estrategia 2014

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Disciplina de Estratégia Empresarial (VAD 00020) 
Universidade Federal Fluminense
Instituto de Ciências Humanas e Sociais
Cursos de Graduação em Administração e Ciências Contábeis
 2º sem 2014
Prof. Marcelo Amaral, D.Sc.
mgamaral@gmail.com
ICHS/UFF – Estratégia
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Objetivo 
A disciplina oferece uma visão geral sobre estratégia e sua importância p/ o mundo dos negócios, apresentado conceitos de autores clássicos e modernos. 
Conteúdo: 
Organização, Missão, Visão, Estrutura, Processos e Sistema (3-18)
Origem da Estratégia (19-32)
5 Ps Para Estratégia – Mintzberg (33-35)
Estratégias para Mudança (34-40)
Tipos de Estratégias Empresariais (41-50)
Estratégia & Planejamento (51-64)
A Estratégia Competitiva (65-76)
CV e VC (90-96)
Avaliação – prova e 2 seminários (17/nov, VR 24/nov e VS 1/dez) / monitoria
Regras do jogo – horário, presença, celular, entra e sai, chamada
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triplehelixbrasil.blogspot.com
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Conceito geral – Organização...
... é um “sistema q tem objetivos específicos (missão) e uma estrutura organizacional”. 
... é um “grupo de instalações e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relações”.
I- Organização, Missão, Visão, Estrutura, Processos e Sistema
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MBA Logística - Planejamento Estratégico 
Prof Marcelo Amaral, D.Sc.
Missão e Visão
Missão e visão
Missão é, em essência, o q a organização deve realizar, a razão de ser de sua criação e constituição. É a sua obrigação, os compromissos e deveres a cumprir.
Visão é aquilo q constitui uma expectativa, um desejo, um sonho a ser realizado no futuro e q orienta as ações da organização em termos de atitudes, evolução e progresso.
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Missão
RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”.
LOCALIZA NATIONAL "Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”.
MCDONNALDS "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“.
PETROFÉRTIL "Abastecer o mercado nacional de insumos p/ agropecuária, especialmente fertilizantes e matérias-primas, de forma econômica e rentável" 
Fornecer consultoria e a tecnologia necessárias p/ permitir q os clientes possam aproveitar o máximo das VCs q o ambiente Web pode fornecer ao seu negócio.
Colocar no mercado produtos de qldd e preço compatível c/ a realidade da economia brasileira, tornando-o assim, acessível a um maior no. de brasileiros.
Criar oportunidades p/ tds s/ distinção religiosa, cultural, social ou racial de forma legal e transparente.
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Missão
Experiência e Inovação!! 
Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários
3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora
Walt Disney: fazer as pessoas felizes
Ford: ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos
IBM
1950 (início) - computadores
1950 (final) - processamento de dados
1960 (início) - manipulação de informações
1960 - solução de problemas de processamento de dados
1970 (início) - minimização dos riscos
1970 (final) - desenvolvimento de alternativas
anos 80 - otimização de negócios
início dos anos 90 - desenvolvimento de novos negócios para empresas
final dos anos 90 - oferecer soluções criativas e inovadoras p/ as necessidades de informação dos clientes
2000 - e-solutions
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Missão é ≠ de Negócio
Qual é o nosso negócio? Pode ñ ser centrado no produto MAS no beneficio. 
Abril  livros e revistas  informação, cultura e entretenimento
Atlas Schindler  elevadores  transporte
KPMG  consultoria  solução de problemas p/ lucratividade
Freios Vargas  freios  desaceleração de veículos
Nintendo  brinquedos  alegria
Avon  cosméticos  beleza
Xerox  copiadoras  automação de escritórios (rapidez)
Petrobras  petróleo  “o nosso negócio é a energia”
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Estrutura e Funcionamento
Estrutura (anatomia) é a forma de desmembramento da org.
Funcionamento (fisiologia) é o modo de interação entre as partes e o relacionamento da org. com seu ambiente.
Estrutura Org
Direção
Assessoria
Dept. A
Dept. B
Dept. C
Dept. D
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Hierarquia: Níveis de chefias, comandos e direções, aos quais são atribuídas autoridade e responsabilidade dela decorrente.
Autoridade: Direito ou poder de se fazer obedecer, dar ordens, tomar decisões, agir.
Responsabilidade: É a exigência da realização das obrigações e prestação de contas ao nível superior.
Desdobramentos e Níveis da Estrutura
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
	Planej Estratégico
Planej Tático (plano de RH, plano financeiro, plano de MKT, ...)
Planej Operacional (plano de produção, plano de distribuição, pesquisa de mercado)
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TIPO
NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégico
Planejamento de Marketing
Planejamento Financeiro
Planejamento de
Produção
Planejamento de R H
Tático
Plano de Preços e Produtos
Plano de despesas 
Plano de
Produção
Plano de Recrutamento
 
 
 
Operacional
Plano de Promoção
Plano de Investimento
Plano de 
C. Qualidade
Plano de Treinamento
Plano de Vendas
Plano de Fluxo de Caixa
Plano de Estoques
Plano de cargos e Salários
Tipos de planejamento e planos
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Governança e Gestão
Conselho de
Administração
Conselho
Fiscal
Acionistas
Finanças
Comercial
Operações
Auditoria
Independente
CEO
Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle
Presidente 
Do Conselho
Gestão
Go
v
E rnança
F u n c i o n á r i o s
Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa
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P/ 1 visão macro das orgs e projetos adota-se a abordagem sistêmica. 
P/ se planejar, executar e controlar, há q decompô-los em subsistemas e em processos (abordagem por processos).
Diferentes definições p/ processo:
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas q transformam insumos em resultados;
Conjunto de atividades inter-relacionadas q transformam insumos (entradas) em produtos (saídas);
1 série de ações q produzem 1 resultado.
Processo x Sistema
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Entrada ou Insumo
Entrada ou insumo é tudo aquilo q é fornecido a 1 processo p/:
Utilização (1 dado ou informação, 1 instrução, 1 instrumento, 1 serviço de máquina ou trabalho humano, etc.);
Transformação (energia, matéria prima, etc.);
Consumo (energia, material de escritório, etc.).
Cd 1 dos componentes do processo é constituído de elementos, tangíveis ou intangíveis.
Em síntese: entradas ou insumos constituem-se em “documentos ou itens documentáveis sobre os quais ações serão executadas”.
Processo x Sistema
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Recursos
Os recursos são os meios integrantes do processo necessários p/ q os resultados possam ser produzidos a partir das entradas.
Os elementos dos recursos (financeiros, humanos, materiais, etc) podem compreender: pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, métodos, programas de computador, sistemas de informação etc.
Atividade
Atividade é “qlqr ação ou trabalho específico” exercido sobre as entradas ou provido por recursos do processo, c/ a finalidade de obter as saídas. 
Os elementos das atividades podem conter conhecimentos, habilidades, técnicas, gerenciamento, serviços etc.
Processo x Sistema
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Saída, Produtos ou Resultados
Tto as entradas (insumos) qto as saídas (produtos) podem ser:
Tangíveis (ex.: matéria-prima ou materiais processados);
Intangíveis (ex.: uma informação ou uma decisão).
E tb:
Intencionais, ie, o q constitui o objetivo declarado do processo; ou
Não intencionais, aquilo q se forma e é debitado como resultado ñ procurado, podendo ter efeitos indesejáveis ou perniciosos ou serem valiosos (subprodutos).
