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PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Prof.: Antônio de Mello Villar Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 2 SUMÁRIO 1 VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 6 1.1 Produção 6 1.2 Sistemas de Produção 7 1.2.1 Projeto 7 1.2.2 Volume da Produção 8 1.2.3 Variedades 8 1.2.4 Classificação Geral 10 1.3 Fluxo de Informações e Produção 13 1.4 Organização da Prestadora de Serviços 17 1.5 Questionário 20 1.6 Estudo de Caso 21 2 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL 23 2.1 Introdução 23 2.2 Organização Linear 24 2.3 Organização Funcional 25 2.4 Organização Linear-staff 28 2.5 O que se espera do PCP 34 2.6 Pré-requisitos do PCP 35 2.7 Funções do PCP 36 2.8 Questionário 39 2.9 Estudo de Caso 42 3 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 45 3.1 Introdução 45 3.2 Missão Corporativa 48 3.3 Estratégia Corporativa 49 3.4 Estratégia Competitiva 50 3.5 Estratégia de Produção 53 3.5.1 Critérios Estratégicos da Produção 55 3.5.2 Áreas de Decisão na Produção 58 3.6 Alguns Conceitos Estratégicos de Produção 61 3.6.1 Filosofia JIT/TQC 61 3.6.2 Sistema CIM 64 3.7 Plano de Produção 68 3.8 Etapas das Previsões de Demanda 76 3.9 Previsão de Vendas Fortemente Sazonal 76 3.10 Questionário 78 3.11 Estudo de Caso 81 4 GESTÃO DE ESTOQUES 83 4.1 Introdução 83 4.2 Definição e Objetivos 83 4.3 Tipos de Estoques 84 Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 3 4.4 Classificação ABC 85 4.5 Método Prático de Fazer uma Classificação ABC 86 4.6 Escolha do Tamanho do Lote de Fabricação ou Compra 89 4.6.1 Modelo Supondo Certeza 90 4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco 95 4.7 Métodos de Controle de Estoque 96 4.7.1 Método do Período Fixo 96 4.7.2 Método do Ponto de Encomenda 97 4.7.3 Modos de Execução do Método do Ponto de Encomenda 98 4.7.4 Método do Ponto de Encomenda por Fichas 98 4.7.5 Método do Ponto de Encomenda sem Fichas 100 4.8 Questionário 101 4.9 Estudo de Caso 104 5. Emissão de Ordens 106 5.1 Estimativa de Vendas 106 5.2 Plano Mestre de Produção 106 5.3 Emissão Propriamente Dita 109 5.3.1 Cálculo das Quantidades pelo Método Direto 110 5.3.2 Cálculo das Quantidades pelo Método Indireto 111 5.3.3 Cálculo dos Prazos pelo Método Direto 112 5.3.4 Cálculo dos Prazos pelo Método Indireto 113 5.4 Verificação da Capacidade 113 5.5 Questionário 115 5.6 Estudo de Caso 116 6. Programação de Ordens de Fabricação 117 6.1 Introdução 117 6.2 Ordens de Fabricação 118 6.3 O Trabalho da Programação das Ordens de Fabricação 118 6.4 Tempos Necessários às Operações de Fabricação 119 6.4.1 Operações de Fabricação 119 6.4.2 Tarefas Preliminares 120 6.4.3 Tarefas Intermediárias e Finais 121 6.5 Disponibilidade de Máquinas 122 6.6 Métodos de Apressamento do Tempo Total 123 6.6.1 Corte dos Intervalos 123 6.6.2 Agrupamento de Operações 124 6.6.3 Loteamento 124 6.6.4 Outros 124 6.7 Questionário 125 6.8 Estudo de Caso 127 7. Programação com PERT/CPM 130 Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 4 7.1 Introdução 130 7.2 Rede PERT/CPM 130 7.2.1 Planejamento 131 7.2.1.1 Atividade e Evento 131 7.2.1.2 Relação de Dependência Entre as Atividades 132 7.2.2 Diagrama Utilizado 134 7.2.3 Exemplos 134 7.2.3.1 Projeto Pintar Porta 135 7.2.3.2 Segundo Exemplo 135 7.2.3.3 Terceiro Exemplo 136 7.2.3.4 Quarto Exemplo 136 7.2.3.5 Quinto Exemplo 137 7.3 Programação com CPM 137 7.3.1 Duração Normal, Tempos de Início e Término de uma Atividade 138 7.3.2 Representação Reticular e Cálculos Exemplificados dos Tempos de Início e Término de uma Série de Atividade 139 7.3.3 Folga e Caminho Crítico 142 7.4 Programação com PERT 145 7.5 Questionário 151 8 Sistema KANBAN 154 8.1 Introdução 154 8.2 Tipos de Cartões KANBAN 158 8.2.1 Cartão KANBAN de Produção 159 8.2.2 Cartão KANBAN de Requisição Interna 161 8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor 163 8.2.4 Painel Porta-Kanban 165 8.2.5 Outros Tipos de Kanbans 167 8.3 Funcionamento do Sistema Kanban 170 8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartões 172 8.3.2 Sistema kanban com um Cartão 176 8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores 178 8.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban 181 8.5 Funções Executadas Pelo Sistema Kanban 187 8.6 Pré-requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban 191 8.7 Questionário 192 8.8 Problemas 195 9 Movimentação de Ordem de Fabricação 197 9.1 Introdução 197 9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricação 198 9.3 Estação da Movimentação 201 9.4 Definição e Subordinação da Movimentação 203 9.5 Questionário 205 Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 5 9.6 Estudo de Caso 207 10. Controle da Produção 209 10.1 Introdução 209 10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento 209 10.3 Métodos de Acompanhamento 210 10.4 Vantagem e Desvantagem do Gráfico de Gantt 214 10.5 Questionário 214 10.6 Estudo de Caso 215 Bibliografia 217 Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 6 1. VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 1.1 Produção A produção é definida como a oferta de um bem ou um serviço a comunidade. A função de produção não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas também as atividades de armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel etc., quando estão voltadas para a área de serviços. A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operações produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem. Tabela 1.1 Operações Produtivas Tipos de Operações Sistemas Produtivos Produção de Bens Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações, agropecuárias. Movimentação e Armazenagem Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas. Entretenimento e Comunicação Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de cinema, telecomunicações. Aluguel, permuta e empréstimo Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 7 A função de Produção (Figura 1.1) é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas. INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS Capital Transformar Bens Trabalho Alugar Serviços Materiais Transportar Figura 1.1 A Função de Produção 1.2 Sistemas de Produção Existem várias formas de apresentar os sistemas de produção. Como o objetivo dessa apostila é a Administração da Produção, optou-se pela classificação via determinada característica operacional que implicam na maior ou menor complexidade do sistema administrativo PCP – Programação e Controle da Produção. Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produção e os métodos usados são: Projeto do Produto; Volume da Produção e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados. 1.2.1 Projeto Uma importante característica doprojeto do produto, que afeta o trabalho do controle da produção, é se os produtos são “padrão” ou “especiais”. Se os produtos são padrão ou, em outras palavras, são todos feitos de acordo com a mesma especificação-padrão, o controle da Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 8 produção é, normalmente, mais simples que em produtos especiais. Uma vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produção pode usar esses mesmos dados todas as vezes que o produto é fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as especificações dos clientes, ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produção é nova para cada ordem. 