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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA APS – PIPA II EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA EDER DIAS CAVALCANTE - ME SÃO PAULO 2017 Agatha Moraes Feliciano RA N1505B-0 Carlos Raimundo de Jesus Júnior RA N138DB-0 Josiane Magna Rodrigues Silva RA N177HD-0 Prisicila Camara do Carmo RA N16986-9 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA APS – PIPA II EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA EDER DIAS CAVALCANTE - ME Trabalho de Atividade Prática Supervisionada apresentando ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. – ME. Beth Garcia SÃO PAULO 2017 SUMÁRIO 1. Introdução ................................................................................................ 5 2. Perfil da empresa ..................................................................................... 6 2.1. Força de trabalho ..................................................................................... 6 2.2. Produtos e Clientes ................................................................................. 7 2.3. Principais concorrentes ............................................................................ 7 2.4. Principais Insumos ................................................................................... 7 3. Fundamentação teórica ........................................................................... 7 3.1. Teoria da Administração Científica .......................................................... 7 3.2. Teoria Clássica ........................................................................................ 9 3.3. Teoria da Burocracia.............................................................................. 11 3.4. Teoria das Relações Humanas .............................................................. 12 4.1. Declaração de missão ........................................................................... 13 4.2. Valores da empresa ............................................................................... 13 5. As grandes forças de impacto do macro ambiente competitivo sobre nossa organização ....................................................................................... 14 5.1. Quais são as principais forças de impacto presente no microambiente competitivo? ................................................................................................. 14 5.2. Qual é o impacto que essas forças causam no ramo/ na empresa e no Negócio? ...................................................................................................... 14 5.3. Qual o grau de preparo que empresa tem hoje para lidar com essas macrotendências? ........................................................................................ 14 5.4. Macrotendências que cerca a organização ........................................... 14 5.4.1. Competição pelo futuro ...................................................................... 14 5.4.2. A necessidade de inovar e recriar continuamente ............................. 14 5.4.3. Bom empregador com condição de atrair e reter talento humano ..... 15 5.4.4. Multiplicidade de canais físicos eletrônicos ........................................ 15 5.4.5. A descentralização do poder .............................................................. 15 5.4.6. Volatilidade dos mercados de capitais ............................................... 15 5.4.7. A emergência de novas tecnologias .................................................. 15 5.4.8. Volatilidade cambial ........................................................................... 16 5.4.9. A fragmentação dos mercados de massa .......................................... 16 5.4.10. De diversificação para foco competitivo ........................................... 16 5.4.11. Unidade de negócio ......................................................................... 16 5.4.12. Unidade de negócios fertilizados por competências corporativas .... 16 5.4.13. O tempo é um fator competitivo ....................................................... 16 5.4.14. A função tecnológica da eletrônica e da biologia ............................. 16 5.4.15. O aumento das relações intangíveis sobre tangíveis ....................... 17 5.4.16. De hierarquia para relacionamento laterais intensivos. .................... 17 5.4.17. Acesso todos os mercados .............................................................. 17 5.4.18. Simplicidade competitiva .................................................................. 18 5.4.19. O cliente cada vez mais exige mais ................................................. 18 5.4.20. O cliente sempre buscando o maior valor ........................................ 18 6. Radar ambiental da organização ........................................................... 18 6.1. Ambiente cliente/consumidor ................................................................. 18 6.2. Ambiente competitivo............................................................................. 