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Segurança do Trabalho
Thaís Chacon dos Santos
2010
Natal-RN
Gestão Organizacional
Curso Técnico Nível Médio Subsequente
Aula 05
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia 
do Rio Grande do Norte.
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Equipe de Elaboração
IF-RN
Coordenação Institucional
COTED
Projeto Gráfico
Eduardo Meneses e Fábio Brumana
Diagramação
Luan Kelvin Jacob Santos
Ficha catalográfica
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educação, 
Ciência e Tecnologia e o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – e-Tec Brasil.
Amigo(a) estudante!
 O Ministério da Educação vem desenvolvendo Políticas e Programas 
para expansãoda Educação Básica e do Ensino Superior no País. Um dos 
caminhos encontradospara que essa expansão se efetive com maior rapidez 
e eficiência é a modalidade adistância. No mundo inteiro são milhões os 
estudantes que frequentam cursos a distância. Aqui no Brasil, são mais de 
300 mil os matriculados em cursos regulares de Ensino Médio e Superior a 
distância, oferecidos por instituições públicas e privadas de ensino.
 Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil 
(UAB), hoje, consolidado como o maior programa nacional de formação de 
professores, em nível superior. 
 Para expansão e melhoria da educação profissional e fortalecimento 
do Ensino Médio, o MEC está implementando o Programa Escola Técnica 
Aberta do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das perife-
rias dos grandes centros urbanose dos municípios do interior do País oportu-
nidades para maior escolaridade, melhorescondições de inserção no mundo 
do trabalho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento 
produtivo regional.
 O e-Tec é resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educação 
Profissionale Tecnológica (SETEC), a Secretaria de Educação a Distância (SED) 
do Ministério daEducação, as universidades e escolas técnicas estaduais e 
federais.
 O Programa apóia a oferta de cursos técnicos de nível médio por 
parte das escolaspúblicas de educação profissional federais, estaduais, mu-
nicipais e, por outro lado,a adequação da infra-estrutura de escolas públicas 
estaduais e municipais.
 Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de 
adequaçãode escolas e 74 instituições de ensino técnico, as quais propuse-
ram 147 cursos técnicosde nível médio, abrangendo 14 áreas profissionais. 
Apresentação e-Tec Brasil
 O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades 
federativas. A perspectiva do Programa é que sejam ofertadas10.000 va-
gas, em 250 polos, até 2010.
 Assim, a modalidade de Educação a Distância oferece nova interface 
para amais expressiva expansão da rede federal de educação tecnológica dos 
últimos anos: aconstrução dos novos centros federais (CEFETs), a organiza-
ção dos Institutos Federaisde Educação Tecnológica (IFETs) e de seus campi.
 O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construção coletiva 
e participaçãoativa nas ações de democratização e expansão da educação 
profissional no País,valendo-se dos pilares da educação a distância, susten-
tados pela formação continuadade professores e pela utilização dos recursos 
tecnológicos disponíveis.
 A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na 
sua formaçãoprofissional e na sua caminhada no curso a distância em que 
está matriculado(a).
 Brasília, Ministério da Educação – setembro de 2008.
Você verá por aqui...
Ao longo dessa aula vamos conhecer melhor a profissão de ad-ministrador bem como suas habilidades e competências, além 
dos atuais desafios que deve enfrentar esse profissional.
Objetivos
•	 Conhecer	a	profissão	de	administrador;
•	 Descrever	as	habilidades	e	competências	que	devem	apresentar	
esse	profissional;
•	 Apontar	alguns	desafios	que	os	administradores	 têm	que	en-
frentar atualmente.
Para Começo de Conversa...
 
 Imagine um empregado de uma grande fábrica de automóveis que 
trabalha diretamente na montagem de veículos. Esse funcionário é altamen-
te especializado, já trabalha na fábrica há bastante tempo e demonstra am-
Gestão Organizacional
Creative Commons - Edwin Dalorzo
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plo domínio na execução de uma variedade de tarefas técnicas. No entanto, 
ele frequentemente apresenta problemas de relacionamento com seus co-
legas de trabalho. Os administradores de cúpula gostariam de saber se esse 
empregado reúne características suficientes para se tornar um bom gerente 
de primeira linha, no caso, um supervisor de montagem. Após o estudo 
dessa aula, coloque-se como consultor dessa fábrica e ajude nas decisões da 
alta administração. 
