4b Fronteiras Verticais JW Cap 5

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FEA – USP 
 
 
EAD376 - Economia da Estratégia 
 
As Fronteiras Verticais da Empresa 
 
 
Prof. Dr. James Wright 
 
 
2 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Fronteiras Verticais da Empresa 
 Quais são as etapas da cadeia vertical que 
devem ser desenvolvidas dentro da 
empresa? 
 Quais etapas da cadeia vertical devem ser 
terceirizadas? 
 Escolha entre a “mão visível” do mercado e 
a “mão invisível” da organização (Produzir 
ou Comprar) 
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Produzir versus Comprar 
 A decisão depende dos custos ou 
benefícios de usar o mercado em oposição 
a desenvolver a tarefa internamente 
 Especialistas externos podem desenvolver 
uma tarefa melhor do que a própria 
empresa 
 Soluções intermediárias são possíveis 
(Exemplos: Alianças estratégicas com 
fornecedores, joint ventures) 
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INFRA ESTRUTURA EMPRESARIAL:SISTEMAS DE INFORMAÇÃO , 
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO, PROCESSOS , MARKETING 
RH: RECRUTAMENTO TREINAMENTO CARREIRA REMUNERAÇÃO 
P&D: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS, 
 EQUIPAMENTOS, SISTEMAS DE MANUTENÇÃO , SISTEMAS 
ENTRADA DE 
INSUMOS 
 
GESTÃO DE 
MATERIAIS 
 
ESTOQUES 
 
 
 
 
LOGÍSTICA 
DE ENTRADA 
PLANEJ. E 
CONTROLE DE 
PROCESSOS 
 
 PRODUÇÃO 
 
SERVIÇOS 
 
 
 
 
OPERAÇÃO 
 
ESTOCAGEM 
 
EXPEDIÇÃO 
 
DISTRIBUIÇÃO 
 
 
INFORMAÇÃO 
 
 
 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
 
MÍDIA E 
COMUNICAÇÃO 
 
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO DE 
MARKETING 
 
PESQUISA DE 
MERCADO 
 
ATENDIMENTO DE 
VENDAS 
 
 VENDAS 
SUPORTE A 
INTEGRAÇÃO 
 
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
 
SAC 
 
SERVIÇO 
PÓS 
VENDA 
SUPRIMENTOS: NEGOCIAÇÃO , INFORMAÇÃO, QUALIDADE, JURIDICO 
A Cadeia de Valor da Firma 
A
P
O
IO
 
ATIVIDADES FIM ( PRIMÀRIAS) 
$ 
A integração de recursos por 
meio de elos horizontais 
e verticais entre 
atividades cria a 
capacidade de 
 gerar valor 
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A Cadeia de Valor no Setor 
Firma 
Fornecedores 
Clientes 
Elos de Valor 
integrando 
empresas 
Este conceito é cada vez 
mais presente com os 
sistemas ERP integrando 
empresas 
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Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar 
 As empresas devem produzir em vez de comprar 
bens que sejam fonte de vantagem competitiva 
 Terceirizar uma atividade elimina o seu custo 
 A integração a montante captura o lucro dos 
fornecedores 
 A integração a montante assegura contra o risco 
dos altos preços 
 Faz sentido “amarrar” o canal de distribuição 
negando acesso aos rivais 
7 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Terceirização e Custo 
 Não importa se o custo de desempenhar uma atividade 
seja incorrido pela empresa (Produzir) ou pelo 
fornecedor (Comprar) 
 A margem de lucro do fornecedor deve “pagar” pelo 
investimento de capital e pelo risco suportado, e pode 
não representar lucros econômicos. 
 Porque o fornecedor está obtendo lucro economico? 
 A competição pelo mercado pode eventualmente acabar 
com o lucro econômico 
 
 
 
8 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Integração Vertical e Risco de Preço do 
Insumo 
 Em vez de integração vertical, contratos 
futuros podem ser usados para evitar riscos de 
preço dos insumos 
 Outra possibilidade é que o capital preso na 
integração vertical poderia ser usado na 
contratação de um auto-seguro 
 Integração vertical em uma atividade de risco 
pode adicionar mais risco do que reduz o risco 
total 
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Eliminação de Canais de 
Distribuição 
 Duas possibilidades 
 Pode ser fácil abrir novos canais 
 Se não, o preço pago para adquirir o canal irá 
refletir o valor do lucro obtido 
 Em qualquer caso, lucros econômicos não 
ajudam na eliminação de canais de 
distribuição 
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Benefícios do Uso do Mercado 
vs um Departamento interno 
 Empresas de mercado (especialistas externos) podem 
ter patentes ou informação de propriedade que as 
possibilita produzir com baixo custo 
 Empresas de mercado podem ter economias de 
escala que departamentos internos não podem 
 Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do 
mercado, enquanto departamentos internos podem 
ser capazer de camuflar suas ineficiências pelo 
sucesso global da corporação (Agência e custo de 
influência) 
11 Prof. James Wright - Profuturo 
 
