SGADMIN Medição De Desempenho Empresarial livro

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Patricia Kinast 
De Camillis
Atuando na gestão 
do desempenho 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar como as empresas atuam na gestão do desempenho. 
  Definir como as organizações promovem a excelência no desempenho 
e a sua gestão.
  Reconhecer o aprendizado decorrente da gestão do desempenho 
organizacional.
Introdução
O foco da gestão de desempenho está na melhoria da performance pela 
aprendizagem que resulta dos processos de planejamento, implementa-
ção, acompanhamento e avaliação, sempre com o objetivo de alcançar 
a estratégia de negócios global da companhia. Por isso, a gestão de 
desempenho integra uma multiplicidade de elementos que contribuem 
para a eficiência e a eficácia da empresa. Atuar na gestão de desempenho 
é mais do que definir, implementar e acompanhar os indicadores, mas 
atuar, a partir das informações geradas, para a melhoria, a correção e o 
aperfeiçoamento de todos os processos organizacionais. 
Neste capítulo, você vai aprender a identificar como as empresas 
atuam na gestão do desempenho, reconhecer como as organizações 
promovem a excelência no desempenho e a sua gestão e, também, 
o aprendizado decorrente da gestão do desempenho organizacional.
Como as empresas atuam na gestão 
do desempenho 
A gestão ocupa-se em administrar recursos diversos que, conforme defi ne Fayol 
(1994, p. 23), são as funções de “previsão, organização, direção, coordenação 
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e controle”. Essa defi nição, que segue atual, pode ser usada como ponto de 
partida para pensar em como as empresas atuam na gestão de desempenho 
organizacional, ou seja, como podemos prever, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar a execução de diversos trabalhos realizados com a intenção de atingir 
determinados objetivos e metas em um ambiente organizacional.
Veja, na Figura 1, uma das primeiras sistematizações do conceito de gestão 
do desempenho organizacional (SINK; TUTTLE, 1993).
Figura 1. Conceito de gestão do desempenho organizacional. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
O primeiro passo é ter uma estratégia definida, o que Sink e Tuttle (1993), 
chamaram de “visões de futuro” — afinal, como saber se está indo bem ou mal, 
se você não sabe para onde está indo? Depois, para executá-la, diversas outras 
ações são implementadas: planejamento das áreas funcionais, políticas, planos 
operacionais, definição de metas e objetivos operacionais, projetos específicos 
(quando necessário) e estrutura organizacional (como será o organograma da 
empresa), atingindo os níveis estratégicos, táticos e operacionais da empresa 
(MAXIMIANO, 2012). Em todos esses processos, a empresa deve atuar para 
realizar a gestão do desempenho.
Embora muita gente pense que a gestão do desempenho resume-se em acom-
panhar indicadores, ela começa antes e é de responsabilidade, especialmente, 
das pessoas que ocupam cargos de níveis mais elevados (tático e estratégico) 
na organização, embora executada no dia a dia e por todos colaboradores. 
Atuando na gestão do desempenho2
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Para realizar os objetivos estratégicos, a execução das ações necessárias para 
tal dar-se-á por meio das estratégias funcionais que precisam corresponder à 
estratégia geral. A organização das áreas deve favorecer o desenvolvimento das 
atividades, e uma gestão de desempenho eficiente participará e acompanhará 
esse processo. As políticas focalizam o comportamento das áreas funcionais, re-
fletem os objetivos estratégicos e orientam todos os colaboradores em situações 
que precisam de decisão e julgamento. Na maioria das empresas, as políticas 
são definidas pela gerência estratégica, e os demais gestores garantem que 
sejam seguidas, efetivando a gestão de desempenho. Já os planos operacionais 
implementarão a estratégia — cronogramas, decisões pontuais e orçamentos 
são exemplos de planos que devem ser acompanhados, analisados e, sempre 
que necessário, modificados ou aprimorados, contribuindo, assim, para a 
gestão de desempenho. O mesmo vale para projetos específicos e estrutura 
organizacional.
Em todas essas ações, indicadores de desempenho podem ser implemen-
tados, sendo sua escolha de responsabilidade da gerência estratégica, bem 
como seu acompanhamento, que é feito em conjunto com a gerência tática. Os 
indicadores de desempenho são uma ferramenta útil que respalda a fixação do 
planejamento estratégico a ser adotado pela empresa, bem como a determinação 
das atividades empresariais a serem seguidas com vistas à consecução desse 
planejamento. Além disso, as formas de medição e avaliação adotadas podem 
estimular a produtividade do corpo de funcionários, gerando benefícios para 
a empresa (MAXIMIANO, 2015).
Entretanto, a relação entre o indicador, a sua medição e os objetivos 
traçados, a partir da estratégia, precisa ser amplamente difundida entre 
os colaboradores da organização, da mesma forma que as ações que são 
pautadas pelas informações geradas no processo de gestão do desempenho. 
Na medida em que todos os colaboradores e gestores entendem que a 
medição por meio de indicadores não é mero controle, mas, sim, reflete o 
processo de execução da estratégia, todas as ações ficam mais facilitadas 
(MAXIMIANO, 2015). 
De acordo com Petri (2005, p. 39), os gestores devem “buscar formas 
de medir e de avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a qualidade, a 
produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras características”. E, 
para tal, o uso de indicadores é recomendado. Segundo Tocchetto e Pereira 
(2004, p. 1), “indicadores são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a si-
tuação e as tendências das condições de um dado ambiente”. Os indicadores 
que representam determinado processo sinalizam como ele encontra-se e 
mostram para a gerência como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, 
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os indicadores são medidores de uma atividade. Para isso, é essencial a gestão 
do desempenho organizacional.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores 
“é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua signifi-
cância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre 
fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso, o processo de comuni-
cação”. O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento 
e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que 
se projeta para ser feito.
Segundo Gonçalves (2002), para que se tenha clara compreensão sobre o 
comportamento dos processos e das pessoas, assim como do andamento das 
estratégias adotadas pelas organizações, atualmente, todas elas necessitam 
de um sistema de indicadores de desempenho que lhes permita traduzir a 
eficácia e a eficiência de suas ações. Porém, a gestão do desempenho vai além, 
incluindo a avaliação dos indicadores e, a partir dessa análise, deve propor e 
realizar ações de correção e/ou melhorias nos processos.
A busca pela excelência no desempenho 
e sua gestão 
A gestão do desempenho organizacional é um processo pelo qual as ações 
acontecem de modo sistemático, coerente, persistente, planejado e abrangente em 
toda a organização. Parte-se da defi nição de visão do futuro, defi nem-se critérios, 
faz-se a implantação da estratégia, a medição do desempenho organizacional por 
meio de indicadores, a avaliação dos resultados medidos, as recompensas pelo 
bom desempenho e os ajustes naquilo que não foi bom. O processo de gestão do 
desempenho em uma organização deve preocupar-se não só com o que é feito, 
mas com o modo como é feito, e isso requer acompanhamento constante. Dessa 
forma, a gestão do desempenho organizacional envolve todos os colaboradores, 
em diferentes níveis e com diferentes responsabilidades.
Uma vez queo desempenho organizacional reflete a estratégia de uma 
empresa em termos de sua formulação e implementação, explicitando sua 
adequação frente às realidades externa e interna da organização, a gestão 
precisa estar atenta ao ambiente externo (fornecedores, clientes, concorrentes, 
mudanças tecnológicas, governo, conjuntura econômica e tendências sociais), 
bem como estar atenta e atuante no ambiente interno (o que ocorre nas áreas 
funcionais), além de sempre propor melhorias nos processos.
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Quando a empresa define sua estratégia, esta dificilmente deixará de atentar 
para dois quesitos: qualidade e produtividade. Qualidade está relacionada ao 
“fazer bem feito da primeira vez”, buscando padrões superiores de desem-
penho, ou seja, a aplicação dos melhores talentos e recursos para produzir os 
resultados mais elevados. Dentro de um moderno enfoque de qualidade, ela 
passa a ser entendida a partir das necessidades e dos interesses dos clientes 
que desejam produtos e serviços sem deficiências (MAXIMIANO, 2012). 
A qualidade não é apenas estar em conformidade com as especificações 
(normas técnicas ditadas por legislação específica). Ela, atualmente, precisa 
ir além, ser embutida desde o início do processo de gestão a partir dos desejos 
e interesses do cliente. Por exemplo, para um produto ser considerado de 
qualidade, todas as áreas funcionais estariam envolvidas: marketing (avalia 
o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a 
pagar), engenharia (transforma os desejos em especificações), suprimentos 
(escolhe e compra matéria-prima), produção (papel importante na fabricação), 
e assim por diante, até chegar ao pós-venda com a assistência técnica (que 
ajuda a garantir o funcionamento correto do produto) (MAXIMIANO, 2012).