1. O Administrador
 Os administradores, nas diversas organizações, independente do 
grau de formalidade de seus papéis, têm a mesma responsabilidade básica: 
ajudar os outros membros da organização ou a organização em si a alcançar 
uma série de metas. Se os administradores realizam bem seus trabalhos, a 
organização provavelmente será bem sucedida no alcance dos seus objeti-
vos. Numa perspectiva mais global, se as grandes organizações de uma na-
ção realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. (STONER, 
FREEMAN, 1999)
 Os administradores atuais, sejam de organizações públicas ou priva-
das, assumem um papel complexo na sociedade, pois dentre inúmeros ou-
tros desafios devem fazer jus às exigências relacionadas ao acelerado avanço 
dos aparatos tecnológicos, e consequentemente ao domínio das novas téc-
nicas de trabalho, ao diferencial competitivo para se manter no mercado, e 
aos cada vez mais cobrados compromissos com questões sociais. Diante des-
sa realidade, as competências e habilidades que devem ser desempenhadas 
pelos administradores adquirem uma importância nunca antes vista.
 Para Silva (2009), o administrador é um agente de transformação 
organizacional e social, que através de sua ação profissional promove a di-
fusão de tecnologias de gestão capazes de manter a sustentabilidade or-
ganizacional. No contexto das organizações, as ações dos administradores 
devem propiciar a melhoria das condições de vida da sociedade e essa deve 
reconhecer a importância e o papel desses profissionais no desenvolvimento 
social, econômico, político e cultural do país.
 Na escolha dos seus administradores, as empresas buscam profis-
sionais que apresentem atitudes como: proatividade, ousadia, criativida-
de, comportamento exemplar, liderança, que saibam utilizar seus princípios, 
sejam cooperativos e ajudem os funcionários para que eles possam crescer 
Gerentes de primeira 
linha: administradores 
responsáveis apenas pelo 
trabalho de empregados 
operacionais; não supervi-
sionam outros administra-
dores.
Fonte: STONER;	FREEMAN	
(1999)
Meta: objetivo quantifi-
cado, que define prazos, 
volumes, valores e respon-
sabilidades.
Fonte: MAXIMIANO (2007)
Proatividade: iniciativa, 
ação antecipada.
Fonte: elaborado pela au-
tora (2010)
e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 7
junto com a empresa. (ADMINISTRADORES.COM.BR, 2010)
 Segundo Megginson, Mosley e Pietri 
Jr. (1986), as funções da organização preci-
sam ser executadas por determinados indiví-
duos a todo tempo, onde quer que existam 
grupos organizados. A responsabilidade por 
essas atividades dentro da organização recai 
sobre os administradores.
 Independentemente do tipo de orga-
nização da qual fazem parte, os administra-
dores se deparamcom pelo menos cinco fun-
ções cujo desempenho é fundamental para 
o bom funcionamento empresarial. São elas: planejamento, organização, 
preenchimento de vagas, direção e controle das atividades organizacionais.
2. Habilidades do Administrador
 O desempenho das citadas funções mostra que algumas habilidades 
são necessárias para aqueles que desejam ser administradores efetivos. Essas 
habilidades podem ser resumidas da seguinte forma: (MEGGINSON, MOS-
LEY E PIETRI JR.,1986)
 1 - Princípios Conceituais
 2 - Habilidades de relações humanas
 3 - Habilidades administrativas
 4 - Habilidades técnicas
 Os princípios conceituais estão relacionados com a capacidade crítica 
para analisar a informação recebida de diversas fontes. Os bons administra-
dores mostram-se capazes de compreender os resultados de dados inade-
quados, muitas vezes conflitantes. O desenvolvimento de princípios concei-
tuais permite que o administrador veja o que acontece em seu ambiente de 
trabalho, de forma que ele possa agir de maneira apropriada. Trata-se da 
forma de “ver o quadro todo”, de planejar antecipadamente ao invés de 
reagir.
