Livro gestão da inovação

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Gestão da Inovação
Gestão da Inovação
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2015
Mauro Corte Real
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
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nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-036-3
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Igor Campos Dutra
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero – ULBRA/Canoas
R288g Real, Mauro Corte
 Gestão da inovação / Mauro Corte Real ; organizado por 
 Universidade Luterana do Brasil. – Canoas: Ed. ULBRA, 2015.
 293 p. : il.
 1. Administração - inovação. I. Universidade Luterana do Brasil.
 II. Título.
CDU 658.5
Apresentação
O tempo todo existe um enorme somatório de ideias dentro das em-presas, mesmo das consideradas não inovadoras. O problema é de 
como transformar as ideias em inovação e, por consequência, em resulta-
dos econômicos. Esse é um desafio que diz respeito à gestão. A gestão da 
inovação, objeto deste texto de apoio a esta disciplina.
Vivemos hoje uma tendência global da construção de um futuro sus-
tentável ancorado em inovação sustentável, inovação em cadeias de valor, 
operacionalização da extraordinária explosão de informações que constitui 
o big data, convivendo com a quebra de paradigmas, novos modelos de 
negócios, a Internet das coisas e a criatividade exponencial e sem limites 
da tecnologia. 
A exploração do tema gestão da Inovação, tão atual quanto indispen-
sável, é também crítico para o gestor, o administrador, o planejador ou o 
estrategista das organizações no milênio atual. Nunca, na história da civili-
zação dita moderna ou pós-moderna, atual ou contemporânea, o foco na 
inovação e sua correspondente gestão foi tão premente e relevante.
Desenvolvemos nosso aprendizado em dez partes ou capítulos que 
procuram encaminhar o gestor e a empresa no rumo da inovação, capaz 
de exercer uma liderança que se fundamente na endogenização do DNA 
inovador e busque alcançar o crescimento e desenvolvimento novo, sus-
tentado e orgânico.
Iniciamos por apresentar, na primeira parte, os conceitos introdutórios 
que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da inovação. Come-
çando por responder a questão fundamental de o porquê estudar esse 
tema. Procura-se clarificar a respeito do que seja inovação distinguindo-a 
da invenção e apresentam-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inova-
Apresentação v
ção, em suas concepções tradicionais e atualizadas, para que o aluno 
possa estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apresentar a 
inovação como processo e o papel das pessoas como a essência do de-
senvolvimento de inovações.
Em seguida, na segunda parte, trata-se de apresentar os conceitos 
essenciais de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter 
e gerir informação, comunicação, planejamento, organização, liderança, 
direção, tomada de decisão e controle. Seguem-se a relação gestão e 
inovação e conclui-se por apresentar e analisar as relações entre gestão, 
empreendedorismo e inovação, a partir de um modelo de sistema em que 
se inserem essas relações.
Na terceira parte, trata-se de apresentar, em primeiro lugar, a ideia 
fundamental da indissociável parceria que caracteriza a inovação e o em-
preendedorismo. Caracteriza-se e define-se empreendedorismo como uma 
atividade conjugada com a inovação. Segue-se apresentando o empre-
endedorismo como um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na 
inovação colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: univer-
sidade-empresa-governo e os tipos de empreendedorismo, concluindo-se 
por analisar os pecados mortais da inovação empreendedora.
Na parte seguinte, a quarta, são apresentados os conceitos de ca-
pacidade, trajetórias e difusão tecnológica aplicada à inovação. Tratam-
-se das forças de desenvolvimento que lhes deram origem. Apresentam-se 
também múltiplos conceitos e ideias sobre a tipologia da inovação, em 
suas concepções, para que o aluno possa estabelecer sua própria tipo-
logia. Há propostas de diversas ordens, categorias ou tipos de inovação, 
que constituem uma rica e variada tipologia, em acordo com os diversos 
autores e seus vieses. Cada gestor fará uso das tipologias de acordo com 
suas necessidades.
Na quinta parte, trata-se de apresentar os aspectos legais, mais especi-
ficamente as leis relativas à inovação no Brasil. Considerando três vertentes 
do marco regulatório, apresenta-se em primeiro lugar a enunciação das 
próprias vertentes e seguem-se as principais leis que constituem esse mar-
vi Apresentação
co. A Lei da Inovação, A Lei do Bem, a Lei da Propriedade Industrial e A 
lei dos Direitos Autorais. Espera-se, que o conhecimento dessas leis, ainda 
que de forma introdutória, seja capaz de situar o administrador/gestor em 
relação à essência do marco regulatório pertinente à inovação e a sua 
gestão, em nível nacional.
Nesta sexta parte, surgem as diferentes fontes de que se vale a empresa 
para inovar. Inicialmente, apresentam-se as formas das fontes, começan-
do pelo desenvolvimento próprio na área de P&D. A seguir, as formas de 
aprendizado cumulativo. Seguem-se as fontes interno/externas e as alian-
ças estratégicas para apropriar fontes de inovação. Discute-se sobre as 
diferenças entre as fontes de inovação fechadas e abertas e conclui-se por 
apresentar a inovação aberta, open innovation, como uma alternativa im-
prescindível para ser um player efetivo na arena competitiva de um futuro 
próximo.
Na sétima parte, são apresentadas algumas das ferramentas que au-
xiliam o desenvolvimento da gestão da inovação. Inicialmente, são indica-
dos os manuais disponíveis sem ônus para baixar, Frascati, Oslo e outros. 
Segue-se a matriz SWOT que é um ponto de partida estratégico para a 
gestão da inovação, seguido da Inteligência Competitiva que fornece infor-
mação para essa gestão, e o radar da inovação que propicia a avaliação 
da gestão. Conclui-se com o ciclo de vida e a análise da curva de adoção 
de inovações de produtos, serviços e processos pelo mercado.
Na oitava parte, trata-se de apresentar as relações entre gestão, estra-
tégia e inovação. Inicia-se por apresentar os fundamentos da estratégia e 
propor a formulação de uma arquitetura estratégica da inovação. É feita 
uma releitura das forças competitivas, estratégias genéricas e estratégias de 
mercado de Porter, focada nas ordens de inovação que a elas se associam.
Segue-se a apresentação do paradigma das organizações que aprendem 
e conclui-se com a apresentação de um modelo de gestão da inovação e 
liderança estratégica.
Nesta parte, a nona, são apresentados os indicadores de gestão da 
inovação. Primeiramente, trata-se do BSC – balanced scorecard, uma fer-
Apresentação vii
ramenta múltipla que, tanto quanto a de identificar indicadores de de-
sempenho, mostra-se capaz de promover a integração entre a gestão da 
inovação e a estratégia na empresa. Procura-se apresentar outras formas 
de indicador, começando por Indicadores de insumos ou esforços de ino-
vação, seguindo com indicadores de produto. Depois de mostrar os Indi-
cadores de competência do gestor de inovação, apresenta-seo Innovation 
Scorecard e conclui-se com um modelo dos Indicadores para avaliação de 
entrada-processo-saída da gestão de inovação
Décima parte. E é chegado o momento de integrar tudo na gestão da 
inovação. A síntese da gestão, da inovação, do empreendedorismo e da 
estratégia. Isso será tratado nesta parte. Apresentam-se, em primeiro lugar, 
princípios da prática da gestão inovadora na empresa. Seguem-se as es-
sências dessa prática. Na continuação, são apresentados diversos modelos 
de gestão da inovação, dos mais diversos autores, inclusive um modelo 
contemplando uma rede social corporativa. Finalmente, conclui-se o texto 
com um desafio.
O importante, o fundamental, é ter foco na inovação. E isso não sig-
nifica apenas falar sobre, constar nas missões das empresas, nos seus pla-
nejamentos. Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a 
inovação no “core” da organização.
No foco da gestão da inovação está a oportunidade. A oportunidade 
empreendedora. A gestão estratégica da inovação é um processo estrutura-
do e contínuo que possibilita que uma organização vislumbre novas formas 
de criar valor e de antever demandas e tendências sociais e tecnológicas.
As organizações estão percebendo que investimentos e esforços em 
prol da inovação e sustentabilidade resultam em redução de custos, au-
mento de receita, market share, vantagem competitiva e, consequentemen-
te, no aumento da lucratividade.