A administração da produtividade é um processo de gestão que procura 
incessantemente por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com 
o objetivo de obter melhorias com o menor custo possível, é claro, sem deixar de 
lado a qualidade. A produtividade é considerada a relação de produto/serviço 
produzido e custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Por outro lado, produtividade é a relação entre os recursos empregados e os 
resultados alcançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, 
aproveitando bem a matéria-prima, a capacidade das máquinas, o tempo a as 
habilidades das pessoas. Em contrapartida, ter baixa produtividade é utilizar os 
recursos disponíveis e obter um nível de retorno abaixo do que seria esperado 
e possível para aquela disponibilidade. Um exemplo de baixa produtividade 
é uma empresa fabricante de um produto qualquer que, ao ser comparada às 
concorrentes, gaste o mesmo tempo, utilize as mesmas máquinas e o mesmo 
número de empregados, porém tenha um resultado final cujo número de itens 
produzidos é menor.
Ambos os focos (qualidade e produtividade) envolvem todos os níveis de 
gerência e colaboradores por meio da integração de quatro fatores: medida, 
avaliação, planejamento e melhoria, que devem ser constantes. Além disso, a 
gerência precisa estar atenta ao que acontece no ambiente externo à empresa, 
monitorando fatores, como só concorrentes, por exemplo, para conseguir 
avaliar o desempenho da empresa, realizando comparações. 
5Atuando na gestão do desempenho
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Além dos fatores abordados até aqui, para se alcançar o foco no desempenho 
excelente, Barbosa (2011), Bourroul (2014) e Bigarelli (2015), indicam seguir 
um caminho em que a empresa esteja atenta e promova o desenvolvimento e 
aprimoramento contínuo de três fatores fundamentais: disciplina, liderança 
e cultura organizacional voltadas para o desempenho. 
A disciplina precisa estabelecer o que é prioritário — Barbosa (2011), Bour-
roul (2014) e Bigarelli (2015), recomendam eleger de 3 a 5 metas prioritárias, 
claras e objetivas, e persegui-las com a certeza de que poderão ser realizadas. 
A liderança precisa planejar olhando para o futuro e para o ambiente externo, 
especialmente acompanhando as tendências e os concorrentes. A cultura é uma 
ferramenta determinante para o atingimento do desempenho organizacional 
excelente, pois permitirá que as pessoas certas estejam nos lugares certos e 
integradas à estratégia e às operações da empresa. Qualquer organização que 
queira atingir um grau de excelência em seu desempenho precisa estar aberta 
para ideias novas, realizar bons planejamentos e avaliações, além de buscar 
inovações constantes. Nesse sentido, a cultura precisa permitir que tudo isso 
se desenvolva de maneira rápida, mas consistente. Ter pessoas com papéis 
claros e bem definidos, comprometidas com seu trabalho e responsáveis só 
acontecerá se isso for um reflexo da cultura organizacional e se a comunicação 
entre todos os níveis for clara e objetiva. Por fim, para Barbosa (2011), Bourroul 
(2014) e Bigarelli (2015), empresas excelentes monitoram seu desempenho 
constantemente e, a partir das avaliações, buscam constantes melhorias em 
seus processos.
Atualmente, grandes empresas têm utilizado a governança corporativa como 
mais uma ferramenta de gestão do desempenho organizacional. Governança 
corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são 
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle 
e demais partes interessadas (INSTITUTO..., 2018, documento on-line).
Uma empresa com governança corporativa tem bem mais credibilidade perante 
investidores. Por isso, grandes empresas adotam essa estratégia para a sua gestão de 
desempenho. Leia a reportagem no link a seguir para saber mais.
https://goo.gl/ZPRU8e
Atuando na gestão do desempenho6
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O que aprendemos com a gestão do 
desempenho organizacional 
Podemos considerar que as organizações são sistemas de aprendizagem, ou seja, 
aprendem o tempo todo e por meio de diversas atividades, não apenas aquelas 
específi cas de treinamento e desenvolvimento promovidas pelo RH (recursos 
humanos ou gestão de pessoas). Maximiano (2012) traz algumas ideias de autores 
que estudam aprendizagem organizacional e que podem ser facilmente relacionadas 
à aprendizagem que ocorre no processo de gestão do desempenho organizacional. 
Por exemplo, Cyert e March (1992 apud MAXIMIANO, 2012) apontam que 
a busca por novas soluções favorece a aprendizagem e o processo decisório 
produz aprendizagem. Esse último pode ser facilmente relacionado com a 
definição de estratégia, que é uma decisão da administração superior da em-
presa (lembre-se de que o desempenho organizacional reflete a estratégia); já 
a busca por novas soluções deve ser o resultado da avaliação de desempenho. 
Independentemente de o resultado que estiver sendo alcançado ser positivo 
ou negativo, a empresa sempre deve buscar novas soluções para corrigir o que 
não está bem ou melhorar o que está garantindo a sustentabilidade do negócio.
Dificilmente, ao implementar uma estratégia, a empresa não precisará ad-
quirir novas competências. De acordo com Argyris e Schon (2007), novas 
competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas. 
Isso terá reflexo na gestão de desempenho, já que, a cada ciclo — de plane-
jamento, implementação, controle e avaliação —, os comportamentos vão se 
modificando e sendo aprimorados. Por fim, Senge (2009) afirma que, para lidar 
com a mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de 
aprendizagem. A mudança no processo de gestão de desempenho aparece nas 
ações de melhorias e correções, assim como, ao reiniciar o ciclo de planejamento 
a partir das avaliações, se aprende sobre o processo de definição da estratégia 
organizacional. Ou seja, cada etapa, cada ação, possibilita aprendizadosque 
modificarão etapas e ações, mantendo um ciclo contínuo e sustentável.
O desempenho organizacional, depois de medido, não serve apenas como 
mera informação, mas ele pode e deve ser usado para ajustes e melhorias que 
só são possíveis com a avaliação, na qual se comparam os resultados e se iden-
tificam as causas e os efeitos. Muitas empresas até medem o seu desempenho 
e sabem dizer como estão saindo-se mês a mês, mas nenhuma ou pouca ação 
de melhoria é tomada e, sem isso, a medição perde o seu verdadeiro sentido 
e o processo de aprendizagem é desperdiçado. 
A partir das informações obtidas e da avaliação feita, deve ter início um 
processo contínuo de melhoria: quais resultados não foram satisfatórios e de-
7Atuando na gestão do desempenho
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vem ser melhorados; como fazer isso; quais resultados estão satisfatórios, mas 
que podem ser impulsionados ainda mais; o que está bom e pode ser mantido 
assim; houve oscilação no resultado dos indicadores no decorrer do tempo? 
As análises que podem ser feitas, seguidas da ação de correção ou melhoria, 
são inúmeras. Os sistemas de apoio cultural, que oferecem recompensas ao 
que foi bem desempenhado e estímulos ao progresso contínuo, são essenciais 
nesse processo de gestão de desempenho organizacional, pois reforçam a busca 
pela cultura da excelência e valorizam o trabalho de todos os envolvidos.
A gestão de desempenho, por ser um processo contínuo e que deve envolver 
todos, com diferentes responsabilidades, traz a oportunidade de conhecer 
melhor as potencialidades da organização e de seus participantes e aprender 
sobre isso. Além disso, ao realizar o acompanhamento e a avaliação dos 
indicadores de desempenho, é possível, também, aprender sobre o ambiente 
externo — quais fatores têm maior ou menor influência na organização — 
sem falar na aprendizagem sobre o ambiente interno, já mencionada. Todas 
as ações da gestão de desempenho envolvem processos de aprendizagem que 
vão refletir na sequência das ações e aprimorá-la cada vez mais (Figura 2). 
Figura 2. Processo de aprendizagem é constante na gestão do desempenho. 
Fonte: Adaptada de Sink e Tuttle (1993).
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ARGYRIS, C.; SCHON, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. 
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9Atuando na gestão do desempenho
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Salvador: Anpad, 2002. 
Atuando na gestão do desempenho10
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO 
DAS PESSOAS
Fernanda da 
Luz Ferrari
Desempenho, competências 
essenciais e produtividade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Comparar competências técnicas e comportamentais e seus atributos 
à noção de desempenho.
 � Descrever o processo de mapeamento das competências organiza-
cionais e funcionais.
 � Relacionar gestão de desempenho por competências à produtividade.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as competências técnicas e comporta-
mentais, bem como seus atributos, relacionando-as à noção de desem-
penho. Além disso, vamos estudar o mapeamento das competências 
organizacionais e funcionais e a gestão de desempenho por competências 
alinhada à questão da produtividade.