Processo x Sistema
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Sistema
É um “conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos”.
É 1 conjunto organizado, 1 combinação ou 1 montagem de entidades, de partes, de processos ou de elementos interdependentes q formam 1 complexo unitário, podendo comportar diversas dimensões. 
O sistema fica inteiramente definido qdo se conhecem:
Seu objetivo, resultado ou efeito sobre o ambiente: sua finalidade ou seu propósito e o relacionamento externo;
Seus limites ou fronteiras;
Os subsistemas constitutivos (sua estrutura);
As funções e o inter-relacionamento de seus subsistemas (funcionamento interno). 
Processo x Sistema
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Processo (operação corrente) x Projeto
Características
Projeto
Operação corrente
Finalidade
Criar
Reproduzir (bem ou serviço)
Duração
Transitória
Permanente
Atividade
Inovadora
Repetitiva
Equipe
Multidisciplinar
Funcional
Gerenciamento
Pessoas
Processos
Valoriza
Diversidade
Similaridade
Procura
Eficácia
Eficiência
Sincronização
Difícil
Fácil
Integração
Consideravárias especializações
Gruposespecializados
Projeto é uma atividade (ou conjunto) temporária (que tem início, meio e fim) com o proposto de criar (ou obter) um resultado único e específico.
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Apresentando a palavra "estratégia" por seu aspecto etimológico, temos:
Stratós / Stratia = exército acampado
Stratéia = expedição / campanha
Strategeo = liderar como um General
Strategós = comandante de exército
Strategia = qualidades e habilidades do General
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II- Origem da Estratégia - A Arte da Guerra 
Estratégias militares-diplomáticas existem desde a pré-história. Umas das funções dos historiadores e poetas antigos era coletar o conhecimento acumulado dessas estratégias (de vida ou morte; bem sucedidas ou não) e convertê-lo em sabedoria e orientação para o futuro.
Há 2500 anos Sun Tzu escreveu , na China, um livro chamado A Arte da Guerra. 
Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. 
“se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates.”
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos.
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Da Guerra
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idéias fundamentais sobre estratégia. 
Esta obra realiza a façanha de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.
Negócios e guerra podem ter elementos em comum, mas como fenômenos permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram.
É impossível conceber atividades empresariais sem a criação de valor para benefício da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente.
Dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a independência econômica e a vibração do mercado.
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Origens da E
A partir da 2º Revolução Industrial:
A emergência da estratégia como forma de moldar ou influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo
A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias, crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de economias de escala na produção e escopo na distribuição
A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred Chandler, Jr)
Final do século XIX: maior presença das empresas verticalmente integradas
Primeira metade do século XX
Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por executivos de grandes empresas
Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes e fracos da concorrente (Ford Motor Company)
Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos pioneiros na teoria das organizações)
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Origens da estratégia
O ambiente da Segunda Grande Guerra:
Técnicas de programação para lidar com o problema da alocação de recursos escassos (programação linear);
Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (Von Neumann e Morgenstern)
A noção de curva de aprendizagem
O ambiente da Segunda Grande Guerra:
Peter Drucker, com relação a este período:
 “Gerenciar ñ é um comportamento apenas adaptativo e reativo; é tomar providências p/ q ocorram os resultados desejados.”
Ao contrário do q dizia a teoria econômica, o mercado ñ é um conjunto de forças impessoais, fora do controle do indivíduo e de orgs.
“Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa responsabilidade p/ procurar moldar o ambiente econômico, p/ planejar, iniciar e executar mudanças nesse ambiente, p/ neutralizar as limitações da economia sobre a liberdade de ação da empresa.”
Planejamento formal como forma de exercer algum controle positivo sobre as forças do mercado.
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Origens da estratégia
 O pós-guerra e a década de 50:
Discussão sobre estratégia ñ avançou tanto no setor privado, embora tenha se ampliado na área militar 
Ex: a proposição da Marinha norte-americana sobre competências distintivas, para evitar a unificação das armas, então cogitadas (conforme o sociólogo Philip Selznick)
As contribuições pioneiras (e limitadas) dos economistas sobre a questão da estratégia:
John Commons: o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a abordagem de Barnard, em 1938);
Ronald Coase: a natureza da empresa; o q a empresa coordena;
Joseph Shumpeter: a E da empresa vai muito além das escolhas de quantidades ou de preços;
Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela empresa na determinação do seu crescimento;
Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho
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Origens da estratégia
A evolução do tratamento da E na escolas de negócios (gestão):
A percepção de q os problemas das empresas geralmente exigem uma solução q envolve a integração de diferentes áreas de uma empresa (e as áreas precisam ter suas políticas subordinadas às políticas da empresa como um todo) (Harvard Business School, 1917) 
Na década de 50, a evolução da disciplina Política de Negócios, na HBS, foi na direção de analisar as condições competitivas de uma empresa no contexto do seu ambiente competitivo (ou da sua inserção na indústria/setor); implicava analisar a indústria, formas de concorrência e fatores essenciais para a concorrer.
Andrews (um dos pioneiros do PE), professor da HBS:
“Toda empresa e suas subunidades e até cd indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, q o mantenha numa direção deliberadamente escolhida e impeça q se desvie por direções indesejadas.”
Trata da relação entre a natureza do empreendimento (e a avaliação da indústria) e a implementação e revisão de suas metas.
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Origens da estratégia
A evolução do tratamento da E na escolas de negócios (gestão):
Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas das empresas com as oportunidades e ameaças do ambiente (SWOT)
Kenneth Andrews: que competências ou recursos combinam com as necessidades ambientais (e, nesse sentido, possuem mais valor)
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A Estratégia nos Negócios
Chandler nos anos 30.
Drucker a partir dos anos 50.
Livro sobre E de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. 
Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do q passou a denominar-se planejamento estratégico - PE. 
Atualmente há uma enorme bibliografia disponível.
+ recentemente passou-se para uma nova fase, onde ñ é + usada a palavra planejamento, ficando só a palavra E, com conceitos amadurecidos pelo tempo. 
O grande motor dessa evolução rápida foi o crescente nível de exigências das empresas, q queriam cd x + embasamento p/ orientar suas ações, proteger sua posição no mercado e crescer. 
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Nos últimos anos...
... os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da definição das Es de suas empresas
ñ estavam mais se contentando com o PE proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos básicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas específicos. 
Uma E de negócio tem diversas características específicas. 
O processo de formulação da estratégia ñ resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece a direção geral na qual a posição da empresa se fortalecerá.
Portanto, a estratégia deve ser usada para gerar projetos (estratégicos) através de um processo de busca. 
O papel da E é:
	1) o de focalizar a atenção em áreas definidas e, 
	2) o de excluir as possibilidades ñ identificadas q sejam incompatíveis com 	a E geral.
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O Conceito Moderno
Estratégia é...
... “a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos”. 
... a arte militar de escolher onde, qdo e com quem travar um combate ou batalha ou, além disso, arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. 
... a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças
As orgs iniciaram a utilizar E´s p/ obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.  
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Estratégia nada +, nada - q..... 
 ( ) um conjunto de procedimentos e técnicas criados pelo Homem 
 ( ) uma maneira de fazer as coisas e alcançar objetivos 
 ( ) inicialmente técnicas de enfrentar o inimigo utilizada em guerras, aprimoradas e adaptadas para realidade do mundo empresarial. 
