Estratégia de Remuneração UNOPAR

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1 – Estratégia de Remuneração 
Vamos começar a desenvolver o nosso tema e, para isso, precisamos entender o 
conceito de remuneração. 
Dutra (2006) nos alerta que a remuneração é uma forma de valorização das pessoas 
como contrapartida de seu trabalho para a organização. Por isso, é fundamental que as 
empresas possuam padrões internos de igualdade para estabelecer critérios de 
recompensa duráveis que criem um ambiente de segurança e justiça aos trabalhadores. 
O conceito de remuneração implica, portanto, que há uma troca: o trabalhador investe 
em seu trabalho com seus conhecimentos e habilidades de forma dedicada, e a 
organização retribui esse esforço adequadamente, por meio de recompensas. Assim, a 
remuneração é a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização, sendo 
ela a mais importante e mais complexa em termos de gestão. 
Para Chiavenato (2004), a remuneração considerada total é composta por 3 fatores 
principais: a remuneração básica, os incentivos salariais e os benefícios. Na figura 
abaixo, vejamos cada um desses fatores de forma detalhada: 
 
Mesmo sabendo da importância da remuneração financeira como recompensa pelo 
trabalho realizado, o mesmo autor relata que as recompensas não financeiras também 
são relevantes para a satisfação do colaborador no desempenho de sua função. Cada 
círculo abaixo carrega um exemplo de recompensa organizacional não financeira: 
 
A remuneração é associada ao tipo de contribuição do trabalhador para a organização e, 
de acordo com Dutra (2006), a maneira de diferenciar as pessoas é em função do quanto 
elas entregam à empresa, ou seja, o quanto elas agregam de valor para a empresa. 
Vamos conhecer quais são as categorias nas quais a remuneração pode ser dividida: 
REMUNERAÇÃO DIRETA 
Trata-se do total de dinheiro que o trabalhador recebe como recompensa ao trabalho 
realizado. Este total de dinheiro pode ser fixo, isto é, um montante que foi previamente 
combinado entre o trabalhador e a organização, a ser pago de forma regular pelo 
trabalho desempenhado. Normalmente, a periodicidade da remuneração fixa mais 
utilizada ainda hoje é a mensal e, em alguns casos, pode ser semanal ou diária. 
A remuneração variável também é considerada uma remuneração direta. É o total de 
dinheiro a ser pago em virtude de determinados resultados alcançados por meio do 
trabalho da pessoa. 
O trabalhador pode ser contemplado com a remuneração fixa ou a variável, ou ainda, 
com a combinação de ambas. 
 
REMUNERAÇÃO INDIRETA 
Usualmente, este tipo de remuneração é complementar à remuneração direta, cujo 
intuito é oferecer segurança e conforto aos trabalhadores em sua relação com a empresa 
onde trabalham. É, portanto, um conjunto de benefícios recebidos em contrapartida pelo 
trabalho realizado. Assim, a remuneração indireta tende a se estender a todos os 
colaboradores, não servindo como objeto de diferenciação interna. É constituída na 
forma de benefícios, serviços ou facilidades oferecidas pela empresa ao colaborador. 
Sobre o tema Benefícios, discutiremos melhor na Web Aula 2. 
APROFUNDANDO O CONHECIMENTO 
Você sabe de onde vem a palavra “Salário”? 
A palavra “Salário” é derivada do latim – salarium argentum – que significa 
“pagamento em sal”. É isso mesmo, sal! 
No Império Romano os soldados eram pagos com sal, pois naquela época, o sal era uma 
iguaria muito cara e que podia ser trocada por alimento, vestimentas, armas, etc. 
Veja mais detalhes no link: http://zona8.com.br/rh/?p=383 
Ainda hoje, o salário representa a principal forma de recompensa financeira da 
organização. O trabalhador empenha parte de sua vida e de seu esforço, 
comprometendo-se a uma atividade rotineira, bem como a um padrão de desempenho 
exigido pela organização e em troca recebe o salário, ou seja, o dinheiro – elemento 
simbólico e intercambiável – constituindo a fonte de renda que proporciona a toda 
pessoa o seu poder aquisitivo. 
Chiavenato (2004) nos informa que existe o salário nominal e o salário real. O primeiro 
representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Já o 
salário real representa a quantidade de bens que o trabalhador pode adquirir com o 
volume de dinheiro que recebe de forma mensal, semanal ou por hora, correspondendo 
ao seu poder aquisitivo, isto é, a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com 
esse valor salarial. 
O salário mínimo, por sua vez, é a menor remuneração financeira permitida por lei aos 
trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica; sendo que sua fixação 
significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho, ou ainda, pode ser 
resultante de negociações coletivas entre empregados e empregadores. 
O salário pode apresentar três tipos: o salário por unidade de tempo, o salário por 
resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é pago em concordância 
com o tempo em que o trabalhador fica à disposição da empresa, podendo ser 
dimensionado em uma hora, semana, quinzena ou mês. O segundo tipo diz respeito à 
quantidade ou número de peças ou obras produzidas pelo trabalhador, abrangendo os 
sistemas de incentivos, como, por exemplo, as comissões e prêmios de produção como 
gratificações pela produtividade alcançada na função. E, por fim, o salário por tarefa 
refere-se a uma fusão dos anteriores, isto é, o trabalhador está sujeito a uma determinada 
jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é estabelecido pela quantidade 
de peças produzidas. 
Dessa forma, o salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre a 
organização e seus trabalhadores. “Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas 
organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos 
e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador”; diz Chiavenato (2004, 
p. 260). 
A remuneração, porém, pode ser dividida em virtude da maneira como se apresenta e do 
objeto da remuneração. Para conhecermos estas categorias de remuneração, 
utilizaremos os autores Martocchio (1998), Lawler (1990), Wood e Picarelli (1995), 
citados por Dutra (2006): 
REMUNERAÇÃO BÁSICA 
Normalmente, trata-se de uma remuneração fixa, podendo ser determinada com base no 
cargo exercido pelo trabalhador, nas habilidades requeridas e possuídas, ou ainda, nas 
competências exigidas pela organização e entregues pelo colaborador. 
Resumindo, é a remuneração recebida pelas pessoas em troca de seu trabalho. 
REMUNERAÇÃO POR SENIORIDADE 
Esta é uma forma de remuneração ainda comum nos dias de hoje; é a remuneração 
recebida por tempo de experiência ou por tempo de dedicação à empresa. Traduz-se, 
normalmente, em adicionais percentuais ao salário em concordância com o tempo de 
dedicação da pessoa à organização. 
Mesmo sendo ainda comum, esse formato de remuneração vem sendo bastante 
criticado, pois premia o trabalhador unicamente pela sua permanência na empresa. E 
num mundo com tantas transformações e imprevisibilidade, esse tipo de remuneração 
acaba não estimulando o desenvolvimento da pessoa. 
REMUNERAÇÃO POR PERFORMANCE / DESEMPENHO 
Este tipo de remuneração procura premiar os resultados apresentados pelos 
trabalhadores e pela empresa ou negócio. Geralmente, trata-se de remuneração variável 
vinculada a metas de resultados atingidos individualmente, por equipe e/ou empresa, 
que é transferida ao trabalhador mediante dinheiro, participação acionária ou 
premiações. É o tipo de remuneração que tem sido utilizada atualmente como forma de 
incentivar o colaborador a desenvolver-se profissionalmente e, consequentemente, 
acarretar maiores ganhos e produtividade à organização. 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE IMPLICARAM EM 
TRANSFORMAÇÕES NO FORMATODE REMUNERAÇÃO: 
Para compreendermos os avanços nos formatos de remuneração desenvolvidos e 
utilizados pelas organizações nos dias de hoje, é necessário refletir sobre a intensa era 
de mudanças pela qual o mundo do trabalho vem passando, exigindo que as empresas 
revejam continuamente seus modos de gestão e trabalho. 
De acordo com os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as mudanças têm se 
mostrado mais profundas em alguns campos: na sociedade, bem como na cultura; no 
cenário de competição; na tecnologia, no foco em conhecimentos, habilidades e 
competências. Vamos nos basear nesses campos para entendermos melhor os efeitos 
dessas transformações. 
No que diz respeito à sociedade, temos vivido uma série de novas tendências: o 
surgimento de novas relações de trabalho, acarretando na expansão do setor de serviços, 
bem como no setor terciário, o que contribuiu para a diversificação da economia com o 
aparecimento do trabalho informal, temporário, etc. Além disso, as mudanças culturais 
foram nítidas, o que levou a uma fragmentação da realidade social, a uma falta de 
padrões morais e culturais e à alteração das formas de socialização. 
A mídia também favoreceu o aparecimento de mudanças nas formas de pensar de toda a 
população, promovendo o culto a modismos, transformando eventos em notícias e 
notícias em espetáculos. 
Um importante fenômeno que estimulou mudanças significativas na forma de gestão 
das organizações e, até mesmo, no comportamento das pessoas foi o avanço 
da tecnologia. As grandes mudanças em sistemas de tecnologia geraram impactos sobre 
a economia e criaram setores totalmente novos; tão novos que há anos atrás jamais 
imaginaríamos que pudessem existir, como por exemplo, a tecnologia da informação, a 
biotecnologia, a tecnologia de materiais, energética e espacial (FREEMAN, 1987 apud 
WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004). 
Por falar em tecnologia da informação, o impacto deste evento sobre a economia veio 
da associação da tecnologia de computação com a tecnologia de comunicação. A 
convergência desses dois tipos de tecnologia gerou efeitos em outros equipamentos 
tecnológicos que permeiam todos os processos e sistemas da economia. 
A tecnologia trouxe muitas vantagens e modificações para a humanidade, culminando 
em fortes consequências: 
 