Competitividade, liderança, oferta de valor ao cliente, imagem e marca 
podem ser identificadas, dentre outras, como competências essenciais de 
uma organização. Também é possível identificar competências funcionais, 
relacionadas a cada unidade organizacional. Neste caso, em relação à ges-
tão de pessoas, por exemplo, podemos destacar a criatividade, o espírito 
empreendedor, a proatividade, o apoio e o suporte. Adicionalmente, po-
demos identificar competências individuais (técnicas e comportamentais), 
como conhecimento do negócio, espírito de equipe, engajamento, eficá-
cia e eficiência. As empresas, de modo geral, ao buscarem profissionais 
com diferenciais competitivos, levam em conta diferentes competências 
técnicas e comportamentais alinhadas às exigências do cargo ou da 
função, a partir dos objetivos estratégicos da empresa. 
Competências técnicas e comportamentais: 
atributos e relação com o desempenho
Por meio do desenvolvimento de competências, torna-se possível identificar 
habilidades do funcionário, seus talentos, promovendo um alinhamento entre 
as estratégias e metas da empresa e as competências do colaborador. Ao proce-
dermos de tal modo, agimos de acordo com os objetivos da gestão estratégica 
de pessoas. A partir disso, emerge a necessidade da estabelecermos um conceito 
de competências. Do que falamos quando nos referimos a competências?
Competências são conhecimentos técnicos e características comportamen-
tais que um colaborador apresenta no desempenho de suas atividades. Agre-
gando valor e maximizando resultados, são um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, isto é, de atributos das competências. 
Nesse ponto, é importante considerarmos a noção de desempenho, que pode 
ser compreendida como “o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada 
missão ou meta previamente traçada” (MARRAS, 2000, p. 173). No que tange 
à noção de competência, Fleurye Fleury (2004, p. 30) a definem como “um 
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e 
valor social ao indivíduo”. 
A partir da lente teórica da escola francesa, adicionalmente, podemos re-
cuperar as reflexões de Zarifian e Le Boterf — dois autores que contribuíram 
sobremaneira para a ampliação dos limites do conceito de competências. Para 
Zarifian, “a competência é a inteligência prática para situações que se apoiam so-
bre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto 
mais aumenta a complexidade das situações” (ZARIFIAN, 1999 apud FLEURY; 
FLEURY, 2001, p. 187). Le Boterf, por sua vez, reconhece a competência como 
um conjunto de aprendizagens sociais: “[...] é um saber agir responsável e que é 
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os 
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado” 
(LE BOTERF, 1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).
Conforme Chiavenato (2008, p. 143), “competências individuais são as 
competências que cada pessoa deve contribuir e possuir para atuar na orga-
nização ou em suas unidades”. Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007), 
competência organizacional é a consequência de uma combinação estratégica 
de recursos, habilidades e processos organizacionais, que visa ao atendimento 
das necessidades dos clientes e que contribui efetivamente para a geração 
de valor e para formação de uma vantagem competitiva. Assim, alinhar as 
competências comportamentais e individuais com as competências técnicas 
Desempenho, competências essenciais e produtividade2
promove a harmonia entre as duas e favorece a vantagem competitiva, tanto 
para o colaborador como para a empresa. Vivemos em uma nova era de geren-
ciamento humano, na qual, por meio da integração de todos os processos de 
gestão de pessoas, torna-se possível realizar o mapeamento das competências 
dos funcionários, para que possam ser desenvolvidas. Observe o Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2016).
 � Aplicação de questionários de autoa-
valiação (identificar necessidades de 
aprendizagem).
 � Avaliação do capital humano, uti-
lizando indicadores de renovação, 
de estabilidade e de eficiência da 
competência instalada.
 � Avaliação do desempenho humano 
(pesquisas de clima e satisfação do 
cliente em relação ao trabalho rea-
lizado por funcionários).
 � Avaliação de potencial.
 � Certificações internas e externas de 
conhecimentos e competências.
Quadro 1. Formas de mapeamento das competências existentes na organização
Gramigna (2007) apresenta, no Quadro 2, as estratégias mais comuns 
para a definição das competências essenciais e básicas necessárias para a 
definição dos perfis.
Mapeamento e 
definição de perfis 
de competências
Vantagens Ponto de insuficiência
Reuniões orientadas 
por consultoria 
externa, realizadas 
com diretores e alguns 
gerentes selecionados 
por serem formadores 
de opinião e por 
exercerem influência 
nas diversas áreas 
da empresa.
 � Objetividade.
 � Racionalização de 
tempo.
 � Imparcialidade.
 � Enriquecimento das 
discussões por pro-
fissional com visão 
imparcial.
 � Os profissionais externos 
possuem poucas infor-
mações sobre a história 
social da empresa (jogos 
de poder, cultura, etc.).
 � Para minimizar esse úl-
timo fator, a empresa-
-cliente deve repassar o 
maior número possível 
de informações à con-
sultoria externa.
Quadro 2. Estratégias de competências
(Continua)
3Desempenho, competências essenciais e produtividade
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 27).
Quadro 2. Estratégias de competências
Mapeamento e 
definição de perfis 
de competências
Vantagens Ponto de insuficiência
Reuniões orientadas por 
consultoria interna, com 
a presença de diretores 
e pessoas-chave.
 � Conhecimento da 
cultura empresarial.
 � Valorização do profis-
sional interno.
 � Se a empresa tem uma 
história de planos que 
não obtiveram sucesso, a 
consultoria interna pode 
se sentir enfraquecida na 
condução do processo.
 � É necessário capacitar os 
consultores internos, ins-
trumentalizando-os para 
a ação.
Workshop e seminários 
ministrados por 
consultoria externa 
ou interna, focando 
a parte conceitual e 
metodológica, bem 
como aspectos relativos 
a comprometimento, 
responsabilidades 
e papéis.
 � Sensibilização do pú-
blico-alvo de forma 
mais intensa.
 � Possibilidade de co-
lher impressões e 
feedback dos envol-
vidos no evento.
 � Participação das 
pessoas com ideias 
e sugestões de 
implantação.
 � Investimento financeiro 
maior que nas estratégias 
anteriores, quando realiza-
das por terceirizados.
Analisando as vantagens da gestão de competências, podemos perceber que a 
efetividade do cargo possui relação direta com as competências do profissional. 
Percebemos, também, que a forma como o colaborador irá se comportar está rela-
cionada diretamente com as competências necessárias ao cargo. Ademais, quando 
nos referimos ao comportamento do colaborador, vários são os fatores que regem 
suas ações, como o fator motivacional, a comunicação, o estilo de liderança e a 
cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2006, p. 177), “a satisfação obtida 
pelo indivíduo funciona como um reforço […] para um novo desempenho, enquanto 
a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo”.
Para facilitar a mapear a identificação de competências, podemos recorrer 
a Gramigna (2007, p. 44). Segundo o autor, competências podem ser:
(Continuação)
Desempenho, competências essenciais e produtividade4
Técnicas: são as que compõem o perfil profissional para ocupar determinados 
cargos. Exemplo: um gestor financeiro deve possuir competências relativas 
à gestão de finanças;
De suporte: são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem 
a diferença no perfil profissional das pessoas.
Identificar qual é a medida certa entre as competências técnicas e as com-
petências comportamentais é uma tarefa difícil, partindo do princípio de que 
as pessoas são diferentes. Porém, torna-se preciso realizar um bom ajuste, para 
que a empresa possa equalizar os requisitos técnicos e pessoais, bem como os 
diferenciais que os profissionais apresentam na realização de suas atividades.
Conheça melhor o início do debate sobre competências com a leitura do artigo 
Construindo o conceito de competência (FLEURY; FLEURY, 2001):
 � 1970: Estados Unidos: conceito fundado com base em um modelo taylorista-
-fordista (p. 185).
 � 1970: debate francês em torno de um modelo que buscasse aproximar o ensino 
das necessidades reais das empresas (alinhamento) (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
 � 1990: a literatura francesa dos anos 1990 buscou ir além do conceito de qualifi-
cação, principalmente pelos estudos de Zarifian (1999), que se basearam em três 
mutações do mundo do trabalho:
 ■ noção de incidente;
 ■ comunicação;
 ■ serviço.
Mapeamento das competências organizacionais 
e funcionais
Identificar as competências de cada colaborador por meio de um mapeamento 
contribuirá de forma efetiva para que a empresa reconheça e valorize seus 
talentos, levando as organizações a fazerem a diferença no mercado. No mundo 
contemporâneo, já não basta selecionar talentos, é preciso saber retê-los e 
oportunizar atrativos que podem servir como ferramentas motivacionais, seja 
por meio de aumentos salariais, de benefícios ou promoções. Assim, boa parte 
das atividades da área de recursos humanos está direcionada para a definição 
das competências necessárias para cada cargo que será ocupado na organização. 
