Apostila Administração da produção

Prévia do material em texto

2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Me 
Marilda Sena 
P. Zuza 
 ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .................................................... 4 
1.1 Conceituação ............................................................................................................................ 4 
1.1.1 Empresa ................................................................................................................................... 4 
1.1.2 Fatores de produção ................................................................................................................... 4 
1.1.3 Produtos e serviços .................................................................................................................... 4 
1.1.4 Administração da Produção ..................................................................................................... 5 
1.2 A Produção na Organização...................................................................................................... 5 
1.3 Sistema de Produção / O modelo de transformação.................................................................. 7 
 
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.................................................................. 10 
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações.......................... ................................................. 10 
2.2 Objetivos de Desempenho da Produção .................................................................................... 12 
2.2.3 Conflito (trade-off) entre os objetivos de desempenho ............................................................. 12 
 
3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................... 13 
3.1 Medidas de desempenho ........................................................................................................... 13 
3.2 Padrões de desempenho ........................................................................................................... 13 
3.3 Indicadores de qualidade e produtividade ........................... ..................................................... 13 
 
4. LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS (INSTALAÇÕES) .......................................................... 19 
4.1 Objetivos.................................................................................................................................... 19 
4.2 Fatores de localização ............................................................................................................... 19 
 
5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO............................................................................. 18 
5.1 Processos em manufatura........................................................................................................... 18 
5.2 Processos em serviços................................................................................................................ 20 
 
6. ARRANJO FÍSICO E CAPACIDADE..................................................................................... 22 
6.1 Arranjo Físico de Instalações..................................................................................................... 22 
6.2 Balanceamento de linhas de montagem..................................................................................... 24 
6.3 Capacidade / gargalos de produção .......................................................................................... 28 
 
7. SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME 36 
7.1 Introdução/ Eliminação de desperdícios.................................................................................... 36 
7.2 Metas do JIT / Funcionamento de uma linha no sistema JIT..................................................... 36 
7.3 Técnicas do JIT ......................................................................................................................... 39 
 
8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO................................................... 40 
8.1 Planejamento agregado.............................................................................................................. 40 
8.2 Plano Mestre de Produção.......................................................................................................... 40 
8.3 Sistema MRP.............................................................................................................................. 41 
 
 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 49 
 ANEXOS – Textos para leitura ................................................................................................ 50 
Gestão da Produção e Operações 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Produção e 
Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
1.1 - Conceituação: 
 
1.1.1 Empresa 
As empresas são exemplos de organizações. Na realidade, são organizações sociais porque são 
constituídas de pessoas que trabalham em conjunto em uma divisão de trabalho. Podemos então dizer 
que as empresas são organizações sociais que reúnem e utilizam recursos para atingir determinados 
objetivos. 
Em relação ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma: 
- Empresas primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as 
agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc. 
- Empresas secundárias ou de transformação – são aquelas que processam as matérias-primas e as 
transformam em produtos acabados como as indústrias em geral. 
- Empresas terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que executam e prestam serviços 
especializados como os bancos, comércio em geral, hospitais, etc. 
- Empresas do terceiro setor – são as organizações não-governamentais (ONGs) que prestam serviços 
sem fim lucrativos. 
 
1.1.2 Fatores de Produção 
 
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de três fatores de produção: natureza, 
capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos 
necessários, a matéria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessário para comprar os 
insumos e pagar os empregados. O trabalho é realizado pela mão-de-obra que transforma, através de 
operações manuais ou através de máquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou 
serviços prestados. 
Hoje, na era da informação e na busca constante pela melhoria da produtividade e competitividade as 
empresas incorporam a esses três fatores tradicionais outros três importantes elementos: conhecimento, 
habilidade e competência. 
 
1.1.3 Produtos e serviços 
 
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado serviço. O 
produto produzido ou o serviço prestado constitui o resultado de todas as operações da empresa. 
 Podemos considerar que o fruto da produção de uma empresa é o produto, e que esse produto pode ser 
distinguido como bens (mercadorias) e serviços. 
Bens: são produtos físicos, tangíveis e visíveis. 
Bens de consumo – quando os bens são destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou 
usuário final. (roupas, eletrodomésticos, etc.) 
Bens de produção: quando os bens são destinados à produção de outros bens ou serviços. Também 
são chamados de bens de capital e bens industriais. (máquinas e equipamentos de produção) 
 Serviços: são atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado. 
Gestão da Produção e Operações5 
 
Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços? 
 
As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a fabricação 
de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc. Como exemplo 
podemos citar as fábricas, montadoras, etc. 
 
As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que consistem em 
uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, 
teatros, salões de beleza, colégios, etc. 
 
Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias interseções entre 
si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte das ofertas para a compra do seu 
produto como muitas empresas de serviço produzem produtos que são utilizados para a realização do 
serviço. 
 
BENS SERVIÇOS 
 
Tangíveis 
Pode ser estocado 
Produção precede o consumo 
Baixo nível de contato com o consumidor 
Pode ser transportado 
A qualidade é evidente 
 
 
Intangível 
Não pode ser estocado 
A produção e o consumo são simultâneos 
Alto nível de contato com o consumidor 
Não pode ser transportado 
É difícil julgar a qualidade 
 
 
1.1.4 O que é Administração da Produção? 
A Gestão da Produção e Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla 
todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. 
Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos 
necessários para a produção dos bens e serviços. 
 
 
1.2 Produção na organização 
 
A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a 
empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função 
produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o fornecimento e a 
comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa existem principalmente 
para apoiar a função de produção e operações. 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção 
e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se 
relacionam. 
A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 As principais funções empresariais 
Fonte: Adaptado de Reid (2005) 
 
 
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão 
da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações 
possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações 
adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes. 
 