1.2.2 Volume da Produção O segundo fator, com efeito, sensível sobre o controle da produção é o volume da produção. O trabalho necessário para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produção de dez produtos por mês costuma ser quase o mesmo do que é necessário para uma produção de 1.000 unidades por mês. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produção suportam sistemas administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses sistemas são diluídos nos significativos volumes produzidos. 1.2.3 – Variedades Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produção é a variedade de diferentes produtos, componentes e materiais que devem ser produzidos. Se há uma variedade muito grande de itens que devem ser planejados e controlados, é óbvio que o controle da produção será muito mais complicado e difícil do que se houver uma pequena variedade. As proporções entre o número de variedade distintas de produtos acabados (saídas) e os componentes e itens de material (entradas) são também importantes para o controle da produção. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 9 Em geral, três tipos principais de sistema de produção, variando em função dessas proporções são identificados e conhecidos como: 1. Sistemas Implosivos; 2. Sistemas de Processo; 3. Sistemas Explosivos. Esses três tipos podem ser ilustrados através dos diagramas da Figura 1.2. a) Implosivos b) De Processo c) Explosivo Figura 1.2 Sistemas que Relacionam Variedades de Insumos e Produtos Os sistemas implosivos começam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma grande variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle dos Produtos Acabados. Os sistemas de processo são aqueles que começam com pequena variedade de diferentes materiais e produzem uma variedade P Ex: Indústrias de Cimento. Panificação e Química M P Ex: Fundição M M P Ex. Montagem fIGURA Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 10 igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de produção é extremamente simples. Os sistemas explosivos começam por uma grande variedade de diferentes componentes e os transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforço administrativo para controlar as entradas de componentes. 1.2.4 Classificação Geral De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produção empregada em seus dois tipos básicos que se desdobram em três, a saber: Na produção contínua, visualiza-se facilmente um único fluxo de transformação das matérias-primas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produção intermitente, não se visualiza facilmente esse fluxo de produção único. Na produção intermitente repetitiva, a fábrica produz artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais serão colocados em lojas de revendedores à disposição dos consumidores. Às vezes, um mesmo modelo de produto acabado é produzido ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas alterações de forma, nesse ponto assemelhando-se à produção contínua. Na produção sob encomenda a fábrica produz artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a produção depois de receber um pedido de compra. Tipos de Produção Contínua Intermitente Repetitiva Sob encomenda Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 11 Pode-se apresentar, também, um tipo misto muito comum que é o da fábrica que produz repetitivamente nas suas Seções de Fabricação e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3). Figura 1.3 Produção Tipo Misto Este tipo de produção implicará em um arranjo físico também do tipo misto (Figura 1.4), ou seja, departamental ou funcional na fabricação e “por produto” ou linear na montagem. MP SF1 SF2 PF LM PA SF3 SF4 SF – Seção de Fabricação PF – Peças Fabricadas Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 12 LM – Linhas de Montagem PA – Produtos Acabados MP – Matérias Primas Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricação e “por produto” na montagem. Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, é o tempo que uma preparação do equipamento pode ser usada sem alteração. Assim, uma indústria pode ser considerada do tipo contínuo se esse tempo é pequeno em relação ao tempo de operação. O equipamento é preparado para operar certas tarefas que duram meses ou anos. Por outro lado, a produção intermitente refere-se à situação na qual uma dada preparação é usada por um período pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operação. Nesse caso o tempo de preparação é em geral grande em relação ao tempo de operação. Mas exatamente a relação entre os dois é indefinida. Às vezes, uma dada preparação de equipamento é utilizada durante alguns minutos ou algumas horas. Quando é produzida a quantidade necessária, novas preparações são feitas para outras tarefas. Existem outros fatores, não tão relevantes, que se enumera a seguir: instrução de serviço – quantidade maior na produção intermitente; qualificação do operário - maior na produção intermitente; movimentação de materiais – rápida na produção contínua etc. 1.3 Fluxo de Informações e Produção Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informações e de Produção na empresa industrial tomada como referência para análise: intermitente – repetitiva na fabricação e contínua na montagem. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 13 O processo inicia-se com o consumidor razão de ser de uma empresa. No caso da produção intermitente sob encomenda, o consumidor é quem procura o Departamento de Vendas da empresa e, depois de várias negociações, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produção contínua e na intermitente – repetitiva (produção para estoque), o consumidor não encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrário, espera encontrá-los quando se dispõe a comprá-los nas lojas dos revendedores ou representantes. A tarefa do Departamento de Vendas é, por conseguinte,bem mais difícil, pois tem que estimar o provável consumo futuro dos produtos acabados da empresa. Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar à fábrica o que deseja. Se o produto acabado a ser solicitado já está em produção na fábrica, o Departamento de Vendas encaminha sua solicitação diretamente ao PCP. Caso contrário, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o produto acabado e especificar sua constituição em matérias-primas e peças componentes, fabricadas ou compradas. Aqui a função Controle de Qualidade tem sua primeira atuação, preocupando-se com a qualidade do projeto. