MATERIAL EXTRA AULA 2 ESCOLAS DA ADM

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XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 
 
ENEGEP 2002 ABEPRO 1 
AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO E AS 
BASES HISTÓRICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
Edson Pacheco Paladini 
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – UFSC – CP 476 
88010 – 970 – Florianópolis - SC 
 
 
ABSTRACT 
 
This paper studies how the behaviorism and the organizational development (two of the 
most important schools of Management Science) have impact on the concept of Quality 
Management we have nowadays. We consider that an analysis of the classic schools of 
business administration shows that the roots of Quality Management are to be found in 
concepts, strategies, guidelines and postulates which characterize each of these 
movements of the history of business administration. This study provides better 
understanding of Quality Management itself through the analysis of the fundaments of 
policies, guidelines, techniques and tools used by it and, at the same time, it guarantees 
means for the correct application of important mechanisms in the Management process. 
Indeed, just as the outcomes of the use of incorrect concepts are harmful, so is the use of 
inadequate techniques to the different situations where there is an effort towards quality. 
 
Key words: Quality management, behaviorism, organizational development 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 A Teoria Comportamental da Administração teve origens idênticas à Teoria das 
Relações Humanas. Parte da reação à Teoria Clássica, mas tenta criar uma situação 
intermediária entre o formalismo e o informalismo. Cria-se, assim, a teoria da organização 
formal com o enfoque das relações humanas. Os aspectos mais relevantes desta escola, 
portanto, acabam sendo novos princípios de administração, novos conceitos de autoridade 
e nova noção de organização formal. 
 Em geral, tem-se visto a Teoria Comportamental como um desdobramento da Teoria 
das Relações Humanas. Neste sentido, a Escola Behaviorista condena muitos conceitos da 
Escola das Relações Humanas, considerados como "concepções ingênuas e românticas", 
mas utiliza algumas de suas idéias básicas, embora dentro de uma abordagem que Lewin, 
seu principal autor, descreve como "analítica e experimental". 
 Já o processo de desenvolvimento organizacional pode ser visto como uma proposta 
básica de uma corrente da administração centrada em autores importantes como Judson, 
Blau e Scott. A base conceitual desta proposta envolve um conceito particularmente 
importante para a Gestão da Qualidade: a noção de mudança. Este conceito, na verdade, 
não foi destacado apenas por esta abordagem, mas sempre foi considerado importante na 
administração. 
Ocorre, contudo, que foi na escola, que poderia ser chamada de "escola do 
desenvolvimento organizacional", que confere-se, a ela, um enfoque metodológico e 
sistemático tanto para conceituá-la quanto para colocá-la em prática. Pode-se observar, 
com alguma facilidade, que estas duas linhas de pensamento da Administração Clássica 
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tiveram considerável impacto no conceito de Gestão da Qualidade como nós entendemos 
hoje. 
 