 
 Funcionários Fundos 
 
 
 
 
 
 Fornecedores Consumidores 
 
 
 
 
 
 
 Tecnologia Ideias de produto/ serviço 
 
Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização. 
Fonte: Slack(1997) 
 
 
Marketing 
FUNÇÃO 
PRODUÇÃO 
Contabil e Fin RH 
Compras 
Desenvolvimento de 
produto/ serviço 
Engenharia/ Assist. 
técnica 
PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer) 
MARKETING 
 
Vendas 
dos bens e 
serviços 
PRODUÇÃO 
 
Produção 
dos bens e 
serviços 
FINANÇAS 
 
Investimentos 
de capitais 
Gestão da Produção e Operações 
7 
 
1.3 Sistemas de Produção 
 
1.3.1 Modelo de Transformação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção 
Fonte: Adaptado de Slack(2002) 
 
 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
 
1 - INPUT 
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a obtenção dos 
produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos 
de transformação. 
 
a) Recursos a serem transformados 
São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de alguma 
forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou 
consumidores. 
 
b) Recursos de transformação 
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e serviços. É 
composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo, etc.). 
 
2 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades produtivas da 
organização. 
(INPUT) 
Entrada 
de 
recursos 
 
 
 
 
PROCESSO 
DE 
TRANSFORMAÇÃO 
(OUTPUT) 
Saídas de 
produtos e 
serviços 
 
CONSU - 
MIDORES 
Meio Ambiente 
Meio Ambiente 
RECURSOS A SEREM 
TRANSFORMADOS 
 
-Materiais ( 
matéria prima) 
-Informações 
-Consumidores 
 
RECURSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO 
Instalações 
Máquinas 
Equipamentos 
Mão-de-obra 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
3. OUTPUT 
 
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos. 
 
 
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output 
Operação Recursos de Input 
Processo de 
transformação 
Outputs 
 
 
Linha aérea 
Aeronave 
Pilotos e equipe de 
bordo 
Equipe de terra 
Passageiros e cargas 
 
Movimentação de 
passageiros e cargas 
ao redor do mundo 
Passageiros e cargas 
transportados. 
 
Fábrica de 
eletrodomésticos 
Matérias-primas 
Componentes 
Equipamentos 
Instalações 
Mão-de-obra 
Montagem 
Inspeção 
Armazenagem 
Expedição 
Liquidificadores 
Batedeiras 
Torradeiras 
 
 
 
 
Dentista 
 
Cirurgiões dentistas 
Equipamento dentário 
Enfermeiras 
Pacientes 
 
 
Exame de tratamento 
dentário 
Orientação preventiva 
 
Pacientes com dentes e 
gengivas saudáveis 
 
 
Contabilidade 
Funcionários 
Informações 
Sistema de computador 
 
Escrituração de 
contas 
Orientação contábil 
Contas e 
demonstrativos 
publicados e 
certificados 
 
 
Hospital 
Instalações 
Equipamentos 
Médicos, enfermeiros, 
ajudantes. 
Medicamentos 
Laboratórios 
Recepção 
Exame 
Terapia 
Medicação 
Cirurgia 
 
 
Pacientes curados 
 
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Produção e Operações 
9 
 
Exercícios: 
1) Quais as principais diferenças entre a produção de bens e serviços? 
 
 
 
 
2) (Prova ENADE 2009) 
As operações no setor de hotelaria são intangíveis e, em geral, dependem da participação do consumidor. 
PORQUE 
As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo. 
 A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que: 
 A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica aprimeira. 
 B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
 C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
 D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
 E) as duas afirmações são falsas. 
 
3) O que é a administração da produção e operações? 
 
 
 
 
4) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de inputs 
(recursos a serem transformados) e três exemplos de inputs (recursos de transformação) em uma 
“fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 
 
 
 
 
 
5) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Processos de 
Transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 
 
 
 
 
 
6) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de output em uma 
“fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”. 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos 
processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa ter níveis 
sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da estratégia de operações de 
uma empresa são consideradas estratégicas porque: 
- têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; 
- definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; 
- aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como; 
o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da 
produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da 
organização”. 
 
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações 
 
A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre atenção 
com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que possivelmente 
são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que “não há uma melhor forma de se 
gerenciar operações”. 
Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que gestor deve 
optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros. 
 
2.2 Objetivos de desempenho da produção 
 
Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a 
contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de 
desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens 
competitivas. 
I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é 
necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados 
pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.) 
 
II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo 
possível. 
 
III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas 
em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao 
cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoção oferecida 
deve ser rigorosamente cumprida. 
 
IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em condições de 
mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas (um 
Gestão da Produção e Operações 
11 
 
consumidor mudando de idéia ou talvez, consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou 
porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e serviços 
produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. 
 
V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo 
que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. 
 
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta 
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de 
produção. 
 
Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação 
Objetivos Subobjetivos Descrição 
 
Preço/custo Custo de 
produzir 
Custo de produzir o produto 
 Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente 
 
 Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação 
(Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento 
 Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação 
 Entrega Tempo para entregar o produto 
 
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados 
 Integridade Cumprimento de promessas feitas 
 Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente 
 Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado 
 
Qualidade Desempenho Características primárias do produto 
 Conformidade Produto conforme as especificações 
 Consistência Produto sempre conforme especificações 
 Recursos Características acessórias do produto 
 Durabilidade Tempo de vida útil do produto 
 Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo 
 Limpeza Asseio das instalações da operação 
 Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações 
 Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos 
 Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação 
 Competência Grau de capacitação técnica da operação 
 Simpatia Educação e cortesia no atendimento 
 Atenção Atendimento atento 
 
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente 
 Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente 
 Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente 
 Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção 
 Horários Amplitude de horários de atendimento 
 Área Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer 
Fonte: Correa (2004. p.60) 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho 
 
O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha (conflito) entre duas situações. 
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um dos outros 
objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com 
equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do serviço. Nesse caso dizemos que há 
um trade-off entre qualidade e custo. 
A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o que garante a qualidade e consistência 
dos produtos/ serviços. Em compensação não é permitido ao cliente personalizar os seus sanduíches de 
acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de escolha. 
Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a “gangorra” de Slack . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack. 
Fonte: Corrêa (2004.p.67) 
 
Exercícios: 
 
1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma fábrica 
de automóveis e em um salão de beleza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) Crie e escreva uma situação qualquer que evidencie um “trade-off” entre dois objetivos de 
desempenhoem um salão de beleza. 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo de 
Desempenho 2 
Objetivo de 
Desempenho 1 
Gestão da Produção e Operações 
13 
 
3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
3.1 Medidas de Desempenho 
 
Não basta para o gerente de operações identificar e priorizar os objetivos de desempenho. É necessário 
estabelecer os padrões a serem alcançados e planejar as ações necessárias para atingi-los. Ao se colocar 
em prática as ações planejadas é imprescindível realizar um controle periódico para verificar se o 
desempenho está alcançando o padrão desejado. Esse controle ou monitoração do desempenho é 
realizado através das medições. 
Slack (2002) define “Medida de desempenho” como sendo o processo de quantificar a ação, no qual 
medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido como derivado 
de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a 
produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus 
consumidores. 
Cada um dos cinco objetivos de desempenho – qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e 
custo - é composto de várias medidas menores. 
 