 ( ) um programa amplo para se definir e alcançar metas de uma organização 
 
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Estratégia nd +, nd - q..... 
 (X) um conjunto de procedimentos e técnicas criados pelo Homem 
 (X) uma maneira de fazer as coisas e alcançar objetivos 
 (X) inicialmente técnicas de enfrentar o inimigo utilizada em guerras, aprimoradas e adaptadas para realidade do mundo empresarial. 
 (X) um programa amplo para se definir e alcançar metas de uma organização 
 (X) todas as anteriores 
 
Os objetivos representam os fins q a org está tentando alcançar, enquanto a E é o meio p/ alcançar esses fins. 
Os objetivos são regras de decisão de nível + alto. Uma E q é válida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade qdo os objetivos são alterados.
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A Formulação de Estratégias
O conceito moderno de E nos leva a pensar q, no momento da formulação de Es, ñ é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. 
Portanto, a formulação de Es deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas.
Em resumo: E é um conceito fugaz e um tanto abstrato.
 Sua formulação ñ produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa (é um processo dispendioso, tanto em termos de $$ quanto do tempo). 
 Como a administração é uma atividade pragmática e voltada para resultados. É preciso perguntar COMO um conceito abstrato, como o de E, é uma contribuição útil para o desempenho da empresa?
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Decisões
HOJE
Resultados
FUTURO
Recursos
Propósitos
Aumento nas vendas
Expansão dos negócios
Lucratividade
Sucesso
Permanência da empresa
1, 5, 10 anos
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III- 5 Ps Para Estratégia – Mintzberg
Estratégia é um termo que vem sendo utilizado como: 
Plano, Pretexto, Padrão, Posição e Perspectiva 
Estratégia é um plano – Ação consciente, diretriz (ou conjunto) para lidar com uma situação. Características: são criadas antes das ações e são conscientes e propositais.
Estratégia é um pretexto – É uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente (as vezes não precisa fazer a manobra mas sinalizar - sinais de mercado de Porter – uma fábrica pode deter outra apenas informando que vai ampliar sua linha de produtos ou quantidade produzida).
Definir estratégia como um plano não é suficiente, é preciso incorporar a ação e o resultado decorrente. Neste sentido, estratégia é um padrão de ação (repetitivo), é consistência no comportamento (pretendida ou não)
Abordagem bem sucedida -> modelo ou padrão de ação -> estratégia
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Cinco Ps Para Estratégia
Estratégia enquanto plano é bem diferente de estratégia enquanto padrão. Planos podem não se realizar. Padrões podem emergir sem ser preconcebidos.
Estratégia é uma posição, é uma forma de localizar a organização no “ambiente”. Combina o contexto interno e o externo. Pode ser um nicho ou um domínio ou ainda um local aonde os recursos estão concentrados.
Esta definição é compatível com as demais, pois a estratégia é identificar a posição da firma e definir como ela será modificada p/ que uma nova posição, melhor, seja atingida.
Estratégia é uma perspectiva, uma forma de olhar o mundo. É um foco para dentro da organização. (cultura interna, visão compatilhada, pe, a “maneira HP”). É acima de tudo um conceito (ninguém nunca viu ou tocou em uma estratégia).
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Tipo
Descrição
Plano
Ação consciente, diretriz (ou conjunto) para lidar com uma situação. São criadas antes das ações e são conscientes e propositais (ex-ante).
Pretexto
É uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente (durante).
Padrão
Incorporar a ação e o resultado decorrente (durante)
(abordagembem sucedida -> modelo ou padrão de ação -> estratégia)
Posição
É uma forma de localizar a organização no “ambiente”. Combina o contexto interno e o externo.
Um nicho ou um domínio ou ainda um local aonde os recursos estão concentrados
Perspectiva
Uma forma de olhar o mundo. É um foco para dentro da organização.
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IV- Estratégias para Mudança – James Brian Quinn
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso.
Uma estratégia bem formulada ajuda a organizar a alocar os recursos de uma organização em uma postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes.
As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como os resultados devem ser atingidos.
Todas as organizações têm metas múltiplas dentro de uma
hierarquia complexa. Os objetivos principais – aqueles que afetam a direção geral e a viabilidade do negócio – são chamados de estratégicos.
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Metas –> políticas -> programas
As políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.
Os programas especificam a seqüência de ações passo a passo, necessárias para atingir os principais objetivos. Expressam como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política.
As decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e a sua viabilidade final à luz das mudanças previsíveis, imprevisíveis e irreconhecíveis que podem ocorrer nos principais ambientes adjacentes.
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Estratégia x Tática
As estratégias existem em muitos níveis diferentes em qualquer organização. Desde os níveis corporativos até os níveis departamentais. 
A estratégia se difere da tática pela escala da ação ou pela perspectiva do líder. 
O que parece ser uma tática para o presidente da empresa pode ser uma estratégia para o diretor de marketing
A estratégia define uma base contínua para ordenar essas adaptações em direção a objetivos concebidos de forma mais ampla.
As táticas são os realinhamentos da ação-interação de curta duração e adaptáveis que as forças opostas usam para atingir metas limitadas depois de seu contato inicial
As estratégias podem ser vistas como declarações prévias para orientar a ação ou como resultados posteriores de um comportamento real 
pois ninguém se lembra das metas e da estratégia o tempo todo durante a tomada de decisões; de certa forma a estratégia deve estar de forma subliminar influenciando a tomada das decisões.
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ICHS/UFF – Estratégia
Dimensões da Estratégia
Estratégias formais e eficazes contem metas, políticas e programas (seqüências de ação).
As estratégias eficazes se desenvolvem ao redor de alguns poucos conceitos e forças principais, que lhes dão coesão, equilíbrio e foco.
A estratégia lida com o imprevisível e com o desconhecido, pois não se pode prever de forma precisa como as forças (opositoras) vão interagir umas com as outras.
Dependendo do grau de complexidade da organização cada uma de suas partes deve ter uma estratégia própria, mais ou menos completa, desenvolvida a partir de elementos da estratégia principal ou geral.
Desta forma, a essência da estratégia é construir uma postura que seja tão forte (e potencialmente flexível), de maneira seletiva, para que a organização possa atingir suas metas, independentemente de como forças externas imprevistas possam de fato agir quando chega a hora.
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ICHS/UFF – Estratégia
Critérios para uma estratégia eficaz
Objetivos claros, decisivos: a compreensão e a viabilidade das metas ajudam na reunião/alocação/concentração de recursos.
Manter a iniciativa: a estratégia determina o ritmo e o curso dos fatos ao invés de reagir a eles
Concentração: a estratégia concentra poder em local e momento decisivo; ela define o que vai tornar a empresa superior.
Flexibilidade: há espaço para manobra, ajustes de curto prazo, revisões
Liderança coordenada e comprometida
Surpresa: a estratégia deve conjugar rapidez, segredo e inteligência.
Segurança: a estratégia é gerenciar riscos e não correr riscos de forma irresponsável; é reposicionar a empresa sem perder as bases atuais.
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ICHS/UFF – Estratégia
V- Tipos de Estratégias Empresariais
Estratégias competitivas genéricas
Custo/preço, diferenciação e foco
Estratégias de crescimento
Integração, diversificação e fusões
A estratégia e os clusters competitivos
Aglomerações, APLs, distritos industriais
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ICHS/UFF – Estratégia
1- Estratégias competitivas genéricas
A primeira estratégia competitiva é a de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, P&D etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais recursos com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. 