18 6.3. Ambiente econômico ............................................................................. 18 6.4. Ambiente tecnológico............................................................................. 18 6.5. Ambiente político ................................................................................... 19 6.6. Ambiente jurídico ................................................................................... 19 6.7. Ambiente Geofísico ............................................................................... 19 6.8. Em que medida a organização está preparada para essas macrotendências. ......................................................................................... 19 7. Quais são os valores fundamentais da organização ............................. 20 7.1. Como poderíamos descrever a cultura da organização ........................ 20 8. Tipologia cultural predominante na organização ................................... 20 8.1. Cultura da qualidade .............................................................................. 20 8.1.1. Solução efetiva de problemas ............................................................ 20 8.2. Cultura criativa ....................................................................................... 21 8.2.1. Inovação ............................................................................................. 21 8.3. Cultura da produtividade ........................................................................ 21 8.3.1. Eficiência ............................................................................................ 21 8.4. Cultura cooperativa ................................................................................ 21 8.4.1. Cooperação ........................................................................................ 21 9. Orientação da organização .................................................................... 21 9.1. Os valores explícitos .............................................................................. 21 9.2. Os valores implícitos .............................................................................. 21 9.3. O que é bom na organização ................................................................. 21 9.4. O que é mau na organização ................................................................. 21 10. A cultura pose ser assim descrita .......................................................... 22 10.1. O que achamos que seja positivo mudar ............................................ 22 10.2. O que não deve mudar........................................................................ 22 Considerações finais .................................................................................... 23 Referencias .................................................................................................. 24 Anexos ......................................................................................................... 25 Figura1 - Principal produto da organização ................................................. 25 Figura 2 – Principal produto da organização ................................................ 25 5 1. Introdução. Praticar o que aprendemos é essencial para que o conhecimento adquirido não caía em esquecimento, assim, o desenvolvimento da APS – Atividade Prática Supervisionada – visa nos proporcionar uma compreensão melhor e maior das práticas de gestão na empresa EDER DIAS CALVACANTE – ME. O presente trabalho tem como objetivo apresentar de maneira detalhada como as teorias da administração interferem na gestão das empresas e de que modo são aplicadas. A prática será baseada na observação da empresa, a teoria será baseada nos conceitos de EPA – Evolução do Pensamento Administrativo. O trabalho está estruturado entre fundamentos teóricos, Revisão conceitual que contem a identificação de Prática e Analisada. 6 2. Perfil da empresa a) Denominação Eder dias cavalcante – me, portadora do CNPJ 08.254.813/0001-10, localizada no endereço: Rua Itapiracaba, 107, Bairro: Brás – São Paulo/ SP b) Constituição Empresa individual (industrial e/ou comercial) - com uma única pessoa; c) Atividade Comercio varejista de artigos de armarinhos. d) Porte Microempresa – Comércio/Serviço: até 9; Indústria: até 19 2.1. Força de trabalho a) Informar a composição da força de trabalho A organização é composta por proprietário, Gerente, auxiliar administrativo, vendedora, motorista, office boy e auxiliar de serviços gerais. b) Incluído a quantidade de pessoas A organização possui 8 colaboradores no total. c) Percentual de nível de escolaridade de chefia ou gerenciais Proprietária e Presidente da organização e nível superior graduada em Pedagogia, Diretor da empresa possui o nível superior graduado em Administração de empresa. d) Regime jurídico de vínculo. Contrato de trabalho dentro das leis trabalhista (CLT) 7 2.2. Produtos e Clientes a) Produto principal Bojos para roupas femininas, em vários modelos b) Clientes- alvo Costureiras e confecções de roupas. 