 
3.2 Padrões de Desempenho 
 
Depois que a operação realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento se seu 
desempenho é bom ou mau ou se está atingindo as metas traçadas. É necessário então utilizar um 
padrão como referência para realizar as comparações necessárias. Quatro tipos de padrões são 
comumente utilizados. 
 
Padrões históricos – comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores. 
Meta de desempenho – comparar com as metas estabelecidas. 
Padrões da concorrência – comparar com desempenho dos concorrentes. 
Padrões absolutos - são padrões teóricos tipo “zero defeito” , “estoque zero” , que na realidade nunca 
são atingidos mas obriga à operação buscar uma melhoria constante. 
 
 
3.3 Índices de desempenho 
 
Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições efetuadas, e podem ser 
determinados de acordo com os objetivos de cada empresa. Vários são os indicadores calculados pelas 
empresas mas vamos exemplificar dois deles imprescindíveis em qualquer operação que são a 
Qualidade e a Produtividade. 
 
Índice de Qualidade 
 
A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento às 
especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação do 
cliente. 
Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 
 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos) 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
Exercícios: 
1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48 clientes 
ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa? 
 
 
 
 
2) Uma empresa atende, em média, 180 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 68 clientes 
ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa? 
 
 
 
 
 
3) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 650 unidades para serem 
montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em média, são 
reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o índice de 
qualidade da fábrica? 
 
 
 
 
 
3) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 1.750 unidades para serem 
montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em média, são 
reprovadas diariamente 72 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o índice de 
qualidade da fábrica? 
 
 
 
 
Índice de Produtividade 
Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima produtividade, ou seja, a 
utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é determinado 
pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os 
inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc) na produção e é expresso como a razão entre o input e o 
output. 
 
Produtividade = Output (saída gerada) 
 Input (recursos consumidos) 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.1 Representação de um Sistema de Transformação 
PROCESSO 
Transformação dos 
Inputs em Outputs 
 
 INPUTS 
. M. obra 
. Materiais 
. Equipamentos etc. 
OUTPUTS 
Bens e 
Serviços 
Gestão da Produção e Operações 
15 
 
A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços pela 
quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade pode ser 
medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os recursos utilizados. 
 
► Produtividade em relação à mão-de-obra 
 
O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra que 
geralmente é representada das seguintes formas: 
 
1. Número de funcionários 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) 
pelo número de funcionários utilizados. 
Exemplo: 
a) Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um determinado 
produto. A produtividade diária será : 
 
P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionário 
 Input 50 funcionários 
 
b) Uma empresa trabalhando com 170 funcionários produz 3000 unidades por dia de um determinado 
produto. A produtividade diária será : 
 
 
 
 
 
 
 
2. Homem.hora (Hh) 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) 
pela quantidade de Homens.horas trabalhados. Exemplo: 
 
a) Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000 
unidades diariamente. A produtividade será: 
 
 P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh 
 Input (50 x 8) Homens.horas 400 Hh 
 
b) Uma empresa trabalhando com 100 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 2000 
unidades diariamente. A produtividade será: 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
3. Custo da mão-de-obra 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos (output) 
pelo custo da mão-de-obra. Exemplo: 
 
a) Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo médio de 
R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: 
 
P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$ 
 Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000 
 
b) Uma empresa trabalhando com 200 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo médio 
de R$ 9 por cada hora/ homem, produz 4000 unidades diariamente. A produtividade será: 
 
 
 
 
Produtividade Total 
A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos 
(output) pelo custo de todos os recursos de entrada. 
 
É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto 
conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída.Output 
 Prod. Total = 
 Custo de todos os inputs (mão de obra, materiais, energia, etc ) 
 
Exercícios: 
 
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que 
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente. 
a) Qual a produtividade da empresa em Hh? 
b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade em Hh ? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Produção e Operações 
17 
 
2) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 15 empregados que 
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 320 caixas diariamente. 
a) Qual a produtividade da empresa em Hh? 
b) Se a produção aumentar para 310 unidades por dia, qual será a nova produtividade em Hh ? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) Uma empresa obteve em 2014 uma produção de 802.400 unidades, trabalhando, em média, com 50 
funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. 
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$ 5,00 por 
hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na aquisição dos 
materiais para produção e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4) Uma empresa obteve em 2014 uma produção de 406.200 unidades, trabalhando, em média, com 26 
funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. 
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$ 7,00 por 
hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 380.000,00 na aquisição dos 
materiais para produção e R$ 76.000,00 de energia e outros custos indiretos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
5) O relatório diagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês: 
Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000 
Unidades rejeitadas: 4.000 
Nº de funcionários: 40 
Turno de trabalho: 8 horas 
Dias trabalhados por mês: 22 dias 
Custo do Hh: R$ 8,00 
 
Determinar: 
a) Índice de qualidade 
b) Produtividade de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$ 
 
 
 
 
 
 
 
 
5) O relatório diagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês: 
Unidades aprovadas e comercializadas: 52.000 
Unidades rejeitadas: 9.000 
Nº de funcionários: 80 
Turno de trabalho: 8 horas 
Dias trabalhados por mês: 22 dias 
Custo do Hh: R$ 9,00 
 
Determinar: 
a) Índice de qualidade 
b) Produtividade de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Produção e Operações 
19 
 
4. LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS 
 
4.1 Objetivos do estudo de localização 
 
O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo 
menor custo total de fabricação e comercialização. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram 
mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida. É uma abordagem 
técnica, fundamentada numa ótica econômica, como tudo o mais na administração da produção. Por 
isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas, conhecedoras do processo industrial, da 
sistemática de mercado, dos suprimentos e demais aspectos relacionados às nuanças empresariais. Os 
distritos industriais exercem atrativos especiais por serem dotados de infra-estrutura necessária à 
instalação de indústrias. Mas só isso não é suficiente. Regiões que antes foram consideradas ideais para 
localização podem não ter as mesmas características ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram 
podem mudar de comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser 
considerados. 
 