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 Os administradores necessitam dos esforços de outras pessoas para 
que as metas organizacionais sejam atingidas, para tanto, devem contar 
com uma rede de contatos e relacionamentos. Nesse aspecto, destaca-se a 
importância de se desenvolver habilidades de relações humanas, que envol-
vem a compreensão de outras pessoas e a efetiva interação com elas. Essas 
habilidades são necessárias mesmo para estabelecer contato com pessoas 
que estão fora da cadeia de comando do administrador. 
 As habilidades administrativas correspondem a toda variedade de 
habilidades ligadas a planejamento, organização, preenchimento de vagas e 
controle. Envolvem as capacidades de seguir as políticas e procedimentos, 
processar os papéis adequadamente e controlar os gastos dentro dos limites 
estabelecidos pelo orçamento.
 As habilidades técnicas referem-se à capacidade de se fazer uso 
de: conhecimento, ferramentas e técnicas de uma disciplina ou campo es-
pecífico como contabilidade, vendas, produção etc. É importante que os 
administradores tenham algum domínio das funções técnicas que estejam 
supervisionando, embora quanto mais alta a posição que ocupa na organi-
zação menor a quantidade de tempo que ele vai despender na execução de 
atividades técnicas, sendo assim, mais importantes para os supervisores de 
primeira linha do que para os administradores de cúpula. 
 Em resumo, as habilidades técnicas correspondem ao conhecimento 
e à capacidade de desempenhar a dinâmica de um determinado trabalho. 
Alguns exemplos desse tipo de habilidade são: programar um computador, 
operar uma máquina de produção ou preparar demonstrativos financeiros.
 Considerando a proximidade entre os conceitos de habilidade e com-
petência, Maximiano (2007) ressalta que é relativa a importância das compe-
tências de acordo com a função que o administrador desempenha dentro da 
organização. À medida que o gerente sobe na hierarquia, a importância da 
competência técnica diminui ao passo que a habilidade conceitual se torna 
mais necessária. Enquanto isso, para os grupos que estão ligados às tare-
fas operacionais, o conhecimento técnico ganha maior relevância. A figura 
abaixo mostra a importância relativa das habilidades nos diferentes níveis 
gerenciais:
Política: plano permanente 
que estabelece diretrizes 
gerais para a tomada de 
decisão.
Fonte: STONER;	FREEMAN	
(1999)
Procedimento: plano 
permanente que contém 
diretrizes detalhadas para 
executar ações organizacio-
nais que ocorrem regular-
mente.
Fonte: STONER;	FREEMAN	
(1999)
Hierarquia: disposição dos 
administradores em uma 
ordem, de acordo com seu 
poder crescente de decisão.
Fonte: MAXIMIANO (2007)
e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 9
3. Competências do administrador
 Alguns autores, como Maximiano (2007) trazem o conceito de com-
petência como sinônimo de habilidade. O autor observa que competências 
são conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa deve possuir 
para o desempenho de determinada atividade. Diferentes fatores podem 
contribuir para o desenvolvimento dessas competências, são eles: experiên-
cia profissional, educação formal e informal, convivência familiar e social. De 
forma semelhante à classificação vista anteriormente sobre habilidades, o 
autor classifica as competências relevantes para o exercício de tarefas geren-
ciais em quatro categorias que se relacionam entre si: intelectuais, interpes-
soais, técnicas e intrapessoais. A seguir, analisaremos cada uma delas.
 - Competências intelectuais: São aquelas que os administradores 
aplicam para produzir, processar e fazer uso de informações. Referem-se a 
toda forma de raciocínio e permitem formulação de conceitos, análises, pla-
nejamento, definição de estratégia e tomada de decisão.
 - Competências interpessoais: São as características dos gestores 
que devem lhe permitir manter um bom relacionamento com toda sua rede 
de contatos: equipe de trabalho, colegas, superiores, clientes, dentre outros. 
Quanto mais alta a posição que se ocupa em uma empresa, dependendo da 
atividade, as competências interpessoais podem ser até mais importantes 
para os administradores do que as competências técnicas.
 Algumas importantes competências interpessoais para os adminis-
tradores são:
 •	Capacidade	de	compreender	e	aceitar	a	diversidade	das	pessoas;
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 •	Capacidade	de	motivar	de	forma	adequada	os	membros	do	grupo;
 •	Capacidade	de	liderar	efetivamente	indivíduos	e	grupos;
 • Capacidade de comunicação.