Com o avanço da tecnologia, um fator primordial de mudança que adveio foi a forma 
como se pensava a capacidade humana no trabalho. A partir de então, começou-se a dar 
valor aoconhecimento do trabalhador trazendo uma nova concepção de capacitação 
profissional. Assim, a ideia que dá suporte às práticas de gestão neste período é a 
valorização do capital humano como uma das peças-chave para a execução de vantagem 
competitiva. 
Em concordância com os autores Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005), foi a 
partir dos anos 1970 que a contribuição do elemento humano no ambiente 
organizacional ganhou destaque e a dimensão humana começou a ser contemplada e 
trabalhada em termos de indicadores de desempenho organizacional. E isso, com 
certeza, propiciou mudanças na forma de recompensar os trabalhadores, uma vez que 
medidas apenas baseadas em dados financeiros estavam se revelando incapazes de gerar 
valor econômico para o futuro das empresas, sendo que o principal desafio era então 
buscar o alinhamento entre o desempenho humano e o organizacional. 
Assim, em resumo, Dutra (2009) enfatiza os processos de globalização, a turbulência 
crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações 
comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, fatores 
motivadores que levaram as empresas a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de 
resposta a essas situações inusitadas e complexas do mundo globalizado. E com isso, 
explica o autor, as organizações passam a necessitar, cada vez mais, de pessoas 
autônomas, que tenham iniciativa e que apresentem um perfil bem diferente daquele 
exigido pelas organizações tradicionais. 
As principais transformações observadas, nesse período, na forma de gerir as pessoas 
foram segundo o mesmo autor: 
alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações: alteração de um 
perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo, ativo e empreendedor. A 
mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de cultura organizacional que 
estimulasse e apoiasse a iniciativa dos colaboradores, a criatividade e a busca autônoma 
de resultados para a organização; 
deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o 
desenvolvimento:antigamente, o foco dos modelos de gestão era no controle. Nessa 
perspectiva, as pessoas eram objeto de controle e, portanto, esperava-se delas uma 
postura totalmente passiva. Com a mudança do perfil de pessoas exigido pelas 
empresas, porém, se passou a valorizar a ideia do desenvolvimento mútuo. De um lado, 
a empresa, ao desenvolver-se desenvolve as pessoas que nela trabalham; de outro, as 
pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem também a empresa. O foco no 
desenvolvimento visualiza o trabalhador como gestor de sua relação com a empresa e 
do seu próprio desenvolvimento e carreira; 
relevância maior das pessoas no sucesso da empresa ou negócio: o 
comprometimento das pessoas com a empresa de forma integral, isto é, mobilizando 
não somente os esforços físicos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial de 
criar, inovar, sua intuição e capacidade de interpretar o contexto e agir sobre ele, 
gerando vantagens competitivas únicas. São as pessoas as depositárias do patrimônio 
intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta perante o mercado e, 
ainda, da capacidade de visualização e exploração de novas oportunidades de negócio. 
O novo sistema organizacional é marcado pela busca do envolvimento do trabalhador 
e pelo estímulo ao desenvolvimento de novas competências. 
Agora que entendemos melhor o rumo pelo qual as organizações de trabalho precisaram 
tomar, no intuito de acompanhar as diversas e impactantes transformações históricas, 
culturais e econômicas ocorridas na sociedade, conseguimos entender que a forma de 
recompensar as pessoas em uma empresa também precisou se adaptar aos novos 
tempos. 
Sendo assim, vamos refletir juntos sobre essas adaptações e mudanças, fazendo um 
comparativo entre a forma de remuneração considerada tradicional e a remuneração dita 
estratégica. Vamos lá! 
Mesmo diante de um quadro tão forte de mudanças organizacionais, muitas empresas 
ainda continuam utilizando como modelo de remuneração, a remuneração tradicional, 
também conhecida como remuneração funcional. 
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL (OU FUNCIONAL): 
Este tipo de remuneração é baseado na elaboração das descrições de cargos e 
responsabilidades de cada função. Por esse motivo, a remuneração fixa tem sido 
predominante, uma vez que privilegia a homogeneização e padronização dos salários, 
permitindo o controle centralizado por um órgão de administração salarial, geralmente, 
a área de Recursos Humanos. Dessa forma, esse modelo vem de encontro com a lógica 
de funcionamento que ainda prevalece em grande parte das organizações, a de que para 
cada posição existe um rol de atividades e tarefas pelas quais um determinado 
colaborador é responsável. E se vários colaboradores exercem o mesmo conjunto de 
atividades, devem ser remunerados com o mesmo valor salarial. 
Vários autores que estudam o tema, entre eles Dutra (2006), os autores Souza et al. 
(2005), e Chiavenato (2004), nos ensinam alguns passos para o estabelecimento da 
remuneração nos moldes tradicionais. Os primeiros a serem analisados são: 
1º - Em primeiro lugar, é necessária a caracterização e análise dos cargos existentes naorganização, processo conhecido como Descrição de Cargos; 
2º - Em seguida, deve-se definir a forma de diferenciar esses cargos; 
3º - E posteriormente, determinar o estabelecimento do valor a ser pago para os 
diferentes cargos. 
Para o processo de descrição de cargos, é necessário realizar uma coleta de informações 
que pode ser adquirida por meio de várias técnicas, tais como: entrevistas, observações 
no local de trabalho, questionários, análise de documentos, entre outros. Consiste, 
portanto, no levantamento de informações a respeito dos aspectos de cada cargo da 
empresa: conteúdo do cargo; funções e tarefas a serem desempenhas referentes àquele 
cargo; a forma como essas funções e tarefas deverão ser executadas, bem como os 
requisitos necessários que o ocupante do cargo deve apresentar e/ou desenvolver. 
Para que estes conceitos fiquem bastante claros, facilitando o desenho destes cargos, 
Dutra (2006), traz uma importante distinção entre tarefa, função, cargo e grupo 
ocupacional. Vejamos cada definição: 
 