Bom estudo, com inovação e sustentabilidade.
Mauro Corte Real
 1 Conceitos Introdutórios .........................................................1
 2 Inovação e Gestão ..............................................................26
 3 Empreendedorismo e Inovação ...........................................51
 4 Tipologia da Inovação.........................................................79
 5 Aspectos Legais sobre a Inovação .....................................101
 6 Fontes de Inovação na Empresa ........................................132
 7 Ferramentas da Gestão da Inovação .................................157
 8 Inovação e Estratégia ........................................................190
 9 Indicadores de Gestão da Inovação ..................................218
 10 Prática da Gestão da Inovação na Empresa .......................250
Sumário
Capítulo 1
Conceitos Introdutórios
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Mauro Corte Real1
2 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos introdutó-
rios que devem ser conhecidos para o estudo da gestão da 
inovação. Inicia-se por responder a questão fundamental do 
porquê estudar este tema. Procura-se clarificar a respeito do 
que seja inovação, distinguindo-a da invenção, e apresentam-
-se múltiplos conceitos e ideias sobre a inovação, em suas 
concepções tradicionais e atualizadas, para que o leitor possa 
estabelecer suas próprias concepções. Conclui-se por apre-
sentar a inovação como processo e o papel das pessoas como 
a essência do desenvolvimento de inovações.
1 Por que estudar gestão da inovação? 
Introdução
Gestão da inovação ou gestão para a inovação? Podemos 
considerar que, no contexto atual, ambas as expressões repre-
sentam o mesmo conceito. O importante, o fundamental, é 
ter foco na inovação. E isso não significa apenas falar sobre, 
constar nas missões das empresas, nos seus planejamentos. 
Significa, isso sim, se posicionar, preparar e agir para ter a 
inovação no “core” da organização.
Por que estudar gestão da inovação? Simplesmente devi-
do ao fato de as organizações que não inovarem, terão sua 
continuidade, sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão” 
no mercado “comerão poeira” das inovadoras, ficarão para 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 3
trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lucratividade, 
resultando inviáveis.
Não se trata de inovar esporadicamente, mas de inovar 
continuamente. Aprender a inovar, incorporar a inovação à 
sua estratégia, ao seu dia a dia, à sua cultura organizacional, 
ao seu DNA corporativo. Isso independente do tamanho da 
organização, do tamanho da empresa. Sejam grandes ou pe-
quenas, com ou sem fins lucrativos, empresas de negócios ou 
instituições sociais, ONGS ou sociedades.
Existem razões de sobra para estudar gestão da inovação 
ou para a inovação. E isso não é apenas uma opinião isolada 
ou pessoal. Está muito mais para uma posição lúcida, objetiva, 
racional e coerente. Trata-se de “pensar o futuro”. De pensar 
em sobrevivência com competitividade e resultado.
Hamel & Prahalad (1995) já afirmaram, em sua premonitó-
ria lucidez, tratar-se de uma realidade competitiva emergente 
na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro, preparan-
do-se para tal, não estará lá para desfrutar dele.
Por outro lado, “o termo inovação virou palavra da moda. 
Essa palavra ganhou até mesmo as páginas dos jornais menos 
especializados e, com isso, virou chavão. O termo inovação 
virou tábua de salvação” (Zawislak in Trott, 2008).
Por que estudar a inovação? Simplesmente por interesse 
da empresa. Por que a empresa quer crescer no longo prazo, 
como empresa, e ver o seu lucro líquido também crescer.
4 Gestão da Inovação
O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de longo 
prazo da receita e do lucro líquido da empresa. (Davila et al., 
2007, p. 25).
E o resultado empresarial é a sobrevivência com competi-
tividade.
2 O que é inovação?
Um dos temas mais discutidos é sobre qual a diferença fun-
damental entre invenção e inovação? De uma maneira geral, 
a ideia de inovação está associada a “novidade, renovação”, 
enquanto a invenção está associada a “criação, descoberta”. 
Essa pergunta não é fácil de responder, e muita gente confun-
de uma e outra. Para deixar bem claro:
 Â Invenção é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, indepen-
dentemente de sua viabilidade.
 Â Inovação é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economica-
mente, à renovação, à mudança.
Isso pode ser melhor compreendido por meio de uma 
equação sintetizada na seguinte fórmula:
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 5
Inovação = invenção + exploração econômica
Uma outra forma de ver a relação entre ideia e invenção é 
a Barbieri; Cajazeira e Álvares (2009), em sua obra “Gestão 
de ideias para inovação contínua”, comentam que a inovação 
é definida pela seguinte equação:
Inovação = ideia + implementação + resultados
Ao contrário das simples invenções, as inovações devem 
ter valor de troca e conhecimento socioeconômico, não bas-
tando o simples valor de uso. Viabilidade econômica. Isso é 
essencial.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é uma 
palavra que está sempre na moda. (Fleury in Tigre, 2014 p. xiii).
Considera-se que, de uma maneira geral, a ideia de ino-
vação está associada à de“novidade, renovação”. Muitos são 
os conceitos relativos à inovação conforme sejam focados os 
diversos campos dos negócios e da administração em geral e 
do marketing. Autores referem que esse conceito abrange um 
conjunto de realidades complexas e multiformes, com contor-
nos imprecisos, e que inovação deve ter um sentido amplo, 
considerando as que ocorrem ao nível dos produtos e serviços, 
mas também ao nível das rotinas, procedimentos e processos 
(Freitas & Lesca, 1992).
6 Gestão da Inovação
Considerando que as organizações se inserem em um am-
biente concorrencial, em que buscam a capacidade de expan-
são de mercados, Schumpeter (1961) refere que a competição 
envolve necessariamente a mudança técnica, as variações de 
qualidade, os esforços de vendas e a apropriação do conhe-
cimento, premiando a empresa com a sua permanência no 
mercado. Para o autor, a inovação possui características eco-
nômicas e o seu sucesso depende do mercado, e a inovação 
é entendida como um conhecimento aplicado aos produ-
tos e processos que são transferidos, comercializados ou 
incorporados à produção. É através dessa forma de ver as 
coisas que “a inovação passa a se tornar elemento endóge-
no ao sistema econômico, transformando-se no motor de sua 
evolução” (Cruz, 1988, p. 444).
Considerando que toda a empresa atua no mercado, e se 
analisarmos o foco do marketing, a inovação pode ser vista 
como a criação e a introdução de soluções originais para 
as necessidades que tenham sido ou que possam ser 
identificadas. Ou ainda como “produto, serviço ou ideia 
que é percebida como algo novo pelos consumidores” 
(Toffler & Imber, 1994, p. 277). Essa também é a visão de Ko-
tler (2000) e pode ser percebida como uma combinação origi-
nal entre necessidades constatadas, a filosofia de satisfazê-las, 
os ingredientes necessários para tal fim, as tecnologias e os 
meios viabilizadores.
Além do foco mercadológico, a inovação é vista desde o 
foco competitivo. Porter (1991), partindo da competitividade, 
refere que, entre os processos evolutivos importantes das orga-
nizações, se encontram a inovação do produto, no marketing 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 7
e no processo. Em outro trabalho, considera também Porter 
(1992) que a inovação é importante se afetar a vantagem 
competitiva, o que ocorre por meio da interferência da inova-
ção na cadeia de valor.
Com uma abordagem relativa, a gestão, Zawislak (1995) 
refere que o processo de inovação se acha inserido em um 
processo mais amplo de solução de problemas, no qual se 
dá a inversão do mecanismo usual, adotando-se um processo 
de resolução e até mesmo de previsão de problemas. E, ao 
contrário de simples invenções, as inovações devem ter valor 
de troca e reconhecimento socioeconômico, não bastando o 
simples valor de uso. Conclui por definir as condicionantes do 
processo inventivo: aceitação social, valor de troca e viabilida-
de econômica.
O fato econômico no processo inovativo é também ressal-
tado por Barbieri (1990) que refere que a inovação se confi-
gura como a invenção aplicada, a sua transformação em algo 
comercializável (produtos, serviços, processos), constituindo-se 
em um fato simultaneamente técnico e econômico.
3 Múltiplos conceitos de inovação
Byrd & Brown (2003) consideram a inovação como a com-
binação entre a criatividade e a tomada de risco. Em suma, 
inovação não é apenas algo novo. É algo novo que traz resul-
tados para a empresa.