2.3. Principais concorrentes Total Bojos Bojos Exprex Demio Palácio dos Bojos Nalu Bojos New Bojos 2.4. Principais Insumos a) Matéria-prima Espuma e tecidos b) Principal produto Bojos 3. Fundamentação teórica 3.1. Teoria da Administração Científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915), é o principal representante do movimento de administração científica, onde em sua obra principal, Princípios de administração científica, de 1911, e conjunto de preceitos em busca da gestão eficiente do trabalho, fala basicamente do treinamento rápido e adequado que os 'homens comuns' deve receber para poder executar a tarefa do jeito certo com um tempo determinado para isto. Para Taylor, há uma única maneira certa para desempenhar cada tarefa, viando maximizando sua eficiência e assegurando o máximo rendimento de produtividade. E, para descobrir essa maneira, é necessário analisar em detalhes o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos necessários à sua execução, a fim de simplificá-los e reduzi-los ao mínimo. 8 Para ele, é necessário reconhecer a importância de um processo de seleção científica do trabalhador, que adapte suas capacidades e aptidões às características de cada função a ser desempenhada. Os trabalhadores só e motivados pelos incentivos materiais, Taylor elaborou um sistema de remuneração por peça em qual os operários ganhavam em função do que produzia. Elementos essenciais da administração científica: Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma ciência, com normas rígidas para o movimento de cada homem, e o aperfeiçoamento e a padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho; Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador (com a exclusão de todos que se recusam a adotar os novos métodos ou são incapazes de segui-los); Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os diariamente e articulando todo o trabalho com os princípios da ciência desenvolvida; Manter a divisão equitativa de trabalho e de responsabilidade entre direção e operário. As recomendações dadas por Taylor visavam conciliar o interesse entre patrões e empregados, de modo a garantir que ambos prosperem. Ele considerava que seu resultado da aplicação de seus métodos não aumentaria apenas eficiências dentro da fabricas, mas também eficiência da nação, caracterizada, até então por grandes desperdícios e mau emprego dos recursos. Taylor dizia ainda que sua nova forma de administração era uma ciência regida por norma e leis e princípios bem definidos e poderia ser aplicada a todos os tipos de atividades humanas. Sobral e Peci (2013 p. 56) A teoria acima busca um modo de trabalho que possa ser mais eficiente e eficaz poupando cada vez mais tempo e eliminando ações redundantes e/ou desnecessárias. As ações seguem padrões e os trabalhadores devem estar aptos para desempenhar sua função, estes, por sua vez, são analisados por suas habilidades. 9 3.2. Teoria Clássica Henri Fayol (1841-1925), principal representante dessa corrente Formado Engenheiro de minas assumiu em 1888 a direção de uma empresa de aço, que se encontrava sérias dificuldades, em pouco mais de dez anos tornou-a lucrativa e uma das maiores empresas públicas francesas. O seu livro Administração industrial geral resume suas principais ideias acerca da administração. Fayol também acreditava em princípios de administração que poderia ser identificada e analisados. Acreditava também que sucesso de uma boa administração residia não em habilidades pessoais inatas do gestor, mas sim na utilização de métodos científicos aplicados a administração. Com base em suas experiências o autor divide as operações empresariais em seis grupos inter-relacionados: Operações técnicas: produção, fabricação e transformação de produtos; Operações comerciais: compras, vendas, permutas de matéria-prima e produtos; Operações financeiras: procura e gerência de capitais; Operações de segurança: segurança e proteção da propriedade e das pessoas; Operações de contabilidade: inventários, registros, balanços, custos, estatísticas etc.; Operações de administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Elas constituem outras funções designada habitualmente sob nome de administração, cujas atribuições esfera de ação eram, na ótica de Fayol, muito mal definidas. Segundo Fayol, as funções de administração são definidas da seguinte forma: Prever é indagar o futuro e traçar o programa de ação; Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa; Comandar é dirigir o pessoal; Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços; 10 Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. As cincos funções identificada por Fayol, foram posteriormente agrupadas em quadro funções de administração Sobral e Peci (2013 p. 59) Planejamento, definir os objetivos e desenvolver estratégias e ações para alcançar. Organizar, definir que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer Dirigir, liderar e motivar os membros da organização Controlar, monitorar desempenho para garantir que os objetivos sejam alcançados. Sobral e Peci (2013 p. 