Deste modo, ao descrevermos um cargo dentro de uma empresa, estamos relacionando o 
que o ocupante deste cargo faz (suas responsabilidades, funções e tarefas), quando faz 
(a frequência com que são realizadas determinadas funções e tarefas) como faz (sob 
quais condições exerce suas funções e tarefas e quais recursos são necessários para tal) e 
por que faz (a finalidade de exercer tais funções e tarefas). 
 Para conhecer as descrições de cargo de várias ocupações, consulte a CBO –
Classificação Brasileira de Ocupações. Este instrumento tem por finalidade a 
identificação das ocupações no mercado de trabalho brasileiro, para fins classificatórios 
junto aos registros administrativos e domiciliares. A atividade de Descrição de Cargos 
dentro das organizações, que normalmente é realizada pela área de Recursos Humanos, 
é uma das primeiras etapas do processo de construção do sistema de remuneração 
tradicional, já que este é concebido segundo uma metodologia que visa, primeiramente, 
conhecer de forma precisa o conjunto de funções e tarefas que compõem um cargo e 
que são necessárias à produção de serviços e produtos, para, assim, possibilitar a 
recompensa de forma justa a todos aqueles que executam o mesmo cargo. 
Após a conclusão da etapa de delineamento de cargos na organização, é a vez de 
realizar a Avaliação de Cargos. Esta etapa hierarquiza os cargos, tendo em vista sua 
importância relativa para a consecução dos objetivos organizacionais. Existem vários 
sistemas para se avaliar cargos, podendo ser eles agrupados em duas categorias: 
sistemas quantitativos e sistemas não-quantitativos. Os sistemas quantitativos definem a 
hierarquização dos cargos por fatores de avaliação; podemos encontrar o sistema 
quantitativo de comparação de fatores e o por pontos. Já os sistemas não quantitativos 
são o método de escalonamento e o método de graus pré-determinados (DUTRA, 2006; 
CHIAVENATO, 2004). 
Os caminhos para a estruturação do sistema de remuneração tradicional dentro de uma 
organização não param por aqui! Existem outras etapas decorrentes que precisam ser 
realizadas para que a implantação desse sistema possa trazer resultados aos 
empregadores e empregados. 
É interessante sabermos que o conceito de “carreira” surge associado à remuneração 
tradicional, uma vez que a relação entre plano de cargos e salários e carreira foi sendo 
desenvolvida pelo conceito de hierarquização de cargos (vimos que esta é a lógica que 
sustenta o modelo de remuneração tradicional) (SOUZA et al, 2005). 
A intenção até aqui, portanto, foi o de apresentar os conceitos-chave do processo de 
elaboração de um sistema de remuneração tradicional baseado no cargo. 
Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) apontam limitações e críticas deste tipo de 
sistema. Vamos ver algumas delas? 
 