8 Gestão da Inovação
Scherer & Carlomagno (2009, p. 8) afirmam que, para 
que uma empresa se desenvolva, cresça e reforce sua posição 
competitiva, ela precisa incorporar a inovação a sua fisiologia. 
E isso ocorre de acordo com três pontos:
 1. A inovação deve ser um processo continuado e não episó-
dico.
 2. A inovação deve ser um processo gerenciado.
 3. A indução e a gestão da inovação devem ser feitas por 
métodos e ferramentas específicas.
Segundo Coral et al. (2009, p. 3), o manual de Oslo apre-
senta o seguinte conceito de inovação:
“Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou 
um processo, ou um novo método de marketing, ou um 
novo método organizacional nas práticas de negócios, 
na organização do local de trabalho ou nas relações ex-
ternas.”
“A temática da inovação sempre acompanhou a humani-
dade. Contudo, recentemente, a necessidade de inovar e ca-
racterizar o que é novo – e também como se faz isso – ganhou 
dimensão mundial. Governos, academia e iniciativa privada 
passaram a tratar este tema com muita ênfase.” (Coral et al. 
2009).
Foi Peter Drucker quem chamou a atenção do mundo para 
a importância contemporânea da inovação, conjuntamente 
com o foco no empreendedorismo, em seu livro Inovação e es-
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 9
pírito empreendedor: prática e princípios, publicado em 1986 
e até hoje referência oportuna e essencial (Drucker, 1986).
Complementarmente, o autor publicou artigo na Harward 
Business Review, novembro-dezembro de 1998, com o título 
“The Discipline of Innovation” (Drucker, 1998). O autor trata 
de inovação como o ato que contempla os recursos com a 
nova capacidade de criar riqueza. A inovação não precisa ser 
técnica, não precisa sequer ser uma “coisa”.
Poucas inovações técnicas podem competir em impacto 
com inovações sociais, como o jornal, o seguro, as compras 
a prazo, o hospital, a administração, a própria pesquisa cien-
tífica.
Segundo Drucker (1986, p. 43-44): “inovação, portanto, 
é um termo econômico ou social, mais que técnico. Ela pode 
ser definida como podendo mudar o rendimento dos recursos. 
Ou ela pode ser definida em termos de demanda em vez de 
termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o valor e a sa-
tisfação obtidos pelo consumidor”. Na sequência, afirma que 
“é a mudança o que sempre proporciona a oportunidade para 
o novo e o diferente” (p. 45).
Drucker, citado em Barbieri et al. (2009, p. ix), define que 
“a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organi-
zada de mudanças e na análise sistemática das oportunidades 
que tais mudanças podem oferecer para a inovação econô-
mica ou social”. Tidd et al. (2008), em sua obra indispensável 
Gestão da inovação, também citam Drucker, considerando-o 
pioneiro, autor de grande valor, mais visionário que empírico, 
atribuindo-lhe o mérito de implantar um marco indiscutível.
10 Gestão da Inovação
Davila et al. (2008, p. 25), em sua obra As regras da ino-
vação: como gerenciar, como medir e como lucrar, citam Dru-
cker, explicando que “inovação é o esforço para criar mudan-
ças objetivamente focadas no potencial econômico ou social 
de um empreendimento”.
Ainda sintetizam a inovação em uma expressão de gran-
de força: inovação é o poder de redefinir a indústria. Essa 
afirmação tem um significado extraordinário. Não é apenas 
a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de 
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se 
insere. E continuam afirmando que o imperativo da inovação 
é conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro 
líquido.
Indiscutivelmente, Peter Drucker foi um grande pensador, 
um inovador e um empreendedor invulgar, senão único, re-
lativo às inteligências da área da gestão universal. A partir de 
sua base, muitos outros contribuíram para a compreensão do 
“conceito inovador”.
Outros autores referem a definição da IBM para inovação: 
“capacidade de criar novo valor na intersecção entre negócios 
e tecnologia” (Davila et al. 2008, p. 49).
“Num mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a 
inovação é a única segurança contra a irrelevância.” (Hamel, 
2000)
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 11
O Manual de Oslo apresenta como definição de inovação 
o seguinte texto:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ouserviço) novo ou significativamente melhorado, ou um 
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo 
método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas. 
(Coral et al., 2009, p. 3)
Já Tidd et al. (2008, p. 23-24) referem que:
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer re-
lações, detectar oportunidades e tirar proveito das mes-
mas. A inovação não consiste apenas na abertura de 
novos mercados – pode também significar novas formas 
de servir a mercados já estabelecidos e maduros. A tec-
nologia sempre desempenha um papel fundamental na 
disponibilização de opções radicalmente novas. No ou-
tro extremo da balança tecnológica, há espaço para a 
inovação incremental, a melhoria de um produto antigo, 
um serviço ou processo usual.
Gary Hamel foi um professor da London Business School 
que tornou-se colaborador da Harvard Business Review, revista 
destinada a gestores – e não a acadêmicos. Mudou-se para 
o Vale do Silício motivado a ajudar as empresas a inventar 
novas práticas gerenciais, que considerava serem críticas na 
nova economia. Em 2000, publicou “Liderando a revolução”, 
um livro tão revolucionário quanto o próprio autor, que queria 
confrontar o conservacionismo da estratégia até então disse-
12 Gestão da Inovação
minada na academia. Hamel (2000, p. 37) focou na verdadei-
ra inovação com a seguinte afirmação:
“É impossível corresponder às expectativas crescentes 
dos investidores sem de fato criar nova riqueza. Para 
criar nova riqueza, é preciso inovar – de maneira que 
os concorrentes não consigam imitar. E a inovação não 
é algo que se compre como ‘produto de prateleira’, 
nas mesmas empresas de consultoria obsoletas e ofe-
gantes dos concorrentes. A maioria das empresas que 
empolgaram os investidores são verdadeiras inovado-
ras. Elas criaram novos setores, novos produtos, novos 
serviços, tudo com fundamento em novos modelos de 
negócio.”
A vantagem competitiva podia advir de tamanho ou patri-
mônio, entre outros fatores, mas está gradativamente mudan-
do em favor das organizações que mobilizam conhecimento 
e avanços tecnológicos e concebem a criação de novidades 
em suas ofertas de produtos e serviços, bem como nas for-
mas como criam e lançam essas ofertas. Tal forma de obter 
vantagem competitiva parece se apresentar como o motor da 
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em 
produtos e serviços (Tidd et al., 2008).
Segundo Andreassi (2007), definir inovação no contexto 
empresarial não é simples, e cada publicação apresenta expli-
cações distintas, mas que, de certa forma, não são totalmente 
excludentes.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 13
Voltando a Tidd et al. (2008, p. 25):
“As pesquisas sugerem que há uma forte correlação entre 
o desempenho mercadológico e a inserção nesse mer-
cado de novos produtos ou serviços. Produtos e serviços 
novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado, 
além de aumentar a lucratividade em tais mercados. No 
caso dos produtos mais maduros e estabelecidos, o cres-
cimento da competitividade nas vendas é o resultado não 
apenas da capacidade de oferecer preços mais baixos, 
mas também de uma infinidade de fatores não econômi-
cos: modelo, customização e qualidade.”
Foster (1988) afirmava que inovação não deixa de ser uma 
disputa pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacan-
tes, ambos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e 
líderes defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Ora, em um mundo em que o ciclo de vida dos produtos é 
cada vez menor, afirmam Tidd et al. (2008), a capacidade de 
substituir produtos por versões mais modernas, com frequência 
é cada vez mais importante. E também competir com o tem-
po, não somente introduzir novos produtos no mercado, como 
também fazê-lo mais rapidamente que seus concorrentes.
Hoje, na “sociedade do conhecimento”, acontecem grandes 
mudanças nos espaços sociais, econômicos e produtivos, tornan-
do-se o conhecimento o principal fator de produção e interferin-
do diretamente no desenvolvimento das organizações, empresas, 
corporações e até mesmo dos países (Calle et al. 2008).
