PPT Desempenho e potencial [Modo de Compatibilidade] (1)

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14/11/2017
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Avaliação do desempenho e potencial humano
Prof. Dr. Luciano Venelli Costa
Objetivos
• Compreender o papel da avaliação de 
desempenho em um processo integrado de 
gestão de pessoas;
• Conhecer os diversos métodos e técnicas de 
avaliação de desempenho;
• Refletir sobre as limitações da avaliação de 
desempenho.
Gestão de desempenho
Sistema de informações estruturado de
forma abrangente e contínua, sob uma
perspectiva sistêmica, interessado na
produção do conhecimento sobre a relação
do homem com o trabalho.
(SOUZA et al., 2009, p. 15-16)
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Desempenho humano
É a ação explícita resultante da influência e
da dinâmica das variáveis de naturezas
distintas, como cultura, clima
organizacional, condições de trabalho,
possibilidades individuais, competências,
atitudes, modelo de gerenciamento do
processo produtivo, motivação, entre outros
(SOUZA et al., 2009, p. 24).
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Potencial
• “algo, condição ou situação passível de ser 
desenvolvida” (RESENDE, 2003 apud SOUZA et 
al., 2009, p. 20).
• “útil para a gestão de carreira” 
(BERGAMINI; BERALDO, 1988 apud SOUZA et 
al., 2009, p. 21)
• “não garante o desempenho futuro. É apenas 
uma estimativa a ser confirmada pelo processo 
de avaliação de desempenho” (Ibid., p. 22)
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GESTÃO DE 
DESEMPENHO
ESPAÇO 
OCUPACIONAL 
OU CARGO
RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO 
(Potencial)
Carreira e 
remune-
ração
MERCADO 
DE 
TRABALHO
AVALIAÇÃO 
DE 
DESEMPE-
NHO
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
DEMISSÃO
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Potencial, competência e 
desempenho
• Potencial: nível de facilidade/dificuldade
para desenvolver competências;
• Competência: capacidade de entregar
resultados em certo nível de
complexidade dentro de um determinado
contexto;
• Desempenho: entrega comprovada.
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GAP de competências
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 11)
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Objetivos da gestão de 
desempenho
Gerir o desempenho significa avaliar a extensão
da discrepância, identificar os fatos geradores
desta situação e, em seguida, intervir, tomando
decisões para eliminar as variáveis constituídas
em fontes de problemas, como a delegação
incompatível com o perfil de competência, a
desmotivação, a ausência de integração, a
desestruturação do processo de trabalho, a
ausência de nitidez quanto aos propósitos.
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Estratégia e desempenho
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BRANDÃO; GUIMARÃES (2001, p. 14)
Indicadores de desempenho
Os indicadores definem as metas a serem
atingidas.
Os indicadores devem estar de acordo com as
metas organizacionais.
As pessoas acabam PRIORIZANDO os
indicadores pelos quais serão avaliados.
Ex.: ter 75% de presença e média superior a 7,0.
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Limitações do processo de 
avaliação
• “Os indicadores não refletem toda a 
minha contribuição”
• “Meu chefe só avalia bem os seus 
amiguinhos”
• “Os critérios não são justos”
• ...
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REFLITA:
Como seria o seu
desempenho escolar se
não houvesse uma nota
de corte (7,0)?
Avaliação de Desempenho
• Focos da avaliação de desempenho;
• Ciclo do processo de desempenho;
• Ferramentas e práticas mais usuais;
• Métodos de avaliação.
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Focos da avaliação de 
desempenho
• AFERIÇÃO DE POTENCIAL – identificação da
capacidade de alguém assumir posições que
exijam o entendimento de assuntos mais
complexos
• DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL –
identificação do grau de complexidade do
trabalho atribuído ao profissional e as
capacidades (CHA) necessárias para sua
realização.
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Focos da avaliação de 
desempenho
• ANÁLISE COMPORTAMENTAL –
identificação dos comportamentos
observáveis no ambiente de trabalho.
• REALIZAÇÃO DE METAS E RESULTADOS –
apreciação dos resultados obtidos pelo
avaliado em relação a metas previamente
negociadas com a organização.
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METAS E RESULTADOS
Objetivos (indicadores) - SMART
• Specific (Específicos) – claros e de fácil
entendimento;
• Measurable (mensuráveis) – permitem
quantificação;
• Attainable (alcançáveis) – compatíveis com a
realidade;
• Realistic (realistas) – desafiadores, mas viáveis;
• Time bound (temporais) – Devem ser estabelecidos
para um determinado período de tempo, com prazo
para o cumprimento.