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas.
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ICHS/UFF – Estratégia
Estratégia de diferenciação... (1)
... de preços: a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente cobrar um preço baixo por ele. Sendo as demais características iguais ou parecidas, algumas pessoas sempre seguirão o caminho do produto mais barato. Diferenciação de preço pode ser usada com um produto indiferenciado, um design padrão, talvez um commodity. O produtor simplesmente absorve a margem restante ou a compõe com um alto volume de vendas. Em outros momentos, mover-se para uma diferenciação de preço é uma estratégia intencionada a criar um produto que seja intrinsecamente barato.
... imagem: marketing às vezes é utilizado para simular uma diferenciação onde ela não existe - uma imagem é criada para o produto (MINTZBERG e QUINN, 1996). Esta também pode incluir diferenças cosméticas em um produto que não envolve melhoria de performance de maneira intrínseca.
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ICHS/UFF – Estratégia
Estratégia de diferenciação... (2)
... de apoio em serviços: mais substancial, mas ainda não tendo efeitos no produto propriamente dito, é a base de diferenciação de algo paralelo ao produto, uma base de apoio em serviços. Esta pode estar relacionada com a venda do produto, um serviço adicional ou um produto ou serviço relacionado com o produto básico. 
Levitt (1980) apud Mintzberg e Quinn (1996) argumenta que não existe nada como um commodity. Seu argumento básico é que não importa quão difícil pode ser alcançar a diferenciação por design, sempre há uma base para alcançar outra forma substancial de diferenciação, especialmente com suporte e serviços.
... por qualidade: diferenciação por qualidade tem haver com características do produto que o faz melhor - não fundamentalmente diferente, somente melhor. O produto desempenha com maior confiabilidade inicial, possui durabilidade de longo prazo ou uma performance superior.
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ICHS/UFF – Estratégia
Estratégia de diferenciação... (3)
... de design: diferenciação baseada em design - oferecer algo que seja realmente diferente, que escape do “projeto dominante”, pode fornecer características únicas. Este processo inclui desenho do produto, do processo, de símbolos visuais, arquitetura e interior e a identificação da empresa.
.... de recursos humanos: as empresas também podem obter grande vantagem competitiva através da contratação e do treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes, melhorando características de competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação.
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ICHS/UFF – Estratégia
2- Estratégias de crescimento
Estratégia = + vendas ou + % de mercado -> + lucros e + valor da empresa. 
O crescimento pode ser atingido de várias maneiras. 
crescimento interno -> aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam esse caminho para o crescimento, em vez de tomar o rumo alternativo da aquisição de outras empresas
Inclui também a criação de novos negócios, seja em direção H ou V.
Crescimento através da aquisição de outras organizações (integração)
Inversa - Uma organização adquire outras companhias que a suprem
Direta - A organização adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas)
V - É usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor, esforço de vendas.
H – Aquisição concorrentes numa mesma linha de negócios para aumentar seu porte, vendas, lucros
e participação no mercado.
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2- Estratégias de C
C através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios (Diversificação).
Relacionada ou concentrada - Qdo a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora. Ela é utilizada qdo a org pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados.
Ñ-relacionada ou conglomerada - Qdo a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente.
+
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Estratégias de C
Uma empresa tb pode crescer através de fusões e/ou joint ventures. 
Fusão - Uma companhia se une a outra p/ formar uma nova org 
Joint venture - Uma org trabalha com outra num projeto específico, muito gde p/ ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.
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3- A estratégia e os clusters competitivos (aglomerações)
Os clusters podem ser industriais, de serviços ou os agroindustriais. 
 Podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, após uma longa evolução, apresentar características de complexidade muito maior. 
 Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-se mutuamente. 
A conseqüência passa a ser a VC das empresas que estão no cluster, em relação às empresas de fora do mesmo. 
 Ex
Alemanha: cluster de automóveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt e Regensburg
Itália: cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara 
Brasil: cluster de calçados em Franca-SP e Novo Hamburgo
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Alguns requisitos são:
1. Alta concentração geográfica (o cluster deve localizar-se em um só Município)
2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados com o produto/serviço do cluster.
3. Empresas especializadas (cada empresa realiza um número reduzido de tarefas).
4. Presença de muitas empresas de cada tipo.
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. Grande cooperação entre empresas.
7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente.
8. Uniformidade de nível tecnológico.
9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.
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ESTRATÉGIA 
Síntese
Nasce da criatividade;
Qlqr um é capaz de estabelecer;
Visão a lgo prazo;
É um sonho;
“O homem vai à Lua”
(J. Kennedy)
PLANEJAMENTO
Análise
Existe um método;
Exige formação acadêmica;
Pode ser desdobrado;
São os planos;
Como chegar a Lua.
	(NASA)
VI- Estratégia & Planejamento (Henry Mintzberg) 
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Gestão Estratégica
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. 
Pode-se encarar estratégia a partir de 3 pontos: 
a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia) 
a implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação)
o controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados)
Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno. 
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Uma série de passos que a alta administração deve realizar
Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
Formular estratégias 
no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
Implementar as estratégias;
Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.
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Quais as oportunidades que existem no ambiente?
Quais as forças e fraquezas que temos na organização?
Estratégia Organizacional 
Missão
Visão
Objetivos Organizacionais
Análise ambiental
Análise Organizacional
Para onde queremos ir?
O que temos na empresa?
O que há no ambiente?
PROJETOS
A Formulação da E Organizacional
Quais os fatores críticos de sucesso?
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“PE é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais q envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”. DRUCKER (1984, P.36) 
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Pensamento Estratégico
É antever situações e solucionar problemas antes msm q aconteçam, pensando em todas as possibilidades e agindo proativamente 
agir no presente pensando no futuro, sempre. 
Ex.: como as empresas podem se preparar para a internet.
A inovação estratégica é uma mudança fundamental no conceito de negócio de sua empresa. Aquele insight ou idéia diferenciada que torna seu produto + atrativo e ≠ dos outros conhecidos, é um fator visível do grau de diferenciação. 
 Observar qual é o mercado que a empresa atua, quais os benefícios oferecidos em P&S para seus clientes e como estes chegam aos seus clientes são fatores importantes e devem ser analisados para determinação da inovação estratégica. 
 A capacidade de inovação estratégica de sua empresa está relacionada a atuação tradicional e às normas e regras do setor em que atua que poderão ser quebradas criando benefícios diferenciados ao seu cliente. 
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Estratégia e Criação de Valor 
O novo papel da gerência rompe com pressupostos econômicos do passado para reconhecer q:
As sociedades modernas ñ são economias de mercado, são economias empresariais em que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso econômico.
O crescimento das empresas e das economias depende da QLL de sua gerência.
O alicerce da atividade de uma empresa é um novo contrato moral com os funcionários e a sociedade, substituindo a exploração e a apropriação de valor pela empregabilidade e a criação de valor em uma relação em q os destinos são compartilhados.
As instituições enfraquecem qdo perdem sua fonte de legitimidade (ex: monarquia, com as religiões organizadas e com o Estado). E acontecerá com as empresas, a não ser q os administradores atribuam a mesma prioridade à tarefa coletiva de construção da credibilidade e da legitimidade de suas instituições e à tarefa individual de melhorar o desempenho econômico de sua empresa.