9) Fayol, elaborou princípios de administração, sendo eles: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse geral; remuneração do pessoal; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade de pessoal; iniciativa; espírito de equipe. Sobral e Peci (2013 p. 60) Outros autores que contribui para escola de gestão administrativa Luther H. Gulick, Lyndall F. Urwick e James D. Mooney. Luther H. Gulick, sintetiza as tarefas do administrador: planejar, organizar, staff,(administração de pessoal), dirigir coordenar, reportar e orçar. Lyndall F. Urwick, estabeleceu uma ponte entre os conceitos que orientavam a administração cientifica e os princípios de Fayol, além de ser o primeiro a introduzir o conceito de amplitude de controle na administração. James D. Money, concebia estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamentos entre órgãos e pessoas, resultando em uma dupla abordagem: No sentido vertical, relacionada com os vários níveis hierárquicos de autoridade; No sentido horizontal, relacionada com a departamentalização, que cuidam das diversas funções e áreas dentro da organização. Sobral e Peci (2013 p.61) 11 Fayol acreditava que para uma boa administração todas as partes deviam estar estruturadas e bem organizadas para que o todo pudesse funcionar corretamente. Além disso, estabeleceu 14 princípios e 5 funções da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 3.3. Teoria da Burocracia Max Weber, considerava que um dos traços distintivos das sociedades modernas e seu caráter burocrático. O desenvolvimento dessa forma de organização estava presente em todos os setores: Igreja, Estado, partidos políticos e empresa etc. Os fatores que consolida a estrutura burocrática e possível destacar: A racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com base em ordenamentos jurídicos em vez dos costumes e tradições não escritos; A centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade de comunicação e transporte, antigamente isolados; O surgimento e a consolidação das indústrias nas cidades; A consolidação da sociedade em massa como resultado da expansão do capitalismo. Weber identificou os princípios básico da burocracia que são resumidos Divisão de trabalho, Impessoalidade, Hierarquia, Profissionalismo, Padronização e formalização, Autoridade, Separação de domínios públicos e privados. Weber considerava que em uma perspectiva puramente técnica, a burocracia e capaz de atingir o mais alto grau de eficiência e e nesse sentido, o mais racional e conhecido meio de exercer dominação e controle sobre os trabalhadores. Sobral e Peci (2013 p. 62) A teoria acima era considerada por seu precursor, Max Weber, como um modelo ideal. Esta seguiria uma rede de relacionamento formal, regras que padronizavam o comportamento e, justamente por isso, eliminam julgamentos e há pouca flexibilidade. 12 3.4. Teoria das Relações Humanas Elton Mayo (1880-1949) como um dos pesquisadores. Professor da Universidade de Harvard, estudioso de lógica, filosofia e medicina, foi envolvido na pesquisa de Hawthorne, ele percebeu o impacto que atitude dos pesquisadores tinhas nos resultados e reorientou a pesquisar de forma a testar os efeitos da abordagem mais cooperativas: os supervisores deveriam mostra uma atitude mais aberta e amigável perante os trabalhadores, e os pesquisadores deveriam ser menos diretivos em suas entrevistas. Os resultados vieram imediatos aumentou a moral dos trabalhadores e u a produtividades também. Mayo, conclui que esses resultados mais eficientes foram decorrentes do interesse pessoal dedicado ao trabalhador e da supervisão mais cooperativa. Além de Mayo, a escola de relações humanas teve a colaboração de outros autores, como Fritz Roethilisberger e William Dickson, durante um tempo notaram um grupo de homens em uma sala de equipamento e verificaram que a organização industrial e mais do que uma soma de indivíduos agindo apenas pela relação e seus interesses econômicos e concluíram que as pessoas têm afetos e sentimentos. Mayo e seus colegas chegaram a seguinte conclusões que que serviram como base de movimentos de relações humanas. A integração social do indivíduo é fator determinante de seu nível de produtividade; O comportamento do indivíduo é determinado pelas normas de funcionamento do grupo a que pertence; As organizações são compostas por diferentes grupos formais que não coincidem fielmente com sua estrutura formal; Uma supervisão mais cooperativa e preocupada com os trabalhadores influencia positivamente a eficiência organizacional. Mayo e justamente considerado o fundador do movimento de relações humanas, porque desafio os paradigmas dominante do século XX – o utilitarismo – rejeitando o conceito Homo economicus e apontando a importância de aspectos subjetivos e emocionais do ser humano. Sobral e Peci (2013 p.70) 13 Esta teoria foi a primeira a preocupar-se com o homem social ao invés do econômico e passou a dar mais importância para o relacionamento existente no ambiente de trabalho. Deste modo, analisa e cultiva os resultados obtidos a partir das atitudes dos funcionários e enfatiza uma boa comunicação. 