 
 Nível de acesso aos fornecedores de matéria prima 
 Nível de aceitação dos clientes 
 
Módulo: Infraestrutura técnica 
 Nível de modernidade dos equipamentos 
 Nível de modernidade do processo 
 
 
Módulo: Clima Organizacional 
 Nível de satisfação dos funcionários 
 Índice de rotatividade 
 Índice de absenteísmo 
 Nível de comunicação superior 
 Nível de comunicação subordinado 
 Nível de comunicação Inter passo 
19 | P a g e 
 
 
Módulo: Benefícios Sociais 
 Receitas não geradas por preços subsidiados 
 Aplicação em atividades que beneficiam a 
comunidade 
 Índice de absenteísmo 
 Nível de comunicação subordinado 
 
 
Módulo: Potencialidade Gerencial 
 Nível de Capacitação do Corpo Gerencial 
 Experiência do Corpo Gerencial 
 
De posse destes dados, torna-se possível definir padrões, fazer comparações e 
análises. O agrupamento em padrões pode ser feito de diferentes formas, por 
exemplo: Dados históricos da própria empresa; Dados históricos de empresas 
similares ou do mesmo setor; Dados internacionais de empresas do mesmo setor; ou 
Dados de outras empresas. Cada uma apresentará determinadas dificuldades. A 
comparação e as análises são feitas através da confrontação dos dados obtidos na 
empresa e os padrões, dessa forma é possível comprar e conhecer o desempenho da 
empresa em diferentes níveis. 
Entretanto, existem alguns ajustes que podem ser necessários para a 
construção de uma análise que possa servir como ferramenta de controle. Um destes 
ajustes é feito após uma investigação das informações adquiridas, isto é feito por 
meio de uma análise de desempenho de cada indicador e modulo, caso constate-se 
que os módulos ou indicadores não são coerentes ou são dados difíceis de serem 
adquiridos, pode ser necessário retirar o modulo em questão, com o objetivo de 
adquirir resultados mais consistentes. 
20 | P a g e 
 
 Outros obstáculos que podem surgir, porem estes na fase de implementação 
da AD, diz respeito à problemas: Operacionais e de pessoas, em função de bloqueios 
em comportamentos e atitudes de funcionários; Metodológicos, que diz respeito à 
integração entre as partes da empresa; e Ambiente político-social, refere-se a 
pressões ambientais que podem levar a contestação da exposição de resultados 
obtidos através da AD, isso torna-se fundamental ao analisar empresas públicas, uma 
vez que pressões externas à empresa, predominantemente pressões políticas, acabam 
por gerar conflitos no âmbito administrativo. Outro problema pode ser o excesso de 
burocracia, de forma que a implementação da AD esbarra em complicações legais 
internas da empresa. 
 Ainda no que diz respeito a fase de implementação, é importante ressaltar que 
existe um momento ou fase pontual de existência de uma empresa em que a 
implementação do MADE-O pode trazer mais malefícios que benefícios, que seria 
em momentos no qual a empresa passa por dificuldade ou crise, sejam elas financeira 
ou operacional. Isso se deve ao fato de que a implementação do MADE-O pode gerar 
insegurança entre os funcionários, de forma que o resultado da empresa pode ser 
comprometido. 
 Além disso, é necessário ressaltar a necessidade de gestão do resultado da AD, 
de forma que o resultado é capaz de trazer implicações positivas e no contexto 
externo à empresa. O desdobramento positivo da divulgação de resultados se 
transmite em uma maior transparência da empresa para com a sociedade, de forma 
a trazer o interesse público para a empresa. Quanto à análise dos resultados, a AD 
permite um melhor entendimento dos setores ou áreas que apresentam deficiência 
na empresa, isso pode ser percebido através da análise dos módulos dentro de seus 
respectivos indicadores. 
 Dessa forma, é possível notar que o MADE-O constitui-se em uma importante 
ferramenta de mensuração do desempenho organizacional, além de servir de 
21 | P a g e 
 
ferramenta de controle organizacional. Entretanto, é valido lembrar que a análise 
realizada por empresas em diferentes situações ou estágios de desenvolvimento são 
distintas, mesmo que sejam de um mesmo setor ou mercado, de forma que isso 
acabara impactar negativamente o modelo, uma vez que, no mundo real dificilmente 
as organizações encontram-se em mesmosestágios de desenvolvimento, 
prejudicando a comparação com os padrões estabelecidos. Isso nos leva a outro 
ponto de deficiência do modelo, o modelo não leva em consideração a 
movimentação das empresas concorrentes no mercado, em outras palavras, caso 
alguma outra empresa venha a apresentar um projeto ou processo de expansão que 
possa afetar o mercado, o modelo não será capaz de representar esta movimentação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 | P a g e 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MADE-O 
 
Vantagens Desvantagens 
Capacidade de análise do desemepenho 
organizacional segundo uma 
ponderação dos pesos atribuidos aos 
módulos e indicadores 
Incapacidade de o modelo evidenciar os 
estagios de maturidade em que se 
encontram as empresas análisadas, de 
forma que a possa haver alguma 
incompatibilidade entre a análise de uma 
empresa com seus correspondentes no 
mercado. 
O Modelo permite uma análise de 
desempenho organizacional altamente 
flexível, de forma que pode ser 
aplicado em sem grandes prejuizos à 
empresas inseridas em diferentes 
ambientes organizacionais. 
O modelo não considera possíveis 
manobras estratégicas que as empresas 
possam estar realizando, de forma que seus 
indicadores, principalmente financeiros, 
apresentem-se deficitários em função de 
um possível investimento em expansão ou 
crescimento inorgânico. 
Modelo apresenta uma construção 
relativamente simples e focada, sem 
prejudicar a aplicabilidade e a 
eficiência da análise de desempenho 
organizacional. 
Ausência de alinhamento entre o modelo 
proposto e a visão organizacional. 
 