A rede de operações 
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma 
rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Também 
inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. 
 
FORNECEDORES CLIENTES 
segunda primeira primeira segunda 
camada camada camada camada 
 
 
 
4.2- Fatores de Localização 
Vários são os fatores que influem na melhor localização industrial: 
Incentivos; 
Matéria-prima; 
Mão-de-obra; 
Mercado; 
Transporte; 
Energia; 
Água; 
Outros ( concorrência, bancos, segurança, regulamentos ambientais, etc.) 
 
A localização ideal é aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores 
envolvidos. 
OPERAÇÃO 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MANUFATURA E SERVIÇOS. 
Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção nos 
setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações. Apresentamos 
abaixo os principais termos utilizados. 
 
5.1 Processos em manufatura 
 
a. Processos de produção contínua; 
b. Processos de produção em massa; 
c. Processos de produção em lotes ou bateladas; 
d. Processos de produção de projeto; 
e. Processos de Jobbing 
 
 
a. Processos de produção contínua 
 
Apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante 
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. Caracteriza-se pelo alto 
volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em linha". 
Exemplos: Indústria química, aço, papel, cimento. 
 
 
 
 
 
 
 
b. Processos de produção em massa 
 
Apresentam as mesmas características do processo de produção contínuo, com a diferença de que esse 
modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco maior do 
que o contínuo. Exemplos: Automóveis, fogão, geladeiras. 
 
 
c. Processos de produção em lotes ou bateladas 
 
Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em lotes. Cada 
lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação 
realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de 
outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o 
lote acabado de cada produto. 
Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-
se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus 
próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por encomenda. 
Exemplos: Móveis, peças, vestuário, ferramentas. 
 
Posto 
1 
Posto 
2 
 
Posto 
3 
 
Posto 
4 
 
Posto 
5 
 
Mat. prima 
Produto 
acabado 
Gestão da Produção e Operações 
21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d. Processos de produção de projeto 
 
Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma sequência de 
tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. É o 
caso dos grandes projetos, como a construçãode um navio, construção civil, produção de filmes, etc. 
 
e. Processos de jobbing 
 
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um 
tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos. 
Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc. 
 
Tabela 4.1 – Principais características dos processos de produção 
 
CONTÍNUA MASSA 
LOTES OU 
BATELADAS 
JOBBING PROJETOS 
VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo 
VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande 
FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem 
TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito flexível 
MÃO-DE-
OBRA 
Pouco 
especializada 
Pouco 
especializada 
Média 
 especialização 
Muito 
especializada 
Muito 
especializada 
 
 
Exemplos 
 
 
Indústria 
química, aço, 
papel, cimento. 
 
Automóveis, 
fogão, 
geladeiras. 
 
Móveis, peças, 
vestuário, 
ferramentas 
(Trabalhos por 
encomenda) 
Marceneiro, 
alfaiate, 
ferramenteiros 
 
Navios, aviões, 
construção 
civil. 
 
Lote de 
Produtos 
C 
Lote de 
Produtos 
B 
Lote de 
Produtos 
A 
 
 
 
 Seção de Corte 
 
 
 
 
Seção de Costura 
 
 
 
 
 
 
Seção de Acabamento 
Produto 
acabado 
Lote de 
Produtos 
D 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
5.2 Processos em serviços 
 
Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos 
usados por Slack(1997), também em função do volume e variedade, são: 
 
► Serviços profissionais 
Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato, 
onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores, 
advogados, arquitetos, cirurgiões, etc. 
 
► Serviços de massa 
Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de 
clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais, 
cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão. 
Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações, 
atendimento em serviços públicos, etc. 
 
► Lojas de serviços 
Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O 
serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e 
da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc. 
 
 
6. ARRANJO FÍSICO E CAPACIDADE 
 
6.1 Arranjo Físico de Instalações 
 
O Arranjo Físico se refere ao planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de 
máquinas e equipamentos necessários à produção dos bens e serviços da empresa. 
O Arranjo Físico é retratado através do Layout, que é um gráfico que representa a disposição espacial, a 
área ocupada a localização das máquinas e equipamentos ou as seções envolvidas. 
 
Arranjo Físico por Produto 
 
Corresponde ao sistema de produção contínua e é usado quando se requer uma seqüência linear de 
operações. As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção 
estabelecida para um determinado produto que será produzido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Posto 
1 
Posto 
2 
 
Posto 
3 
 
Posto 
4 
 
Posto 
5 
 
Mat. prima 
Produto 
acabado 
Gestão da Produção e Operações 
23 
 
Arranjo Físico por processo ou funcional 
 
Corresponde ao sistema de produção em lotes ou intermitente. Todos os processos e os equipamentos do 
mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são 
agrupadas na mesma área. Os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de acordo com a 
necessidade. As maquinas e os demais recursos são agrupados em setores de acordo com o processo ou 
função que exercem. 
 
 
 
 y 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Arranjo Físico de posição fixa ( ou posicional) 
 
É utilizado geralmente em sistemas de produção para grandes projetos ou serviços em que o produto não 
pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam estacionários, enquanto 
os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo com a necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUTO 
MAQ. 
A 
MAQ 
B 
MAQ . 
 C 
MAQ. 
D 
 
 
 
 
 Seção de Corte 
 
 
 
 
Seção de Costura 
 
 
 
 
 
Seção de Acabamento 
Produto 
acabado 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
Arranjo Físico celular 
 
É uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Físico por processo. São 
formados pequenos grupamentos para processar algumas peças ou famílias de peças selecionadas. O 
material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários 
 
 MP PA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Célula de produção da peça y 
 
 
6.2 Balanceamento de linhas de produção 
 
Funcionamento de uma linha de produção 
Uma linha de produção é um arranjo físico por produto e consiste de uma série de estações de trabalho, 
cada uma realizando atividades que compõem cada parte seqüencial da montagem do produto final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem 
 
 
A linha funciona da seguinte forma: 
 
- a estação 1 pega as “matérias primas”, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o “produto em processo” para 
a estação 2 e inicia um novo produto. 
- a estação 2 recebe o “produto em processo” da estação 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o 
“produto em processo” para a estação 3 e pega um novo “produto em processo”. 
- a estação 3 recebe o “produto em processo” da estação 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o 
“produto acabado” para o depósito e pega um novo “produto em processo”. 
 