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 14 Vendas Engenharia Compras Consumidor PCP Fornecedor Fornecedor Fornecedor Revendedor Controle de Qualidade Expedição Almoxarifado de Seções de Almoxarifado Matérias Primas Fabricação de Peças Estoque de Linhas de Montagem Produtos Acabados ------- Informações _______Materiais CQ – Controle de Qualidade MP – Matéria Prima OM – Ordem de Montagem PF – Peça Fabricada OC – Ordem de Compras PC – Peça Comprada OF – Ordem de Fabricação PA – Produto Acabado SC – Solicitação de Compras Figura 1.5 Fluxo de Informação e Produção De posse da solicitação do Departamento de Vendas e das informações do Departamento de Engenharia, e supondo que a fábrica está adequadamente capacitada a produzir esse produto, PF PC OC OC SC SC PC MP OM OF PA PA Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 15 pode o PCP completar o planejamento da produção e, oportunamente, encomendar os itens necessários à produção: matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e os próprios produtos acabados, através da Emissão de Ordens. Tanto matérias-primas quanto peças compradas serão encomendadas ao Departamento de Compras pelo PCP. Através das ordens de Compras, esse Departamento entrará em contato com os fornecedores e colocará as Solicitações de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global (especificações, prazo de entrega, qualidade, preço, condições de pagamento etc.). Recebendo as Solicitações de Compras, os fornecedores deverão providenciar a separação das mercadorias e enviá-las à fábrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepção e na Inspeção do Controle de Qualidade, serão as mesmas encaminhadas aos armazéns respectivos: matérias primas para o almoxarifado de matérias-primas e peças compradas para o de peças. Por sua vez, as peças fabricadas serão solicitadas pelo PCP às Seções de Fabricação do Departamento de Produção, através das Ordens de Fabricação. Atendendo a essa solicitação, as Seções de Fabricação recebem as matérias-primas do Armazém de Matérias Primas e as transformam em peças fabricadas que são encaminhadas ao Armazém de Peças. Já os produtos acabados serão pedidos pelo PCP às Linhas de Montagem do mesmo Departamento de Produção, através das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitação, as Linhas de Montagem recebem as peças componentes do Armazém de Peças e montam-nas em Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 16 produtos acabados que são enviados ao Estoque de Produtos Acabados. O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através do Controle de Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando inspeção de qualidade por ocasião do recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados que são enviados ao Estoque de Produtos Acabados. O Controle de Qualidade atua tanto na fabricação como na montagem através do Controle de Processo, evitando a ocorrência de lotes de peças ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando inspeção de qualidade por ocasião do recebimento das peças fabricadas e dos produtos acabados pelos armazenamentos respectivos. Finalmente, cabe à Expedição entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou através do Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instruções do Departamento de Vendas e fechando o circuito de produção e ordens. Como já foi colocado, Expedição e Estoque de Produtos Acabados pertencem ao Departamento de Distribuição. É claro que nem todas as empresas industriais têm seu fluxo de informações e de produção exatamente dentro desse contexto, o que não significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo de produção são fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de informações e de produção. 1.4 Organização da Prestadora de Serviços Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 17 Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Tanto a manufatura de bens, como o prestação de serviços é similar sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações. Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são executadas. Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a ação. Nesse sentido, lista-se a seguir algumas características que diferenciam esse sistema de produção. Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes. Em conseqüência, os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a qualificação da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o cliente, sendo por ele avaliada. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 18 Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que é atendido em uma consulta médica podem ter uma gama muito variável de problemas a serem tratados. Avaliação do Sistema: como as entradas, o processamento e as saídas do sistema de serviços são variáveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho. Devido a esta dificuldade de avaliação bem como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e a basear-se em opiniões (outros clientes ou a reputação da empresa) do que em dados reais para sua escolha. Não obstantehaja diferenças claras entre prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a maioria das empresas está situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é considerado um prestador de serviços, ao “produzir” a refeição atua como se fosse uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados prestação de serviços. A tendência é considerar os “sistemas produtivos” geradores de um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância maior de um ou de outro fator. Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem predominantemente dentro da manufatura de bens, as funções do PCP descritas podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento dos sistemas voltados aos serviços. 1.5 Questionário Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 19 1.5.1 Coloque-se na situação de um gerente industrial de uma fábrica de roupas para homens, senhoras e crianças (confecções), que está precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de Recursos Humanos encaminha-lhe três candidatos com experiência anterior em outros tipos de indústria. Que elemento escolheria? a) Um que tivesse trabalhado numa fiação; b) Um que tivesse trabalhado numa tecelagem; c) Um que tivesse trabalhado numa fábrica de malhas e bolsas de couro. 1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede porque: a) Em tal empresa a coordenação entre várias funções é mais fácil; b) Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado; c) Em tal empresa as funções de produção são em menor número. 1.5.3 De acordo com o tipo de produção, as empresas industriais podem ser classificadas em: a) Contínuas ou sob encomendas; b) Contínuas ou intermitentes; c) Contínuas ou repetitivas. 1.5.4 Costuma-se dizer que não existe um PCP padrão, isto é, não existe um conjunto de técnicas de planejamento e controle da produção adaptável a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque: a) Nem todas as empresas industriais precisam de PCP; b) Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros; Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 20 c) Cada empresa industrial tem um tipo de produção e tamanho peculiar. 1.5.5 A prestação de serviços é muito variada não sendo possível encontrar uma organização empresarial típica nem aplicar os princípios administrativos usados na produção industrial. Esta afirmativa está: a) Certa; b) Errada; c) Incompleta. 1.6 Estudo de Caso Uma fábrica possuía um Departamento de Fabricação e várias Linhas de Montagem. No Departamento de Fabricação eram fabricados peças e subconjuntos que exigiam operações mecânicas. Era organizado por processo. Algumas peças eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada modelo de produto, executavam-se apenas operações manuais. Um dos subconjuntos preparados na fabricação, uma vez que as seções se localizavam distantes uma das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de montagem. Qual a sua opinião sobre a criação de uma seção de fabricação exclusiva para a fabricação desse subconjuntos, onde seriam agrupadas as operações de sua fabricação? Explicar, detalhadamente, as vantagens e desvantagens dessa solução. Haveria uma solução intermediária melhor? Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 21 2. ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL 2.1 Introdução A Programação e Controle da Produção são uma função de apoio de staff de coordenação de diversas atividades da área industrial e se constitui na base em que se apóia a maioria dos controles industriais. Diferentemente das demais funções de apoio da área industrial, o PCP é uma função administrativa relacionada com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais, peças e componentes e das atividades do processo de produção em uma empresa. A administração pode ser definida como: “a arte e a ciência relacionadas com o planejamento, direção e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim específico, de acordo com políticas aceitas”. O Planejamento é o processo de decidir sobre o que fazer no futuro. A direção compreende a operação de emissão de ordens, dar instruções àqueles que devem trabalhar de acordo com o plano a ser implementado e, por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua atuação. Finalmente, o controle pode ser descrito como a orientação de eventos para que sigam planos. O controle opera de acordo com o princípio geral de comparação do que é feito na realidade com o que foi planejado, e de retorno das informações relativas às variações àqueles que estão em condição de empreender ações corretivas. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 22 Existem diversos modelos de organização, dos quais destacam-se seus três tipos principais: Linear, Funcional e Mista. 2.2 Organização Linear As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades conhecidas como funções gerenciais. Qualquer empresa industrial necessita exercer três funções gerenciais básicas para cumprir seu objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produção); conseguir recursos para financiar sua produção (finanças); e, colocar seus produtos à disposição de seus consumidores (vendas). Essas três funções (produção, vendas e finanças), pelas razões descritas, constituem-se nas funções primárias ou básicas. Uma pequena empresa industrial, por não suportar estruturas administrativas mais densas, somente exerce funções que têm relações diretas com os objetivos básicos da empresa. Caracterizando uma pura Organização Linear. Para clarear o conceito, suponha-se uma pequena indústria mecânica que se apresenta conforme o organograma da figura seguinte. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 23 Figura 2.1 Organização Linear Na área de produção, o empresário delegou a um chefe da Produção a execução desta função gerencial básica, colocando dois encarregados a ele subordinados, que por sua vez coordenam os trabalhos dos operários de suas áreas respectivas. 2.3 Organização Funcional Uma análise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com uma estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma série de funções complementares ao pleno gerenciamento da empresa certamente é acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a estrutura em linha EMPRESÁRIO VENDAS PRODUÇÃO VEND. VEND. ENCARREGADO DE MECÂNICA CONTABILIDADE ESCRITUR ÁRIO ESCRITUR ÁRIO ENCARREGADO DE FUNDIÇÃO OPER. OPER. OPER. OPER. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 24 (empresário/gerente, chefe de produção, chefe de vendas ou o contador). Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a produção. Quemirá se encarregar da convocação deste pessoal, sua seleção, adestramento etc.? Evidentemente, o chefe do departamento de produção, uma vez que essas pessoas necessitam de habilidades para trabalhar em sua área. Desta forma, o chefe de produção se tornará ocupado, além da sua função específica, de outra função para a qual não se encontra devidamente preparado, específica de Recursos Humanos. Na medida em que o número de pessoas envolvidas na produção aumenta, cada vez mais aquele chefe será convocado a exercer a função de Recursos Humanos. Assim, gera-se a necessidade de contar com alguém que exerça este trabalho e tome a seu cargo todas as atividades relacionadas com a administração do pessoal da empresa. Certamente se precisarão de alguém com conhecimentos de psicologia, testes de admissão etc. Esta função se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos ou de Relações Industriais. Ampliando este conceito, se aprecia também a necessidade de contar com alguém para gerenciar a aquisição de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, políticas de compras etc. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 25 À medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funções, tais como: desenvolvimento de novos produtos e de processos, manutenção, controle de qualidade etc.. Todas as funções que são criadas para colaborar com as funções de linha e que as assessoram de forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, são de “staff” ou de assessoramento. Se uma organização é estruturada para aproveitar ao máximo os conhecimentos dos distintos especialistas em cada tema, tem-se uma organização funcional (Fig. 2.2). GERENTE CONTROLE FERRAMEN- DE FABRICAÇÃO TARIA MATERIAIS QUALIDADE OPERÁRIO OPERÁRIO OPERÁRIO OPERÁRIO Fig. 2.2 Organização Funcional Como se vê na Figura anterior, neste tipo de organização cada operário recebe instruções especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a peça; quais ferramentas e materiais devem usar etc; por parte dos especialistas em Controle Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 26 de Qualidade, Fabricação, Ferramentaria e Materiais, respectivamente. Este sistema não tem dado bons resultados na prática, por muitos motivos, entre outros o de se deixar ao operário a decisão de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema. Observe a diferença com a organização linear, onde o operário recebe ordens e instruções somente de seu encarregado e este de seu chefe de departamento. 2.4 Organização Linear-Staff DIREÇÃO GERÊNCIA GERÊNCIA GERÊNCIA MARKETING INDUSTRIAL FINANCEIRA Distri- Pesqui- Controle Conta- Contro- buição Vendas sas de Orçamen- bili- le de Mercado tário dade Custos Engenha- Controle Manu- Compras Recursos ria de Qua- ten- Produção PCP Humanos lidade ção Figura 2.3 Organização Linear-Staff A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organização linear com as da funcional trabalhando com organização linear–staff. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 27 Na organização linear–staff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores de funções de linha. Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma empresa de porte médio, não sendo mais recomendável ser comandada por um único homem, tornando-se indispensável à constituição de uma Direção, a qual exercerá as tarefas típicas de alta direção, como por exemplo, e principalmente, as decisões de natureza estratégica. Na Gerência de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de vender, surgindo o Departamento de Distribuição, encarregado de complementar a venda (entrega do produto) e “sentir” a satisfação do cliente. Ainda nesta gerência encontra-se o departamento de pesquisa de mercado, encarregado de identificar as tendências de preferências do consumidor, realizar pesquisas para lançamento de novos produtos e quantificar o mercado. O departamento de linha na Gerência de Marketing é o de Vendas porque é o responsável por uma das três funções gerenciais básicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda deve também procurar “sentir” o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, “Vendas”, é o departamento encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a fábrica para produzir artigos na época e quantidade desejadas, ao menor preço de vendas e um elevado padrão de qualidade. Distribuição atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos acabados cheguem às mãos dos Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 28 consumidores em perfeitas condições físicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos Acabados, a Expedição (que embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega – Nota Fiscal e Fatura) e a própria Seção de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de transporte externos de mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros). Apesar de desincumbir-se de uma função tipicamente comercial, vamos vê-lo, freqüentemente, subordinado ao gerente industrial, porque, usualmente, sua localização física situa-se na área, fabril, em uma visão distorcida da função comercial. A Gerência Financeira subdivide-se em três departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e Orçamento. A Contabilidade, em linha com a Gerência Financeira, é o departamento encarregado da execução das atribuições cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigações fiscais, trabalhistas etc. Custos industriais é o responsável pelo controle dos custos de produção, isto é, cabe-lhe estabelecer o custo padrão, a partir das especificações do Departamento de Engenharia e compará-lo regularmente com o custo real, por ele próprio apurado, a partir das informações, sobretudo emanadas do PCP. É um importante apoio ao Gerente Industrial pois é através de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais eficazes controles da produtividade industrial. Por isso não são poucos os que defendem sua subordinação ao próprio Gerente Industrial, providência que parece desnecessária. O Gerente Financeiro terá sempre melhores condições de exercitá-la, sendo esta por outro lado uma das melhores maneiras de fazer com que este último partilhe dos problemas da produção, Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 29 o que torna de maior utilidade sua participação nas reuniões da direção, fortalecendo, sobremaneira a visão de que a empresa é um todo. O Departamento de Orçamento é o encarregado de planejar todo o orçamento da empresa, de todas as gerencias, departamentos e seções, e de fazer o acompanhamentoda execução orçamentária, atividade de grande relevância para uma boa gestão industrial. O Departamento de Engenharia ou departamento técnico subdivide-se em Engenharia do Produto ou Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Métodos. Cabe à Engenharia do Produto o projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerâncias, escolha do material, especificações etc. A Engenharia Industrial cabe a decisão de como e onde devem ser produzidos as várias peças componentes e conjuntos, e como essas peças e conjuntos articulam-se para constituir os produtos acabados; é quem decide, em princípio, quanto à procedência das peças – compra ou fabricação – e, também, respondendo comumente pelo projeto do ferramental e, às vezes, de sua produção. O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar se os padrões de qualidade especificados pelo Departamento de Engenharia estão sendo obedecidos (qualidade de conformação). Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa e enfatizando sua atuação na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuação na qualidade do projeto. Pode-se encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente à Direção a fim de evitar influências do Gerente Industrial cuja tarefa orgânica é a produção. Essa subordinação depende também se a indústria é do tipo onde a qualidade é essencial ou muito relevante como é o caso da indústria aeronáutica, farmacêutica e outras. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 30 Do Departamento de Manutenção espera-se que cuide adequadamente das máquinas, equipamentos e instalações, bem como dos edifícios e terrenos. Terá que atender a pedidos de consertos eventuais e executar um programa de manutenção preventiva; às vezes é também o responsável pela produção do ferramental da fábrica e de algumas máquinas mais simples. Sua importância é bem maior na produção do tipo contínuo, onde as máquinas se encadeiam e a paralisação de uma delas interrompe toda a produção. O Departamento de Compras é o incumbido de adquirir matérias-primas, peças e conjuntos que não serão produzidos na fábrica. Esses itens poderão ser encontrados no mercado ou precisarão ser fabricados sob encomenda. Também a aquisição de materiais auxiliares e de uso geral é de sua responsabilidade. É importante que consiga os materiais dentro da especificação projetada, prazo necessário, qualidade exigida, quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preços e condições de pagamento. Embora indiscutível sua melhor subordinação ao Gerente Industrial, pois é responsável por uma função tipicamente industrial, encontramo-los, freqüentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente à Diretoria e, às vezes, ao Gerente de Marketing. É um problema de localização física, mesclado com problemas de comunicação. O Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da área fabril e, devido a dificuldade de comunicação, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes que também se localizam no centro. Nessa alternativa também influi a hipertrofia da importância do preço de compra, que muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinação ao Gerente Industrial que fica sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra melhores condições Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 31 globais de funcionar perto das outras funções de produção que lhe dão apoio. O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relações Industriais (antigo Departamento de Pessoal) é a unidade encarregada do recrutamento e seleção do elemento humano necessário à execução de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o máximo de rendimento do pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, médica e socialmente. Às vezes encarrega-se também do treinamento, procurando criar, dentro da própria empresa, elementos para cargos mais altos. A consideração com o elemento humano tem mudado desde as épocas distantes do início da Revolução Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento humano é o patrimônio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importância do Departamento de Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligação direta com a Diretoria, reforçada pela circunstância que lhe cabe tratar também dos problemas de pessoal da Gerência de Marketing e da Gerência Financeira. Em nosso país esse novo conceito ainda não se generalizou suficientemente. O PCP (Programação e Controle da Produção) é aquele departamento responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações do Departamento de Vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas. Supondo a existência de facilidades industriais adequadas em relação aos programas de venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir as várias ordens, programar e movimentar as Ordens de Fabricação e acompanhar a produção de um modo geral. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 32 As providências por ele solicitadas destinam-se ao Departamento de Produção (Seções de Fabricação e Linhas de Montagem) e também ao Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informações do PCP. Esse relacionamento, entretanto, não justifica uma relação de dependência, isto é, não é necessário que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instruções. Essa alternativa elimina, sem dúvida, o constante atrito que caracteriza as relações do PCP com produção e compras, porém agiganta desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerência que, pelo menos no caso da pequena e média empresa, não nos parece recomendável. 2.5 O que se Espera do PCP Nas unidades fabris encontram-se três pontos de vista: da Gerência Industrial, do Departamento de Vendas e do Departamento de Produção. A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a Produção, Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produção preestabelecidos. O Departamento de Vendas está principalmente preocupado com o consumidor – gostaria de ter a sua disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados através de uma enorme variedade de modelos e todos ao menor preço possível. Quer passar pedidos mais recentes na frente de outros já programados. O Departamento de Produção está preocupado com a eficiência da produção – a produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idênticos com o menor número de modelos possível. Deseja Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 33 do PCP programas os mais estáveis possíveis e informações com a máxima antecedência. Deseja, também, que o PCP não deixe faltar os elementos necessários à produção. Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio entre os diversos pontos de vista, para dar condições de eficiência à empresa como um todo. 2.6 Pré-requisitos do PCP O primeiro se constitui no Roteiro da Produção – tarefa do Departamentode Engenharia. A Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o através de desenhos e especificações. A Engenharia Industrial determina como o produto será montado a partir das peças componentes, quais as peças comparadas e fabricadas e, principalmente, os métodos de fabricação de cada uma dessas últimas. O trabalho da Engenharia Industrial é apresentado através dos Fluxogramas do Produto Acabado, Relação Geral de Peças, Seqüência de Operações, Folhas de Matérias-primas e Folhas de Máquinas. Ao PCP bastam as informações fornecidas pela Engenharia Industrial. O outro pré-requisito é o Planejamento da Capacidade, que consiste basicamente no acerto do Programa de Produção para um determinado período (um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis. Este assunto transcende aos departamentos da fábrica, sendo decidido pelo Comitê Executivo, formado pelo Gerente de Marketing, Gerente Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa. 2.7 Funções do PCP Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 34 Antes de se apresentar as funções do PCP, vai-se discutir um conceito muito importante para as atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: “puxar” e “empurrar” a produção, conforme ilustrado na Figura 2.4. Empurrar a produção significa emitir ordens periodicamente, para atender ao PMP (Plano Mestre da Produção), através de ordens de compra, de fabricação e de montagem. Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) solicite a produção de um determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham os estoques. Processo Processo Processo PA MP PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO OC OF OF OM OM Empurrar a Produção Programação da Produção Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 35 Figura 2.4 Empurrar e Puxar a Produção Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funções a fim de cumprir sua missão: - Gestão de estoques; - Emissão de ordens; - Programação de ordens de fabricação; - Movimentação de ordens; - Acompanhamento da produção. A Gestão de Estoques é a função através da qual o PCP mantém a produção abastecida de matérias-primas, peças, acessórios, materiais auxiliar etc. A Emissão de Ordens consiste na preparação do Programa de Produção e na tomada de providências para se ter, a tempo, todos os itens necessários a esse programa, tais como: matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e produtos acabados. A Movimentação das Ordens de Fabricação fornece as informações do que foi fabricado e, nos PCPs mais complexos toma todas as providências para fabricar: retirada de Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 36 matérias-primas, liberação das Ordens de Fabricação, contagem das peças, transferências e entrega das peças produzidas etc. A Programação de Ordens de Fabricação, uma verdadeira verificação de viabilidade do atendimento das Ordens de Fabricação, significa a função de preestabelecer a ocasião em que serão executadas as operações de fabricação pelas quais passarão as peças. O Acompanhamento da Produção consiste da comparação do que foi programado com o que foi produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois. 2.8 Questionário 2.8.1 Assuma a posição de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete departamentos, a saber: Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produção, Manutenção e Pessoal. Suponha, ainda, que a situação financeira da empresa está precária e é importante reduzir de sete para quatro o número de departamentos. Como você faria essa redução? a) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produção com Manutenção e deixando Pessoal sozinho; b) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produção, PCP com Manutenção e deixando Pessoal sozinho; c) Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras, Produção com Manutenção e deixando Pessoal sozinho. 2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo é aquele que: a) Estabelece todas as especificações; b) Determina como se constitui o produto acabado; Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 37 c) Determina como e onde as várias peças componentes são produzidas. 2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade é o Departamento. a) Responsável pela qualidade; b) Responsável pela especificação dos padrões de qualidade; d) Co-responsável pela qualidade. 2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial é: a) Transformar matérias-primas em produtos acabados; b) Transformar matérias-primas em produtos acabados e colocá-los à disposição dos consumidores, envidando esforços para vendê-los; c) Transformar matérias-primas em peças e agrupar as peças componentes em produtos acabados. 