“O desenvolvimento de novos produtos é uma capaci-
dade importante, pois o meio ambiente está constantemente 
14 Gestão da Inovação
mudando. Alternâncias no campo econômico, mudanças na 
legislação, aumento nas exigências para produtos ecologica-
mente orientados”, afirmam Tidd et al. (2008, p. 25).
E continuam (p. 26): “enquanto os novos produtos são en-
carados como líderes de inovação no mercado, a inovação de 
processos desempenha um papel estratégico também impor-
tante. Conseguir fazer algo que ninguém mais pode, ou fazê-
-lo melhor do que os outros, é uma vantagem significativa.”
A inovação também pode ainda ser atingida pelo reposi-
cionamento da percepção de uma ideia, produto, serviço ou 
processo já estabelecidos em um contexto de uso específico.
Scherer & Carlomagno (2009, p. 7) referem que “diversos 
autores desenvolveram as ideias de Schumpeter e, como con-
sequência, proliferaram definições de inovação, ampliando ou 
restringindo o conceito originalmente desenvolvido”.
Os mesmos autores definem inovação de uma forma extre-
mamente ilustrativa, citando diversos autores. Organizamos as 
definições de forma separada (os grifos são nossos) por con-
siderarmos que cada uma delas apresenta um foco ou forma 
que merece uma atenção especial (p. 7-8):
 Â “Inovação é um processo que envolve geração, adoção, 
implementação e incorporação de novas ideias, práticas 
ou artefatos dentro da organização”.
 Â “Inovação como o reconhecimento de oportunidades 
até sua adoção na prática”.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 15
 Â “Inovação como um processo que fornece valor adicio-
nado e um nível de novidade para a organização e para 
seus fornecedores e clientes através do desenvolvimento 
de novos procedimentos, soluções, produtos e serviços e 
também novos métodos de comercialização”.
 Â “Inovação é a combinação entre a criatividade e a to-
mada de risco”.
Quando se trata de definições ou conceitos de inovação, 
um autor e seus colaboradores vêm fazendo contribuições re-
centes e importantes. Trata-se de Christensen (1997) que apre-
sentou, em diversas obras, o que Tidd et al. (2008) chamam 
de “teoria da inovação de ruptura”.
Mais adiante, Christensen (2007) define inovação de uma 
forma sintética e objetiva: “Tudo aquilo que cria novos recur-
sos, processos ou valores, ou amplia recursos, processos ou 
valores de uma empresa existente”.
4 Processo e pessoas na inovação
Mas pensar a inovação como simplesmente um conjunto de 
ações não corresponde à realidade. Como bem o disse Araújo 
et al. (2013, p. 3):
A inovação pode ser compreendida como um processo que se 
desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de 
ações e decisões.
16 Gestão da Inovação
Mesmo compreendendo a inovação como um processo, 
não devemos esquecer que a raiz da inovação está nas pessoas. 
Como bem o disse Vasconcelos in Barbieri et al. (2009, p. ix):
Os personagens principais das organizações inovadoras são as 
pessoas. São elas que apresentam ideias, compartilham conhe-
cimento, constituem o ambiente inovador e, em última análise, 
conduzem o processo de inovação.
Segundo Gibson (2008), se analisarmos a maioria dos 
exemplos de inovação, veremos que as inovações têm em co-
mum a observação do mundo pelas pessoas, sob novas pers-
pectivas, o que o autor chama de “lentes diferentes”. Muitas 
vezes, um modo alternativo de ver as coisas, que permite ver o 
inusitado mesmo no familiar.
Assim explicou as “quatro lentes perspectivas” em que os 
inovadores, pessoas, tiveram os seus insights.
I - Desafiando ortodoxias:
II - Tirando proveito de 
descontinuidades:
III - Alavancando
competênciase 
qualidades estratégicas:
IV - Entendendo
necessidades não 
articuladas:
questionando dogmas a respeito do que impulsiona o
sucesso.
identificando padrões despercebidos que poderiam
mudar significativamente as regras do jogo.
vendo as empresas como um portfolio e não como um
fornecedor de produtos ou serviços.
desenvolvendo empatia com sentimentos não 
articulados e identificando necessidades não atendidas.
Figura 1 As quatro lentes.
Fonte: quatro lentes perspectivas em que os inovadores tiveram os seus insights 
(inspirado em Gibson, 2008, p. 44).
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 17
Recapitulando
Estuda-se gestão da inovação simplesmente devido ao fato de 
as organizações que não inovarem, terão sua continuidade, 
sua sobrevivência ameaçada. “Estacionarão” no mercado, fi-
carão para trás, perdendo competitividade, reduzindo sua lu-
cratividade, resultando inviáveis. O imperativo da inovação é 
conduzir o crescimento de longo prazo da receita e do lucro 
líquido da empresa. E o resultado empresarial é a sobrevivên-
cia com competitividade.
Por que inovação? Invenção é a geração de uma ideia, 
que poderá resultar em um produto ou serviço. Inovação é a 
conversão da ideia gerada em negócio. Inovação é invenção 
mais exploração econômica. Inovação é ideia mais implemen-
tação e consequente resultado.
Inovação é uma palavra da moda, ou melhor, inovação é 
uma palavra que está sempre na moda. A inovação é entendi-
da como um conhecimento aplicado aos produtos e processos 
que são transferidos, comercializados ou incorporados à pro-
dução. A inovação pode ser vista como a criação e a introdu-
ção de soluções originais para as necessidades que tenham 
sido ou que possam ser identificadas. Produto, serviço ou ideia 
que é percebida como algo novo pelos consumidores.
A inovação como a combinação entre a criatividade e a 
tomada de risco. Uma inovação é a implementação de um 
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhora-
do, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um 
novo método organizacional nas práticas de negócios, na or-
ganização do local de trabalho ou nas relações externas. Tudo 
18 Gestão da Inovação
aquilo que cria novos recursos, processos ou valores, ou am-
plia recursos, processos ou valores de uma empresa existente.
Inovação é um termo econômico ou social, mais que técni-
co. Ela pode ser definida como podendo mudar o rendimento 
dos recursos. Ou ela pode ser definida em termos de demanda 
em vez de termos de oferta, isto é, como capaz de mudar o 
valor e a satisfação obtidos pelo consumidor. A inovação siste-
mática consiste na busca deliberada e organizada de mudan-
ças e na análise sistemática das oportunidades que tais mu-
danças podem oferecer para a inovação econômica ou social.
Inovação é o poder de redefinir a indústria, não é apenas 
a oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, a de 
influenciar decisivamente os rumos da indústria em que se in-
sere. O imperativo da inovação é conduzir o crescimento de 
longo prazo da receita e do lucro líquido. Capacidade de criar 
novo valor na intersecção entre negócios e tecnologia. Em um 
mundo que muda de forma cada vez mais acelerada, a inova-
ção é a única segurança contra a irrelevância.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem 
ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um pro-
cesso, ou um novo método de marketing, ou um novo méto-
do organizacional nas práticas de negócios, na organização 
do local de trabalho ou nas relações externas. Forma de ob-
ter vantagem competitiva se apresentando como o motor da 
economia moderna, transformando ideias e conhecimento em 
produtos e serviços. A inovação não deixa de ser uma disputa 
pelo mercado, entre inovadores ou seguidores atacantes, am-
bos tentando ganhar dinheiro por meio da mudança, e líderes 
defensores, esses protegendo seu fluxo de caixa.
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 19
Enquanto os novos produtos são encarados como líderes 
de inovação no mercado, a inovação de processos desempe-
nha um papel estratégico também importante. Conseguir fazer 
algo que ninguém mais pode, ou fazê-lo melhor do que os 
outros é uma vantagem significativa.
A inovação pode ser compreendida como um processo que 
se desenvolve ao longo do tempo, consistindo em uma série de 
ações e decisões. As personagens principais das organizações 
inovadoras são as pessoas, que apresentam ideias, comparti-
lham conhecimento, constituem o ambiente inovador e condu-
zem o processo de inovação. As inovações tem em comum a 
observação do mundo pelas pessoas, sob novas perspectivas: 
desafiando ortodoxias; tirando proveito de descontinuidades; 
alavancando competências e qualidades estratégicas; enten-
dendo necessidades não articuladas.
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Atividades
 1) Sobre invenção e inovação, assinale somente as assertivas 
verdadeiras.