5Desempenho, competências essenciais e produtividade
O mapeamento das competências tem como objetivo definir exatamente o que 
se espera de cada colaborador; serve também para a identificação de gaps de 
competências de funcionários que já foram contratados. 
De acordo com Carbone (2006), o mapeamento tem como propósito iden-
tificar o gap ou lacuna de competências,ou seja, a discrepância entre as 
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as com-
petências internas existentes na organização. Assim, percebe-se que o foco 
do mapeamento de competências é identificar as competências necessárias 
e as existentes, para que tanto o funcionário quanto a empresa atinjam seus 
objetivos. Carbone (2006, p. 64) diz que “o mapeamento pressupõe realizar o 
inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de 
identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes”.
Chiavenato (2010, p. 409) afirma que: 
[...] o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com 
a orientação para o futuro do que o treinamento […]. O desenvolvimento está 
mais focalizado no crescimento pessoal do empregado, [visando a] carreira 
futura e não apenas o cargo atual. 
Nesse sentido, a organização precisa considerar qual treinamento pode ser 
oferecido ao funcionário, para que este possa se desenvolver. 
O mapeamento da gestão por competências
As competências organizacionais básicas são “as capacidades indispensáveis à 
empresa para administrar com eficácia seu negócio, sendo apenas pré-requisitos 
para que a empresa se mantenha no mercado, não sendo suficientes para garantir 
o diferencial competitivo” (COUTINHO, 2003, p. 49). Por outro lado, as compe-
tências organizacionais essenciais são “as que agregam valor e diferencial com-
petitivo à empresa” (COUTINHO, 2003, p. 49). Além do mais, existe uma forte 
conexão entre a competência e a estratégia competitiva adotada pela empresa. 
De acordo com Mello (2008, p. 163):
[…] a empresa que tem foco neste tipo de estratégia deve desenvolver com-
petências organizacionais coerentes com essa escolha, tais como: capacidade 
de criar processos e produtos que atendam exatamente àquilo que o cliente 
necessita, e de melhorar o desempenho desses processos e desses produtos 
com base nas informações sobre as preferências dos clientes. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade6
A estratégia também deve envolver forte orientação para o futuro, de 
modo que a organização tenha disposição para assumir compromissos de 
longo prazo com o cliente.
De acordo com Gramigna (2007, p. 44), torna-se necessário desenvolver 
algumas competências de suporte na fase de mapeamento. São elas:
 � autodesenvolvimento e gestão do conhecimento;
 � capacidade de adaptação e flexibilidade;
 � capacidade empreendedora;
 � capacidade negocial;
 � comunicação e interação;
 � criatividade e inovação;
 � cultura da qualidade;
 � liderança;
 � motivação e energia para o trabalho;
 � orientação para os resultados;
 � planejamento e organização;
 � relacionamento interpessoal;
 � tomada de decisão; 
 � trabalho em equipe;
 � visão sistêmica.
Após a fase inicial de mapeamento, torna-se fundamental traçar objetivos 
relativos às competências organizacionais e funcionais. Para essa etapa, a 
utilização de verbos adequados facilita o mapeamento, conforme sugere 
Gramigna (2007) no Quadro 3.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 46).
Nível Verbos mais adequados
Conhecimento Escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir.
Compreensão Explicar, resumir, descrever, ilustrar.
Aplicação Usar, computar, resolver, demonstrar, aplicar, construir.
Análise Analisar, categorizar, comparar, contrastar, separar.
Síntese Criar, planejar, elaborar hipótese(s), inventar, desenvolver.
Avaliação Julgar, recomendar, criticar, justificar.
Quadro 3. Verbos mais adequados para traçar objetivos relativos a competências
7Desempenho, competências essenciais e produtividade
A partir do modelo de competências, a aprendizagem necessita alcançar 
alguns níveis para atingir seus objetivos. De acordo com Gramigna (2007, p. 
49), podemos classificar esses níveis em:
Cognitivo: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória, 
percepção, pensamento, imagem que o profissional tem do contexto;
Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional 
e afetivo na nação;
Social: a expectativa do indivíduo em obter seu auto direcionamento e esta-
belecer uma integração com o ambiente ou o objeto de conhecimento;
Cultural: organização cultural do contexto;
Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento que é o 
objeto da avaliação social.
Lendo o artigo Modelo para mapeamento de competências em equipes de inteligência 
competitiva (AMARAL et al., 2008), você vai saber como aumentar a eficiência e efi-
cácia das unidades de inteligência competitiva (IC) no âmbito da gestão de pessoas, 
desenvolvendo um modelo para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes de 
profissionais de IC, com vistas ao estabelecimento do processo de gestão de pessoas 
por competências (GPPC).
Gestão de desempenho por competências 
e produtividade
O processo de gestão de desempenho por competências, quando bem elaborado 
e conduzido, apresenta benefícios para a organização e para o funcionário. 
Entre os inúmeros benefícios da gestão de desempenho por competências 
podemos citar o processo de motivação e comprometimento das pessoas, 
o desafio e estímulo constantes, o autoaperfeiçoamento do colaborador, o 
estimulo a melhoria contínua e a obtenção de um clima favorável ao diálogo, 
eliminando ansiedades e dissonâncias.
As empresas estão direcionando suas ações para o desenvolvimento de com-
petências, com o objetivo de construir o conhecimento pela própria organização. 
De acordo com Mello (2008, p. 162), “a empresa mais competitiva é aquela 
que desenvolve velozmente e com menor custo as competências essenciais”. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade8
Ademais, segundo Chiavenato (2016, p. 15), no mundo das organizações, 
“está em alta o profissional que é capaz de aliar e dosar três características 
fundamentais para o sucesso: conhecimento, habilidades e atitude”. Assim, a 
gestão de desempenho por competências com produtividade pode ser visua-
lizada através da Figura 1.
Figura 1. Desempenho de papel.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2016, p. 15).
Chefe Subordinado
Papel
percebido
Comportamento
de papel
Expectativa
de papel
Discrepância
de papel
Discrepância de
desempenho
Discrepância de
expectativa
Comportamento
monitorado
Retroação de
discrepância
A partir do que propõe Chiavenato (2016), podemos interpretar competên-
cia como um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas 
dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em deter-
minadas situações. A competência é um conjunto de conhecimentos, práticas, 
comportamentos e tipos de raciocínio adquiridos em função da aprendizagem. 
Dessa forma, percebemos que a produtividade está diretamente relacionada 
com o conjunto de competências organizacionais. O modelo de competências 
desenvolvido pela empresa deve considerar os seguintes fatores, conforme 
Chiavenato (2016, p. 19):
Cultura organizacional da empresa;
Estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, áreas de atividade, 
necessidades atuais e futuras, carreiras relevantes;
9Desempenho, competências essenciais e produtividade
Perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;
Modo de avaliação do desempenho já existente na empresa;
Missão e filosofia da organização, bem como o processo de identificação e 
avaliação das competências, como fonte de referência para o desenvolvimento 
e o aproveitamento de potenciais;
Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atenda à organi-
zação dentro de seus padrões de qualidade.
O modelo de competências requer o projeto e a construção de um banco 
de talentos para suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em 
função de cargos, equipes e carreiras-chave. Os critérios de escolha devem 
ser baseados na avaliação do desempenho existente na ocasião, comparando-a 
com as competências demonstradas no cotidiano. A área de RH participa como 
facilitadora do processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa.
A partir do contextoapresentado, percebemos que a gestão de competências 
e a gestão de desempenho contribuem como instrumentos que participam do 
processo, objetivando oferecer alternativas eficientes e eficazes de gestão às 
organizações. A necessidade de associar o desempenho ou as competências 
humanas ao desempenho ou às competências da organização como um todo 
faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam 
inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Tal 
estratégia tem a “função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário 
para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas 
de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da 
organização” (TAYLOR; BEECHLER; NAPIER, 1996, p. 959).
Entenda melhor como a gestão de competências e gestão do desempenho constituem 
tecnologias gerenciais distintas, ou partes interdependentes de um mesmo construto, 
por meio de uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos 
de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional, que analise as 
principais semelhanças e diferenças entre eles. É possível concluir que, mais do que 
tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho 
parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Para 
isso, leia o artigo Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas 
ou instrumentos de um mesmo construto? (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Desempenho, competências essenciais e produtividade10
AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de 
inteligência competitiva. Ci Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a01v37n2.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Adminis-
tração de empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
CARBONE, P. P. Gestão por competências: uma nova metodologia de gerencia-
mento do capital humano. Revista Mundo PM: Project Management, Curitiba, n. 11, 
out-nov/2006.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar 
o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. atual. São Paulo: Manole, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COUTINHO, M. T. C. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2003.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Admi-
nistração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 5, p. 183-196, 2001. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.<http://www.
scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2004.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pe-
arson, 2007.