 
 
 
Estação de trabalho 1 
Execução das tarefas 
A, B, D 
Tempo das operações 
= 5 min 
 
Estação de trabalho 2 
Execução das tarefas 
C, F 
Tempo das operações 
= 10 min 
Estação de trabalho 3 
Execução das tarefas 
E, G, H, I 
Tempo das operações 
= 5 min 
Entrada de 
matéria 
prima 
 (MP) 
Saída do 
Produto 
acabado 
(PA) 
 
Gestãoda Produção e Operações 
25 
 
Analise o funcionamento da linha acima e responda: 
 
1) De quanto em quanto tempo sairá um “produto acabado” da linha de montagem? 
 
 
 
 
 
 
 
2) Quantos produtos acabados serão produzidos em cada hora de trabalho? 
 
 
 
 
 
 
O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas às estações de trabalho de forma que se 
consiga o maior equilíbrio possível com mínimo tempo ocioso dos trabalhadores. 
 
Exemplo: 
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes dados 
abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho. 
 
Tarefa Tempo de execução Precedência 
A 2,0 minutos - 
B 2,2 minutos A 
C 3,0 minutos B 
D 4,0 minutos C 
E 3,0 minutos D 
 
Esquema de montagem 
 
MP PA 
 
 
 
 
O objetivo do balanceamento é arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo as 
atividades para os operadores de forma a obter o melhor desempenho possível. Para isso temos que 
considerar os seguintes elementos. 
 
a) Tempo de atravessamento 
 
É o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. É obtido pelo somatório dos tempos de 
todas as tarefas elementares. 
 
 T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos 
Tarefa 
A 
 
Tarefa 
B 
 
Tarefa 
C 
 
Tarefa 
D 
 
Tarefa 
E 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
b) Tempo de Ciclo 
 
É o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produção, de forma a atender 
a quantidade de produção exigida em um determinado período. 
 
TC = Tempo de trabalho disponível / Produção exigida 
 
Tempo disponível = 7 ( 60 ) = 420 minutos 
Produção exigida = 100 unidades 
 
TC = 420 / 100 = 4,2 minutos 
 
Isso significa que para se obter 100 unidades em 7 horas de trabalho é necessário que fique pronta uma 
unidade a cada 4,2 minutos. 
 
c) Número de estações de trabalho necessárias 
 
Para determinar a quantidade mínima teórica (ideal) de estações para atender as condições exigidas 
utilizamos a seguinte fórmula: 
Nº teórico de estações = Tempo de atravessamento / Tempo de ciclo =  T / TC 
No exemplo: 
Nº teórico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estações 
N° real Nr = 4 estações 
 
d) Eficiência do balanceamento 
 Eb = nº teórico / n° real 
 Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84% 
 
e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho 
É feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedências. As tarefas são distribuídas e 
agrupadas em postos de trabalho até que a duração do ciclo seja preenchida o máximo possível. 
 
No exemplo : 
Posto de trabalho Atividades Tempo de duração 
1 A , B 4,2 min 
2 C 3,0 min 
3 D 4,0 min 
4 E 3,0 min 
A linha de montagem funcionará da seguinte forma : 
 4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min 
 MP PA 
 
 
 
Nota .O tempo de ciclo resultante será igual ao tempo do posto de maior duração. 
No exemplo esse tempo será de 4,2 minutos. 
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sairá um produto acabado da linha de montagem. 
Posto 1 
A , B 
 Posto 2 
C 
 Posto 3 
D 
Posto 4 
E 
Gestão da Produção e Operações 
27 
 
Exercícios: 
 
1) As atividades de uma linha de montagem são mostradas a seguir, com as durações necessárias em 
minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600 unidades por dia. 
Determinar: 
a) Duração do ciclo. 
b) Nº teórico de postos de trabalho 
c) Eficiência do balanceamento 
d) Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) A fábrica de bolos “BK” quer montar uma linha para realizar as operações de acabamento, decoração 
e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de supermercados. O pedido 
do supermercado é de 5000 bolos por semana e o n° de horas trabalhadas 40h por semana. 
 
Esquema de montagem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Duração das atividades 
Atividade Tempo 
(minutos) 
A 0,12 
K 0,30 
R 0,36 
L 0,25 
B 0,17 
M 0,05 
C 0,08 
P 0,10 
G 0,25 
 
A – 0,62 B – 0,39 C – 0,27 
D – 0,14 
E – 0,56 
F – 0,35 G – 0,28 
A K R L M 
B 
P 
C 
G 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
6.3 Capacidade/ Gargalos de produção 
Capacidade se refere à quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa 
unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja, um 
funcionário, etc. 
A capacidade de uma unidade operacional é uma peça de informação importante para efeito de 
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produção em termos 
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer planos relacionados com os 
valores quantificados. 
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo “a quantidade máxima de produtos e serviços que 
podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo”. 
 
6.3.1 Medidas da Capacidade 
 
De acordo com a natureza da atividade, a capacidade é medida pelos insumos de entrada (inputs) ou pelo 
volume de produção obtido na saída do sistema (outputs). Quase todos os tipos de operações poderiam 
usar uma mistura de medidas de entradas e saídas, mas na prática, a maioria usa uma ou outra. 
 
Tabela 6.1 Medidas de Capacidade 
Operação Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs 
Fábrica Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana 
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por 
semana 
Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por 
semana 
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano 
Companhia aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana 
 
Companhia de 
eletricidade 
Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada 
 
Cervejaria 
 
Volume dos tanques de 
fermentação 
Litros por semana 
 
 
6.3.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva 
 
A capacidade pode ter duas definições úteis segundo Slack(2002): 
 
Capacidade de projeto ou capacidade de planta e Capacidade efetiva. 
 
 
 
Gestão da Produção e Operações 
29 
 
1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta) 
É a produção máxima que uma unidade pode ser alcançada. Nesse caso considera-se a produção sendo 
realizada dentro das condições mais favoráveis sem ocorrência de nenhuma perda. 
 