2. A ESCOLA COMPORTAMENTAL 
 
 A Escola Comportamental parte de duas rejeições básicas: o homem não pode ser visto 
de forma simplista (por exemplo, movido apenas por motivos econômicos) nem de forma 
sentimentalista. E afirma que o homem se adapta a determinados ambientes, pautando seu 
comportamento por variáveis que componham uma situação específica. 
 Numa visão mais metódica e racional, os behavioristas defendiam a idéia que o 
comportamento humanos rege-se por quatro referenciais: (1) as informações disponíveis 
sobre a situação atual e seu futuro imediato; (2) os dados relativos às opções disponíveis e 
(3) às decorrências que a seleção de cada opção podem determinar; por fim, (4) os critérios 
segundo os quais são definidas prioridades de ações a tomar considerando-se, 
especificamente, suas conseqüências. Esses quatro referenciais estruturam o contexto onde 
age o decisor e determinam o seu comportamento. 
 Como se percebe, a Escola Comportamental enfatiza o processo de decisão. Considera 
este processo como o elemento básico do processo administrativo. Neste sentido, a Teoria 
Comportamental analisa o processo de tomada de decisão e os elementos básicos que o 
envolvem. Estes elementos são, em resumo, os seguintes: 
• A decisão é sempre um processo de seleção entre alternativas - na verdade, é um 
processo de eliminação que reduz as opções disponíveis a uma só. Observa-se que nem 
sempre esta seleção se guia por critérios racionais - às vezes, as decisões utilizam 
regras informais; outras vezes, são tomadas sem que se esteja analisando, 
conscientemente, as opções disponíveis. Seria uma decisão "inconsciente"; 
• O decisor pode eliminar certas alternativas porque as considera inviáveis, indesejáveis, 
inadequadas ou, enfim, por razões diversas. Às vezes, ele está levando em conta estes 
aspectos considerando a si próprio; em geral, porém, ele considera os recursos, as 
pessoas ou os ambientes que serão afetados por sua decisão; 
• As decisões podem ser tomadas de forma não intencional, em função de fatores não 
controlados pelo decisor. Podem, também, não apresentar consistência racional, mas 
são adotadas por razões de conveniência, análise subjetiva de alguns elementos, 
preferências, tendências históricas ou culturais, etc. 
• As decisões são sempre hierarquizadas. Existem decisões específicas, voltadas para 
ações e situações bem definidas e delimitadas, como existem decisões amplas, que 
afetam grandes áreas da organização. Em geral, decisões amplas desencadeiam 
decisões específicas que dependem daquelas. No fundo, trata-se da relação entre 
objetivos, isto é, à hierarquia dos objetivos corresponde a hierarquia das decisões. 
 Neste contexto, a Escola Comportamental direciona o comportamento dos líderes, que 
passam a ser avaliados segundo as soluções que adotam para determinados problemas, ou 
seja, pelas decisões que tomam. Assim, considera-se aqui como fundamental, na ação do 
líder, sua capacidade de decidir. 
 Vistas em seu aspecto mais amplo pela Teoria Comportamental, as organizações são 
definidas como resultado de um conjunto de decisões. Seu sucesso ou fracasso, sua 
fragilidade ou sua consistência, sua evolução ou sua redução, enfim, sua sobrevivência 
passa a depender destas decisões. A teoria, assim, considera que os processos 
administrativos constituem-se a partir de processos de tomada de decisão nos diversos 
níveis da organização. 
A Escola Comportamental enfatiza a necessidade de decisões organizadas, integradas e 
concatenadas em lugar de processos decisórios independentes. 
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 São vários os níveis de envolvimento das decisões na organização. Elas incluem: 
• a definição da missão e de objetivos globais da organização; 
• a determinação das funções que desenvolverão as atividades para atingir tais objetivos; 
• o estabelecimento dos níveis de alcance das ações, isto é, a especificação dos níveis de 
autoridade para os integrantes da organização. Estas autoridades repassarão a seus 
subordinados a missão de tomarem decisões específicas em suas áreas, e o processo 
administrativo se desenvolve em toda a organização; 
• a atribuição de decisões técnicas a quem tiver competência de tomá-las; 
 Associada à ênfase conferida à tomada da decisão, a Escola Comportamental salienta o 
processo de autoridade e disciplina. Os autores desta escola consideram fundamental o 
processo de submissão dos subordinados às determinações de seus superiores.Pode-se 
identificar algumas razões que levam um subordinado a aceitar ordens, o que determina um 
conjunto de relações de autoridade. Alguns exemplos: 
1. A aceitação das ordens pode decorrer delas serem provenientes de pessoas a quem se 
deposita confiança por sua atuação em situações anteriores, por suas características 
pessoais e ou por razões subjetivas. 
2. Aceitam-se ordens pela expectativa de prêmios, benefícios ou vantagens derivados de 
seu cumprimento. 
3. Pode, igualmente, decorrer do receio de castigos ou da aplicação de penas, restrições 
ou quaisquer outras decorrências indesejáveis da falta de cumprimento da ordem dada. 
4. O reconhecimento do mérito pessoal, profissional ou técnico também facilita a 
aceitação de ordens. 
5. Em muitas situações, a obediência decorre da estrutura formal, que atribui autoridades 
específicas a determinadas pessoas. 
6. A aceitação de uma ordem pode também decorrer do fato que uma pessoa está 
convencida de sua validade ou oportunidade, adequação à situação onde se insere; 
7. A aceitação de uma ordem depende, evidentemente, da compreensão de quem a recebe. 
Por isto, torna-se imperioso que ela seja formulada de modo claro e acessível; 
8. Esta aceitação tende a se consolidar em comportamento permanente se quem a recebe 
vê identidade de objetivos, métodos de atuação e benefícios de quem emitiu a ordem 
(que, em geral, representa a organização) com os seus objetivos, métodos e vantagens. 
 Este processo define uma estrutura dentro da organização, onde se relacionam, mais do 
que chefes e subordinados, pessoas humanas. A Escola Comportamental, assim, sugere que 
este relacionamento está pautado em decisões tomadas em vários níveis de organização. E 
vai além: sugere que o funcionamento e, até mesmo, a sobrevivência da organização 
dependem destas decisões, cujo conjunto constitui o processo administrativo da instituição. 
 