2.8.5 Função de “apoio” é uma função de assessoria, especializada ou de coordenação que: a) Não deve ter autoridade direta sobre as funções de linha; b) Pode instruir diretamente os órgãos executivos das funções de linha; c) As duas respostas. 2.8.6 O PCP é o departamento encarregado da coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações do Departamento de Vendas que a ele são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definição está: a) Incompleta; b) Certa; Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 38 c) Errada. 2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matérias-primas em peças, e estas e os conjuntos em produtos acabados? a) O Departamento Industrial; b) O Departamento de Fabricação; c) O Departamento de Produção. 2.8.8 Qual a melhor subordinação para o Departamento de Compras, enfocando-se o problema de uma maneira global? a) Sob o Gerente de Marketing; b) Sob o Gerente Industrial; c) Sob o Gerente Financeiro. 2.8.9 A função do Departamento de Recursos Humanos é importante: a) Somente nas empresas de médio porte; b) Em todas as empresas, independente do tamanho; c) Nenhuma das duas respostas. 2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pré-requisitos: a) Previsão de Vendas e Planejamento da capacidade; b) Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produção; 2.8.11 Como já vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele esperam o Gerente Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produção. Qual desses três tem interesses mais semelhantes? Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 39 a) Gerente Industrial e Departamento de Vendas;b) Departamento de Vendas e Departamento de Produção; c) Departamento de Produção e Gerente Industrial. 2.9 Estudo de Caso Uma empresa fabricante de material elétrico e eletrônico, aproveitando-se das vantagens oferecidas pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de seus produtos no Nordeste. Essa linha de montagem seria abastecida pela fábrica em São Paulo e, tanto quanto possível, por fornecedores locais. Essa empresa fabrica e vende três produtos que chamaremos X, Y e Z. Os produtos Y e Z são aparelhos vendidos prontos para utilização e, normalmente, são encontrados em estoque. Já o produto X, é apenas fabricado sob encomenda e montado nas instalações do cliente. Uma grande parte das peças desse último são ainda importadas. Os produtos são vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita à fábrica através do Departamento de Administração. Este, por sua vez, solicita sua produção ao Departamento de Produção. Para os produtos do tipo X, o Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o. Depois de prontas, suas várias unidades são entregues ao Departamento de Vendas Técnicas, que providencia sua instalação na casa do cliente. Os produtos Y e Z são inteiramente planejados pela Seção de Controle da Produção, enquanto que o produto X tem cerca de 20% (peças que não são processadas na fábrica) planejadas pela Seção de Controle de Material. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 40 O Departamento de Administração foi criado recentemente (suas seções já existiam, porém subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de minorar um dos grandes problemas que era o atraso da produção. Ainda persiste este problema, aliado a outro, também antigo, que ganhou importância com a entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos. Comente a estrutura da organização dessa empresa, que está assim constituída, sugerindo modificações, tendentes a minorar os problemas existentes: Departamento de Vendas Seção de Vendas Produto “X” – sob encomenda Seção de Vendas Produtos “Y” e “Z” Departamento de Engenharia Seção de Engenharia Produto “X” Seção de Engenharia Produtos “Y” e “Z” Laboratório Sala de Desenho Departamento de Produção Seção de Métodos Seção de Controle da Produção Linha de Montagem do Produto “X” Linha de Montagem do Produto “Y” Linha de Montagem do Produto “Z” Seção de Recuperação Seção de Inspeção Departamento de Administração Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 41 Seção de Compras Almoxarifado Estoque de Vendas e Expedição Seção de Controle de Material Seção de Estatística Departamento de Vendas Técnicas Seção de Instalação Assistência Técnica Seção de Custo Industrial Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 42 3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 3.1 Introdução O Professor Robert N. Anthony 1 sugere como a estrutura mais eficiente ao Sistema de Planejamento e Acompanhamento, sua divisão em três tópicos principais: planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional. Segundo o Professor: Planejamento Estratégico “é o processo de decidir quanto aos objetivos da Organização, às alterações desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos, e às políticas que devem governar a aquisição, uso e disposição desses recursos” – Planejamento da Produção. Controle Gerencial “é o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os recursos são obtidos da Organização” – Emissão de Ordens. Controle Operacional “é o processo de se assegurar que as tarefas específicas sejam levadas a cabo de uma maneira efetiva e eficiente” – Programação de Ordens. O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as caracterísiticas das empresa no sentido de 1 Robert N. Anthony. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis (abstract). Division of Research, Harvard Business School, 1965. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 43 garantir o atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo. Existem três níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento: o nível corporativo define estratégias globais, a estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estão associadas as políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. Esta relação de dependência pode ser visualizada na Figura 3.1. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 44 Figura 3.1 Visão Geral do Planejamento Estratégico Como resultado da definição de uma estratégia funcional, são gerados os planos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal estratégia. O Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico, colabora com a formulação de um Plano de Produção Missão Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional Finanças Marketing Produção Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção Táticas Operações Financeiras Operações de Marketing Operações de Produção Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 45 consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de Produção em um Plano Mestre de Produção, detalhando os bens ou serviçosque serão executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada implementação desse plano mestre. 3.2 Missão Corporativa Consiste da definição clara de qual é o negócio atual da empresa e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa. Ela representa os interesses dos diversos públicos que compões o negócio, como acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la. Além disso, deve ter alcance social. Como exemplo, a missão de uma empresa fabricante de bens poderia ser: “Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos e/ou serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores.” Como a missão corporativa é uma meta a ser alcançada, ela deve ser operacionalizada por meio da definição e implementação das estratégias corporativa, competitiva e funcional. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 46 3.3 Estratégia Corporativa A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados individuais. Segundo Porter (1986), a estratégia corporativa está associada as questões da diversificação dos negócios. A medida que as empresas diversificam seus negócios, podem surgir custos que restrinjam essas expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável de toda a corporação. Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se verificar se o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negócio, e quanto a empresa ganhará de competitividade ao incorporar esse novo negócio. Dentro desse contexto, é muito importante a experiência e habilidade que a empresa possui em cada unidade de negócios, e como essa experiência pode ser absorvida pela nova diversificação que se pretende. Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe (Figura 3.2). A Missão Estratégia Corporativa Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 47 Figura 3.2 Direcionamento da Estratégia Corporativa 3.4 Estratégia Competitiva As unidades de negócios são organização semi-autônomas dentro de uma corporação que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser uma divisão do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idéia de produção focalizada, uma minifábrica dentro da fábrica. A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 48 é a escolha de determinada posição competitiva. Na Figura 3.3 está resumida a dinâmica de uma estratégia competitiva. Figura 3.3 Dinâmica da Estratégia Competitiva A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva. Nesse sentido, Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de Estratégia Competitiva Benefícios para Clientes Custos para Empresa Margem de Lucro Volume de Vendas Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 49 vendas. A produção em grande escala, a experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para se competir dentro desta estratégia. Na estratégia de diferenciação, busca-se exclusividade em alguma característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica, a entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem maior de lucro. A terceira estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores no mercado. O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis à empresa. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 50 Atualmente a visão de confronto de forças entre clientes e fornecedores está sendo substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao cliente final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore. O que será abordado mais adiante em JIT/TQC. Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas aoatendimento dessa questão. Genericamente, tem-se três grupos de estratégias funcionais: marketing, produção e finanças (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discussão sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e controle da produção, será direcionada a estratégia funcional apenas para a função de produção, que será chamada de estratégia de producão. 3.5 Estratégia de Produção Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias funcionais. A definição de uma estratégia produtiva (Figura 3.5) baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 51 consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão. Estratégia Competitiva Unidade de negócio A Estratégia Estratégia Funcional Funcional Marketing Estratégia Finanças Funcional Produção Figura 3.4 Estratégias Funcionais Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 52 Prioridades dos critérios de desempenho Estratégia Políticas de da produção produção Figura 3.5 Definição de uma Estratégia Produtiva 3.5.1 Critérios Estratégicos da Produção O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros de desempenho são relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa. De forma geral, os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve agir são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1, é dada rápida descrição sobre cada um deles. Áreas de decisões Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 53 Tabela 3.1 Descrição dos Critérios de Desempenho Critérios Descrição Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo que a concorrência. Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorência. Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que a concorrência. Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados Atualmente, estão sendo considerados como critérios de desempenho desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio ambiente, como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas são “amigas do meio ambiente””, com objetivo de pressionar as empresas nessa direção. Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos critérios de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro. Um exemplo simplificado desta situação é a Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 54 troca entre a qualidade e o custo, conforme Figura 3.6, em que para aumentar o nível de qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando também o custo. Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados ao JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, é possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de pedidos. Os critérios qualificadores possibilitam que a empresa participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo possuir o certificado ISO 9000 para exportar para a Europa. Já os critérios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nível mínimo exigido elo mercado nos critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelência dos critérios ganhadores. Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 55 Figura 3.6 Curva de Troca Uma vez definidos os critérios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo seguinte, dentro da estratégia de produção consiste em definir as políticas de ação em cada uma das áreas de decisão do sistema produtivo. 3.5.2 Áreas de Decisão na Produção Resumindo: pode-se considerar a estratégia competitiva como a posição competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratégia de produção como um conjunto coeso de políticas nas diversas áreas de decisão relativas ao sistema de produção que sustentem essa posição competitiva (Tabela 3.2). B Q U A L I D A D E A C U S T O Planejamento, Programação e Controle da Produção Organizado por: Antônio de Mello Villar 56 Tabela 3.2 Descrição das Áreas de Decisão Área de Decisão Descrição Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção. Capacidade de Produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la. Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la. Integração Vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, e qual política implementar com fornecedores. Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades. Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra. Qualidade Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões
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