Cap. 20 e 21 Gestão de Competências e Gestão do conhecimento e capital intelectual

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Gestão de competências
Capítulo J v V
Fala-se muito em competências básicas. E o que significam? Tudo começa com o co-
nhecimento, a moeda da Era da Informação. O conhecimento depende de aprendiza-
gem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores — além do simples mecanismo de 
treinamento convencional - para aprender mais e mais. Aprender continuamente para 
aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento para ser 
útil precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade - capaci-
dade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes 
são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; de analisar, sintetizar e 
avaliar situações; de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; de 
identificar e resolver problemas e conflitos; de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter 
cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da 
informação etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à 
sua implementação. Ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em 
prática. Isso leva à competência - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar 
valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo 
em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos 
outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconhe-
çam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. 
Nisenbaum1 alega que competência é a integração de habilidades, conhecimento e 
comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas. Ela vai além do com-
portamento pelo fato de ser composta de muitos ingredientes. Boog2 tenta uma abor-
dagem holística. Para ele, competência é o produto da multiplicação de três fatores: sa-
ber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (moti-
vação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local 
de trabalho adequados). As competências surgem na medida em que esses três fatores 
são atendidos. Se um deles não existir, a competência final será nula, pois é o resultado 
de uma multiplicação. Esse conceito se aplica tanto a pessoas quanto a organizações.
As competências básicas - seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes 
ou qualquer outro aspecto pessoal - são as características individuais essenciais para o
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.SABER
• Aprendera aprender
• Aprender continuamente
• Aumentar o conhecimento :
• Aumentar o capital intelectual
SABER FAZER;
1 Aplicar o conhecimento 
- Saber pensar e agregar valor: 
■ Transformar o conhecimento 
em algo concreto e produtivo
SABER FAZER ACONTECER
•Ãpíicar a habilidade .
• Alcançar metas e objetivos
• Transformar a habilidade 
, em resultado
FIGURA 20.1 Conhecimento, habilidade e competência.
desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho 
das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para 
desenvolver suas atividades na organização. Quem possui um elevado perfil de compe- 
tências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e 
alcançar metas e resultados. As competências básicas podem ser observadas no coti-
diano do trabalho ou em situações de teste. O importante é adquirir e agregar constan-
temente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da 
empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais 
da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas compe-
tências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial.
Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sen-
tido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequa-
ção ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprin-
do lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional 
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessi-
dades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso 
representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do 
passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do desti-
no da organização.
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Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo e foca-
lizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Daí, a necessidade de mapear e 
identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e 
das pessoas.
E como se faz isso? O diagnóstico das competências essenciais à organização é o 
primeiro passo, isso é feito por meio de reuniões com gerentes e equipes para discutir e 
identificar as competências prioritárias. Obviamente, cada organização tem suas pró-
prias competências essenciais. O segundo passo é a elaboração da matriz de competên-
cias para cada área da empresa - marketing, produção, finanças, recursos humanos 
etc. Cada área também tem as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição 
das competências para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida 
ou dissonância. Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho 
organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às 
equipes de trabalho. Paralelamente, vem a formulação de planos operacionais, isto é, a 
inclusão das competências essenciais aos planos de seleção, treinamento, remunera-
ção individual.e de equipes etc.
Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, 
como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de 
superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as competências vão acom-
panhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, como: cultura de 
resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de 
atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade das pessoas e ao ambiente e na-
tureza, compromisso com a comunidade, visão do contexto da organização etc.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos 
ambientes de negócios são as seguintes:3
1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, 
para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é 
que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas anti-
gas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. 
Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um 
conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era res-
trita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do 
indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e co-
laboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual 
cede lugar ao trabalho solidário e grupai.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração pater-
nalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a 
produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram 
por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles
CAMPUS Capítulo 2 0 - Gestão de competências 187
precisam analisar situações,pensar criativamente e solucionar problemas, fazer 
perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melho-
rias de maneira constante e contínua.
4. Conhecimento tecnológico: no passado, tecnologia significava saber como operar 
máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para proces-
sar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de 
informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, 
além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compar-
tilhando idéias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecno-
lógico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita 
ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em 
um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo glo-
bal, mutável e volátil dós negócios da organização. A globalização está amplian-
do as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desen-
volvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em 
vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão 
elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a ca-
pacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. 
Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças 
de lideranças.
7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e 
mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de asse-
gurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigi-
das tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporati-
vas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as 
pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários 
e não prepará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição glo-
bal. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o 
empowerment das.pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para 
que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e 
velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os se-
guintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:4
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. 