 - Competência técnica: correspon-
de aos conhecimentos sobre a atividade es-
pecífica do gerente, da equipe e da organi-
zação, são peculiares de cada profissão. Por 
exemplo, para o administrador de um ban-
co, a competência técnica envolve o conhe-
cimento sobre o ramo bancário e o banco 
específico em que se trabalha, já para ad-
ministrar um hospital, é diferente, se exige 
o conhecimento sobre a realidade e a rotina de trabalho de uma instituição 
de saúde, havendo assim a probabilidade do administrador ser um médico. 
As competências técnicas básicas de uma profissão podem ser adquiridas na 
academia como no caso dos economistas, advogados, engenheiros, ou ad-
quiridas no próprio ambiente de trabalho. Sendo resultado de alguma forma 
de aprendizagem e de experiência prática. 
 - Competência intrapessoal: refere-se às relações, reflexões e pos-
tura da pessoa no que tange a ela própria, como: auto-análise, autocontrole, 
capacidade de organização pessoal, de desenvolver as próprias potencialida-
des e superar vulnerabilidades e administração do próprio tempo.
 Um administrador competente é 
aquele capaz de mobilizar, ajustar e trans-
ferir um conjunto de conhecimentos ha-
bilidades e atitudes no contexto da ação 
profissional. O desenvolvimento de uma 
competência envolve não apenas a educa-
ção formal, mas a experiência profissional 
e a experiência social das pessoas. (SILVA, 
2009)
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ATIVIDADE 1
 1. Por que o administrador assume um papel complexo na 
sociedade atual?
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2. O que são competências?
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3. Por que quanto mais alta a posição hierárquica, maior a im-
portância das habilidades conceituais e menor a importância 
das habilidades técnicas?
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4. Diferencie competência interpessoal de competência intra-
pessoal
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5. O que caracteriza um administrador competente?
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4. Desafios ao Administrador 
 O mercado de trabalho atual requer dos administradores competên-
cias e habilidades para enfrentar desafios especiais, dentre os quais se desta-
ca a necessidade de fazer frente à competição de companhias estrangeiras, 
de aumentar a produtividade e tomar decisões que interessam à sociedade. 
Para enfrentar essa realidade, mostra-se necessário a presença de fatores 
como visão, ética, diversidade cultural e treinamento. (STONER, FREEMAN, 
1999)
 Desenvolver uma visão de longo prazo da organização e do seu lu-
gar no mercado, valendo-se de técnicas que permitam a análise de cenários 
futuros, ajudará a empresa a enfrentar mudanças e a lidar com incertezas. 
 Considerar a ética e os valores morais em sua tomada de decisão são 
posturas indiscutivelmente exigidas para se ter legitimação na sociedade. 
 Ponderando sobre o diferencial que representa o capital humano 
para organização, a seleção do quadro profissional deve pautar-se cada vez 
mais no talento e competência do trabalhador, independente de diferenças 
raciais, culturais ou sexuais, gerando assim igualdade de oportunidades. 
 Finalmente, tendo em vista que na maioria 
dos casos os bons administradores são feitos, não 
nascem prontos, cabe aos gestores o interesse 
em buscar atualizar-se continuamente através da 
educação formal e da prática profissional, apren-
dendo com os erros e as lições geradas cotidiana-
mente em seu próprio ambiente de trabalho.
 Silva (2009) acrescenta alguns desafios que caracterizam a ação do 
administrador nos dias de hoje, quais sejam:
 a)	Aprender	a	gerenciar	as	emoções;
	 b)	Equilibrar	interesses	pessoais	e	profissionais;
	 c)	Buscar	o	autodesenvolvimento	através	de	um	processo	de	reflexão;
	 d)	Dialogar	com	a	diversidade;
 e) Articular competências individuais para subsidiar o desenvolvimento de 
competências	coletivas	e	organizacionais;
	 f)	Planejar	a	carreira	profissional	e	pessoal;
	 g)	Aprender	a	gerir	o	tempo;
 h) Criar e manter uma boa rede de relacionamentos.