 
23 | P a g e 
 
REVISÃO TEÓRICA: MODELO BALANCED SCORECARD 
 
A mensuração do desempenho através do viés financeiro foi utilizada desde o 
tempo dos egípcios como meio de controle. Sua aplicação foi refinada com o 
surgimento de indicadores como o ROI (Return on Investment), mas o viés 
continuava fazendo todo o sentido para a realidade das indústrias surgidas no século 
XIX. No entanto, o que se coloca como problema é o fato de que a tomada de 
decisões baseada apenas nos aspectos financeiros da organização faz surgir a 
tendência de investir demasiadamente na obtenção de resultados de curto prazo, em 
detrimento da sustentabilidade financeira e crescimento no longo prazo. Dessa forma, 
entende-se que medidas financeiras são inadequadas para ambientes competitivos, 
porque não contemplam todo o valor que pode e deve ser criado por uma gestão 
eficiente. 
 A metodologia Balanced Scorecard tem como finalidade a gestão do 
desempenho das organizações em função do grau de concordância e realização de 
seus objetivos estratégicos previamente definidos. Desenvolvida por Robert Kaplan 
e David Norton, pesquisadores em administração estratégica, e publicada pela 
primeira vez no início da década de 1990, a ferramenta de gestão tornou-se 
amplamente difundida no mundo das organizações por levar em consideração 
aspectos que não somente os contemplados na esfera financeira. 
24 | P a g e 
 
 
 
As finalidades de aplicação da Balanced Scorecard são, principalmente: 
 
 Ter foco e visão sistêmica quanto ao que precisa ser atingido e clareza frente 
ao desempenho esperado da organização no futuro; 
 Convergir esforços de todos os colaboradores e áreas da organização para os 
objetivos estratégicos, através da realização de atividades em cada área que 
estejam inter-relacionadas com as demais perspectivas que constituem a 
organização; 
 Assegurar o compromisso da organização com o desempenho e cumprimento 
de cada objetivo estratégico e da visão, num plano mais amplo. 
 Tornar a estratégia um processo contínuo da organização, comunicando-a ao 
plano operacional, de forma a alinhar toda a organização ao redor do que for 
estrategicamente definido. 
 
25 | P a g e 
 
 Elaborado a partir das premissas contidas na Missão da organização e em seus 
valores, o quadro estratégico que se compõe a partir da metodologia é, em certo grau, 
a tradução da estratégia da organização para todos os seus colaboradores. Dotado de 
forte apelo visual, o resultado da aplicação dessa metodologia é capaz de exibir de 
maneira sistêmica o encadeamento entre os objetivos estratégicos e o caminho pelo 
qual é proposto o cumprimento da Visão, tornando evidente o modo como cada 
objetivo é fundamental para a execução dos demais e assegurando consistência e 
sustentabilidade para a concretização da estratégia a longo prazo. 
 O sistema por meio do qual são concebidas as diretrizes estratégicas é 
elaborado com o objetivo máximo de concretizar a Visão da organização a partir das 
práticas descritas em sua Missão. É oportuno o encontro entre os objetivos e essas 
diretrizes máximas que pode ser observado no quadro estratégico, que pode ser 
entendido como um “mapa de estratégias”: a começar pelos objetivos localizados 
mais embaixo, à medida em que os objetivos são alcançados, novas estratégias 
descritas mais acima podem ser concretizadas, até que seja alcançada a Visão. 
 Reiterando a plena completude e aplicabilidade da metodologia, é válido 
considerar que os objetivos são agrupados de acordo com a perspectiva da 
organização a que se referem e são constantemente mensurados através de 
indicadores, que serão explorados mais a frente. 
 A mensuração do desempenho de cada objetivo estratégico individualmente 
garante noção apurada sobre o desempenho geral da organização no sentido de 
concretização de sua Visão. Para tanto, são elaborados indicadores que devem ser 
constantemente aferidos pelos gestores, estabelecidos para que sua interpretação seja 
livre de ambiguidades e para que seu significado seja autônomo. 
 A distribuição dos objetivos estratégicos no quadro estratégico é feita a partir 
da proposição de quatro perspectivas da organização a serem analisadas e pensadas 
26 | P a g e 
 
para integrarem-se a partir de suas peculiaridades: Financeira, de Clientes, de 
Processos Internos e de Aprendizagem e Crescimento. 
 
 Aprendizagem e Crescimento é a perspectiva que envolve ações relativas à 
cultura organizacional de aprimoramento da organização e o modo como se 
adapta às mudanças do ambiente em que está inserida. É importante que a 
organização seja capaz de se transformar para melhor reagir às situações 
diversas a que pode ser exposta, consolidando uma rede interna de trabalho 
entre seus membros que permita o dinamismo e a colaboração em torno de 
um problema adverso. Nesse sentido, comunicação é um dos fatores-chave 
tanto para o ambiente interno quanto para o externo da organização. 
 Perspectiva de Processos Internos abrange a eficiência das atividades internas 
da organização e sua relação com a intensidade com que os produtos e 
serviços vão de encontro ou não às necessidades de seus clientes. É analisada 
a dinâmica interna e são pensadas maneiras de otimizá-la para os pontos fortes 
da organização concretizem-se como vantagens competitivas. É possível, 
ainda, determinar em quais processos a organização deve alcançar excelência 
para oferecer soluções e serviços cada vez mais alinhados às necessidades dos 
clientes e, com isso, atrair e reter membros dos segmentos-alvos do mercado. 
 Perspectiva de Clientes é constituída pela identificação de quais são os pontos 
de interesse dos clientes pela organização; é preciso compreender quais são 
os processos a serem realizados para satisfazê-los em maior grau possível. A 
relação com os clientes da organização deve ser pensada e frequentemente 
acompanhada quanto aos níveis de satisfação e qualidade percebida para que 
todoo modelo de negócios tenha sustentabilidade ao longo do tempo. 
 Perspectiva Financeira é o a visão dos gestores da organização quanto aos 
recursos infraestruturais e a receita obtida com os produtos vendidos e 
27 | P a g e 
 
serviços oferecidos ao mercado. É necessário definir estratégias que 
possibilitem a manutenção da disponibilidade de recursos para o desempenho 
das demais áreas da empresa e assegurem a viabilidade do modelo de negócios. 
 