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A Evolução da Gerência Estratégica 
Obedece a diferentes princípios, pois é guiada por idéias e práticas q se originam de fontes qualitativamente diferentes. Observa-se 4:
Novos tipos de estratégia surgem de contatos de colaboração entre as empresas. As empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas.
A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros lugares, as novas idéias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas práticas. 
Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas. 
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Flexibilidade
A
estrutura estratégica contemporânea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciação. 
Embora o baixo custo e a diferenciação exijam estratégias razoavelmente distintas, os dois estão centrados na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes são atraídos por um preço baixo ou pelas características diferenciais do produto, que vão além do preço. 
Embora a estratégia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que ela não descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. 
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O Processo de Definição da Estratégia
Muitos planos estratégicos desenvolvidos têm como base alicerces de areia: previsões que, muito provavelmente, mostrar-se-ão totalmente erradas. 
PE, os números do planejamento de LP são dominados por uma previsão de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por região (em geral, uma projeção de 5 anos) 
as empresas alocam o investimento às unidades de negócios com maior probabilidade de concretizar as previsões de vendas no LP. Depois calculam os custos e lucros.
Os planos em geral incluem a análise SWOT -> acrônimo derivado das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) ou outras análises de mercado e tendências, mas as decisões são tomadas com base nas previsões de vendas, investimentos e custos.
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Matriz SWOT (FOFA/FODA)
Forças
Equipe jovem e tecnicamente bem preparada
Estrutura econômica e operacional da empresa
Relativa independência quanto à tecnologia a empregar
Capacidade de absorver conhecimento
Compromisso com o cliente
Know-how em soluções de integração de sistemas
Oportunidades
Concorrentes carecem de qualidade no tratamento com o cliente (impessoal)
Segmento de utilidades nas indústrias química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos
Segmento de Segurança Eletrônica industrial
Segmento de automação dos edifícios sede das empresas
Fraquezas/Debilidades
Time jovem
Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico
Conversão de propostas em contratos
Organização administrativa do setor
Falta de agressividade comercial e de organização de vendas 
Ameaças
Situação de instabilidade política e econômica retardando investimentos 
Concorrência de grandes multinacionais
Atratividade dessas multis para jovens talentos
Custos crescentes para atualização tecnológica
Custo de pós-venda e garantia
Margens decrescentes
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Previsões
As previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares, q incluem previsões de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que a empresa manterá percentuais de custos fixos, p/ q, quando esses se diluírem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execução de uma única estratégia, em um dado momento do tempo, também precisam desenvolver e manter um portfólio de opções estratégicas para o futuro. 
O desenvolvimento desse portfólio de opções requer investimentos em novas capacidades e aprendizado sobre novos possíveis mercados. 
Implantando um conjunto de opções estratégicas para o futuro, a empresa poderá se reposicionar mais rápido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. 
Exige mudanças nos processos estratégicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interação entre planejamento e oportunismo para a definição da estratégia.
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Etapas da Definição de um Portfólio 
Detecção das limitações ocultas ao futuro da empresa; 
Definição de processos para o desenvolvimento de novas opções estratégicas; 
Otimização do portfólio de opções estratégicas; 
Combinação de planejamento e oportunismo. 
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Existem diversas definições p/ o PE
Trata-se de um método eficaz para se manipular as complexidades da demanda interna da empresa, com as ferramentas estratégicas organizacionais de consolidação, formação e verticalizações estratégicas para garantir uma continuidade e um crescimento ordenado do empreendimento. 
Planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as idéias é preciso ordenar as ações que é a implementação do plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. 
O PE serve para a transição do hoje para o amanhã na área comportamental e cultural da empresa.
É ainda, a única e mais eficaz das ciências administrativas, que permite novas possibilidades de ganhos e vantagens competitivas para manter, ou aumentar sensivelmente o lucro operacional do empreendimento, apesar das dinâmicas alterações vividas no macro ambiente
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Vantagem Competitiva 
 Michael Porter 
CAP. 1 - ESTRATÉGIA COMPETITIVA - OS CONCEITOS GERAIS
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VII - A Estratégia Competitiva
É a busca de uma posição competitiva favorável em um setor industrial, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. 
Visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.
Duas questões centrais baseiam a escolha da EC. 
a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a LP e a fatores que determinam esta atratividade.
os determinantes de posição competitiva relativa dentro de uma indústria.
Nenhuma questão é suficiente por si só para orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se + ou - atrativas no decorrer do tempo, e a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes.
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A Vantagem Competitiva
Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa, e é isto o que torna a escolha da EC desafiante e excitante.
O tema central do trabalho de Porter é de que modo uma empresa pode criar e sustentar uma VC em sua indústria – por meio de estratégicas genéricas amplas.
A VC surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. 
O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.
Valor superior provém da oferta de preços ↓↓ que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço ↑↑. 
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A Análise Estrutural das Indústrias
A EC deve surgir de uma compreensão de regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. 
 O objetivo da EC é lidar com estas regras e modificá-las a seu favor. 
 Em qlqr indústria que produza um P/S, as regras da concorrência estão englobadas em 5 forças competitivas: 
a entrada de novos concorrentes, 
a ameaça de substitutos, 
o poder de negociação dos compradores, 
o poder de negociação dos fornecedores e 
a rivalidade entre os concorrentes existentes.
As 5 forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e os investimentos necessários em uma indústria. 
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ICHS/UFF – Estratégia
O Modelo das 5 Forças
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ICHS/UFF – Estratégia
O Modelo das 5 Forças
O poder do comprador influencia os preços que uma indústria pode cobrar, da mesma forma que a ameaça de substituição. 
O poder dos compradores também influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. 
O poder de negociação dos fornecedores determina o custo das matérias-primas e de outros insumos. 
A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como os custos da concorrência em áreas como: fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. 
A ameaça de entrada coloca
um limite nos preços e define o investimento exigido para deter novos entrantes.
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Os elementos + importantes da estrutura da indústria são:
BARREIRAS DE ENTRADA (contra novos entrantes)
Economias de escala; diferenças de produtos patenteados; identidade da marca; custo de mudança; exigências de capital; acesso à distribuição; vantagens de custo absoluto; curva de aprendizagem; acesso a insumos necessários; projeto de produtos de baixo custo; política governamental; retaliação esperada.
DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES
Diferenciação dos insumos; custos de mudanças dos fornecedores e das empresas na indústria; presença de insumos substitutos; concentração dos fornecedores; importância do volume para o fornecedor; custos relativos a compras totais na indústria; impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação; ameaça de integração para frente.
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SUBSTITUTOS
Desempenho do preço relativo dos substitutos; custos de mudança; propensão do comprador a substituir.
 DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR
Alavancagem de negociação: concentração dos compradores x concentração de empresas; volume do comprador; custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa; informação do comprador; possibilidade de integração para trás; produtos substitutos.
Sensibilidade ao preço: preço compras totais; diferença dos produtos; identidade da marca; impacto sobre qualidade/ desempenho; lucros do comprador; incentivos dos tomadores de decisão.
DETERMINANTES DA RIVALIDADE
Crescimento da indústria; custos fixos/valor adicionado; excesso de capacidade crônica; diferença de produtos; identidade da marca; custos de mudança; concentração e equilíbrio; complexidade informacional; diversidade de concorrentes; interesses empresariais; barreiras de saída.