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ATIVIDADE 2
Estudo de Caso
 O vice-presidente, o gerente de produtos e o mal entendido 
(GELLERMAN, 1984, APUD STONER, FREEMAN, 1999)
 Tom Brewster, um dos gerentes de vendas externas da Ma-
jor Tool Works, Inc., foi promovido para seu primeiro encargo 
na sede da empresa, como subgerente de produtos para um 
grupo de produtos com os quais não estava muito familiari-
zado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, 
um dos vice-presidentes da companhia, convocou uma reunião 
com gerentes de produtos e outros administradores, com o ob-
jetivo de planejar estratégias de marketing. O superior imedia-
to de Brewster, o gerente de produtos, não pôde comparecer, 
de modo que o diretor de marketing, Jeff Reynolds, convidou 
Brewster para a reunião, visando ajudá-lo em seu novo traba-
lho.
 Devido ao grande número de participantes, Reynolds foi bre-
ve ao apresentar Brewster a Smith que, como vice-presidente, 
estava presidindo a reunião. Depois da reunião iniciada, Smith 
– um veterano rude e com fama de grosseiro – começou a fazer 
uma série de perguntas que a maioria dos gerentes de pro-
dutos teve condições de responder em detalhes. De repente, 
virou-se para Brewster e começou a questioná-lo pormenoriza-
damente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Brewster 
confessou que não sabia as respostas.
 Reynolds percebeu de imediato que Smith havia esquecido, 
ou não entendera, que Brewster era novo no cargo e viera à 
reunião mais para se orientar do que para contribuir. Estava em 
vias de oferecer uma explicação discreta quando Smith, visi-
velmente aborrecido com que pensou ser falta de preparo por 
parte de Brewster, anunciou:
 - Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de 
desleixo profissional, e não há desculpas para isso!
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 14
Reynolds precisava tomar uma decisão rápida. Podia interrom-
per	Smith	e	mostrar	que	ele	fizera	um	julgamento	injusto;	mas	
esse caminho poderia embaraçar tanto seu superior quanto 
seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da 
reunião e oferecer uma explicação em particular. Como Smith 
passou rapidamente para outra conversa, Reynolds decidiu-se 
pela segunda abordagem. Olhando para Brewster, notou que 
sua expressão era uma mistura de raiva e desânimo. Depois de 
atrair o olhar de Brewster, Reynolds piscou para ele, mostrando 
discretamente que havia compreendido o que ocorrera e que o 
dano poderia ser reparado.
 Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que 
denominou “planejamento inadequado” do departamento de 
marketing em geral, Smith declarou encerrada a reunião. Ao 
fazê-lo virou-se para Reynolds e pediu que ele ficasse por um 
momento. Para surpresa de Reynolds, o próprio Smith levantou 
imediatamente a questão de Brewster. Na verdade, esse havia 
sido o principal motivo de ter pedido para que Reynolds ficasse.
 - Olhe - disse. – Quero que você me diga francamente. Acha 
que fui muito rude com aquele rapaz?
Aliviado, Reynolds disse:
 - Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.
 Smith explicou que o fato de Brewster ser novo no cargo 
não fora perfeitamente registrado durante a apresentação, e 
que somente algum tempo depois de sua explosão ele perce-
bera ter feito algo inadequado e injusto.
 - Você o conhece bem? Acha que eu o ofendi?
 Durante um momento Reynolds avaliou o superior. Então 
respondeu de modo tranquilo:
 - Eu não o conheço muito bem. Mas, sim, acho que o senhor 
o ofendeu.
e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 15
 - Droga! Isso é imperdoável – disse Smith. Em seguida man-
dou a secretária ligar para Brewster e pedir que ele compa-
recesse imediatamente à sua sala. Poucos momentos depois, 
Brewster voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que 
entrou, Smith saiu de trás de sua mesa e encontrou-o no meio 
da sala. De pé, cara a cara com Brewster, que era 20 anos mais 
novo e estava quatro níveis mais abaixo na organização, Smith 
disse:
 - Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu não 
tinha o direito de tratá-lo daquele modo. Deveria ter me lem-
brado de que você era novo no cargo. Desculpe-me.