 A organização dos objetivos estratégicos a partir das perspectivas propostas 
para análise de uma empresa garantem a coesão entre todas as partes relacionadas 
sob o enfoque sistêmico do quadro estratégico. É possível arranjá-los da maneira 
mais adequada para cada organização e, com isso, compreender quais são os 
objetivos de qual perspectiva que permitem a sustentação e execução de objetivos 
agrupados nas demais perspectivas. 
 É sabido que na era atual, da alta competição, da globalização e do 
crescimento sem precedentes das tecnologias da informação o ambiente de trabalho 
para que uma empresa gere valor ficou mais complexo. Surgiu assim a necessidade 
por uma nova ferramenta de avaliação do desempenho das organizações. A 
metodologia do Balanced Scorecard (BSC) criada por Kaplan e Norton da Harvard 
Business School tem como objetivo possibilitar que as empresas desenvolvam e 
cumpram sua estratégia através de uma metodologia simples e estruturada. Ela busca 
criar uma lógica personalizada para que cada empresa tenha não só indicadores 
financeiros, mas também indicadores financeiros que – futuramente – possam se 
tornar em resultados futuros. 
 Os autores propões que os objetivos e as medidas do BSC são derivados da 
estratégia da organização, focando em quatro perspectivas, ligadas através de uma 
relação consecutiva: 
 a. Aprendizado e Crescimento b. Processos Internos 
 c. Clientes 
28 | P a g e 
 
 d. Finanças 
 A questão chave nessa equação é como integrar os indicadores do BSC à estratégia 
da empresa. Os autores propõem que não basta apenas formular os indicadores e 
dividi-los em quatro módulos, mas na realidade é necessário alinhar esses 
indicadores e módulos à estratégia e comunicar isso aos funcionários. A empresa 
precisa de, literalmente, uma história com começo, meio e fim para que os 
funcionários possam ter uma visão estratégica do negócio e executar suas funções 
de modo sistêmico, provendo ganhos para a organização como um todo. Kaplan e 
Norton sugerem que há 3 princípios que integram o BSC à estratégia: 
 . 1) Relação de Causa e Efeito; 
 . 2) Resultados e Vetores de Desempenho; 
 . 3) Relação com os fatores financeiros; 
1) As Relações de Causa e Efeito são hipóteses que se forem cumpridas implicam 
em um resultado. Diversas relações de causa e efeito podem se desencadear desde 
os insumos até o cumprimento da visão da empresa. Todas essas relações devem ser 
claras e explícitas para os funcionários de modo que eles sigam as medidas 
pressupostas pelas hipóteses e ao fim possam validar se o efeito foi realmente o 
esperado. 
Portanto, a relação de causa e efeito é como o cimento – tanto numa perspectiva 
micro quanto macro – das quatro perspectivas do BSC. Essa relação é um 
desencadeamento lógico que precisa comunicar a estratégia na empresa, como numa 
história ou narrativa. 
2) Os resultados e Vetores de Desempenho são os dois tipos de indicadores que as 
organizações devem ter no BSC. Uma empresa, na maioria das ocasiões, terá 
29 | P a g e 
 
indicadores gerais, como lucratividade, EBITDA, marketshare, etc... esses 
indicadores são chamados de Resultados porque eles indicam ocorrências. 
Por outro lado, as empresas também necessitam de indicadores sob medida para seu 
modelo de negócios, por exemplo, processos internos específicos, posicionamento 
de mercado, entre outros. Esses indicadores por sua vez são chamados de Vetores 
de Desempenho porque indicam tendências para resultados futuros, havendo a 
possibilidade de tomada de decisões antes que essas se concretizem. Um bom BSC 
deve equilibrar os resultados e os vetores de desempenho. 
3) As relações com os fatores financeiros referem-se ao foco total nos resultados 
monetários. Atualmente as empresas vem desenvolvendo iniciativas não que visam 
melhorar tanto a parte interna (como empowerment ou homme office) quanto 
externa (monitoramento da satisfação dos clientes ou parcerias) porém é 
fundamental que todas essas iniciativas sejam vinculadas – mesmo que 
indiretamente – ao resultado da companhia. Se esses programas de mudanças não 
forem associados a objetivos financeiros, perde-se a visão holística dessas práticas e 
elas deixam de ser eficientes e focadas no maior objetivo das organizações, o lucro 
dos acionistas. 
 É também importante salientar que existem, além das medidas estratégicas usadas 
no BSC, medidas de diagnóstico. A diferença essencial entre ambas é que as medidas 
estratégicas focam nos indicadores interligados por relações de causa e efeito 
descrevendo a estratégia da organização. Já as medidas de diagnóstico prezam por 
monitorar as atividades operacionais da empresa. Esses indicadores devem ser 
acompanhados por gerentes e analistas, porém só devem chegar à cúpula estratégica 
em caso de comportamento extraordinário. É possível que uma companhia tenha 
uma centena ou mais desses indicadores, porém as medidas estratégicas devem se 
restringir a um número entre 15 e 25. 
30 | P a g e 
 
 
Vantagens e Desvantagens do BSC 
 
Vantagens Desvantagens 
1. Perspectivas organizacionais bem 
delimitadas: maximização dos resultados de 
planos de ação em função da existência de 
foco preciso. 
1. Inexistência de frente de análise 
vinculadas ao ambiente externo, 
pode reforçar viés de isolamento da 
organização em seu meio. 
2. Proposição de um fluxo claramente 
estabelecido para a criação de valor 
financeiro por meio das frentes de avaliação. 
2. Incompletude do modelo quanto 
à clareza das etapas de 
implementação. 
3. Elevado grau de integração com 
diretrizes e planejamento estratégico das 
organizações, além do fomento à 
comunicação e alinhamento internos. 
3. Necessidade de indicadores 
fortemente quantitativos, o que pode 
ser prejudicial em empresas cuja 
natureza dos dados coletados seja 
predominantemente qualitativa. 
 