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A Estrutura Industrial
É relativamente estável, mas pode modificar-se com o passar do tempo à medida que uma indústria se desenvolve. Uma mudança estrutural altera o vigor global e relativo das forças competitivas, influenciando de uma forma positiva ou negativa a rentabilidade da indústria.
As empresas, através de suas estratégia podem influenciar as 5 forças. Se uma empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar a atratividade de uma indústria para melhor ou para pior.
Estratégias que modificam a estrutura industrial podem ser uma faca de dois gumes, porque uma empresa pode destruir a estrutura e a rentabilidade da indústria com a mesma facilidade com que pode melhorá-la. 
O projeto de um novo produto que corta barreiras de entrada ou aumenta a volubilidade da rivalidade, pe, pode minar a rentabilidade no LP de uma indústria, embora o iniciante possa desfrutar lucros mais altos temporariamente. Em contrapartida, um período prolongado de corte nos preços pode arruinar a diferenciação.
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Estrutura Industrial e Necessidades do Comprador
A satisfação das necessidades do comprador é a chave para o sucesso em um empreendimento comercial. É, com efeito, um pré-requisito para a viabilidade de uma indústria e das empresas dentro dela. 
Os compradores precisam estar dispostos a pagar um preço por um produto acima de seu custo de produção, ou uma indústria não sobreviverá no longo prazo.
A satisfação das necessidades do comprador pode ser um pré-requisito para a rentabilidade da indústria, mas não é, por si só, suficiente. A questão crucial na determinação da rentabilidade é se as empresas podem captar o valor por elas criado para o comprador, ou se este valor é capitalizado por outros. 
A estrutura da indústria determina quem capta o valor. 
PE, o poder dos compradores determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para ele mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos.
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Estratégias Competitivas Genéricas
Uma questão central em EC é a posição relativa de uma empresa dentro da indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta.
A base fundamental do desempenho acima da média a LP é a VC sustentável. 
Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de VC que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação.
Estas vantagens originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as 5 forças melhor que seus rivais.
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Os 2 tipos de VC combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a 3 estratégias para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança em custo, diferenciação e enfoque. 
A estratégia de enfoque tem 2 variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.
 As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a VC em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento estreito.
OBS: Não parece, na verdade, existirem 3 EC, mas apenas custo e diferenciação são fundamentais. O enfoque é mais uma determinação do tamanho do mercado a ser atacado - escopo.
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que um empresa faça uma escolha - sobre o tipo de vantagem competitiva que procura obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. (OBS: Isto reforça a observação anterior)
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Liderança no Custo
É a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para ser o produtor de baixo custo de sua indústria, atuando em um escopo amplo.
As fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria. Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matéria-prima, etc.
Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem. Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. 
Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que pode anular os benefícios de sua posição.
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Diferenciação
A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores na indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades. 
Um diferenciador não pode ignorar sua posição de custo porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. 
Um diferenciador visa a uma paridade ou a uma proximidade de custo em relação aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação. 
Se houver vários atributos valorizados pelos compradores, haverá mais de uma estratégia de diferenciação dentro da indústria.
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Enfoque
Esta estratégia é bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. 
O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Assim, procura obter vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora não possua uma vantagem competitiva geral.
Para um determinado segmento alvo, a VC pode ser obtida por “enfoque no custo” ou “enfoque na diferenciação”. Ambas as estratégias baseiam-se nas “diferenças” entre os segmentos-alvo
e outros segmentos na indústria. Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo que atendem aos outros.
 A maioria das empresas tem vários segmentos, e cada um que envolva uma necessidade diferente do comprador ou um sistema de produção ou de entrega ótimo diferente é candidato a uma estratégia de enfoque.
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O Meio-Termo
Uma empresa que se engaja em cada estratégia genérica mas não alcança nenhuma delas, está no “meio-termo”. Ela não possui qualquer vantagem competitiva. 
Esta posição estratégica, geralmente, é uma receita para desempenho abaixo da média.
Uma empresa que está no meio-termo só terá atrativos se a estrutura de sua industria for realmente favorável, ou se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estão no meio-termo. Em geral, contudo, esta empresa será menos lucrativa do que rivais que alcançam uma das estratégias genéricas.
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Busca de Mais de uma Estratégia Genérica
Uma empresa pode criar 2 unidades empresariais bastante independentes dentro de uma mesma unidade corporativa, cada qual com uma estratégia genérica diferente. 
No entanto, a menos q uma empresa faça uma separação rígida das unidades que seguem estratégias diferentes, ela pode comprometer a capacidade de qualquer uma delas de alcançar sua vantagem competitiva.
Conseguir liderança em custo e diferenciação também é em geral inconsistente, pois a diferenciação é quase sempre dispendiosa.
A redução de custos nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação. Muitas empresas descobriram formas de reduzir custos não só sem ferir a sua diferenciação, mas na verdade elevando-a, fazendo uso de práticas que são mais eficientes e efetivas ou empregando uma tecnologia diferente. 
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Reduzir custos não é a mesma coisa que obter liderança em custos. Se uma empresa consegue obter a liderança no custo e a diferenciação simultaneamente, as recompensas são grandes porque os benefícios são aditivos 
diferenciação leva a preços-prêmio ao mesmo tempo em que liderança no custo implica em custos + ↓.
Existem 3 condições sob as quais a empresa pode conseguir simultaneamente liderança no custo e diferenciação: 
Os concorrentes estão no meio-termo - Embora concorrentes no meio-termo possam permitir que uma empresa alcance diferenciação e baixo custo, este estado de coisas é temporário.
O custo é intensamente afetado pela parcela ou inter-relações - a posição do custo é determinada pela parcela do mercado, e não pelo projeto do produto, pelo nível de tecnologia, pelo serviço oferecido ou por outros fatores. 
Em uma situação relacionada, a liderança no custo e a diferenciação podem ser obtidos simultaneamente quando existem inter-relações importantes entre indústrias que um concorrente pode explorar e outros não. 
OBS: é o caso de compartilhamento?
Uma empresa é pioneira em uma importante inovação - A introdução de uma inovação pode permitir que uma empresa reduza o custo e intensifique a diferenciação simultaneamente, e talvez alcance ambas estratégias.
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VC
Uma empresa deve sempre buscar agressivamente todas as oportunidades de redução de custo q ñ sacrifiquem a diferenciação 
Uma empresa deve sempre buscar todas as oportunidades de diferenciação q ñ sejam dispendiosas.
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Limite Competitivo
Vantagem competitiva
Custo mais baixo
Diferenciação
Alvo amplo
Liderança de custo
Diferenciação
Alvo restrito
Foco em custo
Foco em diferenciação
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Sustentabilidade da Estratégia Genérica
A sustentabilidade das 3 EG exige que a VC de uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria.
A sustentabilidade de uma EG exige que uma empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitação da estratégia.
O conceito de EG está baseado na premissa de que há uma série de maneiras como a VC pode ser alcançada, dependendo da estrutura da indústria. Se todas as empresas em uma indústria seguirem os princípios da EC, cada uma escolheria bases diferentes para a VC.
Alguns conceitos de PE foram limitados em um só caminho para a VC, mais notavelmente o custo. 