O que temos percebido nos dias de hoje, e os autores que pesquisam o tema tem nos 
alertado, é que os princípios que regem os sistemas de remuneração tradicional estão 
desaparecendo nas organizações que buscam se modernizar. Os modelos mais flexíveis, 
focados no trabalho em equipe, estão sendo maciçamente adotados. A carreira do 
trabalhador dentro da empresa passa a ser concebida como uma negociação entre 
interesses pessoais e organizacionais. Dessa forma, o profissional passa a fazer escolhas 
e a planejar sua própria carreira, desenvolvendo seu próprio projeto de desenvolvimento 
profissional, consequentemente, contribuindo para o crescimento e sucesso da 
organização. 
E essas profundas mudanças que as empresas vêm sofrendo estão exigindo novos 
sistemas de remuneração. E, assim, surge o formato de remuneração estratégica, ou 
seja, um formato de remuneração consistente e condizente com a realidade da 
organização, sua estrutura e estilos gerenciais. 
 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: 
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração estratégica funciona 
como uma ponte entre os trabalhadores e a nova realidade das organizações, sendo 
necessário considerar dois fatores importantes: o contexto organizacional, atentando-se 
para a estratégia, estrutura e estilo gerencial, não só no presente momento, mas também 
naquilo que a organização deseja ser no futuro, e o conjunto de fatores dos indivíduos 
que contribuem para o sucesso organizacional, como conhecimentos, habilidades, 
competências, desempenho e resultados. 
 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: 
A remuneração variável constitui-se em um dos componentes estratégicos na variedade 
de sistemas de remuneração das organizações na atualidade. Sua principal função é 
alinhar a remuneração ao desempenho, elaborando mecanismos de incentivo para o 
alcance de objetivos e superação de desafios que se apresentam periodicamente para as 
organizações, suas equipes e colaboradores. 
Nessa perspectiva, a remuneração variável tem-se revelado uma ótima opção frente às 
limitações da remuneração tradicional, em especial a remuneração fixa. A razão para 
essa mudança de foco, segundo os autores Souza et al (2005), reside na constatação de 
que, num contexto de negócios cada vez mais dinâmico e complexo, existem diversas 
variáveis que afetam o desempenho da empresa e dos colaboradores, tornando-o 
também um fenômeno dinâmico. 
Sendo assim, uma alternativa interessante para as organizações é a combinação da 
remuneração fixa – que evolui de maneira planejada e orientada para o 
crescimento da carreira – com diversas formas de premiação pelos resultados 
alcançados por parte dos trabalhadores – que compõem a remuneração variável – 
o que tem acarretado no reconhecimento do desempenho e contribuído para 
aumentar a flexibilidade da gestão da remuneração. 
A remuneração variável, diferente da remuneração fixa, não deve se basear nem nas 
tarefas do cargo, nem nos salários de mercado; sua base é a produtividade, isto é, os 
resultados alcançados pelo trabalhador, pelos setores de trabalho ou pela organização 
como um todo. 
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 187) completam essa 
afirmativa: 
 
A remuneração variável pode ser classificada de diferentes maneiras, sendo 
normalmente utilizado o foco da distribuição. Vejamos alguns tipos de remuneração 
variável, segundo Dutra (2006): 
 
Lembrando que esses tipos de remuneração podem ser oferecidos de forma combinada 
pela organização, e a lógica, nesse caso, é a de estimular as pessoas a obterem lucro 
maior do que estariam dispostas a ganhar se não houvesse a remuneração variável. 
Chiavenato (2004) traz algumas vantagens importantes da remuneração variável, sendo 
destacadas algumas delas: 
 Ajusta a remuneração às diferenças individuais dos trabalhadores, ao seu 
desempenho e ao alcancede metas e resultados; 
 Premia o desempenho satisfatório do colaborador e incentiva o desempenho 
cada vez melhor; 
 Focaliza os resultados e o alcance de objetivos; 
 Permite uma autoavaliação de cada trabalhador, podendo funcionar 
como feedback; 
 Estabelece uma remuneração adicional e contingencial; 
O impacto sobre os custos fixos da organização é zero. 
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA: 
Já falamos das mudanças enfrentadas pelas organizações na atualidade, que são 
orientadas para a obtenção de altos níveis de desempenho. Para que isso seja possível, 
as organizações passaram a buscar profissionais que demonstrem capacidade de 
autocontrole, iniciativa, autonomia, visão sistêmica, entre outros quesitos. E, nesta 
lógica, a remuneração por competência tem sido reconhecida como um formato de 
recompensa que favorece as novas demandas do mundo do trabalho competitivo. 
 
Chiavenato (2004, p. 302) define bem esse modelo de remuneração em poucas palavras: 
“Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de 
acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a 
participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa”. 
Antes mesmo de falarmos como funciona o método da remuneração por competência, é 
necessário primeiramente, definir o que significa o termo “competência”. 
Você já ouviu falar sobre este tema? 
O termo “competência” foi amplamente estudado ao longo do tempo por diferentes 
linhas teóricas; porém, um ponto de concordância entre a definição deste conceito é o de 
que a competência é a capacidade pessoal de encadear os saberes aos fazeres 
característicos de situações de trabalho concretas e complexas (BARATO, 
1998 apud KILIMNIK; SANT' ANNA, 2006). 
A autora Maria Rita Gramigna (2007) apresenta várias definições deste conceito a partir 
do estudo de vários pesquisadores. Vejamos algumas dessas definições: 
 