Economias de 
Escala 
• A escala eficiente mínima 
pode ser viável para um 
fornecedor independente de 
freios mas não para um 
fabricante de automóveis 
• O fornecedor irá cobrar um 
preço referente a c* (seu 
custo médio) ou c’ (o custo 
médio para a produção 
interna pelo fabricante)? 
• A resposta depende do grau 
de competição enfrentado 
pelo fornecedor 
12 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Custos de Agência e de 
Influência 
 Os incentivos para ser eficiente e inovador são 
mais fracos quando uma tarefa é 
desempenhada internamente 
 Custos de agência são particularmente 
problemáticos se a tarefa é desempenhada 
por “centros de custo” dentro de uma 
organização 
 É difícil reproduzir internamente numa 
empresa os incentivos encarados por 
empresas fornecedora de mercado. 
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Problemas em Usar o Mercado 
 Custos impostos por má coordenação 
 Relutância dos parceiros em compartilhar 
informações valiosas 
 Custo de transações que podem ser 
evitados pelo desenvolvimento interno de 
tarefas 
 Cada problema potencial acrescenta 
dificuldade na elaboração de contratos 
14 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Contratos 
 Contratos protegem cada parte de uma 
transação de comportamentos oportunistas 
de outra(s) 
 A habilidade de um contrato prover esta 
proteção depende 
 da “completude” dos contratos 
 da coleção de leis relativas a contratos 
15 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Contrato Completo 
 Um contrato completo estipula o que cada parte 
deve fazer para qualquer contingência possivel 
 Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de 
outra 
 Para criar um contrato completo as partes devem 
ser capazes de: 
 contemplar todas as contingências possíveis 
 mapear uma série de ações para cada 
contingência possível 
 definir e avaliar desempenhos 
 legalizar o contrato 
16 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Contrato Completo 
(Continuação) 
 Para legalizar um contrato, uma parte de 
fora (juiz, árbitro) deve ser capaz de: 
 observar a contingência 
 observar as ações das partes 
 impor as penalidades para uma parte que não 
tenha obtido desempenho satisfatório 
 Contratos reais são normalmente contratos 
incompletos 
17 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Fatores que Impedem a 
Contratação Completa 
 Racionalidade limitada 
 Dificuldades em 
especificar/mensurar o 
desempenho 
 Informação assimétrica 
18 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Coordenação dos Fluxos de Produção 
 Para uma coordenação de sucesso, uma parte 
deve tomar decisões que dependem de 
decisões tomadas por outras 
 Um bom ajuste de produto deve ser realizado 
em várias dimensões 
 Tempo 
Tamanho 
 Cor 
 Sequência 
 P & D 
19 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Problemas de Coordenação 
 Sem uma boa coordenação surgem 
gargalos na cadeia vertical 
 A coordenação é especialmente importante 
quando “atributos de design” estão 
presentes 
 Para assegurar a coordenação, empresas 
se apóiam em contratos que especificam 
datas, tolerâncias de design e outros alvos 
de desempenho 
20 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Vazamento de Informações 
Privativas 
 Empresas podem não querer comprometer 
a fonte de suas vantagens competitivas, 
por isso algumas atividades não podem ser 
terceirizadas 
 Às vezes, contratos podem servir de 
proteção contra vazamento de informações 
críticas 
(Ex.: Cláusula de não concorrência para 
empregados: “quarentena”) 
21 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Apple: Um 
Exemplo 
de 
integração 
22 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Apple: Um resultado positivo; 
domínio da cadeia de valor 
23 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Custos das Transações 
 Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a 
eficiência, por que tantas atividades 
acontecem fora do sistema de preços? 
(Coase) 
 Os custos de usar o mercado que são 
eliminados pela direção centralizada são os 
custos das transações 
24 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Custos das Transações 
 Terceirização envolve custos de 
negociação, elaboração e execução de 
contratos 
 Os custos incluem as consequências do 
comportamento oportunista das partes e os 
custos de tentar evitá-lo 
 Os custos das transações explicam por que 
atividades econômicas ocorrem fora do 
sistema de preço 
25 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Ativos Específicos em 
Relacionamento 
 Os ativos específicos em relacionamento 
são essencias para uma operação em 
particular 
 Esses ativos não podem ser reutilizados 
sem custo para outra operação 
 Uma vez que o ativo esteja no lugar, a 
outra parte do contrato não pode ser 
realocada sem custo por que as partes 
estão presas à relação em algum grau 
26 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Formas de Especificidade do 
Ativo 
 Ativos específicos em relacionamento 
podem exibir diferentes formas de 
especificidade 
 Especificidade de localização (ex . Cimento) 
 Especificidade de ativo físico (moldes de 
garrafas de vidro para a Coca-Cola) 
 Ativos dedicados (ex um sistema avançado de 
armas para o governo ) 
 Especificidade de ativo humano 
27 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Rendas e Quase-rendas 
 O termo “renda” denota o lucro esperado 
de uma transação após todos os custos, 
incluindo o custo de capital, serem 
deduzidos. ( ex-ante da transação) 
 Quase-renda é a diferença entre o lucro 
esperado (ex-ante) e o lucro disponível da 
melhor transação alternativa, se o 
transação planejada nao for mantida (ex-
post) 
28 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Rendas e Quase-rendas 
 A Empresa A investe no fornecimento de um componente 
para a Empresa B, após B aceitar comprar de A por um 
certo preço 
 