Esses conceitos não só não explicam o sucesso de muitas empresas, mas também podem levar todas as empresas em uma indústria a buscar o mesmo tipo de VC da mesma forma – com resultados previsivelmente desastrosos.
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Estratégias Genéricas e Estrutura Organizacional
Cada EG implica qualificações e exigências diferentes para o sucesso, que comumente se traduzem em diferenças na cultura e na estrutura organizacionais. 
A liderança no custo implica sistemas de controle rígidos, minimização das despesas indireta, busca de economias de escala e dedicação à curva de aprendizagem
Estes fatores poderiam ser contraproducentes para uma empresa que está procurando diferenciar-se por meio de um curso constante de novos produtos criativos.
A cultura pode reforçar vigorosamente a VC que uma EG busca alcançar, caso ela seja apropriada.
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Estratégias Genéricas e Estrutura Organizacional
O elo entre EG e organização também tem implicações para a empresa diversificada. 
Existe uma tendência no sentido de as empresas diversificadas seguirem a mesma EG em muitas de suas unidades empresariais, porque qualificações e confiança são desenvolvidas para seguirem um método particular para VC.
Todavia, o emprego de uma EG comum, envolve alguns riscos que devem ser apontados. 
Um risco óbvio é que uma empresa diversificada irá impor uma estratégia genérica particular a uma unidade empresarial cuja indústria não irá suportá-la.
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Estratégias Genéricas e o Processo de Planejamento Estratégico
Dado o papel fundamental da VC no desempenho superior, a peça central do PE de uma empresa deveria ser sua estratégia genérica. 
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a VC que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área funcional.
Na prática, entretanto, muitos planos estratégicos são relações de ações sem uma articulação clara da VC que uma empresa tem ou busca conseguir e de que modo.
Como parte de seus processos de PE , muitas empresas diversificadas categorizam unidades empresariais através de um sistema do tipo construir, manter e colher.
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Estratégias Genéricas e o Processo de Planejamento Estratégico
Embora essas categorizações possam ser úteis ao pensar sobre alocação de recursos, é muito desencaminhador confundi-las com estratégias.
 A estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará o seu desempenho. 
Construir, manter e colher são os resultados de uma estratégia genérica, ou o reconhecimento da incapacidade de conseguir qlqr estratégia genérica, portanto, a necessidade de colher. 
De modo semelhante, a aquisição e a integração vertical não são estratégias, e sim meios para obtê-las.
A ordem estratégica para as unidades empresariais deve ser alcançar a VC.
Obs: Este enfoque de Porter é muito importante e encaixa o que Penrose e Ansoff qualificam como estratégia.
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Cap.2 - Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva
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VIII- CV e VC
A VC ñ pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. 
Cada uma dessas atividades pode contribuir p/a posição de custos relativos de uma empresa, além de criar uma diferenciação. 
A CV desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica p/ q se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes de potenciais diferenciações. 
Uma empresa ganha VC, executando essas atividades estratégicas importantes de uma forma
mais barata ou melhor do que a concorrência.
A obtenção e a sustentação de uma VC dependem da compreensão não só da CV de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.
CV Fornecedor => CV Empresa => CV Canal => CV Comprador
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A Cadeia de Valores
Toda empresa é uma reunião de atividades q são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. 
Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma CV. 
Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.
Criar valor pra os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer EG. O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um preço-prêmio, via diferenciação.
A CV exibe o valor total, e consiste em “margem” e “atividades de valor”. As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores. 
A margem é a diferença entre o valor e o custo coletivo da execução das atividades de valor.
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Tipos de Atividades da CV
As atividades de valor podem ser divididas em “primárias” e “de apoio”
Primárias – a criação física do produto, a sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda (logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviço).
Apoio - sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da VC. 
O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. 
O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação.
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Atividades Primárias
Existem 5 categorias de AP envolvidas na concorrência em qlqr indústria: 
Logística interna- recebimento, armazenagem e distribuição de insumos.
Operações - transformação dos insumos em produtos, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção.
Logística externa - coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para os compradores.
Marketing e vendas - meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto.
Serviço - fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto (instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc.).
Em qualquer empresa, todas as categorias de AP estarão, até certo ponto, presentes, e desempenham algum papel na VC.
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Atividades de Apoio
As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser divididas em 4 categorias genéricas:
Aquisição- função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa. 
Práticas de compras melhores podem afetar o custo e a qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e ao uso, e à interação com fornecedores.
Desenvolvimento de tecnologia - atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. 
Ela não se aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final (P&D, projeto, pesquisa de mídia, desenvolvimento de equipamento de processo e de procedimentos, etc).
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Atividades de Apoio
Gerência de recursos humanos - recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal. 
A gerência de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu papel na determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento.
Infra-estrutura da empresa - gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade.	
OBS: Finalmente uma menção explícita ao papel do Adm.
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Tipos de Atividades
Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem 3 tipos de atividades que desempenham papel diferente na vantagem competitiva:
Direta - atividades diretamente envolvidas na construção do valor, como montagem, fabricação de peças, operação de força de vendas, publicidade, projeto do produto e recrutamento, etc.
Indireta - atividades que tornam possível a execução das atividades diretas em base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência da força de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registros, etc.
Garantia da Qualidade - atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como manutenção, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma. 
Obs. do autor - Garantia da Qualidade não é sinônimo de Gerência da Qualidade
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Tipos de Atividades
Em muitas indústrias, as atividades indiretas representam uma proporção grande e em rápido crescimento do custo, podendo desempenhar um papel significativo na diferenciação através de seu efeito sobre as atividades diretas.
Atividades de garantia da Q tb prevalecem em quase toda parte de uma empresa, embora quase nunca sejam reconhecidas como tal. Os testes e inspeção estão associados a muitas atividades primárias. Estas atividades fora das operações são, via de regra, menos aparentes, embora igualmente prevalecentes. O custo cumulativo dessas atividades pode ser enorme, conforme tem demonstrado uma recente atenção ao custo da qualidade.
A possibilidade de simplificar ou eliminar a necessidade destas atividades pela execução de outras atividades de uma forma melhor está na raiz da noção de que qualidade está ao alcance de todos. 
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Definição da Cadeia de Valores
Para diagnosticar a vantagem competitiva, é necessário definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em uma industria em particular. Começando com a cadeia genérica, atividades de valor são identificadas na empresa particular. Cada categoria genérica pode ser dividida em atividades distintas.
O princípio básico é que as atividades deveriam ser isoladas e separadas se:
tiverem economias diferentes;
tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação ou
representarem uma proporção significativa ou crescente do custo.
Tudo aquilo que uma empresa faz deveria ser classificado em uma atividade primária ou de apoio.
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Elo Dentro da Cadeia de Valores
As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. Estes elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra.
A VC freqüentemente provém de elos entre atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades individuais. Elos podem resultar em vantagem competitiva de 2 formas: otimização e coordenação.
PE, um projeto de um produto mais caro, especificações de materiais mais rigorosas, ou uma inspeção maior no trabalho em processo podem reduzir os custos do serviço. Uma empresa deve otimizar estes elos, refletindo sua estratégia de modo a obter vantagem competitiva.
Os elos também podem refletir a necessidade de coordenar atividades. A habilidade em coordenar elos em geral reduz custo ou aumenta a diferenciação. 
Uma coordenação melhor, PE, pode reduzir a necessidade de estoque a nível de toda a empresa.