A partir desses significados, é possível percebermos que a definição de competência 
mais aceita, tanto no meio acadêmico quando no meio empresarial, é a de que a 
competência é o conjunto de três fatores em sinergia: CONHECIMENTOS, 
HABILIDADES e ATITUDES, que são manifestados por meio do desempenho 
profissional. 
No formato de remuneração por competência o foco se encontra no valor que 
determinado projeto agrega à organização, isto é, na entrega do colaborador em seu 
processo de trabalho, nos conhecimentos, habilidades e atitudes praticados 
efetivamente. Assim, quanto mais competentes forem os indivíduos, maior sua 
empregabilidade, o que demandará em remuneração compatível ao seu nível de 
maturidade profissional. 
De acordo com Souza et al (2005), na empresa todos os níveis hierárquicos, desde os 
empregados que ocupam posições operacionais até os gerentes, devem ser abrangidos 
pelo sistema de remuneração por competência. No mundo corporativo, o importante é a 
agregação de valor, ou seja, a entrega efetiva; base pela qual está estruturado o sistema 
de remuneração por competência. 
Vejamos algumas vantagens importantes da remuneração por competência, trazidas por 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004): 
 Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e das 
estratégias da organização, visando construir uma empresa de alto desempenho; 
 Contribui para garantir que a disseminação dos conhecimentos junto aos 
colaboradores promova sua evolução profissional e, em contrapartida, traga 
benefícios organizacionais, tais como flexibilidade, agilidade, inovação, etc.; 
 Torna-se um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a 
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador; 
 Cria uma base de dados confiável de cada colaborador – com base nos 
resultados das avaliações por competências – tornando-a disponível para a 
empresa; 
 Atua como uma fonte valiosa de informação para as necessidades de 
treinamento e desenvolvimento, plano de sucessão, processo de seleção interna e 
externa; 
Faz com que os líderes se comprometam na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua 
equipe. 
Diante de todas essas reflexões a respeito dos diferentes modelos de remuneração e da 
evolução do sistema de remuneração ao longo dos anos para acompanhar os intensos 
processos de mudança organizacional, não podemos deixar de destacar que, na 
atualidade, recompensas baseadas unicamente em dados financeiros estão sendo cada 
vez mais incapazes de contribuir para a motivação do trabalhador e, em decorrência, 
para gerar valor econômico ao futuro das organizações. 
E será este o último assunto que trataremos nesta Unidade: 
REMUNERAÇÃO X MOTIVAÇÃO: 
Já entendemos que não basta remunerar os trabalhadores pelo seu tempo de dedicação à 
empresa e, nos dias de hoje, nem mesmo a remuneração pelas funções que exercem em 
determinado cargo são suficientes para satisfazê-los. É necessário incentivar as pessoas 
continuamente a fazerem o melhor possível, a desenvolverem suas potencialidades e a 
alcançar metas e resultados desafiantes para o futuro. E, além delas sentirem que todos 
os seus esforços estão sendo recompensados e valorizados, precisam encontrar algum 
sentido naquilo que realizam. 
 
Segundo Bergamini e Coda (1997), algumas das teorias de motivação criadas, como é o 
caso da teoria de Maslow, acabaram confundindo fenômenos comportamentais 
diferentes, quando, por volta da década de 1950, foi divulgada a pirâmide das 
necessidades, hierarquizando em pé de igualdade as necessidades básicas, de segurança 
e sociais, que são fatores extrínsecos (que não pertence à essência de uma pessoa; vem 
de fora), com aquelas qualificadas de autoestima e autorrealização, que são fatores 
intrínsecos (que é essencial à pessoa; interno). 
Uma teoria que faz essa importante diferenciação, ou seja, que distingue os fatores 
extrínsecos dos fatores intrínsecos é a teoria de Herzberg. 
E é justamente a respeito desta teoria que iremos tratar: 
 
Os autores Gondim e Silva (2004) explicam com base nessa pesquisa que a teoria da 
motivação bifatorial foi construída afirmando haver dois conjuntos de fatores que 
variavam independentemente: o primeiro, os fatores higiênicos, que se referiam a 
fatores externos, e o segundo, os fatores motivadores, que seriam referentes aos fatores 
internos. A conclusão interessante deste estudo foi a de que o contrário de satisfação 
não é a insatisfação e sim a não-satisfação, da mesma forma que o oposto da 
insatisfação é a não-insatisfação (e não a satisfação, como pensávamos). Sendo assim, 
os fatores higiênicos variam da condição de insatisfação à não-insatisfação e os fatores 
motivadores variam da condição de não-satisfação à satisfação. 
 
Para completar, os autores Bergamini e Coda (1997) afirmam que os fatores de higiene 
dizem respeito à maneira como as pessoas são tratadas para que a sua insatisfação seja 
mantida em grau mínimo possível; já os fatores motivadores se referem ao uso que se 
faz da energia motivacional interna de cada um. 
 
Percebemos, então, que os fatores higiênicos dizem respeito à forma como os 
trabalhadores são tratados pela organização e os fatores motivadores estão relacionados 
ao uso que a organização faz da predisposição motivacional de cada colaborador. 
Por fim, chegamos à conclusão de que a remuneração por si só não é motivadora, mas 
apenas um fator higiênico. Assim... 
 
Tudo bem até aqui? Espero que você tenha compreendido todos os assuntos 
relacionados à Remuneração que abordamos nessa Unidade. 
Chegamos ao final da primeira Web Aula da disciplina de Estratégias de Remuneração 
e Benefícios. Nesta aula pudemos compreender os conceitos básicos inerentes aoformato de remuneração elaborado e desenvolvido pelas organizações, bem como o 
conceito de remuneração, as diferentes características da remuneração tradicional e 
estratégica, os tipos de remuneração e, finalmente, a relação que existe entre 
remuneração e motivação. 
Espero que tenham aprendido muito e que esse conteúdo auxilie no seu dia a dia 
profissional! 
2 – Estratégia de Remuneração 
Existem outros elementos de remuneração que constituem o rol de recompensas 
utilizadas pelas empresas para retribuir ao colaborador seu empenho e esforço de 
trabalho. Alguns desses elementos são os Benefícios, considerados uma forma de 
remuneração indireta que apresenta como função satisfazer algumas necessidades e 
contribuir com a qualidade de vida dos trabalhadores. 
Dessa forma, os benefícios oferecem apoio aos colaboradores de uma organização, 
possibilitando-lhes uma determinada segurança, ao qual não teriam acesso de outra 
forma. 
O que então quer dizer Benefícios nas organizações? 
CONCEITO DE BENEFÍCIOS 
Chiavenato (2004, p. 314-315) apresenta-nos a seguinte definição de Benefícios: 
 
Para entendermos a relevância deste tipo de remuneração no meio organizacional, 
devemos refletir a respeito da origem dos benefícios em nosso contexto. 
De acordo com os autores Souza et al (2005), o momento da história no qual os 
programas de benefícios começaram a representar um formato de remuneração 
significativo foi a partir da II Guerra Mundial, no qual os governos utilizavam esses 
programas na tentativa de minimizar os problemas sociais emergentes. O Brasil, por sua 
vez, neste período, estava passando pelo êxodo rural; processo caracterizado pela 
migração de inúmeros trabalhadores rurais para os centros urbanos. E foi neste cenário 
que o governo resolveu desenvolver um tratamento tributário favorável para as 
organizações, além de uma legislação social mais firme, e “Em linhas gerais, o 
empregador, que oferecesse benefícios sociais a seus empregados, faria jus à dedução 
do custo dos benefícios ofertados como despesa empresarial regular” (SOUZA; 
BITTENCOURT; PEREIRA FILHO; BISPO, 2005, p. 76). 
 