Ter responsabilidade e iniciativa.
2. Terem mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e 
resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.
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3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer priorida-
des e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar 
sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recí-
proca. Este é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princí-
pio de cooperação criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para me-
lhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um 
princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente 
de dentro para fora.
Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas com as com-
petências organizacionais. E quais são as competências organizacionais? São aquelas 
que definem o que a empresa é capaz de fazer de modo superior ao de sua concorrên-
cia. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder 
competir com sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária 
para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organi-
zação.
Existem quatro grandes categorias de competências, a saber:
1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o su-
cesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorren-
tes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que 
ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências es-
senciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são funda-
mentais para a eficácia organizacional.
2. Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de re-
cursos - financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a como os recursos 
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melho-
res resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência 
interna.
3. Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida ínti-
ma da organização. Correspondem ao mòdus vivendi da organização, à sua cultu-
ra corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o traba-
lho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato inter-
no por meio do qual a organização se articula e se Integra para poder funcionar.
4. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e de-
senvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais 
conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e,
CAMPUS Capítulo 20 — Gestão de competências 189
Competências distintivas Competências individuais
de cada unidade das pessoas
Competências
essenciais
da
organização:
; Competitividade
Liderança
Oferta de valor . 
ao ciiente
imagem e marca
Competências da área de 
Pesquisa e Desenvolvimento:
• Inovação
• imaginação
• Novos produtos
• Antecipação
Competências da área de 
Produção/Operações:
'•Qualidade
♦ Produtividade
♦ inovação ’
♦ Logística
Competências da área de 
Marketing:
■ • Atendimento ao ciiente
• Oferta de valor
• Assistência pós-venda
- Competências da área de 
Finanças:
• Planejamento
• Controle 
» Custos
Competências da área de 
Gestão de Pessoas: 
•Criatividade
,* Espírito empreendedor :
• Proatividade
* Apoio e suporte
Conhecimento do negócio 
Foco no cliente .
Foco em resultados 
Espirito de equipe 
Criatividade e inovação 
Eficácia .
• Foco em resultados
• Espírito de equipe ; 
■Eficiência :
1 Conhecimento do negócio
1 Foco no ciiente 
Pós-venda 
Foco em resultados . 
Eficácia. ; • : " •. ■
Conhecimento.do negócio 
Foco em resultados A 
Eficiência • .
1 Liderança . '
' Espírito de èquipe 
Comunicação . .. 
■ Motivação
FIGURA 20.2 O desdobramento das competências essenciais.
por fim, às competências essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser esse, 
mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências 
essenciais ~ atuais ou exigidas - e daí, partem para suas competências de gestão, 
competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio 
de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Referências bibliográficas
1 Hugo Nisenbaum, Competência essencial, São Paulo, Editora Gente, 2000.
1 Gustavo Boog, Faça a diferença, São Fauio, Editora Gente, 2000.
3 Stephen R. Covey, Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, São Fauío, Best Seller, 1991.
4 Stephen R. Covey, Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, op. ri£.
Série 
Provas e Concursos
Capítulo
Gestão do conhecimento 
e capital intelectual
Na era da informação, o recurso maisimportante deixou de ser o capital financeiro 
para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso 
significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o co-
nhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende to-
talmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O 
conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois to-
dos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estru-
turada que tem valor para uma organização. O conhecimento conduz a novas formas 
de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de in-
teração humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas 
que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos de-
mais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da in" 
teligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado 
pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.1 Assim, 
as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas 
para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e 
na busca da inovação rumo à excelência/ A organização baseada no conhecimento de-
pende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um 
processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conheci-
mento para melhorar o desempenho global da organização. Para tanto, não é qualquer 
conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento crítico que 
importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que consegue 
aplicar e rentabilizar seu conhecimento.
Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não ocupa espaço físico. Ele 
é um ativo intangível.3 Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros 
não representam necessariamente o verdadeiro valor do negócio.4 Existem ativos in-
tangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que 
são identificados como “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização". Svei- 
by propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos 
clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas
CAMPUS Capítulo 2 1 - Gestão do conhecimento e capital intelectual 191
pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é 
constituído por três aspectos intangíveis:5
1. Nossos clientes. Baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e leal-
dade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com 
os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser 
expandida para incluir novas relações externas.
2. Nossa organização. Baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, 
criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna 
que inclui sistemas e processos, às ferramentas de negócios, às marcas registra-
das e à cultura organizacional.
3. Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo cresci-
mento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas compe-
tências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e 
habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade 
de situações.
As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores (como eficiência, renovação, 
crescimento e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor 
deles supera muitas vezes o valor dos seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se
Estrutura Externa
, : Relações com clientes e fornecedores, Capitai
marcas, reputação e imagem.
Dependem de como a organização : Externo
: resolve e oferece soluções para os ■
Capital
problemas dos dientes.
intelectual Estrutura Interna v
Conceitos, modelos, patentes, Capitai
Ativos sistemas administrativos ejnformadonais..- São criados pelas pessoas e interno .
: intangíveis ' . utilizados pela organização..
Invisíveis Competências individuais
, Habilidades das pessoas em agir em 
determinadas situações. 
Educação, experiências,. vaiores e 
. habilidades sociais. '
Capitai
Humano
HGURA 21.1 O capitai intelectual, segundo Sveiby.
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192 Administração Gerai e Púbiica - Chiavenato ELSEVTER
que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer re-
curso organizacional, seja capital, máquinas, instalações etc.6 Por essa razão, o investi-
mento maior está sendo feito - não em máquinas e ferramentas - mas no conhecimen-
to das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e 
universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. 
Os principais objetivos da educação corporativa são:7
1. A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessaria-
mente um local físico.
2. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos 
empresariais mais importantes.
3. Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, con-
texto situacional e competências básicas.
4. Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribui-
dores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes forma-
tos de apresentação da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
8. Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar 
em novos mercados.
Referências bibliográficas
1 Thomas A. Stewart, Capital Intelectual: A Vantagem Competitiva âas Empresas, Rio de Janeiro, Editora Cam-
pus, 1998.
2 Thomas M. Koulopoulos, Richard A. Spinello & Toms Wayne, Corporate Insíínct: Building a Knowing Enter-
prise fo r the 21st Century, Van Nostrand Reinhold, 1997.
3 Doroty Leonard-Barton, Wellspring o f KnovAedge: Building and Sustaining the Sources o f Innovation, Harvard 
Business School Press, 1995.
4 Ikurijo Nonaka; Hirotaka Takeuchi, Criação de Conhecimento na Empresa, Rio de Janeiro, Editora Campus, 
1996.
5 Karl Erik Svdby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerencianda e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio 
de janeiro, Editora Campus, 1997, p. 9-12.
6 Thomas A Stewart, Capital Intelectual A Vantagem Competitiva das Empresas, op. cit.
7 Jeanne C. Meister, Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual através âas Universidades Corporati-
vas, São Paulo, Mafcron Books, 1999.
22Capítulo mm mm
Consonância e dissonância
O processo de comunicação está intimamente relacionado ao sistema cognitivo de 
cada indivíduo. A cognição - ou conhecimento ~ representa aquilo que as pessoas sa-
bem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema çognidvo de cada 
pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências psicológicas passadas e 
presentes, e é profundamente influenciado pelas características de personalidade, pela 
estrutura fisiológica e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas 
as ações de uma pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acre-
dita e sente. O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência que filtra ou 
amplifica as comunicações da pessoa com o seu ambiente.
O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente 
psicológico - ou ambiente comportamental - é como a pessoa percebe e interpreta oseu ambiente externo. É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, 
principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente 
psicológico, os objetos, as pessoas ou as situações podem adquirir valências, determi-
nando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os ob-
jetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades pre-
sentes do indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum 
prejuízo ou dano ao indivíduo. Os objetos, as pessoas ou as situações carregados de va~ 
lência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto òs de valência negativa tendem a 
causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força dirigida para o objeto, as pessoas ou as 
situações, enquanto a repulsa é a força que o leva a se afastar, tentando fugir, evitar ou 
escapar. Assim, o. comportamento é função da interação entre a pessoa e o seu ambien-
te, ou seja, com os objetos, as pessoas ou as situações que a rodeiam.
Um mesmo objeto, pessoa ou situação pode adquirir valências diferentes e até opos-
tas para diferentes indivíduos. É a experiência vivida por uma pessoa, seus sucessos ou 
fracassos, suas facilidades ou dificuldades, que determinam o grau de valência de cada 
objeto, pessoa ou situação. De certa maneira, o modo pelo qual cada pessoa percebe e in-
terpreta seu meio ambiente depende — além das suas características de personalidade e 
do seu aparato sensorial - das valências que objetos, pessoas e situações adquirem ao 
longo de sua experiência vital. Além disso, cada pessoa se esforça para estabelecer um es-