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Elo Dentro da Cadeia de Valores
A mudança da filosofia em direção à fabricação e à qualidade – fortemente influenciada pela prática japonesa – é resultante do reconhecimento dos elos.
Os elos entre atividades de valor surgem de uma série de causas, como:
A mesma função pode ser
desempenhada de formas diferentes. 
PE, a conformidade com as especificações pode ser alcançada através de insumos de alta qualidade, da especificação de tolerâncias exatas no processo de fabricação, ou de uma inspeção 100% nos produtos acabados.
O custo ou o desempenho das atividades diretas é melhorado através de maiores esforços em atividades indiretas.
Atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo.
Funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes 
PE, inspeção durante o processo ou no produto acabado.
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Ainda sobre elos…
 A identificação dos elos é um processo de busca das formas pelas quais cada atividade de valor afeta ou é afetada por outras. 
Dada a dificuldade de reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazer isto muitas vezes produz uma fonte sustentável de VC.
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Elos Verticais
Os elos existem não só dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas também entre ela e as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais.
O modo como as atividades dos fornecedores ou do canal são executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades de u ma empresa.
Os elos entre as cadeias de valores dos fornecedores e a de uma empresa propiciam oportunidades para intensificação da VC.
Os elos do fornecedor significam que a relação com fornecedores “não é um jogo de soma zero” em que um só ganha à custa do outro, mas sim uma relação em que ambos podem ganhar.
Os elos do canal são similares aos elos do fornecedor. Os canais executam atividades como vendas, publicidade e exposição que podem complementar as atividades da empresa.
Da mesma forma que com os elos do fornecedor, a coordenação e a otimização conjuntas com os canais podem reduzir o custo ou intensificar a diferenciação.
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A Cadeia de Valores do Comprador
Os compradores também possuem cadeias de valores, e o produto de uma empresa representa um insumo comprado para a cadeia do comprador.
A origem da diferenciação de uma empresa está na forma como sua cadeia de valores está relacionada à cadeia de seu comprador.
Muitas das atividades da empresa interagem com algumas atividades do comprador. Cada um desses pontos de contato é uma fonte potencial de diferenciação. “Qualidade “ é uma visão muito estreita daquilo que torna uma empresa singular, porque concentra a atenção no produto, e não na variedade mais ampla de atividades de valor que afetam o comprador.
OBS: Este ponto deve, obrigatoriamente, ser abordado na tese. Porter demonstra um conceito muito estreito do que seja “QUALIDADE”.
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Escopo Competitivo e a Cadeia de Valores
O escopo competitivo pode ter efeito poderoso sobre a VC, pois traça a configuração e a economia da cadeia de valores. 
Existem 4 dimensões do escopo que afetam a CV:
ESCOPO DO SEGMENTO - Diferenças nas necessidades ou nas CVs necessárias para atender diferentes segmentos de produtos ou compradores podem resultar em uma VC do enfoque.
ESCOPO VERTICAL - A integração vertical define a divisão de atividades entre uma empresa e seus fornecedores, canais e compradores. 
Se a integração (ou desintegração), reduz ou não o custo ou acentua a diferenciação depende da empresa e da atividade envolvida.
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Escopo Competitivo e a Cadeia de Valores
ESCOPO GEOGRÁFICO - Pode permitir que uma empresa compartilhe ou coordene atividades de valor empregadas para atender diferentes áreas geográficas. 
A CANON, por exemplo, desenvolve e fabrica copiadoras no Japão, mas vende e presta-lhe assistência técnica separadamente em muitos países. A CANON ganha uma vantagem de custo com o compartilhamento do desenvolvimento da tecnologia e da fabricação, em vez de executar estas atividades em cada país. Inter-relações geográficas podem intensificar a VC se o compartilhamento ou a coordenação de atividades de valor reduzir o custo ou acentuar a diferenciação.
ESCOPO DA INDÚSTRIA - Inter-relações entre unidades empresariais podem ter forte poderosa sobre a VC, reduzindo o custo ou acentuando a diferenciação. 
Um sistema logístico compartilhado pode permitir, PE, que uma empresa obtenha economias de escala
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Cap 3 - Vantagem de Custo
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A vantagem de custo é ...
... um dos 2 tipos de VC que uma empresa pode possuir. 
O custo é também vital para estratégias de diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência.
Os administradores reconhecem a importância do custo. No entanto, o comportamento do custo poucas vezes é bem entendido.
Estudos de custos costumam concentrar-se nos custos de fabricação, negligenciando o impacto de outras atividades como marketing, serviço e infra-estrutura sobre a posição de custos relativos. 
Este capítulo descreve uma metodologia para análise do comportamento dos custos, dos determinantes da posição dos custos relativos e do modo como as empresas podem obter uma vantagem de custo sustentável ou minimizar sua desvantagem de custo.
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CV e Custos
A CV fornece o instrumento básico para análise dos custos. 
O autor descreve como analisar o comportamento do custo empregando os conceitos de “condutores de custos”.
Condutores de custos são os determinantes estruturais do custo de uma atividade, e diferem de acordo com o controle que uma empresa exerce sobre eles.
O desempenho dos custos de uma empresa em cada uma de suas principais atividades distintas acumula-se para estabelecer a posição dos custos relativos.
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A Cadeia de Valores e a Análise dos Custos
O comportamento dos custos de uma empresa e a posição dos custos relativos provém das atividades de valor por ela executadas na concorrência em uma indústria. Uma análise dos custos significativa examina, portanto, os custos dentro destas atividades, e não os custos da empresa como um todo.
Cada atividade de valor tem sua própria estrutura de custos e o comportamento de seu custo pode ser afetado por elos e inter-relações com outras atividades dentro e fora da empresa. A vantagem de custo resulta se a empresa obtém um custo cumulativo de execução das atividades de valor mais baixo que o custo da concorrência. 
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Definição da CV para a Análise dos Custos
O ponto de partida para a análise dos custos é definir a CV de uma empresa e atribuir custos operacionais a atividades de valor.
Com propósito de análise de custos, a desagregação da CV genérica em atividades de valor individuais deve refletir 3 princípios que não são mutuamente exclusivos: 
o volume e o crescimento do custo representado pela atividade; 
o comportamento do custo da atividade; 
diferenças entre concorrentes na execução da atividade.
Geralmente, uma CV agregada é, em primeiro lugar, analisada em seguida atividades de valor que demonstrem ser importantes são investigados em maior detalhe.
Um teste final para separar atividades de valor é o comportamento dos concorrentes. 
Atividades significativas devem ser tratadas separadamente, quando um concorrente as executa de maneira diferente. 
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CV e Custos
ATRIBUIÇÃO DE CUSTOS
Os custos operacionais devem ser atribuídos às atividades em que são incorridos. É importante lembrar que a atribuição dos custos não exige a precisão necessária com propósitos de relatórios financeiros. Estimativas são, de um modo geral, mais que suficientes para apontar questões de custos estratégicos, podendo ser empregadas na atribuição de custos e atividades de valores de custos precisos exigiria uma grande despesa.
ANÁLISE DE CUSTOS
A alocação de custos irá produzir uma CV que ilustra graficamente a distribuição de custos de uma empresa. 
Mesmo a alocação inicial de custos operacionais à CV pode sugerir áreas para aperfeiçoamento dos custos.
Em muitas indústrias, PE, chegou-se