Exemplo: 
Vamos supor que uma máquina foi construída pelo fabricante com capacidade para processar 100 peças 
por hora, ou seja, a capacidade nominal da máquina é 100 peças por hora. 
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas máquinas para a criar uma nova linha de produção, que trabalhará 8 
horas por dia. 
 
 
a) Capacidade de Projeto em Horas de máquina: 
A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as máquinas 
estarão disponíveis para produzir. 
Nesse caso basta somar as horas disponíveis de todas as máquinas: 
 
No exemplo acima a empresateria 5 máquinas que estariam disponíveis 8 horas por dia, então, 
 
 8 horas por dia x 5 máquinas = 40 horas.máquinas/ dia 
A capacidade de projeto seria 40 horas.máquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia. 
 
 
b) Capacidade de Projeto em quantidade de produção: 
 
É a quantidade de produção (peças, litros, toneladas, etc.) que todas as máquinas juntas poderão 
produzir. 
No exemplo acima cada máquina tem capacidade para produzir 100 peças por hora, então, as 5 
máquinas juntas poderão produzir: 5 x 100= 500 peças por hora. 
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa terá capacidade de produzir: 
500 peças x 8 horas/ dia = 4.000 peças / dia 
A capacidade de projeto seria de 4000 peças/dia. 
 
2- Capacidade Efetiva 
É a produção máxima possível, descontando as perdas devido à escolha de um determinado mix 
(combinação) de produtos, dificuldade de programação, manutenção das máquinas, fatores de qualidade 
e assim por diante. 
 
 
 
 
 
Exemplo: 
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada máquina realiza paradas durante o dia de 
trabalho para limpeza e reposição de materiais, que totalizam, em média, 60 minutos por máquina/ dia. 
 
► Capacidade efetiva em Horas de máquina: 
As máquinas efetivamente só estarão produzindo: 8horas – 1hora (60minutos) = 7 horas 
A capacidade efetiva será: 
7 horas por dia x 5 máquinas = 35 horas.máquinas/ dia ou 35 horas/ dia 
 
Ou ainda pode ser calculado pela fórmula: 
 
 
Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente) 
Perdas previsíveis = 60 minutos (1 hora) por máquina 
As 5 máquinas perderão = 5 x 1 hora= 5 horas.máquinas/dia 
Então, aplicando a fórmula, 
Capacidade Efetiva = 4 0 horas. máquinas/ dia - 5 horas.máquinas/dia = 35 horas.máquinas/ dia 
 
 
► Capacidade efetiva em quantidade de produção: 
No exemplo, se cada máquina tem capacidade para produzir 100 peças por hora, então, as 5 máquinas 
juntas poderão produzir: 5 x 100= 500 peças por hora. 
Como só produzirão efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa terá capacidade de produzir: 
500 peças x 7 horas/ dia = 3500 peças / dia 
A capacidade efetiva seria de 3500 peças/dia. 
 
Ou ainda pode ser calculado pela fórmula: 
 
 
Capacidade de projeto = 4.000 peças/ dia (calculado anteriormente) 
Perdas previsíveis = 60 minutos (1 hora) por máquina 
Como cada máquina produz 100 peças/hora. 
Parando 1 hora por dia, as 5 máquinas deixarão de produzir = 5 x 100 = 500 peças/dia 
Então, aplicando a fórmula, 
Capacidade Efetiva = 4000 peças/dia – 500 peças/dia = 3500 peças/ dia 
 
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis 
 
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis 
 
Gestão da Produção e Operações 
31 
 
3- Indicadores de Eficiência e Utilização 
Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas pelo 
gerente de operações, entretanto, na prática do dia a dia nem sempre os valores planejados são 
alcançados. A produção real alcançada no final do período geralmente é bem menor do que os valores 
planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e não desejados como: paralisações por falha 
de máquina, absenteísmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e outros fatores fora do 
planejamento. 
 
Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um sistema: 
a Eficiência e o grau de Utilização do sistema. Vários autores divergem quanto à interpretação e 
determinação desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de Slack (2002). 
 
Eficiência = Produção real 
 Capacidade efetiva 
 
 
Utilização = Produção real 
 Capacidade de projeto 
 
Exemplo: 
Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, só tem conseguido produzir 2800 peças por dia. 
 
Então, 
 
Eficiência = Produção real = 2800 = 0,80 ou 80% 
 Capacidade efetiva 3500 
 
 
Utilização = Produção real = 2800 = 0,70 ou 70% 
 Capacidade de projeto 4000 
 
 
Exercícios: 
 
1) Uma empresa possui 10 máquinas que devem funcionar 8 horas por dia. 
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de máquinas disponíveis? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada máquina deve parar 30 minutos para manutenção, qual 
será a capacidade efetiva? 
 
 
 
 
 
 
 
c) Supondo que cada máquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de projeto 
e a capacidade efetiva em unidades por dia? 
 
 
 
 
 
 
 
d) Se no final do período foi constatado que a produção média diária ficou em 783 unidades, qual a 
eficiência e o grau de utilização da planta? 
 
 
 
 
 
 
 
2) Uma fábrica trabalha 9 horas por dia e as 8 máquinas existentes param durante 90 minutos para 
limpeza, lubrificação e troca de peças. Cada máquina tem capacidade de produzir uma unidade do 
produto em 4,5minutos. No final do período constatou-se que a fábrica estava produzindo, em média, 
640 unidades por dia. Determine: 
a) Capacidade de projeto da fábrica. 
b) Capacidade efetiva. 
c) Índices de eficiência e utilização da fábrica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Produção e Operações 
33 
 
Gargalo da Produção 
 
Chamamos de gargalo da produção ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produção. 
 
OBS.: A capacidade de uma linha de produção é a capacidade do setor gargalo. 
 
Exemplo: 
Vamos supor que um fornecedor de combustível envia o combustível através de uma tubulação 
composta de três estágios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulação tendo capacidade de conduzir 
10.000 litros por hora a tubulação do meio limitará a entrega ao consumidor em 3.000 litros por hora. 
Esse setor da tubulação é o setor gargalo. 
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento é de 3.000 litros por hora. 
 
 
Exercícios: 
 
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produção de um determinado produto, onde as 
operações são realizadas seqüencialmente nos três setores até se transformar no produto acabado. 
a) Qual o gargalo da linha de produção? 
b) Quantos produtos acabados a linha terá capacidade de produzir por dia? 
 