 
31 | P a g e 
 
REVISÃO TEÓRICA: MODELO PNQ 
 
 Organizado anualmente pela Fundação Nacional da Qualidade, o Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ) busca avaliar as organizações através de seu Modelo 
de Excelência em Gestão (MEG). 
 A avaliação periódica do desempenho organizacional revela-se também como 
a melhor maneira de aferir o grau de maturidade de gestão de uma empresa, para 
além dos efeitos positivos decorrentes da possibilidade de diagnóstico e 
aprimoramento constante do desempenho. O MEG é constituído como uma 
ferramenta de abordagem sistêmica com critérios e pilares de qualidade 
internacionalmente empregados e reconhecidos. Com esses atributos, o modelo 
contribui assertivamente para que a empresa seja capaz de adaptar-se às mudanças 
do mercado sem que haja prejuízo na qualidade final entregue aos clientes. Por fim, 
vale ressaltar que o modelo proposto proporciona o aprendizado organizacional, bem 
como o alinhamento sistêmico a partir do foco em resultados. 
A abordagem integrada proposta pelo MEG possibilita que as organizações 
organizem-se de modo ótimo para o cumprimento de objetivos e estratégias, 
diferentemente do que acontece espontaneamente quando a preocupação com a 
excelência em gestão inexiste. Isso é viável por meio de um ciclo de aprendizagemconstante, que funciona de modo externo aos ciclos operacionais de produção 
contemplados na ideia do PDCA. A ideia consiste em avaliar o quão bem as 
atividades são executadas dentro do ciclo PDCA, possibilitando que sugestões de 
aprimoramento sejam elaboradas para que posteriormente sejam definidas como 
padrões e institucionalizadas. 
 
 1. Modelo de Excelência em Gestão (MEG) são os critérios escolhidos para o 
PNQ avaliar as práticas de classe global encontradas em organizações de alto 
32 | P a g e 
 
desempenho. Trata-se de uma espécie de benchmarking consolidado sobre 
indicadores que promovem melhoria dos processos e outputs organizacionais. São 
eles: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e 
conhecimento; pessoas; processos; e resultados; 
 
 Liderança: líderes são aqueles que inspiram pessoas. A liderança é o pilar 
chave para o MEG pois o líder irá disseminar a cultura organizacional, definir 
diretrizes de governança, identificar e satisfazer as vontades dos stakeholders 
e realização da análise do desempenho da organização. 
 Estratégias e planos: a estratégia é o caminho escolhido pela organização para 
alcançar suas metas. O MEG divide esse critério em formulação e 
implementação. A primeira avalia como as lideranças desenvolvem as 
estratégias da empresa. Já na segunda, definem-se indicadores para analisar 
se a estratégia está de fato trazendo resultados. 
 Clientes: o objetivo da organização é compreender as expectativas e 
necessidades do cliente, no intuito de oferecer seu produto com a qualidade 
33 | P a g e 
 
adequada para que o mesmo seja satisfeito. A organização deve analisar os 
diferentes clientes, criar canais de interação e publicidade de produtos. 
 Sociedade: uma organização deve preocupar-se com a responsabilidade 
socioambiental visando gerar um impacto positivo em sua comunidade, 
promovendo legados sustentáveis para o futuro. 
 Informações e conhecimento: esse critério é tão importante que envolve todos 
os outros no MEG. O conhecimento só se torna útil quando é compartilhado. 
Como exemplos de utilidades pode-se listar a criação de mercados, 
desenvolvimento de pessoas, melhoria de processos e resultados econômicos 
financeiros. 
 Pessoas: Atualmente as empresas cada vez mais utilizam a terminologia 
capital humano como o mais importante para sua cadeia de valor. Sem bons 
profissionais uma organização não seria sustentável. Nesse critério avalia-se 
a estrutura que a empresa possui no intuito de desenvolver seus funcionários, 
benefícios oferecidos, treinamentos, etc. 
 Processos: Dizem respeito a toda a cadeia de valor e, neste critério, buscam-
se inovações nos processos que possam melhorar o resultado econômico 
financeiro, inovações tecnológicas, desenvolvimento de novos produtos e 
ganhos de produtividade. Isso implica que o critério processo afeta 
fornecedores, ofertantes de serviços financeiros e produção interna, por 
exemplo. 
 Resultados: No MEG todas as ações devem ser executadas com foto em 
resultados. Os resultados devem influenciar positivamente pelo menos um dos 
sete critérios anteriormente explicados. Essa influência deve ser detectada 
através de indicadores da avaliação de desempenho organizacional e 
comparada com outros players do mercado para que seja concluído se a 
empresa está ou não conseguindo atingir sua estratégia. 
34 | P a g e 
 
 
2. Construção e estrutura do MEG: O emprego do MEG na realidade das 
organizações tem início na tradução dos fundamentos de excelência em critérios de 
avaliação, processos e estratégias. O framework que comporta o modelo discutido 
tem a intenção de evidenciar como os fundamentos são complementares e podem 
conduzir efetivamente aos resultados. Vale ressaltar que os fundamentos 
Pensamento Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação e 
Desenvolvimento de Parcerias permeiam a execução de todos os demais, pois o que 
ocorre na prática é que eles influenciam a organização em seu modus operandi, de 
modo que todos os demais fundamentos tenham sua aplicação influenciada pela 
presença ou ausência dos fundamentos destacados. A partir do apontamento dos 
fundamentos e de sua tradução em requisitos/critérios, tem origem os critérios de 
excelência que são contemplados na figura esférica do MEG. 
 
 Com a imagem, entende-se que todas as perspectivas relevantes da análise da 
qualidade se encontram cercadas por um ambiente de informações e conhecimento, 
apresentando ainda forte interdependência, a qual evidencia-se nos formatos 
geométricos em que estão dispostos os critérios e que passam a ideia de 
35 | P a g e 
 
complementaridade. Por fim, o modelo propõe ainda a divisão de cada critério em 
uma série de itens específicos. 
 
3. Grau de maturidade de gestão é determinado em função dos Processos 
Gerenciais observados e dos Resultados Organizacionais obtidos. A dimensão dos 
processos gerenciais é realizada levando em conta quatro fatores. O enfoque é um 
desses fatores e diz respeito ao quão lógicas e coerentes são as atitudes da 
organização. Outro é a aplicação, que busca medir o quanto a empresa consegue 
explorar seus padrões de modo consistente em toda sua amplitude. O aprendizado é 
referente à capacidade de melhoria contínua da organização, enquanto integração 
busca conhecer o quanto os processos são condizentes com as diretrizes estratégicas 
e enfoque adotado. Quanto aos Resultados Organizacionais, observa-se sua 
relevância, tendência e nível atual, ou seja, é desejado avaliar o quanto a empresa 
consegue executar atingir resultados consistentes, considerando também o 
comportamento de longo prazo dos resultados e o confronto com os padrões para 
identificação do grau atual de conformidade com o planejado. 
 