 Com esse preço, A teria um lucro econômico de L1 
 
 Se B renegar o acordo e A for forçado a vender esta 
produção no mercado aberto, o lucro econômico será L2 
 
 Quase-renda é o lucro econômico em excesso ao lucro no 
mercado aberto necessário para reter A no 
relacionamento com B (L1- L2) 
 
29 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Exemplo - Renda e Quase-renda 
Ex-Ante R$ por ano 
1- Custo variável de A 
 
3.000.000 
2- Custo de oportunidade ex-ante 
 
2.000.000 
3- Receita mínima para aceitar o negócio 
 
5.000.000 
Ex-Post: 
4- Custo de oportunidade de A ex-post (no mercado) 
 
500.000 
5- Receita mínima necessária para o vendedor A não 
sair do negócio (1+4) 
 
3.500.000 
6- Quase-renda (3-5) (espaço para B se apropriar) 
 
1.500.000 
30 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
O Problema da Apropriação 
(Hold-up ou “Assalto”) 
 Sempre que L1 > L2, (valor previsto maior que 
o valor de mercado) a Empresa B pode se 
beneficiar apropriando-se de A e captando a 
quase-renda para si 
 Um contrato completo não permitirá a quebra 
do valor previsto original 
 Com contratos incompletos e ativos 
específicos em relacionamento, quase-rendas 
podem existir e levar ao problema da 
apropriação 
31 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Efeitos nos Custos de Transações 
 O problema da apropriação aumenta o 
custo das transações 
 Negociações de contratos tornam-se mais 
difíceis 
 Pode ser preciso fazer investimentos para 
melhorar ex post posições de barganha 
 Apropriação potencial pode causar 
desconfiança 
 Pode haver redução de investimentos em 
relação aos ativos específicos 
32 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Apropriação e Negociação de 
Contratos 
 Onde há possibilidade de apropriação, as 
negociações de contratos tornam-se 
custosas conforme cada parte tenta 
proteger-se 
 A tentação de uma das partes explorar seu 
parceiro pode levar a freqüentes 
renegociações 
 Podem haver rupturas no intercâmbio 
33 Prof. James Wright - Profuturo - FEA - FIA 
 
Especificidade de Ativos e 
Custos das Transações 
 Um ativo específico em relacionamento dá 
suporte a uma transação em particular 
 Realocar a outros usuários é custoso 
 Quando quase-rendas estão disponíveis a 
uma parte pode haver incentivo para 
apropriação 
 O potential para a apropriação leva a 
 Subinvestimento em ativos 
 Investimento em salvaguardas 
 Desconfiança 
34 Prof. James Wright - Profuturo 
 
Are there existing 
suppliers that can 
attain economies 
of scale that an 
in-house unit 
Cannot? Do they 
possess execution 
capabilities that an 
in house unit 
would not? 
Would “intermediate” 
arrangements (alliances 
etc.) suffice? 
Are there 
significant 
relationship 
-specific assets? 
are there 
significant 
coordination 
problems 
involved in 
leakage of 
private 
information? 
Is detailed 
contracting 
infeasible 
or too 
costly? 
Is common 
ownership 
needed to 
mitigate 
contracting 
problems? 
Use the 
market 
Vertical 
integration 
Alliances, 
joint ventures 
Or other 
close-knit 
non-ownership 
arrangements 
Vertical 
integration 
No 
No 
No No 
No 
No 
Yes Yes Yes Yes 
Yes 
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