 
 
 
 
Capacidade de cada Setor: 
Setor A = 1000 unidades/dia 
Setor B = 700 unidades/dia 
Setor C = 900 unidades/dia 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORNECEDOR 
DE 
COMBUSTÍVEL 
CONSUMIDOR 
Capacidade 
10000 litros/ hora 
Capacidade 
3000 litros/ hora Capacidade 
10000 litros/ hora 
TUBULAÇÃO 
Setor A Setor B Setor C Produto 
Acabado 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
2) Vamos supor agora que na linha de produção abaixo o Setor A possui 3 máquinas e cada uma pode 
fazer 100 peças por hora. O setor B possui 5 máquinas e cada uma pode fazer 50 peças por hora. O 
Setor C possui 4 máquinas e cada uma pode fazer 60 peças por hora. a) Qual o gargalo da linha? b) 
Quantos produtos acabados a linha terá capacidade de produzir a cada hora? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) Uma fábrica produz uma pequena mesa de madeiracomposta por uma base e quatro pés. As bases e os pés são 
feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas de produção e a 
capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a fábrica tem capacidade de 
fazer por hora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Setor A Setor B Setor C 
Produto 
Acabado 
 
Produto 
Acabado 
 
COLAGEM 
24 pç/h 
Posto 
1 
25pç/h 
 
Posto 
2 
21pç/h 
Posto 
3 
 23pç/h 
 
BASE 
Posto 
1 
 68pç/h 
 
Posto 
2 
84 pç/h 
Posto 
3 
 76 pç/h 
 
PÉ 
Gestão da Produção e Operações 
35 
 
4) (ENADE – 2006) - Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada operação está 
representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-prima A, que recebe seguidamente as 
operações A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2. 
C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria-prima A e 
2 da matéria-prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento final ao produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados? 
 
(A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 
Oper. B1 Oper.B2 
Oper. C1 Oper. C2 
20 un./ h 9 un./ h 17 un./ h 
30 un./ h 25 um./ h 
10 un./ h 15 un./ h 
Demanda 
do 
 mercado 
 
12 un./ h 
 
 
MP A 
MP B 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
7. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUÇÃO ENXUTA (lean production) 
 
7.1 Introdução 
 
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu 
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, levando a indústria japonesa à posição de 
destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japão no mercado internacional 
deflagrou amplo interesse pelo “JIT” que passou a ser adotado por várias empresas no ocidente. 
Just in Time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários - não 
antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que os clientes não tenham que 
esperar. Embora digam que o sucesso do JIT está calcado nos aspectos culturais do povo japonês vários 
gerentes e estudiosos têm-se convencido que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem 
ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura reduzir as perdas à zero, 
concentrando-se nas atividades que não agregam valor (desperdícios). 
Além da eliminação dos desperdícios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os funcionários 
e na busca do aprimoramento contínuo. 
 
A produção enxuta (lean production) é um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas que na 
verdade utiliza basicamente todas as técnicas do JIT. A produção enxuta refere-se à produção sem 
desperdícios. 
 
7.2. Eliminação de desperdícios 
 
Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que 
não agregam valor à produção. As categorias de desperdício mais comuns são: 
 
 superprodução – quando se produz mais do que é necessário para a próxima etapa de produção. 
 espera – tempo de espera de máquinas, mão de obra, materiais, etc. 
 transporte – movimentação de materiais dentro da fábrica. 
 processamento – no próprio processo podem existir operações que podem ser eliminadas. 
 movimentação – movimentação dos operadores dentro da fábrica. 
 produção de defeitos – produção de produtos defeituosos. 
 estoque – representa um desperdício de alto custo, além de esconder problemas da produção. 
 
A Questão dos Estoques 
 
Na abordagem tradicional os estoques são considerados úteis por proteger o sistema produtivo de 
problemas que podem interromper o fluxo de produção (quebras falta de peças, atraso de fornecedores 
entre outros). 
Na filosofia JIT os estoques são considerados nocivos, por ocuparem espaços e representarem altos 
investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produção que resultam 
em baixa qualidade e produtividade. 
Dessa forma, para reduzir os estoques é necessário primeiro estabelecer ações para a redução dos 
problemas de produção citados anteriormente. Se houver menos quebra de máquinas, por exemplo, 
haverá menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores, haverá menos falta de 
materiais e conseqüentemente menos necessidade de estoques. 
Gestão da Produção e Operações 
37 
 
7.3 Metas do JIT 
 
As metas do JIT baseiam-se na crença de que através do aprimoramento contínuo (Kaizen) é possível 
aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas são estabelecidas em relação a ideais 
que algumas organizações podem nunca alcançar, porém o grande desafio está na maneira de como se 
aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas pelo JIT são as seguintes: 
 
 zero defeitos 
 tempo zero de preparação (setup) 
 movimentação zero 
 quebra zero 
 lead time zero 
 lote unitário (uma peça) 
 estoques 
 zero 
 
 
7.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT. 
 
a) Abordagem tradicional (Produção empurrada) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da capacidade 
máxima de cada posto de trabalho, ou seja: 
 
1- Posto de trabalho A, recebe a matéria prima, executa suas operações e envia o produto semi-acabado 
para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra peça e vai repetindo o ciclo sucessivamente. 
 
2 - Posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operações, e envia para o estoque amortecedor do 
posto C. Pega outra peça no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente. 
 
3 – Posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operações e fornece o Produto Acabado. E assim 
sucessivamente. 
 
Conclusão: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai concluindo sua 
operação, sem se importar com a situação dos postos seguintes. Dessa maneira, caso um posto seja mais 
rápido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficará com acúmulos de peças. Nesse caso, o custo 
do material em processo será bastante alto. É o que nós chamamos de “empurrar a produção”. 
 
Setor A Setor B Setor C 
Saída de 
Produto acabado 
(PA) 
Entrada de 
Matéria-prima 
(MP) 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
b) Abordagem JIT ( Produção puxada) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na abordagem JIT, cada posto só envia a peça ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja: 
 
1 – Posto A pega a matéria prima, executa as operações e fica aguardando o pedido do posto B. Quandochega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e só aí inicia a preparação de outro produto. 
 
2 – Posto B, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto A e fica aguardando 
o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C, e só aí inicia a 
preparação de outro produto. 
 