Assim, atualmente, os programas de benefícios são avaliados e discutidos com relação 
aos seusobjetivos e as organizações entendem que esses programas influenciam de 
forma poderosa o grau de qualidade de vida na organização. 
Sabemos que cada organização apresenta a sua realidade própria. Nesse sentido, cada 
organização define o programa de benefícios de acordo com as necessidades de seus 
colaboradores e adequado ao perfil e às atividades destes. 
Chiavenato (2004) aponta três tipos de objetivos a serem satisfeitos por meio dos 
benefícios. Vejamos quais são eles: 
 
Com certeza, se as organizações conseguirem possibilitar aos colaboradores o alcance 
desses objetivos por meio dos programas de benefícios, proporcionará maior satisfação 
no desenvolvimento do trabalho e melhor bem-estar no dia a dia desses trabalhadores. 
TIPOS DE BENEFÍCIOS CHAMADOS BENEFÍCIOS SOCIAIS 
Hoje, as organizações apresentam uma infinidade de benefícios que, segundo 
Chiavenato (2004), podem ser classificados de acordo com a exigência legal, com sua 
natureza e com seus objetivos. Para facilitar o entendimento, vamos esmiuçar uma por 
uma dessas classificações, trazendo exemplos. Vamos lá! 
 
No que diz respeito à categoria dos benefícios classificados de acordo com seus 
objetivos, o autor Dutra (2006) completa as definições trazidas por Chiavenato 
(1989 apud Dutra, 2006) com relação a cada um desses modelos de benefícios: 
→ Benefícios Assistenciais: destinam-se a prover o colaborador e sua família de 
segurança e apoio para casos de imprevisibilidade. Alguns exemplos podem ser 
mencionados: assistência médica, assistência financeira, suplemento de aposentadoria, 
etc.; 
→ Benefícios Recreativos: buscam levar ao colaborador e sua família lazer, diversão, 
estimulando para a produção cultural. São exemplos: clube, promoções e concursos 
culturais, colônia de férias, etc.; 
→ Serviços: promovem para o colaborador e sua família serviços e facilidades para 
contribuir na melhora da qualidade de vida. Alguns dos exemplos são restaurante, 
estacionamento, etc. 
Também os autores Souza et al (2005) trazem algumas classificações quanto aos 
benefícios. Eles classificam os benefícios mais comumente concedidos pelas empresas 
brasileiras em três categorias que são: seguro, seguridade social ou complementação de 
aposentadoria e serviços. Vejamos o que os próprios autores têm a dizer sobre eles: 
 
Os autores fazem um esquema para facilitar a visualização dessa classificação 
(SOUZA et al, 2005, p. 78): 
 
Você sabe quais são os benefícios mais frequentes concedidos pelas organizações? 
Vamos, então, conhecer? 
Os mesmos autores acima citados, por meio de uma pesquisa com 115 empresas 
realizada em 2004, demonstram alguns dos benefícios mais utilizados por essas 
organizações. Vejamos: 
 