Sendo assim, é possível estabelecer um esquema dado pelo inter-
relacionamento dos fundamentos e critérios, tornando visual as relações de causa e 
efeito estabelecidas nas atividades da empresa e como estas são controladas para a 
finalidade das empresas: a geração de valor. O esquema está ilustrado abaixo. 
36 | P a g e 
 
 
 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PNQ 
 
Vantagens Desvantagens 
1. O PNQ facilita o benchmarking das 
empresas por consolidar um modelo 
único para análise. 
1. Sujeito a subjetividade dos 
examinadores para determinar a empresa 
vencedora do prêmio. 
2. A partir dos documentos entregues 
à FNQ, ao final da competição a 
Fundação entrega um relatório com os 
principais pontos a serem melhorados 
dentro das empresas. 
2. Padronização dos módulos torna a 
estrutura engessada para adequação a 
estratégia de cada negócio 
3. Difunde as melhores práticas em 
gestão no país, auxiliando no 
desenvolvimento do ambiente 
empresarial brasileiro. 
3. Pelo fato de o modelo ser vinculado 
ao prêmio, o foco pode ser desvirtuado da 
gestão para o vencimento do prêmio. 
 
 
 
37 | P a g e 
 
REVISÃO TEÓRICA: MODELO SIGMA SUSTENTABILIDADE 
 
A literatura acadêmica que diz respeito aos modelos de avaliação de 
desempenho teve intensa expansão nas últimas décadas, marcadas principalmente 
pela estruturação de modelos como o MADE-O, o PNQ e o BSC. No contexto 
organizacional contemporâneo, faz cada vez mais sentido que cada empresa busque 
prover-se dos melhores métodos para conhecerem e avaliarem continuamente seu 
desempenho. Não somente os melhores métodos à luz dos arcabouços teóricos, mas 
os mais ajustados às suas atividades. Nesse sentido, há também o Sigma 
Sustentabilidade, que será explorado a seguir. O modelo foi idealizado dentro da 
ações de um projeto que se denomina ProjetoSigma (Sustentability Integrated 
Guidelines for Management); iniciativa do Instituto Britânico de Padrões (BSI). O 
BSI tem como finalidade suportar o aprimoramento da dimensão global de negócios, 
agindo diretamente sobre organizações de diversos setores. A atuação do instituto se 
pauta na adoção universal de melhores práticas gerenciais, no controle consistente 
de riscos e na aceitação de padrões internacionais como forma de obtenção de 
excelência e prosperidade econômica global. 
 Criado a partir da definição de que sustentabilidade consiste na “capacidade 
de continuidade no longo prazo”, o Modelo Sigma Sustentabilidade foca-se no 
auxílio para que organizações alcancem desenvolvimento sustentável através da 
fundamentação nos princípios do Triple Bottom Line (que preza pela integração dos 
vieses econômico, social e ambiental). Entende-se que as organizações bem 
sucedidas do futuro serão aquelas que são capazes de criar valor econômico, valor 
social e valor ambiental ao mesmo tempo. O desenvolvimento do modelo se deu pela 
consulta a stakeholders de diversas organizações e aplicações práticas em algumas 
companhias, o que confere caráter efetivo devido ao embasamento empírico. 
 
38 | P a g e 
 
 Trata-se simultaneamente de uma síntese de vários modelos relacionados a 
sustentabilidade e uma proposta acerca do que deve ser uma organização sustentável. 
Baseado nos pilares de gestão holística e consistente transparência da gestão das 
organizações, o modelo se constrói a partir de 13 ferramentas principias; as quais 
podem ser moldadas e adaptadas à cada organização. Ademais, o modelo exige 
interação dos stakeholders internos e externos à gestão, o que fomenta o 
comprometimento da cúpula executiva com as questões abordadas no modelo, com 
ênfase para os tópicos pertinentes aos recursos naturais. 
 A fim de contemplar a visão holística sobre as organizações, o modelo propõe 
a adição de duas novas dimensões ao que já era contemplado pelo Triple Bottom 
Line. Assim sendo, obtêm-se 5 dimensões, denominadas, capitais: 
 
39 | P a g e 
 
 
Tipo de Capital Descrição 
Capital Infraestrutura 
Diz respeito ao processo 
produtivo, máquinas e 
equipamentos. Além de 
preocupações como produtividade 
e redução de custos. 
Capital Humano e Intelectual 
Consiste nas pessoas, recursos 
humanos que as organizações 
possuem e sua gestão, levando em 
conta as tendências demográficas e 
profissionais (a exemplo da 
especialização). 
Capital Natural 
Contempla os recursos naturais 
dos quais depende o 
desenvolvimento saudável das 
atividades das organizações, tanto 
no panorama presente quanto nos 
cenários futuros. 
Capital Financeiro 
Contempla os recursos financeiros 
da organização e suas tendências 
de longo prazo; é preciso observar 
comportamentos passados e 
probabilidades futuras para que se 
gerencie de modo eficiente o 
capital financeiro. 
Capital Social 
Diz respeito aos relacionamentos 
com a sociedade no panorama 
exterior à organização 
propriamente dita. Ou seja, é 
traduzido pela qualidade da 
imagem perante à sociedade e do 
respeito aos direitos humanos, 
além do fomento de práticas 
organizacionais que incentivem 
ganhos em qualidade de vida. 
 