3 - Posto C, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto B e fornece o 
Produto Acabado. 
 
Conclusão: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto seguinte 
pede. É o que nós chamamos de “puxar a produção”. Dessa maneira, não haverá estoques e nem 
excesso de produtos em processo. 
 
 
 
 
 
 
Posto C Posto B Posto A 
Pedidos Pedidos 
MP 
PA 
Gestão da Produção e Operações 
39 
 
7.5 Técnicas do JIT 
 
 
 “Kaizen” - melhoria contínua: O melhoramento contínuo é a realização de sucessivos 
melhoramentos. Não importa se os melhoramentos são pequenos, o importante é que a cada 
período algum melhoramento tenha realmente ocorrido. 
 
 Trabalhador multifuncional: Mão-de-obra polivalente e pró-ativa. Os trabalhadores são 
habilitados à realizar várias funções. 
 
 Autonomia para parar a linha: A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que 
ocorrer algum problema de qualidade. Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia 
para parar a linha. 
 
 Visibilidade: A situação das operações nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e 
entendida pelos funcionários. Luzes coloridas são utilizadas para sinalizar a ocorrência de 
problemas em algum posto. 
 
 Arranjo Físico Celular: Os arranjos são planejados de forma a simplificar o fluxo dos materiais 
e pessoas. Além da utilização do arranjo físico celular recomenda-se juntar o máximo possível 
os postos de trabalho de forma a diminuir a movimentação e utilizar linhas em forma de U. 
 
 Simplificação das máquinas: Procura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fácil 
movimentação e flexibilidade. Muitos são desenvolvidos ou adaptados pela própria engenharia 
da empresa, proporcionando um custo mais baixo de manutenção e maior confiabilidade. 
 
 Redução do tempo de preparação (setup): Através da redução do tempo de preparação é 
possível trabalhar com lotes menores. Para que isso ocorra deve-se separar as tarefas de 
preparação em internas e externas. 
 
 As internas são aquelas que exigem paralisação da máquina (ajuste de ferramenta, remoção de 
rebarbas, etc.) e as externas são aquelas que podem ser realizadas com a máquina trabalhando 
(transporte de ferramentas, organização da área etc.) . 
 
 “Kanban” – cartão: É uma instrução para produção e transporte. O material em processo só vai 
de um setor para outro quando solicitado através do cartão. O kanban de produção dispara a 
produção de um pequeno lote de peças de determinado tipo, em um determinado centro de 
produção da fábrica. O kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica , 
do centro de produção que produz um componente para o centro de produção que consome este 
componente. 
 
 Nivelamento da produção “Heijunka”: Procura viabilizar a produção simultânea de vários 
produtos. Busca-se um ritmo homogêneo de produção. 
 
 Fornecedores: Os fornecedores na filosofia JIT são vistos como parceiros da empresa e procura-
se estabelecer relacionamentos de parceria e confiança. 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
 
8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
8.1 Planejamento agregado 
É o processo de planejar a quantidade a ser produzida a médio prazo por meio do ajuste da cadência de 
produção, da disponibilidade da mão-de-obra, estoques e outra variáveis controláveis. Podemos dizer 
que a sua primeira fase é a previsão da demanda, a segunda é a transformação dessa previsão uma 
previsão de fabricação e a terceira fase a tomada de providências para realizar a fabricação.. 
 
8.2 Plano Mestre de Produção (PMP) 
O Plano ou Programa Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule) é a fase mais importante 
do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento 
das necessidades materiais. 
O PMP refere-se à produção de produtos finais transformando a previsão de vendas em ordens de 
produção, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser produzidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.1 Visão do Plano Mestre de Produção (PMP) 
 
8.2.1 Elaboração do Plano Mestre de Produção 
A lógica para o planejamento da produção baseia-se na fórmula básica de entrada e saída de estoques: 
 
 
Para facilitar a elaboração do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente informatizada, 
a partir de alguns dados que explicaremos a seguir: 
Período Período a que se refere a operação (dias, semanas, meses, quinzena, etc.) 
Necessidade Bruta 
 
É a necessidade total do item para o período correspondente (previsão de vendas, carteira de 
pedidos, etc.). 
Estoque disponível É o estoque resultante disponível ao fim de cada período. 
Recebimento 
programado 
Trata-se das quantidades do item que já foram programadas anteriormente e estão previstas 
para darem entrada no período. 
Necessidade líquida É a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o estoque de segurança. 
PREVISÃO DE VENDAS 
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO 
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos – Consumo 
 
Gestão da Produção e Operações 
41 
 
Liberação das ordens 
de produção (PMP) 
É a quantidade de itens que deverão ser produzidos em cada período. As ordens de produção 
serão emitidas indicando essas quantidades e enviadas aos setores de produção. 
A elaboração do PMP normalmente é feita de duas maneiras que serão abordadas a seguir: 
 
a) Fabricação por lote fixo 
 
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz obedecendo ao lote 
econômico de fabricação (LEF) que é de 10000 equipamentos. A previsão de vendas para o próximo 
semestre é a seguinte. 
 
Mês 1 2 3 4 5 6 
Demanda 5000 7000 3000 4000 6000 5000 
 
TR = 0, ou seja, os produtos são fabricados no mesmo mês em que houver necessidade. 
 
 
b) Fabricação lote por lote 
 
Fabricar lote por lote significa que só serão emitidas ordens de fabricação nas quantidades 
necessárias para atender a demanda. 
 
 
 
8.3 SISTEMA MRP 
 
 
MRP I 
 
O MRP sigla para “Material Requirements Planning” ou Planejamento das Necessidades de 
Materiais é uma técnica para converter a previsão da demanda de um produto em uma programação das 
necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir as quantidades e os 
momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de atender o Plano Mestre de 
Produção. 
Através da lista de materiais, que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, o computador 
calcula as necessidades de matérias que serão utilizados e verifica, pelos registros de estoque, se há 
estoques disponíveis para o atendimento. 
Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra para os 
itens que são comprados ou uma ordem de fabricação para os itens que são fabricados internamente. 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Me Marilda Sena P. Zuza 
 
MRP II 
Com a aplicação prática do MRP na produção, não tardou para que alguns pesquisadores percebessem 
que a mesma lógica de cálculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros recursos da produção 
(como a mão-de-obra e equipamentos), além dos materiais. Para