( ) Inovação é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 23
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-
pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a geração de uma ideia, que poderá re-
sultar em um produto ou serviço. Ela está associada à 
criação, à invenção, à descoberta, ao invento, inde-
pendentemente de sua viabilidade.
( ) Invenção é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação é a conversão da ideia gerada em negócio. 
Ela está ligada à novidade viável, prática e economi-
camente, à renovação, à mudança.
( ) Inovação e invenção são a mesma coisa.
 2) Sobre o conceito de inovação de acordo com Schumpeter, 
assinale somente uma assertiva como verdadeira.
( ) A inovação é entendida como um prática aplicada aos 
produtos e de processos que são transferidos, comer-
cializados ou incorporados à produção.
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que não são transferi-
dos, comercializados ou incorporados à produção.
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que são transferidos, 
comercializados ou incorporados à produção.
24 Gestão da Inovação
( ) A inovação é entendida como um conhecimento apli-
cado aos produtos e processos que são transferidos, 
comercializados ou não incorporados à produção.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 3) Sobre o que afirmou Drucker relativamente à inovação, 
assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Inovação é um termo técnico ou social, mais que eco-
nômico.
( ) A inovação sistemática consiste na busca deliberada e 
organizada de mudanças e na análise sistemática das 
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) A inovação intuitiva consiste na busca deliberada e or-
ganizada de mudanças e na análise sistemática das 
oportunidades que tais mudanças podem oferecer.
( ) Inovação é um termo econômico ou social, mais que 
técnico.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) Sobre inovação, processo e pessoas, assinale somente as 
alternativas verdadeiras.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-
so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo 
em uma série de suposições e decisões.
( ) Os personagens principais das organizações inovado-
ras são as pessoas. São elas que apresentam ideias, 
compartilham conhecimento, constituem o ambiente 
Capítulo 1 Conceitos Introdutórios 25
inovador e, em última análise, conduzem o processo 
de inovação.
( ) A inovação pode ser compreendida como um proces-
so que se desenvolve ao longo do tempo, consistindo 
em uma série de ações e decisões.
( ) Pensar a inovação como simplesmente um conjunto de 
ações corresponde à realidade.
( ) Todas as assertivas são verdadeiras.
 5) Sobre as quatro lentes perspectivas em que os inovadores 
têm os seus insights, assinale a resposta verdadeira.
( ) Desafiando heterodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de continuida-
des; alavancando competências e qualidades estraté-
gicas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades 
táticas; entendendo necessidades não articuladas.
( ) Desafiando ortodoxias; tirando proveito de desconti-
nuidades; alavancando competências e qualidades es-
tratégicas; entendendo necessidades não articuladas.
Mauro Corte Real1
Capítulo 2
Inovação e Gestão
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 27
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar os conceitos essenciais 
de gestão e valor, as funções essenciais de gestão, de obter e 
gerir informação, comunicação, planejamento, organização, 
liderança, direção, tomada de decisão e controle. Seguem-
-se a relação gestão e inovação e conclui-se por apresentar 
e analisar as relações entre gestão, empreendedorismo e ino-
vação, a partir de um modelo de sistema em que se inserem 
essas relações.
1 O que é gestão?
Nas últimas décadas, a gestão descobriu sua verdadeira ca-
pacidade, a de transformar complexidade e especialização 
em desempenho. O gênio real da gestão está em converter a 
complexidade e a especialização em desempenho. A função 
da gestão é construir organizações que funcionem (Magretta, 
2002).
Gestão significa gerenciamento, administração. Originá-
ria do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, 
gerenciar, administrar. Portanto, o mesmo que administração 
(Ferreira, 2008). Gestão pode ser considerada a mais im-
portante combinação de técnica, tecnologia, ciência, arte e 
disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. 
Por outro lado Magretta (2002) reflete sobre o mesmo tema 
e conclui: “Por que trabalhamos juntos e como o fazemos? 
28 Gestão da Inovação
Gestão é a disciplina que torna possível o desempenho con-
junto”.
Com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou 
administrar? Existe um sentido para tudo isso. Exatamente o de 
realizar os objetivos da empresa. Daft (2007) disse muito pro-
priamente que gestão ou administração é a realização dos 
objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente 
por meio das funções administrativas essenciais.
Atingir, alcançar ou realizar os objetivos de forma eficaz e 
eficiente implica compreender bem o sentido desses dois ter-
mos que são tão parecidos (semanticamente) e tão diferentes 
(objetivamente).
 Â A eficácia se refere ao desempenho, ao atingimento 
efetivo dos resultados. A eficácia organizacional é o 
grau no qual uma empresa alcança um objetivo estipu-
lado. Significa que a organização é bem-sucedida no 
alcance daquilo que querrealizar. A organização atinge 
os resultados programados.
 Â A eficiência se refere à qualidade das ações e dos re-
cursos utilizados para atingir o objetivo estipulado. É o 
fazer de forma bem feita. É o atingir os objetivos bem. A 
melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a 
otimização de recursos e processos é eficiência.
E como isso é feito? Praticando as funções essenciais de 
gestão.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 29
2 Funções essenciais da gestão
As funções essenciais de gestão são (Real, 2006):
 Â Obter e gerir informações
 Â Comunicar
 Â Planejar
 Â Organizar
 Â Liderar
 Â Dirigir, tomar decisões, executar
 Â Controlar
Obter e gerir informações
Obter e gerir informações. “Saber”. Essa é a matéria-prima 
essencial para a gestão. É a principal ferramenta de gestão. 
Não há gestão possível sem informação. E informações não 
são dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas 
de dados agrupados ou empilhados. Informações são dados 
com significação: dados organizados, estruturados, em fun-
ção das informações que deles devam ser extraídas. É eviden-
te que nós precisamos organizar e preparar os dados para 
obter informações. E, a partir desses dados, geri-las de forma 
a que elas suportem, subsidiem e potencializem a nossa ação 
de gestão.
Há muitas formas de organizar as informações. Pode ser 
um SIG ou SI, que são nada mais do que sistemas de infor-
30 Gestão da Inovação
mações gerenciais, de gestão ou de informações executivas, 
procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas para os 
tomadores de decisões, os gestores (Kotler, 2000). Trata-se de 
uma função contínua e voltada para o futuro.
A TI, a tecnologia da informação, desenvolveu sistemas e 
softwares para a coleta e extração de dados ou organização 
de informações, que facilitam muito a vida do gestor. São co-
nhecidos e utilizados pela maioria das médias e grandes em-
presas os sistemas ERP – Enterprise Resource Planing, softwa-
res de informações, planejamento, direção e controle, também 
chamados de softwares de gestão.
Comunicar
O gestor observa o tempo todo, ouve tudo o que consegue, 
e fala o tempo necessário e suficiente. A comunicação está 
por toda parte e tudo é comunicação: gestão é comunicação, 
o gestor é um comunicador, pois a comunicação, a boa co-
municação, facilita tudo, aumenta a eficiência e a eficácia da 
empresa.
O gestor é um comunicador que recebe informações exter-
nas à empresa, recebe informações internas, dissemina inter-
namente as informações externas e internas necessárias à boa 
gestão e serve como porta-voz da empresa para o externo da 
mesma e, quando conveniente, comunica externamente.
No diagrama a seguir, o gestor-comunicador:
Capítulo 2 Inovação e Gestão 31
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informações 
externas 
Informações e 
representação
externa
 
Disseminação 
de informações 
Utilização 
da informação 
GESTOR 
COMUNICADOR 
EXTERN
A
M
EN
TE
TE
IN
TERN
A
M
EN
TE
TE
Figura 1 O Gestor Comunicador.
Fonte: adaptado de Real, 2006.
Planejar
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-
trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos ou metas e a 
forma de alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de 
realizá-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamen-
to define onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamen-
to significa definir objetivos ou metas para o desempenho 
organizacional futuro e decidir sobre as tarefas, as ações e 
o uso dos recursos necessários para a sua realização (Daft, 
2007).
Podemos considerar que os aspectos centrais do planeja-
mento são (autor citado) os apresentados no diagrama que 
segue:
32 Gestão da Inovação
 
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
 
EX
EC
U
Ç
Ã
O
 
ESTABELECER
OBJETIVOS
DEFINIR CURSOS
DE AÇÃO
DETERMINAR
NECESSIDADE DE
RECURSOS
ESTABELECER
TEMPOS PARA
ATINGIR OS
OBJETIVOS
Figura 2 Diagrama dos aspectos centrais do planejamento.