40 | P a g e 
 
 Embora muito flexível, o modelo Sigma Sustentabilidade impõe diversas 
exigências à empresa em função do volume de variáveis que devem passar a serem 
observadas. O pioneirismo do artigo estudado se dá com a proposta de que 
prioridades para a avaliação sejam definidas em função da natureza das atividades 
de cada organização. Para que seja viável, essa flexibilização demanda que sejam 
definidas novas prioridades a partir de uma análise qualitativa. O segundo passo 
consiste na identificação de indicadores relevantes, enquanto o terceiro é a 
identificação de métricas para que sejam mensuradas e acompanhadas as variáveis. 
Por fim, a aplicação do modelo culmina na comparação frente aos padrões definidos 
como desempenho de referência, o que consiste num feedback do desempenho 
organizacional auferido e serve como insumo para identificação de pontos a serem 
melhorados e desenho de planos de ação. 
 Os idealizadores do modelo pensaram também em um framework gerencial 
dividido em quatro etapas para implementação do Sigma Sustentabilidade. A 
primeira etapa consiste em Liderança e Visão, ou seja, no engajamento da cúpula 
dirigente da organização a fim de que sejam discutidas questões relativas à 
sustentabilidade. Essa etapa contempla ainda a definição dos stakeholders principais 
com os quais deve-se manter e gerenciar relacionamentos saudáveis para que a 
empresa se mantenha sustentável. Ademais, deve-se reconhecer a importância da 
diretoria para divulgação das "novas" preocupações dentro do ambiente 
organizacional, dando suporte também pela cultura para que o novo modelo tenha a 
adesão necessária dos colaboradores. 
 A segunda etapa da implementação do modelo se dá com a realização de seu 
planejamento, ou seja, são definidas as prioridades de monitoramento e atuação: os 
processos e questões com relação aos quais a organização é mais sensível. Essa etapa 
tem como resultado também alguns objetivos estratégicos e seus desdobramentos e 
planos táticos para que a organização alinhe-se estrategicamente aos pilares da 
41 | P a g e 
 
sustentabilidade. Nesse ponto, passa a ser conhecido e divulgado quais aspectos do 
desempenho organizacional serão monitorados e qual o desempenho esperado de 
cada um deles. 
 A terceira etapa diz respeito à entrega efetiva em termos organizacionais, que 
se traduz no alinhamento das ações em nível gerencial à visão de sustentabilidade 
da organização. É também assegurado que os planos de ação já elaborados sejam 
postos em prática. Por fim, tem-se a etapa de monitoramento e revisão na qual é 
investigado o progresso atingido em cada período de avaliação no caminho dos 
objetivos estabelecidos. Essa etapa é favorável ainda ao engajamento dos 
stakeholders, tanto internos quanto externos; à medida em que emanam 
transparência e comprometimento com as questões de sustentabilidade, trazendo-as 
para a dimensão prática organizacional. É fundamental ressaltar que essa última 
etapa permite, através do conhecimento do progresso já alcançado, calcular o quanto 
ainda falta para o cumprimento dos objetivos, bem como conceber planos de ação 
futuros que permitam alcançar melhores resultados dentro de períodos futuros. 
 O modelo Sigma Sustentabilidade é completo e consegue assegurar 
abordagem sistêmica na avaliação do desempenho das organizações em que é 
implantado. No entanto, a proposição de capitais (dimensões) menos flexíveis 
quando comparadas com o MADE-O, por exemplo, pode assumir caráter restritivo 
dentro das possibilidades de cada organização, o que por vezes prejudica a avaliação 
do desempenho. Essa questão é amenizada pela proposta do artigo lido de 
flexibilização da prioridade de cada uma das dimensões dentro do contexto de cada 
empresa. A possibilidade de maior flexibilização assim como proposta no MADE-
O requer maior habilidade dos gestores e da equipe avaliadora para que a avaliação 
seja bem executada. Nesse sentido, modelos mais estruturados como o Sigma 
Sustentabilidade podem ser favoráveis à avaliação de desempenho, principalmente 
em organizações cujas atividades relacionem-se fortemente com a exploração de 
42 | P a g e 
 
recursos naturais e nas quais a gestão desses, conjuntamente com a gestão da imagem 
da empresa, assume caráter estratégico. 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SIGMA SUSTENTABILIDADE 
 
Vantagens Desvantagens 
Focona sustentabilidade, o que permite 
cumprimento consiste dos objetivos 
alinhados a essa perspectiva. 
 Menor flexibilidade de perspectivas 
de avaliação: proposição de apenas 5 
dimensões fixas, o que pode forçar 
adaptações indesejadas e por parte 
das organizações. 
Divisão em capitais propicia abordagem 
sistêmica, o que resulta em avaliação 
relevante e fidedigna. 
Foco em sustentabilidade por 
resultar em avaliações que 
confrontam possíveis objetivos de 
produção e rentabilidade, 
acrescendo à gestão das 
organizações o desafio de conciliá-
los. 
Comprometimento do modelo com os 
pilares do Accountability, o que resulta em 
benefícios advindos do foco em 
transparência e aprimoramento das relações 
com investidores. 
Requer maior habilidade da 
equipe de avaliação: necessidade de 
adaptação das demandas dos 
stakeholders, que devem ajustar o 
limite entre o que pode ser feito em 
prol do bom relacionamento e o que 
se torna prejudicial aos resultados 
globais. 
 
 
43 | P a g e 
 
REVISÃO TEÓRICA: MODELO SKANDIA 
 
 Historicamente no mercado é necessário avaliar o valor de empresas. Esse 
valor, com o advento de modernas tecnologias, globalização e intesificação da 
competição passou a ser cada vez mais subjetivo, uma vez que o valor de empresas 
estava tanto explícito em seus ativos, como implícito no valor de sua marca, nos 
conhecimentos tácitos, no posicionamento de marketing na mente dos consumidores, 
etc. A contabilidade tradicional não levava em consideração os ativos intangíveis e 
não financeiros, causando uma distorção na análise de demonstrativos financeiros 
de empresas, pois os ganhos futuros das mesmas está diretamente relacionado a esse 
tipo de capital. 
 A Skandia, empresa sueca de serviços financeiros, foi a pioneira ao introduzir 
novos conceitos no intuito de quantificar o que é intangível. Isso foi possível após 
estruturar uma metodologia que extremamente simples e lógica para classificar os 
diferentes tipos de ativos das organizações, dando-se um maior foco aos ativos que 
gerarão receitas financeiras no futuro através da inovação e crescimento. 
 O modelo Skandia busca extrapolar as fronteiras da contabilidade 
convencional, expondo a necessidade de uma nova metodologia para auferir o lado 
não financeiro das organizações. Num cenário de competição global, em que a 
informação é amplamente difundida pelos consumidores é necessário que as 
empresas criem diferenciais sustentáveis para se manterem competitivas. A inovação 
que resulta nesses diferenciais sustentáveis não são contabilizadas nos 
demonstrativos financeiros, apesar de serem levados em conta no valuation das 
empresas. Sendo assim, a Skandia desenvolveu um novo método para que pudesse 
quantificar seu capital intelectual e divulgá-lo para o mercado. 
44 | P a g e 
 