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AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
(desenvolvimento, comportamento e potencial) 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS
NE-
GÓ-
CIO
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
GERAIS (TODOS)
ESPECÍFICAS
GERENCIAIS
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Requisitos (CHA) e responsabilidades 
(entregas) por nível de complexidade
1
2
3
Requisitos de acesso 
(CHA)
Responsabilidades
- Pós-graduação completa
- Experiência de trabalho em pelo 
menos 3 equipes de projetos 
- Liderança de equipes
- Gestão de interfaces
- Resp. total sobre 
produtos/serviços
- 3º grau completo
- 3 anos de experiência no 
mercado de trabalho
- Autogerenciamento do 
trabalho individual
- Definição de processos de 
trabalho
- 2º grau completo
- Sem experiência
- Responsabilidade por tarefas 
individuais supervisionadas
15 competências de suporte ou 
comportamentais (Gramigna, 2008)
1. Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento
2. Capacidade de adaptação e flexibilidade
3. Capacidade empreendedora
4. Capacidade negocial
5. Comunicação e interação
6. Criatividade e inovação
7. Cultura de qualidade
8. Liderança
15 competências 
comportamentais
9. Motivação e energia para o trabalho
10. Orientação para resultados
11. Planejamento e organização
12. Relacionamento interpessoal
13. Tomada de decisão
14. Trabalho em equipe
15. Visão sistêmica
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GESTÃO DE 
DESEMPENHO
ESPAÇO 
OCUPACIONAL 
OU CARGO
RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO 
(Potencial)
Carreira e 
remune-
ração
MERCADO 
DE 
TRABALHO
AVALIAÇÃO 
DE 
DESEMPE-
NHO
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
DEMISSÃO
Avaliação de desempenho
S
A
D
NA
NA D A S
R
e
qu
is
ito
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de
 
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e
x
pe
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n
ci
a)
Atribuições e responsabilidades
NA: Não 
atende
D: Em de-
senvol-
vimento
A: Atende
S: Supera
Rever
Promover
De
se
n
v.
 
de
 
co
m
pe
tê
n
ci
as Desenvolvimento 
para o próximo 
nível de 
complexidade
Desenvolv. de 
capacidades (CHA)
Avaliação x desenvolvimento
• Atribuições e 
responsabilidades
• Requisitos de acesso
SISTEMA
NA – Não atende A – Atende S - Supera
0 10 20
NA
A
S
ESCALA DE AVALIAÇÃO
PLANO DE AÇÃO
• Foco nas competências
• Ações de desenvolvimento
• Compromissos de desenvolvimento
• Foco nos requisitos
• Compromissos de educação e capacitação
Ações não formais
• Grupos de 
trabalho
• Trabalhos 
comunitários
• Coaching
• Estágios
• Visitas
• Rotação
• Autoinstrução
PORTFÓLIO DE AÇÕES 
DE DESENVOLVIMENTO
Ações formais
• Educação 
continuada
• Treinamento
• Educação básica
(Dutra, 2002, p. 154)
Maior 
complexidade
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AVALIAÇÃO X REMUNERAÇÃO
Definição de faixas salariais por nível de complexidade
1
2
3
Faixas salariais
900 1000 1100
1161 1277
1045
NA A SD
NA D A S
NA
Sobreposição 
de 5%
D
1213
Níveis de 
complexidade
Exemplo com sobreposição
Avaliação e níveis de complexidade
S
A
D
NA
NA D A S
S
A
D
NA
NA D A S
1
2
3 A
NA
S
D A
NA D
S 1
NA 2
COMO REMUNERAR O 
DESEMPENHO
NÍVEL DE 
DESENVOL-
VIMENTO
ESFORÇO COMPORTAMENTO
Nível de 
complexidade 
da entrega
Remuneração 
fixa
Quantidade de 
empenho para 
a entrega
Remuneração 
variável
Pode ou não afetar seu 
desenvolvimentoe 
esforço.
Com certeza, afeta o 
desenvolvimento e o 
esforço de outros 
Avaliação 360º reduz 
subjetividadeNão atrelado à 
remuneração
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REFLITA:
Você tem buscado
atingir níveis de
complexidade
superiores no seu
trabalho?
Avaliação de Desempenho
• Focos da avaliação de desempenho
• Ciclo do processo de desempenho
• Ferramentas e práticas mais usuais
• Métodos de avaliação
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Ciclo do processo de avaliação 
de desempenho
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Planeja-
mento
• Definição de metas (da org., da unidade, do depto. e do indivíduo)
• Definição de competências gerais e específicas
Acompa-
nhamento
• Correção de desvios de metas
• Registros qualitativos e quantitativos do desempenho
Formali-
zação
• Cálculo das médias ponderadas dos indicadores
Utilização 
prática
• Feedback
• Decisões pós avaliação (treinamento, promoção etc.)
F
r
e
q
u
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n
c
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a
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Quem deve avaliar?
• Autoavaliação
• Gestor
• Gestor e avaliado
• Pares
• Equipe de trabalho
• Subordinado (para cima)
• Cliente (interno e externo)
• Comissão de avaliação de desempenho
• Avaliação 360º
31
Métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho
• Checklist
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Fatores Muito bom Bom Regular Fraco
Assiduidade
Produtividade
Relacionamento
com o gestor
Qualidade do 
trabalho
Iniciativa
Métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho
• Escala gráfica
33
Competências
genéricas
1 2 3 NA
Ética
Autodesenvolvimento
...