HANASHIRO, D. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M (Org.). Gestão do fator humano: 
uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MELLO, S. C. Competências organizacionais: competitividade e inovação. In: NERI, A. 
A (Org.). Gestão de RH por competências e a empregabilidade. 3. ed. Campinas: Papirus, 
2008. p. 159-171.
OLIVEIRA, L. O. Gestão estratégica de recursos humanos. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
11Desempenho, competências essenciais e produtividade
TAYLOR, S.; BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an integrative model of strategic inter-
national human resource management. The Academy of Management Review, v. 21, 
n. 4, p. 959- 985, Oct. 1996.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.
Leitura recomendada
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DESENVOLVIMENTO 
GERENCIAL E 
LIDERANÇA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Definir desempenho humano.
 > Distinguir avaliação de desempenho de gestão do desempenho humano.
 > Elencar boas práticas de gestão do desempenho no âmbito do exercício 
da liderança.
Introdução
A capacidade profissional de um trabalhador nas empresas pode ser avaliada 
pelo seu desempenho humano, que engloba as capacidades técnicas, cognitivas 
e comportamentais ao exercício de seu trabalho. Assim, as empresas conseguem 
analisar a performance de seus colaboradores, identificar os problemas existentes 
e descobrir como potencializar ações de melhoria no desempenho humano.
As empresas precisam estar atentas à necessidade de capacitação continuada 
na organização e de oportunizar recursos para o enfrentamento dos desafios que 
os profissionais podem se deparar nas suas práticas e processos de trabalho. 
Contudo, nem todas as empresas têm estratégias de avaliação, gestão e capaci-
tação de seus colaboradores. Tais empresas podem perder seu capital humano 
para outra instituição, uma vez que este pode não perceber suas possibilidades 
de desenvolvimento de carreira ou se engajar e se comprometer com o trabalho, 
buscando novas oportunidade de atuação.
Gestão do 
desempenho 
humano
Robinson Henrique Scholz
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos de desempenho humano, a 
avaliação de desempenho humano e a gestão do desempenho. Além disso, vai 
conhecer as práticas de liderança alinhadas com a capacidade de gerenciamento 
do capital humano nas organizações.
Desempenho humano
O desempenho pode ser compreendido e estruturado nas organizações de 
formas diversas, como desempenho de processos, de maquinários, de tecno-
logias, de produção e de pessoas. A princípio, devemos nos questionar sobre 
o que é desempenho. Ele diz respeito à realização, com afinco, do que está 
previsto e planejado, correspondendo aos resultados e às responsabilidades 
almejados (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Tendo em vista que o desempenho 
é uma ação, um processo ou uma execução de algo, o desempenho humano 
parte do pressuposto de que as atividades realizadas pelas pessoas em uma 
empresa geram impactos, os quais estão vinculados concomitantemente 
às ações aplicadas no processo de desenvolvimento do trabalho (BIAZZI, 
2017). Portanto, há duas questões envolvidas nessa relação: o desempenho 
organizacional e o desempenho humano (LACOMBE; HEILBORN, 2010).
 � Desempenho organizacional: são métricas de análise que contribuem 
no processo de execução das operações em uma organização, tendo 
em vista a definição de atividades, fluxos e resultados esperados, com 
indicadores que contribuem na avaliação de como está o desempenho 
da empresa.
 � Desempenho humano: é o conjunto de competências técnicas e com-
portamentais necessárias à execução de atividades e responsabilidades 
dos profissionais nas empresas. Tais competências estão em constante 
desenvolvimento e transformação.
Assim, é possível perceber que o desempenho humano não é o início nem 
o fim do processo de trabalho, mas sim o centro de execução das ações, por 
meio da utilização de competências que sustentem a geração de resultados 
eficientes à organização (BLANCHARD, 2012).
Gestão do desempenho humano2
Na confeitaria Delicious, em São Paulo (SP), ocorre produção e comer-
cialização diária de 50 tortas, conformeplanejado pelas lideranças. 
A equipe da confeitaria busca executar o planejado, otimizando os recursos e 
ajustando os processos de produção para poder disponibilizar as tortas aos 
clientes de maneira eficiente e saborosa. A experiência do chef confeiteiro 
Douglas, aliada a um curso de produção de recheios, favorece a produção, que 
passa a produzir os recheios com uma nova técnica que garante maior rapidez, 
sabor e durabilidade. A equipe recebeu capacitação interna e foram encorajados 
a adotar tal inovação no processo produtivo. Assim, a produção passará para 
70 tortas diárias. Em síntese, é possível considerar que o desempenho organi-
zacional foi qualificado por meio do desempenho humano do chef Douglas e 
da capacitação da equipe da confeitaria.
Longitudinalmente, as transformações das carreiras, a qualificação profis-
sional, os avanços da tecnologia e o desenvolvimento cognitivo das pessoas 
impactam no desempenho organizacional das empresas (BLANCHARD, 2012). 
Isso pode ser percebido ao longo dos anos após a globalização, a partir de 
1980, quando as empresas vão se adequando às novas tecnologias, aos 
profissionais capacitados pelas universidades, à formação continuada e 
à valorização da sustentabilidade das empresas. Esses avanços também 
geram inovações tecnológicas, como a robótica, a internet, o e-commerce, o 
teletrabalho e os sistemas de gestão e de produção. Além disso, oportunizam 
o compartilhamento de conhecimento com pessoas e empresas. Entretanto, 
fica a pergunta: isso basta ao desempenho humano?
Não adianta ter muito conhecimento se ele não é utilizado. Essa máxima 
reflete a relevância de se desenvolver competências comportamentais que 
permitam o desenvolvimento humano (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Por 
exemplo, a resolução de problemas complexos, a empatia, o autoconheci-
mento, a problematização da realidade e até mesmo o design thinking para 
a geração de ideias só podem acontecer se aplicados e exercitados. Apenas 
conhecer os conceitos não basta ao desempenho humano; eles devem ser 
praticados, avaliados e qualificados (LACOMBE; HEILBORN, 2010). Portanto, 
a intenção, a execução e a avaliação potencializam o desempenho humano 
de qualquer profissional, por meio de relações de trabalho e liderança que 
favorecem o desenvolvimento das pessoas (JACKSON; PERRY, 2010).
Com base nisso, podemos ainda incorporar algumas soft skills que favo-
recem o desenvolvimento das pessoas, como a autoavaliação, o autoconhe-
cimento, a comunicação, a criatividade e a colaboração (JACKSON; PERRY, 
2010). As empresas que investem em treinamento e desenvolvimento de soft 
skills tendem a obter um melhor desempenho humano de seus profissionais 
Gestão do desempenho humano 3
e, paralelamente, da organização. É importante destacar que as práticas de 
treinamento e desenvolvimento realizadas pela área de gestão de pessoas 
nas empresas são planejadas a partir da elaboração do levantamento de 
necessidades de treinamento, com base no mapeamento feito com os fun-
cionários (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Entretanto, o levantamento das 
necessidades deve ser analisado como muita cautela, para não ser desviado 
de sua finalidade e atender a demandas particulares. Portanto, é necessário 
obter informações fidedignas e relevantes, tendo uma percepção dos pro-
blemas gerados pela carência de competências técnicas e comportamentais 
requeridas ao trabalho, visando ao desempenho humano e organizacional 
(BLANCHARD, 2012).
Nessa perspectiva, a empresa pode verificar as competências já existen-
tes, as que precisam ser aperfeiçoadas e as que precisam ser desenvolvidas 
aos funcionários, pensando no desempenho organizacional projetado aos 
objetivos organizacionais (BIAZZI, 2017). Por exemplo, foi projetado o aumento 
de 80% nas vendas on-line de uma empresa que começou a trabalhar com 
e-commerce há um ano. Ela precisa alinhar as competências das pessoas 
envolvidas, como conhecimentos de marketing digital, habilidades de nego-
ciação, técnicas de vendas, domínio de redes sociais, entre outras. Ainda, a 
empresa precisa estar logisticamente preparada para atender às entregas dos 
pedidos nos prazos previstos e para realizar a gestão de estoque, comercial 
e financeira com eficiência sistêmica.
As soft skills são competências comportamentais e subjetivas 
inerentes a cada pessoa e conectadas com o equilíbrio racional e 
emocional dos indivíduos.
A partir dos conceitos e temáticas apresentados, é possível afirmar que o 
desempenho humano pode ser entendido a partir do conjunto de comporta-
mentos que o indivíduo manifesta na sua prática de trabalho em relação às 
suas responsabilidades, que abrangem a utilização intencional de competên-
cias na busca por um objetivo ou resultado em um ambiente organizacional 
(BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Para que o desempenho humano possa 
ser percebido como valorativo à empresa, ele deve gerar impactos nos níveis 
micro (efeitos no trabalho individual), meso (influência de seu trabalho na 
equipe) e macro (impactos no desempenho organizacional a partir de sua 
contribuição individual e da equipe).