 A Skandia criou um novo balanço patrimonial, que permite a inclusão de 
valores antes invisíveis frente aos balanços exclusivamente financeiros. Ao 
considerar o capital intelectual, que é descrito como a soma entre capital humano e 
o capital estrutural criou-se o seguinte esquema: 
Assets Debt & Equity 
Good will 
Technology 
Competence 
Intellectual Capital 
 
 O capital humano é descrito como sendo o responsável por processar inputs 
em outputs que gerem valor para a organização. Porém, o capital humano não pode 
ser comprado e é volátil (rotatividade dos funcionários), portanto, torna-se um 
objetivo das empresas usar o capital humano para transformá-lo em capital 
estrutural. Este por sua vez é um ativo não financeiro que tenha valor de mercado, 
por exemplo um software avançado que dê ganhos em termos de competitividade 
para a empresa frente a seus concorrentes, um banco de dados de seus clientes, etc. 
 A Skandia defende que a forma de tangibilizar esse tipo de capital é com 
números, uma vez que os números são a linguagem dos analistas e empresas. Assim, 
esses números podem auxiliar a quantificar o quanto de receita o capital intelectual 
pode gerar no futuro e adicioná-lo ao valor de mercado da organização. 
 Para estruturar o capital intelectual a Skandia propõe o Value Scheme: uma 
quebra de tudo que possui valor numa organização e compõe seu valor de mercado. 
Esse esquema permite aos gestores da organização compreender de forma mais 
abrangente como cada tipo de capital afeta os demais e, no fim, o valor de mercado 
da empresa. Além disso, foca-se no capital estrutural, uma vez que sua importância 
para a inovação é muito significativa. 
Capital Financeiro 
Capital Não 
Financeiro 
45 | P a g e 
 
 
 
 Para orientar os gestores a terem um foco cada vez maior no capital 
intelectual, o modelo de avaliação de desempenho organizacional proposto pela 
Skandia é o chamado Skandia Navigator. 
 Skandia Navigator: fazendo uma analogia a uma casa, o navigator permite 
uma quebra do desempenho da organização entre passado, presente e futuro. O teto 
da casa é composto pelos demonstrativos financeiros da empresa, ou seja, o 
desempenho passado. Os pilares são foco em processos e clientes, que buscam 
entender a performance presente. A base é a renovação e desenvolvimento, a 
perspectiva do futuro. Em cada um dos focos, deve-se criar 3-4 indicadores para que 
a empresa possa compreender sua situação e qual caminho está tomando, decidindo 
de forma mais consistente o que pode gerar valor no futuro. Cabe citar a semelhança 
com o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, dado que ambos foram criados em 
períodos cronológicos próximos. 
 
46 | P a g e 
 
 
 
 O principal ponto do modelo é trabalhar com as perspectivas futuras da 
empresa, que podem gerar resultados financeiros no futuro, satisfazendo os 
acionistas dessa empresa. Em 1995, a Skandia introduziu seu modelo ao mercado ao 
disponibilizar um suplemento ao seu resultado financeiro apontando os conceitos 
por trás da metodologia e destacando como a companhia está trabalhando para 
prosperar no futuro. 
 Além disso, a Skandia criou um cargo exclusivo para a gestão do capital 
intelectual na companhia, o chamado ICM (Intellectual Capital Management), tendo 
como objetivo visualizar possíveis vantagens de longo prazo e formular as 
estratégias da Skandia. 
 Assim surgiu também o Intellectual Capital Management Model, um modelo 
que busca compreender e alavancar o capital humano e o capital estrutural de uma 
organização, podendo acelerar a curva de aprendizado da empresa, reduzir custos, 
aumentar eficiência dos processos, criação e extração de valor. 
47 | P a g e 
 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SKANDIA 
 
Vantagens Desvantagens 
Foco na geração de valor no futuro, 
através do crescimento e inovação. 
 Concentração exacerbada em uma 
única dimensão (capital intelectual) 
Aufere o valor da empresa de forma mais 
justa, uma vez que considera ativos 
financeiros e não financeiros. 
Subjetividade no estabelecimento 
dos indicadores para o capital 
intelectual e difícil relação com os 
resultados 
Proporciona ganhos além da eficiência 
operacional, uma vez que busca criar valor 
a partir do capital intelectual. 
Dificuldade de comparação com 
outras empresas, uma vez que as 
empresas diferenciam-se muito entre 
si, necessitando de modelos 
diferentes e não facilmente 
comparáveis. 
 
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V) PROPOSTA DO MODELO 
 
 
 O Modelo de Avaliação de Desempenho Organizacional proposto para a 
empresa Mundo Verde contempla a junção de características relevantes de cada um 
dos modelos explorados nos referenciais teóricos. Os atributos teóricos de cada um 
dos modelos foram escolhidosem função do grau de aderência às atividades da 
empresa analisada, ou seja: o quanto cada um dos módulos, capitais, perspectivas, 
critérios (terminologia variável segundo cada modelo) se faz relevante para que se 
conheça, planeje, monitore e avalie o desempenho da empresa. O objetivo 
responsável por congregar diferentes atributos de cinco modelos diferentes foi o de 
prover a gestão da empresa Mundo Verde com um modelo capaz de promover uma 
avaliação completamente adaptada e integrada de seu desempenho organizacional. 
 Antes de explicar em profundidade o modelo elaborado, é válido explicitar 
quais característica positivas foram apropriadas de cada uma das ferramentas 
analisadas, que são o MADE-O, o BSC, o PNQ, o Sigma Sustentabilidade e o 
Skandia. O esquema visual do modelo proposto encontra-se abaixo, seguido das 
explicações sobre as influências de cada um dos demais modelo teóricos 
incorporados. 
 
 
 
 
 
 
49 | P a g e 
 
 
 
 
 
 
 Com relação ao MADE-O, foram apropriadas as seguintes características: 
 
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 1ª Característica herdada do MADE-O: Viés analítico expandido ao ambiente 
externo da organização, considerando na abordagem sistêmica também os aspectos 
de mercado e relativos aos fornecedores. É relevante que a empresa conheça o 
desenvolvimento ao longo do tempo de variáveis pertinentes do setor externo, 
incrementando a quantidade de insumos disponíveis para análise estratégica dos 
resultados obtidos, alimentando o ciclo de aprendizagem e proposição de melhorias 
entre cada avaliação realizada. 
 