SEGURO: Seguro de vida e seguro-saúde. Este benefício é muito utilizado pelas 
organizações, sendo que a maioria das empresas oferece esse tipo de seguro, variando 
apenas a forma de concedê-lo e as coberturas. 
SEGURO DE VIDA: Compreende o plano de seguro de vida em grupo. 
SEGURIDADE SOCIAL: Os colaboradores já estão cobertos pela Previdência Social. 
Tem-se percebido que, ultimamente, as empresas vêm oferecendo aos seus 
colaboradores planos de previdência privada. 
 ASSISTÊNCIA MÉDICA: Este tipo de benefício compreende a cobertura de serviços 
médicos e hospitalares. De uma forma geral, as organizações concedem os planos 
básicos, permitindo a migração dos níveis gerenciais para planos superiores, mediante o 
pagamento dos custos adicionais pelos próprios colaboradores. 
 ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA: Algumas empresas concedem este benefício 
aos seus colaboradores. Compreende a cobertura de serviços odontológicos básicos. 
 AUTOMÓVEIS: Tal benefício compreende tanto a concessão do automóvel e também 
a cobertura de suas despesas para os colaboradores que dele se utilizarão, quanto o 
automóvel designado ou financiado com juros subsidiados. De acordo com os autores 
Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005), o uso do veículo designado só pode 
ser considerado benefício, se o carro permanecer em poder do beneficiário também nos 
finais de semana e férias e, caso essas condições não sejam atendidas, o carro é 
considerado um instrumento de trabalho, não se caracterizando em benefício. 
 ESTACIONAMENTO: Este benefício é concedido por grande parte das empresas, e a 
forma de eleição para concedê-lo está, normalmente, atrelada ao nível hierárquico da 
organização. 
TRANSPORTE:Este benefício compreende o pagamento de transporte do colaborador, 
além da lei de Vale Transporte, sendo que algumas poucas empresas concedem esse 
benefício, arcando com quase 100% do custo. 
CELULAR: Este benefício, quando é concedido por parte das organizações, é ofertado 
em sua maioria à presidência, seguidos da diretoria, alta gerência, gerência, supervisão. 
O aparelho concedido, em alguns casos, é de propriedade da própria organização. 
AUXÍLIO EDUCAÇÃO: Existem organizações que concedem esse benefício aos seus 
colaboradores, cuja participação da empresa gira em torno de aproximadamente 70% do 
custo para cursos de graduação, pós-graduação, especialização, MBA e cursos de 
idiomas. Para que o benefício seja concedido, normalmente, são utilizados alguns 
critérios como a necessidade da área de atuação, o plano de carreira da organização e o 
desempenho do colaborador. 
 EMPRÉSTIMOS PESSOAIS: Das organizações que concedem esse benefício, 
geralmente, a maioria o faz para casos emergenciais. Após o empréstimo,para 
pagamento, normalmente é realizado em número de parcelas, dependendo de cada 
empresa. 
 ALIMENTAÇÃO: A grande maioria das organizações concede este benefício no 
formato de restaurante próprio, vale refeição ou ambos, por conta da localidade. 
CESTA BÁSICA:Algumas empresas oferecem a cesta básica como benefício. O 
critério de eleição para concessão desse benefício é o de que à medida que aumenta o 
nível hierárquico, a concessão do benefício se reduz. 
Dessa forma, a partir desses modelos de benefícios, podemos perceber que vem 
crescendo a relevância desses programas na constituição da remuneração total oferecida 
pelas organizações. Programas de benefícios de qualidade têm atraído bons 
colaboradores às empresas, sendo este um fator que contribui para o êxito das práticas 
organizacionais. 
PROGRAMAS DE INCENTIVOS E BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
Os programas de incentivos, levando em consideração programas flexíveis de 
recompensas, apresentam grande tendência em atrair talentos em potencial para as 
organizações, principalmente por apresentarem vantagens que se harmonizam com a 
realidade atual das organizações. Vamos refletir sobre algumas dessas vantagens: 
→ Capacidade de ajustar as recompensas às diferenças individuais dos colaboradores, 
bem como ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados; 
→ Pode ser instrumento de incentivo ao desempenho satisfatório de cada colaborador; 
→ Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos organizacionais; 
→ Não produz grande impacto sobre os custos fixos da organização; 
→ Permite uma auto-análise de cada colaborador, funcionando como um mecanismo 
de feedback. 
Os benefícios flexíveis, por sua vez, também apresentam vantagens significativas à 
organização e ao colaborador: 
→ Os colaboradores podem escolher o pacote de benefícios que melhor satisfaça às 
suas necessidades pessoais; 
→ Auxiliam a organização a adaptar-se às necessidades mutáveis de um mercado de 
trabalho que apresenta, cada vez mais, características de mudanças e imprevisibilidade; 
→ Apresentam a tendência de aumentar o envolvimento dos colaboradores e suas 
famílias, melhorando a compreensão dos benefícios; 
→ Planos flexíveis possibilitam a introdução de novos benefícios a um custo menor, 
sendo que a nova opção é simplesmente adicionada ao programa. 
 Assim, benefícios mais flexíveis devem ser ofertados, refletindo a flexibilidade e o 
dinamismo que passam a ser valorizados. 
Para ilustrar a eficácia deste tipo de programa de benefícios, os autores Souza, 
Bittencourt, Pereira Filho e Bispo (2005) trazem um exemplo de uma organização que 
desenvolveu um projeto, no qual todos os colaboradores tinham a possibilidade de 
escolher os benefícios adicionais, além dos básicos, que atendiam melhor às suas 
necessidades, construindo assim, seu “pacote de benefícios”. A empresa responsável por 
esse projeto destaca alguns fatores decisivos para o êxito desse plano como o cuidado na 
comunicação, a eficiência e a confiabilidade do processo administrativo, a atenção 
dispensada às questões fiscais e tributárias. Os autores citam algumas lições importantes 
aprendidas por meio da experiência deste projeto destacadas pela própria empresa: 
 