Gestão do desempenho humano4
Concomitantemente, o indivíduo pode precisar de desenvolvimento hu-
mano em algum dos níveis, utilizando a análise constante da área em que 
o profissional está inserido, com suporte da gestão de pessoas, para que 
se possam buscar soluções e qualificações que permitam maximizar os re-
sultados gerados pelo desempenho humano na organização (BIAZZI, 2017).
O estudo do desempenho humano é realizado por diversos pes-
quisadores, que tendem a trazer novas respostas à compreensão 
do fenômeno. Leia o artigo “Impacto das competências de equipes sobre o 
desempenho”, de Katia Puente-Palacios e Luana dos Santos Brito, para estudar 
o desempenho humano, os conceitos sobre competências individuais e coletivas 
e o desempenho de equipes.
A partir da definição de desempenho humano, é possível verificar o quanto 
é primordial desenvolver as pessoas nas organizações por meio de práticas 
de treinamento formais e informais, relações interpessoais salutares, valo-
rização do trabalho e avaliação dos resultados gerados (BLANCHARD, 2012). A 
avaliação de desempenho dos funcionários em uma empresa é um campo de 
pesquisa nos estudos organizacionais e na psicologia e tem como principal 
papel trazer a análise dos resultados gerados a fim de traçar estratégias de 
desenvolvimento profissional.
Avaliação e gestão de desempenho
Na prática gerencial, as organizações estão em constante busca por resultados 
que tragam satisfação aos clientes e sejam eficientes na produtividade. Con-
tudo, como aferir o desempenho? Considerando as funções administrativas, 
o controle tem como finalidade coletar os dados dos resultados gerados, 
analisar e elaborar estratégias de melhorias (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 
2015). Algumas técnicas podem ser utilizadas para realizar as práticas de 
avaliação de desempenho humano e organizacional. Elas devem atender 
a perspectivas organizacionais, como a estrutura, a cultura, o clima e as 
estratégias empresariais e seus objetivos.
A avaliação de desempenho humano pode ser entendida como a análise 
sistemática do desempenho dos trabalhadores em relação às ações e res-
ponsabilidades que executam para alcançar metas. A análise é feita por meio 
da geração de frutos do seu trabalho e do seu comportamento no ambiente 
organizacional (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015).
Gestão do desempenho humano 5
Por meio da avaliação do desempenho humano, a instituição pode iden-
tificar dificuldades existentes no ambiente organizacional, como situações 
de relacionamento entre as pessoas, conflitos relativos à integração dos 
funcionários à empresa, inadequação do trabalhador ao cargo ou necessidade 
de treinamento e desenvolvimento (JACKSON; PERRY, 2010). Existem alguns 
objetivos para a avaliação do desempenho:
 � adequação do indivíduo ao cargo;
 � treinamento e desenvolvimento;
 � promoções e recompensas;
 � recompensas salariais aobom desempenho;
 � melhoria da relação entre chefias e subordinados;
 � autoaperfeiçoamento do funcionário;
 � informações para pesquisas de gestão de pessoas;
 � reconhecimento do potencial de desenvolvimento da força de trabalho;
 � estímulo à produtividade;
 � compreensão sobre os padrões de desempenho da organização;
 � retroação (feedback).
Contudo, para que a avaliação do desempenho humano ocorra de forma 
mais apropriada em uma empresa, os critérios definidos ao seu desenvol-
vimento devem ser expostos aos trabalhadores de forma clara e objetiva. 
Além disso, é imperativo que os indivíduos envolvidos na avaliação acreditem 
e legitimem os impactos e benefícios que a prática da avaliação lhes trará, 
assim como os benefícios que eles trarão à empresa (BIAZZI, 2017). Para que 
uma avaliação de desempenho humano tenha êxito, é primordial que haja o 
comprometimento e a aceitação das pessoas envolvidas (BLANCHARD, 2012).
Os gestores devem observar o contexto e verificar as demandas que 
precisam ser atendidas pelos seus funcionários, gerenciando as mudanças 
pertinentes à situação (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Assim, para poten-
cializar os resultados de qualquer avaliação, as organizações precisam sempre 
buscar maior abrangência, ampliando suas avaliações para diferentes focos 
e identificando novas competências (Quadro 1).
Gestão do desempenho humano6
Quadro 1. Novas competências a partir da avaliação do desempenho humano
Competências Definição
Pessoais Capacidade que os indivíduos têm de aprender novos 
conteúdos.
Tecnológicas Habilidades técnicas para desenvolver as atividades 
profissionais, como a facilidade de usar aplicativos 
que possibilitam maior desempenho nas atividades 
laborais.
Metodológicas Capacidade dos indivíduos em compreender e resolver 
novos problemas, ou seja, capacidade multifuncional.
Sociais Capacidade do indivíduo de se relacionar com 
diferentes pessoas, grupos e equipes de trabalho.
É importante destacar que a área de gestão de pessoas tem um papel 
importante no processo de avaliação do desempenho humano (BIAZZI, 2017), 
pois traça bons indicadores que favorecem o desenvolvimento profissional 
e comportamental dos funcionários e, concomitantemente, o crescimento 
organizacional, a competitividade e a visibilidade pelo público externo no con-
texto de mercado em que atua (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Igualmente, 
a gestão de pessoas desenvolve as técnicas de avaliação de desempenho a 
serem aplicadas na empresa, junto às lideranças, para que haja efetividade 
no processo. O sigilo das informações individuais deve ser tratado com dis-
crição e confiança, para que o comprometimento dos funcionários não seja 
fragilizado (LACOMBE; HEILBORN, 2010).
Leia o artigo “Gestão de recursos humanos: uma metanálise de seus 
efeitos sobre desempenho organizacional”, de Agostinha Mafalda 
Barra de Oliveira e Alexandre José de Oliveira, para saber mais a respeito dos 
conceitos sobre desempenho e gestão estratégica de pessoas.
Os estudos sobre o desempenho nas empresas (BLANCHARD, 2012) vêm 
passando por diversas transformações a partir dos contextos e das situações 
vivenciadas, como a inserção de novas tecnologias, as novas abordagens 
psicológicas sobre a saúde mental dos trabalhadores, as práticas de qualidade 
de vida no trabalho e o aumento da globalização e da competitividade. As 
transformações impactam no desempenho das empresas, seja no contexto 
estrutural e produtivo, seja na atuação dos profissionais (LACOMBE; HEILBORN, 
Gestão do desempenho humano 7
2010). Assim, é relevante compreender a tendência constante de se realizar 
práticas de avaliação de desempenho humano. Tais avaliações vão impactar 
nos resultados da organização longitudinalmente. O Quadro 2 apresenta 
uma síntese das principais técnicas de avaliação de desempenho humano 
aplicadas nas organizações.
Quadro 2. Técnicas de avaliação de desempenho humano
Técnica Definição Observações
Comparação 
simples
Método mais simples, 
aplicado por intermédio 
de uma escala que varia 
de “muito ruim” até 
“excepcional”.
A técnica compara os 
profissionais no ambiente 
de trabalho por meio do 
diálogo e sem muitos 
critérios de análise, sendo 
mais subjetiva do que 
objetiva.
Comparação 
binária
A avaliação é feita por 
meio da comparação da 
performance de cada 
trabalhador com os demais 
membros da equipe, com 
auxílio de uma tabela de 
dupla entrada.
O método exige uma 
atenção minuciosa e se 
torna mais complexo se 
forem muitas pessoas, 
além de comparar uma 
pessoa com a outra de 
forma intuitiva.
Método da 
escolha forçada
Consiste em avaliar 
a performance dos 
profissionais por meio 
de blocos de frases 
descritivas que direcionam 
certos aspectos de 
conduta.
O método parte da 
concepção de que deve 
existir uma curva normal 
de desempenho na 
empresa. Algumas pessoas 
terão desempenho ruim, 
outras, bom e algumas, 
excelente.
Escala gráfica Método estruturado em 
uma tabela de dupla 
entrada: nas linhas estão 
os fatores de avaliação e 
nas colunas, os graus de 
avaliação do desempenho.
O método é de fácil 
compreensão por parte 
dos avaliados, mas muito 
subjetivo por parte do 
avaliador, implicando em 
cuidados de atenção para 
avaliar a performance e 
não a pessoa.
(Continua)
Gestão do desempenho humano8
Técnica Definição Observações
Frases descritivas É elaborado um 
conjunto de frases que 
tentam expressar um 
comportamento ideal e um 
comportamento negativo 
na função que o avaliado 
ocupa.