 Brewster ficou meio aturdido, mas murmurou umagradeci-
mento pelas desculpas.
Smith continuou:
 - Já que você está aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coi-
sas na presença do seu chefe. O trabalho de vocês é garantir 
que pessoas como u não tomem decisões estúpidas. Obvia-
mente achamos que você está qualificado para o cargo, ou 
não iríamos trazê-lo para cá. Mas leva tempo para aprender 
qualquer serviço. Daqui a três meses espero que você saiba 
as repostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. Até 
então – ele disse estendendo a mão para que o jovem a aper-
tasse – você tem minha completa confiança. E obrigado por me 
deixar corrigir um erro idiota.
Questões
1- Que efeito você acha que teve sobre Brewster e os outros 
administradores a explosão de Smith durante a reunião?
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Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 16
2- Smith estava certo ao se desculpar com Brewster, ou será 
que ele deveria ter deixado as coisas como estavam?
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3- O que você acha que aquele pedido de desculpas significou 
para Brewster?
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4- Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordi-
nado?
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5- Como Smith define as responsabilidades de Brewster como 
subgerente de produtos? E como ele define seu próprio papel 
como administrador de topo?
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6- Qual é o aspecto mais importante das relações entre os ní-
veis de administração nessa empresa?
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Leitura Complementar
A Profissão de Administrador
Peter Drucker
 Essa obra de Peter Drucker, um dos maiores 
pensadores sobre o estudo e a prática da adminis-
tração, permite acompanhar a evolução das gran-
des mudanças no ambiente de trabalho e entender 
com mais clareza o papel dos gerentes no esforço 
para equilibrar mudança e continuidade.
Gestão de desempenho: julgamento ou di-
álogo?
Vera L. Souza
 Esse livro de Vera L. Souza, cuja Editora é a 
FGV, consiste num ensaio crítico sobre como a ace-
lerada era do desenvolvimento tecnológico impacta 
a gestão de desempenho e gera mudanças nos pa-
drões de comportamento pessoal ou empresarial.
Resumo
 Nesta aula, vimos que os administradores são agentes de transfor-
mação organizacional e social, que devem conduzir a organização e seus 
membros para o alcance de suas metas, assumindo assim a responsabilidade 
sobre as funções de planejar, coordenar, preencher vagas, dirigir e controlar 
diversas atividades empresariais. No desempenho dessas funções, são neces-
sárias habilidades e competências relacionadas a: responsabilidades intelec-
tuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais. No mercado atual, esses profis-
sionais devem trabalhar suas habilidades para enfrentar desafios especiais 
como a competição de companhias estrangeiras, a necessidade de aumento 
da produtividade e de tomar decisões que interessam à sociedade.
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Auto-Avaliação
1- Explique a importância da profissão de administrador para as organiza-
ções e a sociedade. 
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2- Descreva as atitudes que as empresas esperam dos administradores.
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3- Discorra sobre as habilidades e competências que devem ter os adminis-
tradores.
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4- Comente sobre os desafios com os quais se deparam os administradores 
atualmente.
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e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 19
Referências
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2007.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JUNIOR, Paul H. Administração: 
conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1986. 
SILVA, Anielson Barbosa. As competências do administrador: limites e desafios. Conselho 
Regional de Administração. CRA/RN 20 anos. Edição comemorativa. Ano I, nº 1, 2009.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
ADMINISTRADORES.COM.BR. A profissão. Disponível em: < http://www.administradores.
com.br> Acesso em: 14 jan. 2010
WEISZFLOG, Walter. Michaelis: Moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: 
Melhoramentos, 2009. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/
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Figura 1 - <http://www. www.superempreendedores.com>. Acesso em: 22 jan. 2010
Figura 2 - blogs.opovo.com.br. Acesso em: 22 jan 2010
Figura 3 - Maximiano, 2007.
Figura 4 - http:// www.dominioti.wordpress.com. Acesso em: 22 jan. 2010
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2010
Figura 6 - eticaglobal.blogspot.com. Acesso em: 22/02/2010
Figura 7 - www.cfa.org.br. Acesso em: 14 jan. 2010
Figura 8 - www.cfa.org.br. Acesso em: 14 jan. 2010
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