Dessa forma, com a aplicação de programas de benefícios flexíveis, é possível 
reconhecer que cada colaborador apresenta necessidades que são únicas e individuais e 
que podem mudar com o passar do tempo. Além disso, os programas de incentivos e de 
benefícios flexíveis apresentam-se como resposta ao turbulento mundo das organizações 
atuais. 
Os autores que tratam do tema, em especial Souza, Bittencourt, Pereira Filho e Bispo 
(2005), nos alertam que, da mesma forma que qualquer sistema organizacional, também 
os programas de benefícios devem ser alinhados ao ambiente da organização, às suas 
metas e às práticas que contribuam para a atração e retenção de pessoas necessárias ao 
êxito do negócio, não deixando que os custos empresariais sejam um fator impeditivo. 
Dessa forma, entendemos que os programas de benefícios devem estar adequados 
à cultura organizacional, caso contrário, seus objetivos, principalmente o de contribuir 
para a garantia de uma posição competitiva da empresa no mercado, não se efetivarão. 
APROFUNDANDO O CONHECIMENTO 
Porque alinhar o programa de benefícios à cultura da organização é tão decisivo para o 
sucesso desse plano? 
Você sabe o que é cultura organizacional? Vamos aprender o que ela significa e sua 
importância nas organizações: 
Cultura organizacional refere-se a um sistema de valores compartilhado pelos 
membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última 
análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza (ROBBINS, 
2004). 
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), a cultura organizacional é uma força 
de coesão que influencia o modo como os membros da organização percebem-na 
formalmente, seus comportamentos e a si mesmos. E também é uma maneira informal 
compartilhada de ver a vida e a participação na organização, que mantêm os membros 
unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. 
A autora Ricieri (2009), ao pesquisar Robbins (2004), sugere que existem algumas 
características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma 
organização. Dentre elas podemos citar a inovação e assunção de riscos, ou seja, o grau 
em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos; outro fator é a 
orientação para os resultados, isto é, o grau em que os dirigentes focam mais os 
resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance; também a 
orientação para as pessoas, que é o grau em que as decisões dos gestores levam em 
consideração os efeitos dos resultados sobre as pessoas dentro da organização; a 
orientação para a equipe, ou seja, o grau em que as atividades de trabalho são mais 
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos, e a estabilidade, que é o grau 
em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção dostatus quo em 
contraste com o crescimento. 
A cultura desempenha muitas funções na organização, sendo a primeira delas apresentar 
o papel de distinguir uma organização da outra. Além disso, ela proporciona um senso 
de identidade aos colaboradores, facilitando o comprometimento com algo maior do que 
simplesmente os interesses individuais de cada um, e ainda, muitas vezes, serve como 
um mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento de cada 
colaborador. 
Assim, o papel da cultura na influência do comportamento dos colaboradores tem 
despertado cada vez mais o interesse de profissionais da área de Gestão de Pessoas no 
atual contexto onde as organizações estão inseridas. 
A cultura organizacional não nasce do nada. E uma vez estabelecida, ela se torna 
duradora, difícil de ser desfeita. Os hábitos, costumes e tradições em uma organização 
dependem muito do que foi feito anteriormente, no início do empreendimento, e do grau 
de sucesso que foi alcançado. Portanto, a fonte principal para o nascimento e 
institucionalização da cultura na organização são os fundadores. 
Segundo Ricieri (2009, p. 140): 
Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a 
cultura inicial da organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. 
Não estão limitados por costumes ou ideologias anteriores. O tamanho pequeno que 
costuma caracterizar empresas novas também facilita a imposição da visão de seu 
fundador sobre todos os membros da organização. 
A cultura é transmitida aos colaboradores de diversas maneiras, sendo destacada pelos 
seus elementos. Vejamos quais são eles: 
Cerimônias:são os eventos especiais nos quais os membros da empresa celebram seus 
mitos, heróis e símbolos; 
Ritos: é a atividade cerimonial direcionada a comunicar ideias específicas ou a realizar 
determinados objetivos; 
Rituais: são as ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais; 
Histórias: são os relatos de eventos passados que ilustram normas e valores culturais 
mais profundos, além de transmiti-los; 
Mitos: são as histórias imaginárias que ajudam a explicar as atividades ou os eventos 
que de outro modo poderiam ser confusos; 
Heróis: são as pessoas de sucesso da organização que corporificam os valores e o 
caráter da empresa e de sua cultura; 
Símbolos: são os objetos, as ações ou os eventos dotados de significados especiais e que 
possibilitam aos membros da organização trocar ideias complexas e também mensagens 
emocionais; 
Linguagem: é um conjunto de símbolos verbais que, geralmente, refletem a cultura da 
organização. 
(WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). 
Sabendo a importância de conhecermos a cultura de cada organização, os programas de 
benefícios concedidos por elas aos seus colaboradores devem ser alinhados à realidade 
produzida e disseminada pela cultura organizacional. 
Portanto, para elaborar e aplicar um plano de benefícios este deve ser concebido de 
acordo com critérios próprios, específicos e claros condizentes com a realidade da 
organização. 
PASSOS IMPORTANTES PARA A ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA DE 
BENEFÍCIOS 
Algumas etapas para a elaboração de um programa de benefícios devem ser cumpridas 
para que a probabilidade de êxito deste plano seja maior. 
Chiavenato (2004) nos indica quatro passos para o desenho do programa de benefícios 
na organização: 
1º) O estabelecimento de objetivos e da estratégia de benefícios: tais decisões vão 
depender exclusivamente dos objetivos que a empresa quer alcançar com a execução do 
programa de benefícios. 
1. Estratégia de pacificação => a oferta de benefícios desejados pelos colaboradores de 
acordo com suas expectativas; 
2. Estratégia comparativa de benefícios => a proposta de programas de benefícios 
similares aos programas já existentes no mercado; 
3. Estratégia de benefícios mínimos => a oferta de benefícios legais e somente os 
benefícios espontâneos de menor custo. 
2º) O envolvimento de todos os participantes e dos sindicatos: nesta etapa é preciso 
pesquisar e identificar o que realmente os colaboradores necessitam e desejam, isso 
requer consulta abrangente e ampla participação. Cada organização apresenta sua forma 
particular de desenvolver esta etapa: algumas realizam pesquisas internas, outras 
delegam essa tarefa a equipes de colaboradores para consultar e sugerir planos de 
benefícios. 
3º) A informação do programa de benefícios: esta etapa é de extrema relevância, uma 
vez que os resultados satisfatórios poderão ser alcançados se os colaboradores 
compreenderem claramente o plano de benefícios e suas condições. Assim, é necessário 
e muito vantajoso desenvolver um amplo programa de comunicação e, além dos meios 
de comunicação (como boletins, jornais, etc.), também devem ser frequentemente 
utilizados relatórios, avaliação dos colaboradores, entre outras ferramentas. 
4º) O monitoramento dos custos: sempre que um programa organizacional é 
 implantado, este deve ser constantemente administrado. O mesmo acontece com o 
programa de benefícios. Nesse sentido, o monitoramento requer acompanhamento e 
constante avaliação do desempenho e dos custos relacionados. Deve-se, inclusive, 
comparar de forma contínua os custos e as vantagens do programa. Vejamos os aspectos 
a serem avaliados: 
1. Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os colaboradores; 
2. Custo mensal e anual por colaborador; 
3. Percentagem da folha de pagamento, também mensal e anual; 
4. Custo por hora por colaborador; 
5. Participação ativa da organização e do colaborador no desenvolvimento do 
programa; 
6. Retorno do investimento tanto para a organização quanto para o colaborador. 
PREVIDÊNCIA SOCIAL E PREVIDÊNCIA PRIVADA COMO BENEFÍCIOS 
Uma questão fundamental que precisamos abordar quando falamos em plano de 
benefícios é com relação à Previdência Social e Previdência Privada. Chiavenato (2004) 
ajuda-nos a entender um pouco mais sobre este tema: 
A Previdência Social vai depender de contribuições dos empregados e dos 
empregadores, tendo como base a folha de pagamento, no intuito de oferecer benefícios 
aos aposentados e pensionistas. 
Os planos de previdência privada são baseados em contribuições realizadas mensal ou 
periodicamente durante vários anos que compõem um montante acumulado em nome do 
participante, o qual funciona será um acúmulo que servirá de capital suficiente para 
pagar os benefícios futuros, ou seja, um valor mensal a título de pensão ao beneficiário. 
Todo plano de previdência envolve duas fases distintas: a fase na qual o plano recebe as 
contribuições do participante e/ou da organização para formar as reservas de capital, e a 
fase em que o plano paga o benefício mensal ao participante na forma de 
complementação da sua aposentadoria; isto desde o início do período contratado até o 
final de sua vida ou até o final do período contratado.