Competências 
comportamentais
1 2 3 NA
Comunicação
Capacidade de 
resolução de 
problemas
...
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Métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho
• Incidentes críticos
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Data Incidentes críticos negativos
Data Incidentes críticos positivos
Métodos tradicionais de avaliação 
de desempenho
• Avaliação forçada
• Ranking de empregados
• 10% piores
• 70% médios
• 20% melhores
• Ajuda a reduzir a subjetividade
(gestores que avaliam todos com notas
baixas ou altas).
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Métodos tradicionais de avaliação 
de desempenho
• Pesquisa de campo
1. Reunião do gestor da área com profissionais ou consultores
de RH
2. A avaliação de cada um é feita em discussão do gestor da
área com o RH
3. O planejamento do que fazer (plano de ação) é definido com
o RH
4. Gestor entrevista avaliado e mostra plano de ação.
5. Gestor e RH avaliam o processo
6. Gestor acompanha o desempenho e o plano de ação.
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Avaliação 360º
Fonte: 
http://www.sobreadministracao.com/avaliacao
-360-graus-o-que-e-e-como-funciona/
Feedback
• Feedback é... INFORMAÇÃO
• Tem que ser precisa, isenta de qualquer 
adjetivo ou emoção.
• Caso contrário, passa a ser crítica, 
sugestão, opinião etc.
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Quando?
• Feedback do dia a dia: pontual (“bata o ferro 
enquanto está quente”). É essencial existir a 
cultura do “receber feedback”.
• Feedback como devolutiva de avaliação: tem 
uma estrutura forma; deve ser feita pelo 
gestor (para alta direção, pode ser por um 
coach externo); 
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Preparo para devolutiva de 
avaliação
• O gestor deve compreender muito bem o 
instrumento e os objetos apurados pela 
avaliação e interpretá-los de forma 
correta e imparcial; e
• Dar efetivamente o feedback de forma 
adequada.
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Dar e receber feedback
Ao dar feedback que visa à mudança de 
comportamento, a responsabilidade pelo 
ato a ser corrigido é de total 
responsabilidade de quem o gerou e não 
pode ser amenizado por quem dá o 
feedback (LEME, 2007, p. 47)
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Welch para Immelt
Eu amo você, sou 
seu maior fã! Mas 
você é responsável 
pelo pior ano da 
empresa.
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Fonte: https://www.movimentojourney.com/single-
post/2017/02/13/Ensinamentos-de-lideran%C3%A7a-
com-Jack-Welch-o-gestor-do-S%C3%A9culo-XX
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Feedback é sobre o 
comportamento
• Ao dar um feedback POSITIVO sobre um 
resultado, estamos estimulando o 
resultado, e não o comportamento que 
levou àquele resultado.
• O mesmo vale para feedback negativo.
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Feedback corretivo
Após um feedback corretivo, focado no 
comportamento, busque incansavelmente 
no colaborador que o recebeu um sinal de 
mudança do seu comportamento. Se não 
encontrar, faça o papel de orientador. 
Encontrando, aplique, na primeira 
oportunidade, um feedback positivo focado 
no comportamento.
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Feedback negativo
• Feedback corretivo aplicado de maneira 
errada.
• A informação acompanhada de uma 
emoção negativa, como raiva, ironia etc.
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Feedback insignificante
Ôô, legal isso, hein!
Valeu!
Se você não enfatiza o comportamento a ser 
repetido, o feedback é insignificante.
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Recomendações ao dar 
feedback
• Prepare-se (Dar somente a informação
sem emoção)
• Focar o comportamento
• Seja claro, objetivo e específico (sem
rodeios que possam levar a interpretações
errôneas)
• Hora e local adequado
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Recomendações ao dar 
feedback
• Evite interrupções
• Manter equilíbrio e ser seguro (não é
discussão, é informação)
• Não dar palpites ou opiniões pessoais
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Silêncio
Muitas vezes não aceitamos o silêncio. Mas 
ele é importante para que o pensamento 
tenha prosseguimento. Não deixe que o 
silêncio dos outros lhe motive a aconselhar. 
Respeite este tempo. 
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Como receber feedback
• Ouça atentamente, não faça interrupções
• Lembre-se que comportamento é 
percepção das outras pessoas
• Se não concordar, não discuta, reflita.
• Dê abertura
• Se não estiver claro, pergunte.
• Conclua fazendo um resumo.
• Ouça, agradeça e reflita.
50
• BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. DE A. Gestão de 
competências e gestão de desempenho : tecnologias distintas 
ou instrumentos de um mesmo construto ? RAE - Revista de 
Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8–15, 2001.
• DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, 
tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
• GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de 
talentos. 2o ed. São Paulo: Pearson Education, 2008.
• LEME, Rogério. Feedback: para resultados na gestão por 
competências pela avaliação 360º. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2007.
• SOUZA, V.L. et al. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: FGV 
Editora, 2009.
Referências