4. Modelo da organização Há anos atrás... Sra. Eva Lacerda Dias, foi convidada para trabalhar na empresa do seu irmão Sr. Adão Lacerda Dias, Sr. Eva ficou muitos anos trabalhando com ele até que um dia decidiu deixar de ser funcionaria do Sr. Adão. Sra. Eva, decidiu abrir uma loja no início não foi fácil, começou a vender Seldos, para atrair a clientela, com pregos mais acessíveis, só que tinha um, porém as pessoas que comprava não podia realizar a troca, onde acabou trazendo muitos problemas para loja. Sra. Eva, decidiu vender outra mercadoria, ela pensou algo que não tivesse no mercado, mas que tenha qualidade boa, então foi o início das vendas dos bolos, são de ótima qualidade, as vendas aumentaram, Sra. Eva precisava de ajuda na parte administrativa, onde seu filho Eder Cavalcante Dias, pediu as contas do seu emprego para ajudar sai mãe. A loja começou sendo regularizada, antes ela não possuía documentação trabalhava sem Inscrição Estadual, sem CNPJ Sr. Eder, regularizou a documentação da loja. 4.1. Declaração de missão Somos uma loja de bojos com responsabilidade ambiental, nossa missão é disponibilizar ao mercado um ótimo produto com melhor relação ao benefício, nosso foco comercial está direcionado na prestação de serviços para confecções, trazendo estratégia customizadas para necessidades de cada cliente, e assim contribuir para evolução técnica e comercial do mercado no cenário nacional. 4.2. Valores da empresa “Ser uma empresa, reconhecida como a melhor opção por clientes colaboradores, comunidade, tanto pela qualidade de nossos produtos, quanto por serviços e relacionamento com os clientes. ” 14 5. As grandes forças de impacto do macro ambiente competitivo sobre nossa organização 5.1. Quais são as principais forças de impacto presente no microambiente competitivo? O que mais impacta a organização é desenvolvimento tecnológico e cenário econômico. 5.2. Qual é o impacto que essas forças causam no ramo/ na empresa e no Negócio? Com desenvolvimento a todo instante da tecnologia, o que a organização possui já fica ultrapassado e como se fala de uma organização com cultura conservadora, fica difícil de acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos. São questões sociais que surgem e precisam de resposta por parte da organização, temos que ter cautela no cenário econômico devido a oscilação econômica. 5.3. Qual o grau de preparo que empresa tem hoje para lidar com essas macrotendências? A organização, utiliza comercio online e suas divulgações em redes sociais. Papel da mulher na organização influencia muito a maioria dos funcionários são mulheres, o produto principal o Bojo, é destinando para confecções e revertidos para roupas e acessórios do sexo feminino. 5.4. Macrotendências que cerca a organização 5.4.1. Competição pelo futuro A Chave é participação nas oportunidades potencialmente, disponíveis que lhe permitam criar esse novo mercado, o ponto central é identificar oportunidade para os quais ela está singularmente posicionada para explorar e para as outras empresas talvez tenha dificuldade de acesso. A meta da empresa é criar formas de vantagens com a melhor qualidade 5.4.2. A necessidade de inovar e recriar continuamente Para organização poder competir, precisa inovar ou se recriar, para sobreviver no mercado. A organização ela precisa criar um ambiente inovador de ruptura, onde traz lançamentos ou outros marcas e modelos de produto e o cliente tem 15 escolhas dentro da organização de benefício ou custo. A organização só tem uma marca de Bojo que oferece apenas o benefício da qualidade, custo são elevados. 5.4.3. Bom empregador com condição de atrair e reter talento humano A organização investi em seus funcionários através de cursos para melhoria no desempenho da loja, motiva os funcionários para estudar, além da gratificação monetária ao final do mês e feito uma reunião em particular com cada um, para sugestões de melhoria na organização, sugestões são dadas, mas nunca e feitas as melhorias sugeridas. 5.4.4. Multiplicidade de canais físicos eletrônicos A loja física e a loja virtual, são dois canais de distribuição diferentes de uma mesma rede atuar com cooperação quando houver pensamento estratégico para não haver desiquilíbrio de concorrência lembrando que ter esses canais de vendas são uteis e estratégicos para ampliar o acesso ao mercado, permitindo estabelecer relacionamento direto com cliente e ao fazer, comunicar valores, benefícios, características, relevantes aos produtos, seus canais virtuais são Whatsapp, Facebook, Instagran. 5.4.5. A descentralização do poder A organização tem o poder de descentralização, há estrutura de divisões de departamentos, mas não é utilizado, a Proprietária e Diretora da empresa faz questão que cada requerimento passe pela sua mão. 5.4.6. Volatilidade dos mercados de capitais Os preços oscilam dependendo da estação do ano, estação de primavera e verão a demanda aumenta e os preços sobem. Estação de frio os preços abaixam para poder ter demanda. 