Fonte: original do autor, 2014.
Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se 
atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano (Falconi, 
1996). O plano é o documento formal do planejamento. É 
ele que contém as medidas para monitorar o que acontece do 
planejado e verificar se o planejamento atingiu o seu objetivo. 
Pensa-se o planejamento, escreve-se o plano.
O planejamento não é uma camisa de força, mas uma 
antecipação de futuros possíveis e a forma de influir neles. O 
planejamento é a principal ferramenta de sinergia na empre-
sa. Ele começa por ser uma abordagem disciplinada de como 
atingir os objetivos e chega a uma ação coordenada de várias 
pessoas, áreas ou unidades empresariais. Coordenação é a 
relação entre elementos que funcionam de forma articulada 
dentro de uma totalidade ordenada (Ferreira, 1999).
Capítulo 2 Inovação e Gestão 33
Organizar
Toda a empresa caracteriza-se por um padrão de tarefas inter-
-relacionadas, que é essencial ao seu funcionamento eficiente. 
Essa organização identificável consiste em uma rede ou cadeia 
relativamente estável de interligações entre pessoas e o traba-
lho que realiza a empresa (Wagner III et al., 2000).
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou 
mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum (Robbins, 2008). A organização 
acompanha o planejamento e reflete o esforço da empresa em 
preparar-se para realizar seus planos. A função organização 
envolve (Daft, 2007):
 Â Designação de tarefas.
 Â Agrupamento de tarefas em unidades operacionais.
 Â Alocação de recursos nessas unidades.
 Â Designação de responsabilidades para a execução das 
tarefas das unidades.
A organização é intencionalmente construída e reconstruída, 
a fim de realizar seus planos para atingir objetivos específicos.
Liderar
O sucesso das empresas na arena competitiva do milênio de-
manda mais do que um bom sistema de informações, um bom 
planejamento, uma boa organização eficientemente coorde-
nada. Os desafios nos negócios empresariais integram estra-
34 Gestão da Inovação
tégia e coordenação, envolvem mais do que a empresa, o am-
biente, as variáveis externas, a inteligência competitiva. Nesse 
cenário, a eficácia da gestão depende mais da liderança dos 
gestores que da eficiência dos sistemas organizacionais.
A liderança efetiva é um indicador básico da excelência 
do comportamento humano dentro das organizações (Cury, 
1994). Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-
nários a atingirem as metas organizacionais. De acordo com 
Daft (2007), liderar:
“Significa criar uma cultura e sistema de valores comuns à em-
presa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e metas e incutir 
ou despertar neles o desejo de se empenhar em um nível mais 
elevado, motivando-os.”
Líder é aquele que conduz os demais, não importa o cargo 
ou função que teórica ou formalmente ocupe – trata-se de um 
reconhecimento tácito da competência do líder por parte dos 
liderados.
Visto de outra forma, o líder consegue influenciar os liderados, 
motivando-os e moldando culturas, bem como transmitindo o 
conhecimento e conduzindo-os na consecução dos objetivos 
comuns. Ele consegue transmitir sua visão para toda a empresa 
e estimular seus liderados à ação.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 35
Dirigir, tomar decisões, executar
Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo 
tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre 
as alternativas disponíveis ou imagináveis. A escolha é apenas 
uma parte da tomada de decisão.
A tomada de decisão é o processo de identificar problemasou oportunidades e então resolvê-los. Envolve certeza, risco, 
incerteza e ambiguidade. Informações adequadas podem re-
duzir riscos e incertezas.
Segundo Daft (2007), independentemente do modelo de-
cisório que tenha sido seguido pelo gestor, ele passará suces-
sivamente pelas seguintes etapas:
 1. Reconhecimento da necessidade.
 2. Diagnóstico e análise das causas.
 3. Desenvolvimento de alternativas.
 4. Escolha da alternativa desejada.
 5. Implementação da alternativa escolhida.
 6. Avaliação e feedback.
“Nenhuma estratégia produz resultados, a menos que seja 
convertida em ações específicas.” Bossidy & Charan (2002). 
E, continuam esses autores, não menos importante, proces-
sos que são executados – não só planejados e organizados, 
liderados. O grande desafio das empresas é fazer acontecer, 
gestão é execução.
36 Gestão da Inovação
Controlar
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados 
na informação utilizada pelos gestores para manter ou alterar 
padrões em atividades organizacionais (Hitt et al., 2002). É 
monitorar as atividades e ações do planejamento para verifi-
car se o programado está sendo feito no tempo, por quem de 
direito e na forma adequada.
mensurar,
monitorar as
atividades da
empresa em seu
ambiente
possíveis
desvios
relativamente
aos objetivos,
metas, planos de
ação e
desempenho das
funções da
organização
corretivamente,
tomando as
decisões
necessárias, em
tempo hábil, no
sentido de
garantir o
atingimento dos
objetivos
empresariais 
OBSERVAR VERIFICAR ATUAR
Figura 3 As funções do controle.
Fonte: inspirado em Daft, 2007.
Os gestores precisam certificar-se o tempo todo de que a 
empresa esteja caminhando rumo aos seus objetivos e metas e 
de que irá alcançá-los. “Controlar é reduzir ao mínimo o grau 
de incerteza de que os objetivos da empresa serão alcança-
dos.” (Daft, 2007).
Capítulo 2 Inovação e Gestão 37
Antigamente, todo o controle era centralizado. Hoje, as 
empresas vêm evoluindo para a diluição e disseminação do 
controle por toda a empresa: todos são controladores. Todos 
velam pelo cumprimento dos objetivos e metas e pela realiza-
ção das ações que os garantam.
3 Gestão da inovação
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um pro-
cesso que tem foco na inovação e que busca a inovação. Tem 
a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e, 
como tal pratica as suas funções essenciais.
Quadro 1 Funções essenciais da gestão da inovação
 Â OBTER E GERIR INFORMAÇÕES PARA INOVAR
 Â COMUNICAR PARA INOVAR
 Â PLANEJAR PARA INOVAR
 Â ORGANIZAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
 Â LIDERAR PARA A INOVAÇÃO
 Â DIRIGIR, TOMAR DECISÕES, EXECUTAR PARA INOVAR
 Â CONTROLAR PARA CHEGAR À INOVAÇÃO
Fonte: original do autor, 2014.
Mas se a gestão é o alcançar os objetivos empresariais, 
o que representam esses objetivos ou o que é representado 
por eles? Valor. Em nenhum tempo da história se tratou tanto 
desse conceito. Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum 
conceito é mais importante, associado à gestão, do que ele. 
38 Gestão da Inovação
Pois gestão é atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou 
agregar valor a uma organização.
Criando ou agregando valor ao seu negócio, você tem as 
referências práticas para traduzir a exigência do cliente por 
maior valor em novas e eficazes fontes de vantagem competi-
tiva (Thucker, 1999). Vantagem competitiva é uma estratégia 
que gera valor, e que sua empresa consegue praticar com 
competência maior do que os concorrentes, sendo difícil ou 
muito dispendiosa de ser imitada (Hisrich, 2002).
No mundo empresarial de hoje, a criação e a manutenção 
de vantagem competitiva pode significar diferença entre a vida 
e a morte de uma organização (Wagner III, 2000).
A inovação consegue criar ou agregar valor aos produtos, 
serviços ou processos da empresa, apropriando uma vantagem 
competitiva. E, dessa forma, garantindo a competitividade, a 
permanência da empresa no mercado, a sua sustentabilidade.
“Hoje, para ser competitivo em qualquer mercado ou situação 
social, é preciso inovar”. (Zogbi, 2008, p. 2)
Como isso pode ser visualizado em um diagrama?
 
 
 
 
RESULTA EM 
INOVAÇÃO 
VANTAGEM 
COMPETITIVA 
DESENVOLVE 
VALOR 
GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
SUSTENTABILIDADE 
Figura 4 Da gestão à sustentabilidade.
Fonte: original do autor, 2014.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 39
E a sustentabilidade? Toda a organização atual visa a sus-
tentabilidade.