 2ª Característica herdada do MADE-O: Interdependência entre as frentes 
analíticas. Apropriando-se a terminologia proposta pelo MADE-O, os módulos de 
avaliação de desempenho possuem notável influência um sobre os outros: 
 
 - O módulo Mercados foi posicionado na diagonal em direção ao ponto de 
interseção entre as perspectivas Clientes e Financeira. O módulo contempla o 
monitoramento e a avaliação do desempenho da empresa sob a perspectiva e 
acontecimentos pertinentes ao cenário de mercado enfrentado pela organização no 
ambiente competitivo. Deseja-se conhecer a eficiência da empresa no 
aproveitamento de oportunidades de mercado nos diferentes contextos de atuação, 
bem como as ações bem sucedidas da concorrência direta e a evolução de variáveis 
significativas nos setores em que a empresa atua. O posicionamento desse módulo 
dentro do modelo se deve ao fato de que as influências são sentidas diretamente no 
comportamento dos clientes, os quais afetam o desempenho financeiro da empresa. 
Por vezes, a influência se dá de modo mais direto, pressionando diretamente as 
margens de lucro obtidas. Monitorar o mercado provê insumos valiosos para a 
avaliação de desempenho e permite que a empresa se posicione com maior 
assertividade no planejamento e execução das atividades que serão consideradas no 
ciclo de avaliação imediatamente adjacente. 
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 - O módulo Fornecedores foi posicionado entre os módulos dos Capitais 
Intelectual e Natural devido ao seu papel como agentes de articulação de recursos 
essenciais para as atividades da empresa. O relacionamento com fornecedores deve 
ser controlado e gerenciado para que resultados cada vez mais positivos sejam 
obtidos. O modelo de negócios da empresa é, em grande parte, pautado na 
possibilidade de diversificação do portfólio de produtos oferecido em cada uma das 
unidades. Por esse motivo, o relacionamento e as necessidades dos fornecedores 
devem ser avaliados de modo consistente. As atividades globais ficam prejudicadas 
caso acordos menos vantajosos junto aos fornecedores sejam firmados, diminuindo 
o valor gerado pela marca. Já a atuação regional pode ser altamente influenciada ou 
até mesmo interrompida caso a distribuição local se dê de modo incompatível com 
as necessidades, o que gera perda de receitas e conduz a empresa no sentido oposto 
ao planejado estrategicamente. Em função dos fatores mencionados, justifica-se a 
necessidade de monitoramento dessa perspectiva na avaliação do desempenho 
organizacional. Um exemplo de resultado promissor do bom relacionamento com 
fornecedores é a obtenção de produtos oferecidos exclusivamente nas lojas Mundo 
Verde e/ ou com condições diferenciadas em termos de quantidades de lotes e 
logística para entregas. 
 
 Do Balanced Scrorecard, foram incorporadas as seguintes características: 
 
 1ª Característica herdada do BSC: Distribuição em quatro perspectivas de 
análise dos aspectos de caráter interno da empresa: Financeira, Clientes, Processos 
Internos e Aprendizagem e Crescimento. Essas perspectivas constituem boa parte do 
modelo proposto. O fato mais marcante da apropriação teórica do BSC consiste na 
distribuição de objetivos estratégicos dentro das perspetivas e de modo intrínseco à 
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avaliação de desempenho, em função da elevada integração que o modelo propõe 
entre avaliação e estratégia, um de seus atributos mais significativos. A elaboração 
de alguns objetivos 
 
 Os objetivos estratégicos foram definidos dentro de cada uma das perspectivas 
de modo a traduzir a estratégia da empresa declarada (Visão) em etapas de prazos 
menos extensos e mais objetivas, com o intuito de orientar as ações organizacionais 
tanto no curto quanto no longo prazo. Reforçando a ideia de interdependência entre 
os módulos de avaliação do desempenho, as perspectivas preservadas do framework 
do BSC também possuem influência entre si. Nesse caso, o relacionamento entre as 
perspectivas pode ser observado a partir da ordem vertical com que estão dispostas: 
quanto mais para cima dentro do esquema analítico, maior a relevância analítica. 
Vale esclarecer que a hierarquização posicional é pertinente apenas aos módulos de 
avaliação incorporados do BSC. 
 
 2ª Característica herdada do BSC: Indicações das relações de causa-efeito 
mais diretamente percebidas por meio de setas indicativas. Assim como proposto 
pela ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton, os objetivos listados dentro das 
perspectivas de avaliação foram ligados por setas que indicam relações mais diretas. 
No entando, torna-se impreterível esclarecer que as relações indicadas por setas não 
são as únicas existentes e relevantes. Preservando o arcabouço teórico da 
metodologia, todas as perspectivas possuem influência, com maior ou menor grau 
de intensidade, umas nas outras. À medida em que os objetivos e atividades 
contemplados em uma perspectiva trazem efeitos reais à organização, as 
perspectivas posicionadas acima dessa passam a ser por ela sustentada de alguma 
maneira. Desse modo, a influência se dá de modo sistêmico dentro e fora dos 
objetivos e das perspectivas de análise preservadas do modelo do BSC. 
53 | P a g e 
 
 Finalmente, o cerne do modelo de avaliação incorporado a partir do BSC está 
esquematizado a seguir: 
 
 
 
O esquema apresentado consiste no Balanced Scorecard e suas 4 perspectivas, 
tidas como ideais e suficientes para análise dos principais aspectos relevantes do 
ambiente interno da organização. É necessária, no entanto, uma explicação em 
profundidade das características do modelo proposto, de sua estrutura e do seu 
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potencial efetivo de promoção do conhecimento acerca do desempenho 
organizacional. 
 
NOTA: Os números dentro de esferas relativos a cada um dos objetivos estratégicos 
definidos servem apenas para indicação de quais objetivos são contemplados dentro 
de cada perspectiva no momento de visualização do modelo completo. 
 
 A essência do modelo consiste na avaliação de modo sistêmico e completo 
das perspectivas