O método orienta o uso de 
10 frases que expressam 
comportamentos positivos 
e 10 para negativos, a fim 
de realizar uma avaliação 
por meio da percepção dos 
avaliados e do avaliador.
Avaliação de 
atividades
Método caracterizado pela 
avaliação do desempenho 
do avaliado em relação às 
atividades previstas para o 
seu cargo.
No método, é elaborado 
um quadro. Cada coluna 
apresenta uma das 
seguintes informações: 
atividades, padrão de 
desempenho esperado, 
peso, nota, peso 
multiplicado pela nota 
(resultado). Nas linhas, 
são apresentadas as 
atividades.
Avaliação 360° Essa avaliação permite 
a possibilidade de que a 
pessoa seja avaliada não 
apenas pelo seu líder, 
mas também pelos seus 
pares de trabalho e por 
outros colegas que façam 
parte de seu contexto 
profissional. O gestor 
também é avaliado pelos 
pares e membros da 
equipe.
As competências e os 
critérios de avaliação 
devem estar claros e fazer 
parte de uma lista 360°. 
As pessoas envolvidas 
precisam estar preparadas 
para realizar a avaliação.
Avaliação Nine 
Box
A técnica é utilizada para 
avaliar os profissionais 
com base na sua 
performance recente e 
em seu potencial futuro. 
Para cada uma dessas 
perspectivas, existem três 
níveis de resposta que vão 
gerar nove cruzamentos 
distintos, representando 
as nove caixas de 
avaliação.
A técnica afere o 
profissional em relação 
ao seu desempenho 
atual e à possibilidade 
de qualificação da 
carreira. A técnica 
contribui com o processo 
de desenvolvimento da 
carreira do trabalhador na 
instituição.
(Continuação)
Gestão do desempenho humano 9
As organizações podem aplicar cada uma das técnicas de acordo com as 
necessidades da empresa, com quais resultados querem almejar e com a pos-
sibilidade de expandir gradativamente o capital humano de seus profissionais 
(BIAZZI, 2017). Vale ressaltar que as estratégias organizacionais e a cultura da 
empresa devem favorecer as práticas de avaliação de desempenho humano, 
visando à aplicabilidade transversal da gestão do desempenho humano, que 
pode impactar no desenvolvimento da produtividade e no crescimento da 
empresa no seu mercado de atuação (BLANCHARD, 2012).
Sobre a gestão do desempenho humano, é importante destacar a dife-
rença entre avaliação e gestão de desempenho. A avaliação é algo pontual 
e transversal, enquanto a gestão de desempenho humano é um processo 
continuado que visa a desenvolver capacidades organizacionais e individuais 
ao longo do tempo. Assim, a gestão de desempenhoexplora a descrição das 
bases que orientam as boas práticas de valorização das competências dos 
profissionais de uma empresa (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Elas pro-
curam proporcionar desafios às pessoas por meio da mobilização de seus 
esforços ao alcance dos objetivos organizacionais e aos desdobramentos de 
experimentação individual (ou em equipe) das competências trabalhadas. 
Veja a seguir as bases da gestão do desempenho humano.
 � Estabelecimento de metas: desdobramento para as pessoas da em-
presa executarem o acompanhamento da evolução ao longo do tempo 
e o feedback para que o processo se realimente.
 � Estrutura interna na empresa: para assegurar que todos estejam tra-
balhando e atuando de modo a atingir os resultados esperados.
 � Definição de competências: desenvolvimento do conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das 
funções dos profissionais.
 � Espaço para feedback: oportunizar o diálogo entre gestor e funcio-
nário a respeito de como o trabalho está sendo desenvolvido para o 
atingimento dos resultados, avaliando-o.
Leia o artigo “Avaliação de desempenho como ferramenta para 
promover o crescimento das pessoas nas organizações”, de Natally 
Rodrigues e Matheus Toledo, para saber mais sobre as técnicas de avaliação 
de desempenho e os impactos gerados nas empresas, como produtividade, 
relacionamento interpessoal, tomada de decisão e engajamento.
Gestão do desempenho humano10
As organizações na contemporaneidade estão em constante processo 
de transformação no que tange a adequação dos produtos e serviços, as 
tecnologias, os processos e as pessoas. O ambiente externo também está em 
constante transformação. Portanto, avaliar a performance dos profissionais 
contribui na gestão do desempenho humano e organizacional, que pode 
atingir resultados mais eficientes, qualificados, otimizados e competitivos 
em relação aos concorrentes.
Gestão do desempenho humano e liderança
Quando tratamos de pessoas e de liderança (JACKSON; PERRY, 2010), deve-
mos entender que o desempenho é um processo dinâmico que serve como 
um norteador administrativo, pois pode esclarecer problemas importantes 
relacionados aos seguintes aspectos: comunicação, relações interpessoais, 
dificuldades de integração à organização, dificuldades de adequação ao cargo, 
necessidades de treinamento e desenvolvimento, entre outros. A avaliação do 
desempenho humano não consiste um fim em si. Pelo contrário, ela deve ser 
vista como um importante mecanismo de contribuição para a organização, 
potencializando seu capital humano (BIAZZI, 2017), o que traz subsídios para 
que a liderança possa desenvolver seus liderados e suas equipes ao longo 
do tempo.
Considerando esse cenário, é possível afirmar que os resultados da ava-
liação do desempenho humano nas organizações devem ser encarados como 
propositivos, ou seja, devem, necessariamente, ter desdobramentos efetivos, 
preferencialmente contemplando um conjunto de ações relativas aos pro-
cessos de treinamento, desenvolvimento e benefícios (BLANCHARD, 2012).
Capital humano é o conjunto de comportamentos técnicos, emocio-
nais e de conduta de um indivíduo ou de um grupo de pessoas que 
têm competências para a execução do trabalho com produtividade e eficiência 
em uma instituição.
Os líderes de posse dos resultados gerados nas avaliações realizadas 
concentram seus esforços na gestão do desempenho. A liderança tem um 
papel relevante em traçar ações que permitam acompanhar a trajetória 
profissional de seus liderados, tendo em vista as variações do ambiente 
externo que podem afetar o desempenho e a busca por soluções inovadoras 
que possibilitam o crescimento do negócio. Por exemplo, um analista de 
Gestão do desempenho humano 11
gestão de pessoas, para desenvolver boas práticas de negociação com o 
sindicato patronal e dos trabalhadores, demanda possibilidades de contatos 
e articulações com essas instituições. Se elas não apresentarem abertura 
necessária e, pelo contrário, gerarem represálias, tais ações de bloqueio 
podem limitar o desenvolvimento das competências requeridas ao cargo ou 
fomentar a resolução de problemas complexos.
Portanto, o objetivo das lideranças na gestão de desempenho é gerenciar 
o capital humano disponível na empresa, alocando os profissionais aos 
cargos que podem gerar melhores resultados, além de construir ações de 
desenvolvimento humano para os trabalhadores que precisam de estímulos 
para poderem se sobressair em sua performance (BIAZZI, 2017). 
Assim, podemos afirmar que a gestão do desempenho (BLANCHARD, 2012):
 � contempla todo o processo de estabelecimento de metas, o desdobra-
mento para as pessoas da empresa executarem, o acompanhamento 
da evolução ao longo do tempo e o feedback para que o processo se 
realimente;
 � representa todo o processo que se estrutura internamente na empresa, 
para assegurar que todos estejam trabalhando e atuando a fim de 
atingir os resultados esperados;
 � é vista como forma desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos 
colaboradores;
 � abre espaço para que exista um diálogo entre gestor e colaborador a 
respeito de como o trabalho está sendo desenvolvido para o atingi-
mento dos resultados.
Leia o artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?”, 
de Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães, para saber mais sobre 
gestão do desempenho, gestão do conhecimento e avaliação de desempenho, 
seus tensionamentos e aproximações.
O processo de gestão de desempenho nas empresas vem evoluindo nos 
últimos anos. Anteriormente, o processo era baseado em criar planilhas 
com o propósito de incluir algumas metas e objetivos da organização para, 
depois de um tempo, analisar o desempenho de alguma área, de um setor 
Gestão do desempenho humano12
de trabalho ou da empresa como um todo. Era o famoso ou temido “dia da 
avaliação”. Hoje, com os avanços das tecnologia e da formação profissional e 
educacional, a gestão do desempenho ruma para uma mudança significativa: 
de avaliação para análise. Com isso, o gestor deixa de ter um papel de juiz 
para ter um papel de líder, auxiliando o subordinado no desenvolvimento 
de suas potencialidades e jogando o foco da avaliação sobre o desempenho 
deste (e não sobre sua personalidade) (BLANCHARD, 2012).