5.4.7. A emergência de novas tecnologias A organização precisa de tecnologia para deixar o caderninho de vendas, de o bloco de papel de pedido e informatizar todo o seu processo e ter facilidade no seu dia-dia e melhor controle. 16 5.4.8. Volatilidade cambial A organização é atingida de uma forma indireta, devido seus fornecedores, depender da importação para fabricação dos bojos, os fornecedores são atingidos pela variação do dólar ou uma outra moeda, isso acarretara na compra dos produtos para organização com maiores preços será repassado aos clientes. 5.4.9. A fragmentação dos mercados de massa Quando a organização começou a vender o produto bojo, ao seu redor não havia ninguém vendendo o produto, hoje são mais de 10 lojas na mesma rua, ao seu redor são centenas de concorrentes e cada vez mais as exigências dos clientes aumenta. 5.4.10. De diversificação para foco competitivo Mantendo qualidade do produto e comprometimento com cliente. 5.4.11. Unidade de negócio Apenas uma unidade localizada no bairro do Brás – São Paulo/SP 5.4.12. Unidade de negócios fertilizados por competências corporativas Existe fertilização na demanda do produto, devido a qualidade, atendimento, prontidão da entrega e comprometimento com cliente, nunca deixar insatisfeito. 5.4.13. O tempo é um fator competitivo E dos fatores mais competitivos, onde você demonstra agilidade e habilidade para satisfazer as necessidades do cliente, a organização não possui um sistema tecnológico operacional para agilizar o atendimento, agilidade e habilidade são através dos conhecimentos adquiridos no dia à dia. 5.4.14. A função tecnológica da eletrônica e da biologia São utilizadas as duas funções, a mais utilizada ainda é biologia a organização dependem ainda muito dos funcionários para anotar pedidos, contagem de 17 mercadorias e atendimento aos clientes, referente a tecnologia a empresa recentemente instalou um sistema voltado para parte administrativa da empresa. 5.4.15. O aumento das relações intangíveis sobre tangíveis A importância do intangível para o sucesso do tangível é a qualidade somente poderia ser definida pelo cliente. Os clientes têm propriedade para falar do assunto, suas contribuições para a melhoria da qualidade traz a garantia de seu desempenho irá atender as expectativas. 5.4.16. De hierarquia para relacionamento laterais intensivos. A organização possui um organograma, mas a organização não utiliza na prática o mesmo, eles têm uma tese que não importa quem esteja desocupado, cliente entrou na loja atenda. Imagem 1 – Organograma Fonte: Autoria do grupo. 5.4.17. Acesso todos os mercados Produto por sua vez, está cada vez mais famosa, pela qualidade e divulgação, procuramos entender o consumidor, já que o bojo é usado para vários estilos e modelos diferente de roupa e lingerie. 18 5.4.18. Simplicidade competitiva Faz parte do processo evolutivo, e conseguimos uma boa convivência com os concorrentes sempre cooperando juntos e assim só tens a ganhar. 5.4.19. O cliente cada vez mais exige mais Os clientes estão cada vez mais exigentes, a organização está sempre trazendo melhorias visando a qualidade e comprometimento, para satisfação dos clientes. 5.4.20. O cliente sempre buscando o maior valor O foco no cliente permite que empresa alcance a excelência no nível de satisfação, isso deve ser continuo, os clientes sempre procuram informação sobre o produto ao entrar na organização, é importante que os funcionários tenham conhecimentos do produto, de modo que possa satisfazer de forma rápida e eficaz as dúvidas dos clientes, conquistando a fidelização. 6. Radar ambiental da organização 6.1. Ambiente cliente/consumidor A organização não tem cortesia com os clientes, existem comprometimentos e respeito. 6.2. Ambiente competitivo A organização investiu recentemente na implantação de sistema tecnológico voltado para parte administrativa, seus produtos são de qualidade, seus atendimentos são voltados para fidelizar os clientes. 6.3. Ambiente econômico A organização depende do poder de compra como dos consumidores, este ambiente consiste nos fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gastos do consumidor. 6.4. Ambiente tecnológico Investiu no sistema tecnológico voltada para parte administrativa, não sendo o suficiente para suprir as necessidades da organização. 19 6.5. Ambiente político A organização é seriamente afetada por leis e grupos de pressão que influência e limitam a organização, no sentido econômico. 6.6. Ambiente jurídico A organização está regrada de leis, uma delas que cercam e leis trabalhista. 