O termo vem do latim sustentare, cujo significado é a ati-
tude de sustentar, apoiar, conservar. Existem três braços ou 
subsistemas que são conhecidos como os “pilares da sustenta-
bilidade”, formando uma espécie de tripé. O conjunto consti-
tui o sistema da sustentabilidade.
No caso da empresa, não é diferente. Os pilares são: eco-
nômico, social e ambiental. Para que a empresa tenha pereni-
dade, é preciso que seja sustentável nesses três pilares. Veja-
mos brevemente cada um deles:
 Â Sustentabilidade econômica – competência geren-
cial, maximização do retorno do capital do investidor, 
empreendedor, lucratividade, crescimento econômico.
 Â Sustentabilidade social – cidadania, geração de em-
prego socialmente justo, responsabilidade social, saúde, 
ética.
 Â Sustentabilidade ambiental – preservação ambiental, 
ecoeficiência, energias renováveis.
A inovação pode propiciar vantagens competitivas para a 
organização nos três pilares. Ela pode e deve visar a susten-
tabilidade da empresa, gerando ganhos econômicos, sociais 
e ambientais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia 
de sustentabilidade.
40 Gestão da Inovação
4 Relações gestão, empreendedorismo e 
inovação
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inovação e a 
atividade empreendedora. A empresa domina a variável tecnoló-
gica quando ela internaliza o processo de inovação, administra a 
função de P&D e promove o espírito empreendedor. Bungelman 
& Maidique (1988) afirmam que a atividade empreendedora é 
um elemento fundamental no processo de inovação. E propõem 
um modelo originário de Kosnik & Poel das relações entre os 
conceitos-chave concernentes à inovação e a gestão.
O modelo, que é apresentado a seguir, integra os pres-
supostos básicos da gestão da inovação que desenvolvemos 
nesta disciplina.
Mundo técnico Empreendedorismo Mundo comercial
Capacidades administrativas
Resultados
Atividades
Invenções /
descobertas
Tecnologias Novos produtos/
serviços e sistemas
de produção/entrega
Invenções /
descobertas
Pensadores
experimen-
tadores
Atividades
de pesquisa
científica
Atividades de
desenvolvimen-
to tecnológico
Atividades de
desenvolvimen-
to de produto /
processo
Atividades de
desenvolvimen-
to do mercado
Figura 5 Modelo de sistema de relações entre gestão e inovação.
Fonte: Kosnik & Poel, in Burgelman & Maidique. Strategic management of tech-
nology and inovation, Illinois: Irwin, 1988, p. 33.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 41
De acordo com Real (2002, p. 27-26, de sua Disserta-
ção de Mestrado), no desenho são evidentes as relações entre 
o mundo teórico e o mundo comercial que se integram no 
papel da atividade empreendedora (entrepreneurship). Dessa 
atividade, associando, e a partir das capacidades de gestão 
competente, se configuram os resultados em termos de inven-
ções/descobertas científicas, desenvolvimento de tecnologias, 
criação de novos produtos/processos e sistema de produção e 
entrega (distribuição e logística), em atendimento às necessi-
dades do mercado.
Para o atingimento desses resultados, são relacionadas as 
atividades concernentes a invenções e descobertas, que são as 
de “pensar” (thinkering) e “experimentar”, bem como as ati-
vidades de pesquisa científica. As concernentes a tecnologias 
queconsistem nas atividades de desenvolvimento tecnológico. 
As concernentes a novos produtos/serviços e aos sistemas de 
logística e distribuição, constituídas por atividades de desen-
volvimento de produtos e processos, e as concernentes às ne-
cessidades do mercado, constituídas do desenvolvimento das 
atividades de relações com o mercado.
Todas essas atividades se relacionam, como pode ser vis-
to nas múltiplas flechas que indicam esse relacionamento no 
modelo. A necessidade de um relacionamento intenso entre 
as diferentes áreas da organização visando à potencialização 
de sua eficácia é também referida por Vasconcelos (1992) e 
Figueiredo (1993). As iniciativas bem-sucedidas empresarial-
mente, apresentam a constante caracterizada por “uma cultu-
ra empreendedora que assegure uma disposição e uma per-
42 Gestão da Inovação
cepção voltadas às inovações e oportunidades” (Cerantola, 
1991, p. 255).
Recapitulando
O gênio real da gestão está em converter a complexidade e a 
especialização em desempenho. Gestão ou administração é a 
realização dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz 
e eficiente por meio das funções administrativas essenciais. As 
funções essenciais de gestão são: obter e gerir informações; 
comunicar; planejar; organizar; liderar; dirigir, tomar decisões, 
executar; controlar.
Obter e gerir informações é a matéria-prima essencial para 
a gestão, a principal ferramenta. Não há gestão possível sem 
informação. Há muitas formas de organizar as informações. 
Pode ser um SIG ou SI, ou softwares de gestão como o ERP.
O gestor é um comunicador que recebe informações ex-
ternas à empresa, recebe informações internas, dissemina in-
ternamente as informações externas e internas necessárias à 
boa gestão e serve como porta-voz da empresa e, quando 
conveniente, comunica externamente.
Planejar é utilizar um método para dirigir, coordenar e con-
trolar o futuro. Planejar significa definir objetivos e a forma de 
alcançá-los, a seleção de objetivos e a maneira de realizá-
-los. Os objetivos são futuro e, por isso, o planejamento define 
onde a empresa deseja estar no futuro. Planejamento significa 
definir objetivos para o desempenho organizacional e decidir 
Capítulo 2 Inovação e Gestão 43
sobre as tarefas, as ações e o uso dos recursos necessários 
para a sua realização.
Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou 
mais pessoas que cumprem papéis distintos e formais e com-
partilham objetivo comum. A organização acompanha o pla-
nejamento e reflete o esforço da empresa em preparar-se para 
realizar seus planos. A organização envolve: designação de 
tarefas; agrupamento de tarefas em unidades operacionais; 
alocação de recursos nessas unidades; designação de respon-
sabilidades para a execução das tarefas das unidades.
A eficácia da gestão depende mais da liderança dos ges-
tores que da eficiência dos sistemas organizacionais. A lide-
rança efetiva, dinâmica e racional é um indicador básico da 
excelência do comportamento humano dentro das organiza-
ções. Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores 
comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos objetivos e 
metas e incutir ou despertar neles o desejo de se empenhar 
em um nível mais elevado, motivando-os. Visto de outra for-
ma, o líder consegue influenciar os liderados, motivando-os e 
moldando culturas, bem como transmitindo o conhecimento e 
conduzindo-os na consecução dos objetivos comuns. Ele con-
segue transmitir sua visão para toda a empresa e estimular 
seus liderados à ação.
Dirigir é tomar decisões. Os gestores passam o tempo todo 
tomando decisões. Uma decisão é uma escolha feita dentre as 
alternativas disponíveis ou imagináveis. A decisão segue as se-
guintes etapas: reconhecimento da necessidade; diagnóstico e 
análise das causas; desenvolvimento de alternativas; escolha 
44 Gestão da Inovação
da alternativa desejada; implementação da alternativa escolhi-
da; avaliação e feedback.
Controlar é o conjunto de procedimentos formais baseados 
na informação utilizados pelos gestores para manter ou alterar 
padrões em atividades organizacionais. É monitorar as ativida-
des e ações do planejamento para verificar se o programado 
está sendo feito no tempo, por quem de direito e na forma 
adequada, de forma a reduzir ao mínimo o grau de incerteza 
de que os objetivos da empresa serão alcançados.
Quando tratamos de gestão da inovação, tratamos de um 
processo que tem foco na inovação e que busca a inovação. 
Tem a inovação como escopo. Mas não deixa de ser gestão e, 
como tal, pratica as suas funções essenciais.
Estamos vivendo a “Era do Valor”. E nenhum conceito é 
mais importante, associado à gestão do que ele. Pois gestão é 
atingir objetivos e estes são criar, desenvolver ou agregar valor 
a uma organização. A inovação consegue criar ou agregar 
valor aos produtos, serviços ou processos da empresa, apro-
priando uma vantagem competitiva. E, dessa forma, garan-
tindo a competitividade, a permanência da empresa no mer-
cado, a sua sustentabilidade. Hoje, para ser competitivo em 
qualquer mercado ou situação social, é preciso inovar.