Essa mudança oportuniza o desenvolvimento de boas práticas de gestão 
de desempenho à luz da atuação da liderança (JACKSON; PERRY, 2010). Cada 
vez mais há uma busca pelo fomento da carreira profissional e por novos 
conhecimentos e oportunidades de atuação em novos desafios profissionais. 
Além disso, habilidades comportamentais são postas à prova para a evolução 
das soft skills.
Outro ponto importante é a liderança estar apta ao processo de ava-
liação e gestão do desempenho humano, separando as relações pessoais 
das profissionais e buscando o melhor para a empresa e para a pessoa. Por 
exemplo, se o líder tem uma boa relação com um liderado, mas na avaliação 
há uma oportunidade de projeção de carreira em outro setor por conta da 
sua performance, essa mudança deve ocorrer, pois valoriza o capital humano 
e a performance da empresa (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015).
Com base no conteúdo apresentados, é possível perceber que as práticas 
de liderança tendem a buscar o maior número de informações sobre as com-
petências técnicas e comportamentais de seus liderados, tendo como potente 
ferramenta a avaliação de desempenho humano (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 
2015). Os indicadores gerados, a partir dos resultados levantados, passam 
por uma reunião devolutiva entre o líder e seu liderado. Essa conversa é 
importante, pois dá um retorno ao funcionário sobre a avaliação realizada, 
obtém esclarecimentos e traça um plano de ação para melhorias na função e 
na performance profissional. Portanto, a empatia, a comunicação e a análise 
do cenário atual, com projeção de futuro, sãoinerentes à atuação salutar da 
liderança no processo de avaliação do desempenho humano.
Referências
BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Gerenciando o comportamento organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2015.
BIAZZI, F. Lições essenciais sobre liderança e comportamento organizacional. São 
Paulo: Labrador, 2017.
BLANCHARD, K. H. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Gestão do desempenho humano 13
JACKSON, B.; PERRY, K. Um livro bom, pequeno e acessível sobre liderança. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São 
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OLIVEIRA, A. M. B.; OLIVEIRA, A. J. Gestão de recursos humanos: uma metanálise de seus 
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nível em: https://www.scielo.br/pdf/rac/v15n4/a06v15n4.pdf. Acesso em: 10 abr. 2021.
PUENTE-PALACIOS, K.; BRITO, L. dos S. Impacto das competências de equipes sobre 
o desempenho. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 33, e3352, 2017. DOI: https://doi.
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3772-ptp-33-e3352.pdf. Acesso em: 10 abr. 2021.
RODRIGUES, N.; TOLEDO, M. Avaliação de desempenho como ferramenta para promover 
o crescimento das pessoas nas organizações. Revista Terra & Cultura: Cadernos de 
Ensino e Pesquisa, v. 34, n. 66, p. 47–66, 2020. Disponível em: http://periodicos.unifil.
br/index.php/Revistateste/article/view/1384. Acesso em: 10 abr. 2021.
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Gestão do desempenho humano14
DESENVOLVIMENTO 
GERENCIAL E 
LIDERANÇA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Definir desempenho humano.
 > Distinguir avaliação de desempenho de gestão do desempenho humano.
 > Elencar boas práticas de gestão do desempenho no âmbito do exercício 
da liderança.
Introdução
A capacidade profissional de um trabalhador nas empresas pode ser avaliada 
pelo seu desempenho humano, que engloba as capacidades técnicas, cognitivas 
e comportamentais ao exercício de seu trabalho. Assim, as empresas conseguem 
analisar a performance de seus colaboradores, identificar os problemas existentes 
e descobrir como potencializar ações de melhoria no desempenho humano.
As empresas precisam estar atentas à necessidade de capacitação continuada 
na organização e de oportunizar recursos para o enfrentamento dos desafios que 
os profissionais podem se deparar nas suas práticas e processos de trabalho. 
Contudo, nem todas as empresas têm estratégias de avaliação, gestão e capaci-
tação de seus colaboradores. Tais empresas podem perder seu capital humano 
para outra instituição, uma vez que este pode não perceber suas possibilidades 
de desenvolvimento de carreira ou se engajar e se comprometer com o trabalho, 
buscando novas oportunidade de atuação.
Gestão do 
desempenho 
humano
Robinson Henrique Scholz
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos de desempenho humano, a 
avaliação de desempenho humano e a gestão do desempenho. Além disso, vai 
conhecer as práticas de liderança alinhadas com a capacidade de gerenciamento 
do capital humano nas organizações.
Desempenho humano
O desempenho pode ser compreendido e estruturado nas organizações de 
formas diversas, como desempenho de processos, de maquinários, de tecno-
logias, de produção e de pessoas. A princípio, devemos nos questionar sobre 
o que é desempenho. Ele diz respeito à realização, com afinco, do que está 
previsto e planejado, correspondendo aos resultados e às responsabilidades 
almejados (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Tendo em vista que o desempenho 
é uma ação, um processo ou uma execução de algo, o desempenho humano 
parte do pressuposto de que as atividades realizadas pelas pessoas em uma 
empresa geram impactos, os quais estão vinculados concomitantemente 
às ações aplicadas no processo de desenvolvimento do trabalho (BIAZZI, 
2017). Portanto, há duas questões envolvidas nessa relação: o desempenho 
organizacional e o desempenho humano (LACOMBE; HEILBORN, 2010).
 � Desempenho organizacional: são métricas de análise que contribuem 
no processo de execução das operações em uma organização, tendo 
em vista a definição de atividades, fluxos e resultados esperados, com 
indicadores que contribuem na avaliação de como está o desempenho 
da empresa.
 � Desempenho humano: é o conjunto de competências técnicas e com-
portamentais necessárias à execução de atividades e responsabilidades 
dos profissionais nas empresas. Tais competências estão em constante 
desenvolvimento e transformação.
Assim, é possível perceber que o desempenho humano não é o início nem 
o fim do processo de trabalho, mas sim o centro de execução das ações, por 
meio da utilização de competências que sustentem a geração de resultados 
eficientes à organização (BLANCHARD, 2012).
Gestão do desempenho humano2
Na confeitaria Delicious, em São Paulo (SP), ocorre produção e comer-
cialização diária de 50 tortas, conforme planejado pelas lideranças. 
A equipe da confeitaria busca executar o planejado, otimizando os recursos e 
ajustando os processos de produção para poder disponibilizar as tortas aos 
clientes de maneira eficiente e saborosa. A experiência do chef confeiteiro 
Douglas, aliada a um curso de produção de recheios, favorece a produção, que 
passa a produzir os recheios com uma nova técnica que garante maior rapidez, 
sabor e durabilidade. A equipe recebeu capacitação interna e foram encorajados 
a adotar tal inovação no processo produtivo. Assim, a produção passará para 
70 tortas diárias. Em síntese, é possível considerar que o desempenho organi-
zacional foi qualificado por meio do desempenho humano do chef Douglas e 
da capacitação da equipe da confeitaria.
Longitudinalmente, as transformações das carreiras, a qualificação profis-
sional, os avanços da tecnologia e o desenvolvimento cognitivo das pessoas 
impactam no desempenho organizacional das empresas (BLANCHARD, 2012). 
Isso pode ser percebido ao longo dos anos após a globalização, a partir de 
1980, quando as empresas vão se adequando às novas tecnologias, aos 
profissionais capacitados pelas universidades, à formação continuada e 
à valorização da sustentabilidade das empresas. Esses avanços também 
geram inovações tecnológicas, como a robótica, a internet, o e-commerce, o 
teletrabalho e os sistemas de gestão e de produção. Além disso, oportunizam 
o compartilhamento de conhecimento com pessoas e empresas. Entretanto, 
fica a pergunta: isso basta ao desempenho humano?
Não adianta ter muito conhecimento se ele não é utilizado. Essa máxima 
reflete a relevância de se desenvolver competências comportamentais que 
permitam o desenvolvimento humano (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2015). Por 
exemplo, a resolução de problemas complexos, a empatia, o autoconheci-
mento, a problematização da realidade e até mesmo o design thinking para 
a geração de ideias só podem acontecer se aplicados e exercitados. Apenas 
conhecer os conceitos não basta ao desempenho humano; eles devem ser 
praticados, avaliados e qualificados (LACOMBE; HEILBORN, 2010). Portanto, 
a intenção, a execução e a avaliação potencializam o desempenho humano 
de qualquer profissional, por meio de relações de trabalho e liderança que 
favorecem o desenvolvimento das pessoas (JACKSON; PERRY, 2010).
Com base nisso, podemos ainda incorporar algumas soft skills que favo-
recem o desenvolvimento das pessoas, como a autoavaliação, o autoconhe-
cimento, a comunicação, a criatividade e a colaboração (JACKSON;