6.7. Ambiente Geofísico A empresa se localiza na; Rua Itapiracaba, 107, Bairro: Brás – São Paulo/ SP 6.8. Em que medida a organização está preparada para essas macrotendências. Tabela 1 – Em que medida a organização está preparada para enfrentar as macros ambiente selecionada As principais macro tendências que impactam a organização muito negativo negativo positivo muito positivo (0 a 10) Competição pelo futuro X 5 A necessidade de inovar e recriar continuamente X 4 Bom empregador com condição de atrair e reter talento humano X 6 Multiplicidade de canais físicos eletrônicos X 6 A descentralização do poder X 4 Volatilidade dos mercados de capitais X 9 A emergência de novas tecnologias X 1 Volatilidade cambial X 9 A fragmentação dos mercados de massa X 3 De diversificação para foco competitivo. X 6 Unidade de negocio X 6 Unidade de negócios fertilizados por competências corporativas X 3 O tempo é um fator competitivo X 6 A função tecnológica da eletrônica e da biologia X 5 O aumento das relações intangíveis sobre tangíveis X 8 20 7. Quais são os valores fundamentais da organização Satisfação do Cliente: trazendo o compromisso de entender as necessidades do cliente, atrelado a um atendimento customizado para satisfazer a demanda de cada cliente. Valorização e respeito: Respeito aos nossos clientes, colaboradores, representantes, fornecedores, concorrentes e ao mercado como um todo. 7.1. Como poderíamos descrever a cultura da organização A cultura da organização é conservadora, se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo e que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. 8. Tipologia cultural predominante na organização 8.1. Cultura da qualidade 8.1.1. Solução efetiva de problemas Organização procura sempre a atender as necessidades dos clientes, acontece muito na organização a requisição de uma quantia maior do produto, é sempre solucionado o problema da demanda para satisfazer as necessidades dos clientes e sempre atendendo seus pedidos de produto. De hierarquia para relacionamento laterais intensivos. X 5 Acesso todos os mercados X 8 Simplicidade competitiva X 8 O cliente cada vez mais exige mais X 6 O cliente sempre buscando o maior valor X 6 Fonte: Autora do grupo 21 8.2. Cultura criativa 8.2.1. Inovação Organização necessita da inovação de produtos com menor custo e benefício e buscar outros fornecedores para atrair novos clientes, e até ter opções de produtos. 8.3. Cultura da produtividade 8.3.1. Eficiência Os funcionários da organização trabalham com estruturas e suporte que há na organização trazendo sempre resultados positivos e qualidade de atendimento. 8.4. Cultura cooperativa 8.4.1. Cooperação A equipe ao todo cooperam sempre, os funcionários são os grandes responsáveis pelos resultados positivos na organização, eles satisfazem os clientes com seu atendimento sempre eficaz. 9. Orientação da organização 9.1. Os valores explícitos Pontualidade da entrada de funcionários. 9.2. Os valores implícitos Os valores mais implícitos são a questão de valores monetários de produtos, porque não está exatamente claro os valores. 9.3. O que é bom na organização Trabalho em equipe. 9.4. O que é mau na organização Falta de comunicação dos diretores com supervisores. 22 10. A cultura pose ser assim descrita Cultura é conservadora devido à resistência de mudanças, o tempo mudou e continuará a mudar-se a empresa não tomará uma posição, as tendências de tecnologias estão sempre evoluindo e a organização continua anotando os pedidos dos clientes a mão. 10.1. O que achamos que seja positivo mudar Entrar em um acordo de quem deve obedecer, ou seguir como e uma empresa familiar onde Dona e senhora Eva, seu filho Eder e Gerente, eles acabam entrando em conflito os funcionários acabam não sabendo quem seguir, essa parte para os funcionários iria melhorar a qualidade no ambiente. 10.2. O que não deve mudar A organização não precisaria mudar, mas melhorar a questões de entrada e saída de mercadoria, informatizando para facilidade e ter o controle melhor. 23 Considerações finais Diante do que você observou nos itens anteriores, quais seriam os fatores que determinam o sucesso da organização analisada, por que? Quais seriam os pontos de atenção? Diante da Atividade da Prática Supervisionada, podemos analisar que organização, possui uma grande fidelização dos seus clientes, devidos a qualidade e comprometimentos com seus clientes e equipe operacional e bem eficiente trazendo resultado com que tem de estrutura na organização, equipe tem agilidade e habilidade com os clientes. Em meios a tantas concorrências a organização não se preocupa tanto devido seu atendimento e qualidade de seu produto. A organização resiste a mudanças devido sua cultura ser conservadora, a mesma tem ciência que tecnologia está cada vez mais avançada. A organização sabe da necessidade de um sistema voltado para parte operacional, para não haver as divergências de valores monetários e ter o controle melhor do produto. 24 Referencias SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education, 2013. http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034- 75901966000200003 https://charlesbenigno.wordpress.com/2010/09/30/fragmentao-das-mdias/ http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-que-as-atitudes-de- cooperacao-dos-funcionarios-tem-a-ver-com-a-proposta-de-valor-de-uma- empresa/73576/ 25 Anexos Figura1 - Principal produto da organização Fonte: Eder dias cavalcante- me – 2017 Figura 2 – Principal produto da organização Fonte: Eder dias cavalcante- me – 2017
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