Toda a organização atual visa a sustentabilidade, cujo 
significado é a atitude de sustentar, apoiar, conservar. Exis-
tem três subsistemas que são conhecidos como os pilares 
da sustentabilidade. O conjunto constitui o sistema da sus-
tentabilidade: econômica, social e ambiental. A inovação 
Capítulo 2 Inovação e Gestão 45
pode propiciar vantagens competitivas para a organização 
nos três pilares. Ela pode e deve visar a sustentabilidade da 
empresa, gerando ganhos econômicos, sociais e ambien-
tais. A inovação na empresa é hoje a maior garantia de 
sustentabilidade.
Existe uma profunda relação entre a gestão com a inova-
ção e a atividade empreendedora. A empresa domina a variá-
vel tecnológica quando ela internaliza o processo de inovação, 
administra a função de P&D e promove o espírito empreende-
dor. A atividade empreendedora é um elemento fundamental 
no processo de inovação. O modelo de Kosnik & Poel ilustra 
as relações entre os conceitos-chave concernentes à inovação 
e à gestão.
Referências
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ZOGBI, Edson. Competitividade através da gestão da ino-
vação. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) Sobre gestão, assinale somente as assertivas verdadeiras.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos 
organizacionais de uma forma eficaz e eficiente por 
meio das funções administrativas essenciais.
48 Gestão da Inovação
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-
binação de técnica, tecnologia, ciência, arte e discipli-
na para buscar o sucesso empresarial na atualidade.
( ) Gestão ou administração é a realização dos objetivos 
organizacionais de uma forma eficaz e não eficiente 
por meio das funções administrativas essenciais.
( ) Gestão é a disciplina que torna possível o desempe-
nho conjunto e explica por que trabalhamos juntos e 
como o fazemos.
( ) Gestão pode ser considerada a mais importante com-
binação de técnica, tecnologia, ciência, não arte e 
disciplina, para buscar o sucesso empresarial na atua-
lidade.
 2) Sobre informação e comunicação, assinale somente uma 
assertiva como verdadeira.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
( ) Dados são informações com significação: informações 
organizadas, estruturadas, em função dos dados que 
delas devam ser extraídas.
( ) O gestor é um gestor, não um comunicador; uma coi-
sa é uma coisa e outra coisa é outra coisa.
( ) Os sistemas de informações gerenciais, de gestão ou 
de informações executivas, são procedimentos para 
reunir e classificar, não para analisar, avaliar e dis-
tribuir informações necessárias, oportunas e precisas 
para os tomadores de decisões.
Capítulo 2 Inovação e Gestão 49
( ) Informações são dados com significação: dados orga-
nizados, estruturados, em função das informações que 
deles devam ser extraídas.
 3) Sobre planejamento, assinale as assertivas verdadeiras.
( ) Os aspectos centrais do planejamento são: estabele-
cer objetivos, definir cursos de ação, determinar neces-
sidades de recursos, estabelecer tempos para atingir 
os objetivos.
( ) Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para 
se atingir a meta ou objetivos, dá-se o nome de plano.
( ) O plano é o documento informal do planejamento.
( ) O planejamento é uma camisa de força, mas uma 
antecipação de futuros possíveis e a forma de influir 
neles.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
 4) Sobre liderança, assinale somente as alternativas verda-
deiras.
( ) A liderança efetiva não é um indicador básico da ex-
celência do comportamento humano dentro das orga-
nizações.
( ) Liderar significa criar uma cultura e sistema de valores 
comuns à empresa, transmitir a todos a ideia dos obje-
tivos e metas e incutir ou despertar neles o desejo de se 
empenhar em um nível mais elevado, motivando-os.
50 Gestão da Inovação
( ) O líder consegue influenciar os liderados, motivando-
-os e moldando culturas, bem como transmitindo o co-
nhecimento e conduzindo-os na consecução dos ob-
jetivos comuns. Ele consegue transmitir sua visão para 
toda a empresa e estimular seus liderados à ação.
( ) Liderança é o uso da influência para motivar os funcio-
nários a atingirem as metas organizacionais.
( ) Todas as assertivas anteriores são verdadeiras.
 5) Sobre controle, assinale a resposta verdadeira.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos informais 
baseados na informação utilizados pelos gestores para 
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.
( ) Controlar é observar e registrar.
( ) Controlar é observar, mensurar, monitorar as ativida-
des da empresa fora de seu ambiente.
( ) Controlar é o conjunto de procedimentos formais ba-
seados na informação utilizados pelos gestores para 
manter ou alterar padrões em atividades organizacio-
nais.
( ) Nenhuma das assertivas é verdadeira.
Mauro Corte Real1
Capítulo 3
Empreendedorismo e 
Inovação
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação Tecno-
lógica da ULBRA. Mestre em Administração com ênfase em Tecnologia e Produção 
pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS. Foi bolsista do CNPq e da FAPERGS como pesquisador assistente, Diretor 
da Diretoria de Ciências da SEC-RS, do Museu Riograndense de Ciências Naturais, 
do Grupo Habitasul e da Demanda Propaganda. Criou e coordenou o Projeto de 
Visão/Planejamento Estratégico do Centro de Excelência Empresarial – CENEX, foi 
CLO – Chief Learning Office da Datasul Brasil, foi também diretor de empresas de 
turismo, hotéis e prestadoras de serviço. É autor de diversos livros entre os quais 
“Perfil da Indústria Brasileira de Biotecnologia Focado nas Relações com o Mer-
cado”, “Marketing de Tecnologia para Empresas de Base Tecnológica”, “Gestão 
Empresarial”, “Paris Gourmet” e “O Ritual do Vinho”.
52 Gestão da Inovação
Introdução
Neste capítulo, trata-se de apresentar, em primeiro lugar a 
ideia fundamental da indissociável parceria que caracteriza 
a inovação e o empreendedorismo. Caracteriza-se e defini-
-se empreendedorismo como uma atividade conjugada com a 
inovação. Segue-se apresentando o empreendedorismo como 
um processo e o ciclo da inovação na empresa. Na inovação 
colaborativa, é apresentado o modelo da hélice tríplice: uni-
versidade-empresa-governo. Segue-se apresentando os tipos 
de empreendedorismo e conclui-se por analisar os pecados 
mortais da inovação empreendedora.
1 A inovação empreendedora
É impossível pensar em inovação sem ação empreendedora 
e empreendedorismo sem ação inovadora. Se por um lado o 
empreendedor se vale da inovação para desenvolver um novo 
empreendimento, para empreender, por outro lado, o inova-
dor se vale do empreendimento para inovar, e em inovando 
cabe empreender para chegar ao mercado com sucesso.
O sucesso, entendido como resultado, é uma constan-
te tanto para o empreendedor como para o inovador. Mais 
ainda, estou convicto de que não há empreendedor que não 
seja inovador, nem inovador que não seja empreendedor. Sem 
esquecer que inovar é chegar com algo inédito ao mercado, 
de forma economicamente viável. Empreendedor e inovador 
comungam com esse escopo.
Capítulo 3 Empreendedorismo e Inovação 53
Iniciei o capítulo sobre inovação e empreendedorismo de 
um e-book que escrevi para os cursos de pós-graduação em 
gestão da universidade com um pensamento que agora, mes-
mo agora, já tendo transcorrido alguns anos, creio que é a 
melhor forma de começar este capítulo, aqui e agora. Por isso 
transcrevo parte do texto, de minha autoria, a seguir:
E o que é empreendedorismo? Segundo Drucker (1986, p. 
27) o economista J. B. Say, em 1800, cunhou o termo “empre-
endedor”, afirmando que ele “transfere recursos econômicos 
de um setor de produtividade mais baixa para um setor de 
produtividade mais elevada e de maior rendimento”.
O economista Schumpeter (1961) agregou definitivamente 
um conceito de características econômicas à inovação, tor-
nando-a elemento endógeno do próprio sistema econômico. 
De certa forma, associou a inovação ao empreendimento.
Mas foi o próprio Peter Drucker (1986) que associou de for-
ma inquestionável e de forma permanente inovação e empre-
endedorismo. A partir do seu livro paradigmático “Inovação e 
espírito empreendedor: prática e princípios”, a inovação e o 
empreendimento passaram a ser vistos como