3. A ESCOLA COMPORTAMENTAL E SEUS REFLEXOS NA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
 Os conceitos acima listados mostram que a Escola Comportamental gerou um impacto 
bem caracterizado na Gestão da Qualidade, em termos de confrontos e de identidades. 
Assim, em termos de confrontos entre ambas tem-se: 
• Nem sempre as relações entre chefes e subordinados são simples como muitos teóricos 
da Escola Comportamental pareciam querer afirmar. Os mecanismos de Gestão da 
Qualidade aceitam e convivem com estes postulados ao estruturar mecanismos que 
avaliam estas relações em bases mais amplas; 
• Muitos processos de aceitação de ordens descritos são rejeitados pela Gestão da 
Qualidade. Por exemplo: A aceitação pela expectativa de prêmios ou vantagens 
associada ao seu cumprimento. Se a Escola Comportamental considerasse este aspecto 
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como básico, identificar-se-ia com a Escola Clássica, que tanto combateu. Deste modo, 
os behavioristas preferem considerar esta como uma das possibilidades para esta 
aceitação. Igualmente equivocada é a obediência decorrente do medo de punições ou 
apenas da existência de uma estrutura formal (o medo não motiva; apenas sinaliza a 
falta de motivação). 
Mas há, também algumas identidades entre a Escola Comportamental e a Gestão da 
Qualidade. de fato, note-se que: : 
• A Escola Comportamental enfatizou o processo de decisão organizado, objetivo e 
racional. A Gestão da Qualidade confere grande importância ao processo e aos recursos 
metodológicos que o envolvem. 
• A gestão participativa da qualidade salienta a adesão dos recursos humanos aos 
objetivos da organização. Igual destaque a Teoria Comportamental conferiu a este 
processo. Neste sentido, há identidade entre ambos os modelos de gestão no que se 
refere à aceitação de uma ordem como decorrência da pessoa estar convencida de sua 
validade ou oportunidade, adequação à situação onde se insere; 
• Ao sugerir que a aceitação de uma ordem se consolida em comportamento permanente 
se quem a recebe vê identidade de objetivos, meios de ação e benefícios de quem a 
emitiu (que, em geral, representa a organização) com os seus próprios objetivos , 
métodos e vantagens, a Escola Comportamental usa o mesmo argumento que a Gestão 
da Qualidade emprega para embasar os procedimentos que visam tornar os objetivos de 
setores, áreas ou pessoas perfeitamente coerentes com os objetivos gerais da 
organização. 
Pode-se, ainda, analisar alguns reflexos desta escola nas estratégias e ferramentas da 
Gestão da Qualidade: 
• A ênfase no processo decisório que a Escola Comportamental estruturou gerou, em um 
primeiro momento, preocupação e zelo com esta questão no âmbito da Gestão da 
Qualidade. A seguir, influenciou no desenvolvimento de ferramentas voltadas 
especificamente para a arte e à ciência de tomar decisões. Entre estas ferramentas, pode-
se citar o Diagrama de Programação da Decisão (Paladini, 1994), que vem a ser um 
modelo gráfico no qual são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas 
à solução de um problema. O diagrama tende a detectar situações não previstas, o que 
permite evitar sua ocorrência ou, se ela for inevitável, determinar quais ações devem ser 
acionadas para neutralizá-la. Com esta ferramenta, pode-se identificar problemas que 
poderiam decorrer de uma dada decisão, e, assim, definir como evitar sua ocorrência. O 
diagrama parte de uma situação básica e, a partir dela, expande-se sua análise em 
diversas direções. Este desmembramento é feito com a finalidade de eliminar a 
ocorrência de elementos não previstos ou minimizar sua ação sobre os demais 
elementos do processo. 
• Ao definir as relações entre subordinados e chefes, a Escola Comportamental firmou as 
bases para técnicas motivacionais específicas, que seriam propostas anos mais tarde. 
• As idéias da escola, segundo as quais a aceitação das ordens depende delas serem 
emitidas por pessoas em quem se confia, têm direcionado algumas técnicas de gestão no 
sentido de que componha o perfil do gerente elementos relacionados à sua atuação na 
empresa, ou seja, em situações similares ocorridas anteriormente. Por isso, muitos 
autores consideram que faça parte do perfil ideal de um gerente da qualidade seu 
histórico na empresa. Daí recomendar-se que ele seja um profissional que já atua na 
mesma. 
• As características pessoais dos gerentes têm sido consideradas principalmente no que 
envolve ser relacionamento humano dentro da empresa. A Escola Comportamental 
agrega mais um elemento a este perfil. Como a aceitação da autoridade depende do fato 
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de os subordinados terem reconhecimento do mérito profissional ou da competência 
técnica, a qualificação do gerente em noções básicas, estratégias e ferramentas ligadas à 
produção e avaliação da qualidade, tem sido considerada fundamental à sua atuação. 
• Está caracterizada, na abordagem comportamental, a estratégia, muito usada na Gestão 
da Qualidade, de apenas implantar determinadas mudanças depois que as pessoas, por 
elas envolvidas, compreenderam as vantagens que elas trazem, incluindo os benefícios 
para elas próprias. A estratégia, assim, enfatiza resultados que deverão ser alcançados e 
torna-se claro, para todos, os benefícios que trarão. Este mecanismo permite criar 
aliados na busca dos objetivos que as decisões tomadas trarão. 
Como se observa, portanto, a Gestão da Qualidade, tal e qual conhecemos hoje, trem 
raízes comportamentais bem caracterizadas. 
 
4. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Se há algumas décadas os autores do desenvolvimento organizacional salientavam que 
estavam vivendo em uma época de mudanças, o que não se pode dizer dos dias de hoje? 
De fato, ocorrem alteraçõesrápidas, intensas e, com freqüência, profundas, na área 
tecnológica, na estrutura social, no quadro econômico e, enfim, no ambiente em que se 
insere a organização e o mercado a que ele busca atender. E é, talvez, este aspecto que a 
Gestão da Qualidade mais enfatiza: as alterações baseadas nas necessidades, preferências, 
conveniências, exigências, enfim, nos requisitos necessários ao pleno atendimento de 
clientes, consumidores e usuários. 
 É evidente que estas mudanças têm reflexos importantes na organização, 
principalmente se forem direcionadas para a qualidade, o que significa dizer, que se centra 
o foco de atuação da empresa na sociedade a atender. 
 Os clientes mudam porque são pessoas humanas, seres naturalmente dinâmicos. Por 
analogia, mudam também as necessidades, carências, potencialidades e, enfim, as 
características gerais dos funcionários da organização. A Gestão da Qualidade, desse 
modo, ao mesmo tempo em que vê os recursos humanos da organização como o elemento 
mais importante para atender a um mercado em processo permanente de mudança, vê 
também mudanças neles, enquanto pessoas, em termos de motivação, expectativas, 
objetivos, interesses, e assim por diante. E, note-se, todas estas características são 
fundamentais para o desenvolvimento de suas atividades. 
 É possível que a base para todas estas mudanças esteja inserida no contexto cultural 
onde se insere a empresa, com todos os seus recursos, e os grupos sociais a que ela 
pretende atender. E esta é uma variável quase sempre de difícil controle. Mas pode ser 
também que estas mudanças dependam de fatores que, ainda que fora do controle da 
empresa, podem ser por ela considerada de forma positiva. Em uma época de crise 
econômica, por exemplo, em que mudam os hábitos de compra das pessoas por perda de 
poder aquisitivo, lançar produtos bons e baratos significa adotar uma estratégia adequada à 
mudança ocorrida no ambiente social. 
 O ponto de partida para um projeto de desenvolvimento organizacional está centrado 
nos mecanismos que levam as organizações a aceitar a mudança, e até mais do que isso, 
valorizá-la - como no caso, por exemplo, das estratégias gerenciais que buscam tirar 
partido dela. A Gestão da Qualidade encara a mudança como um aspecto fundamental nas 
relações da empresa com o mercado. Já a abordagem do desenvolvimento organizacional 
enfatiza as alterações em nível da estrutura e funcionamento das organizações - de certa 
forma, um enfoque mais restrito e limitado, já que a mudança no meio ambiente sempre 
produz impactos na estrutura e funcionamento das empresas que estão atentas a esta 
alteração. 
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 Arnold Judson, um dos nomes mais importantes desta escola, define mudança como 
"qualquer alteração, iniciada pela administração, na situação ou no ambiente de trabalho de 
um indivíduo" (Judson, 1969). A partir dessa definição, Judson identifica os tipos de 
mudança que considera mais comuns, considerando-os como orientados para seis objetivos 
a longo prazo. Na verdade, Judson procura identificar fontes que possam criar a 
necessidade de mudanças dentro das organizações. Estes objetivos são os seguintes: 
melhorar o produto, melhorar o processo de vendas e prestação de serviços, aumentar a 
rentabilidade, melhorar a imagem junto ao mercado como um todo, melhorar as relações 
humanas dentro da organização e melhorar a capacidade organizacional de resposta a 
situações futuras. 
 Neste contexto, Judson propõe os seguintes tipos de mudanças (Judson, 1969): 
1. Mudanças nos processos produtivos: métodos de trabalho; alocação e organização das 
áreas de trabalho; materiais usados; operações produtivas (áreas físicas de produção e 
procedimentos de produção de bens e serviços); equipamentos e dispositivos 
complementares ou de apoio a eles; políticas e procedimentos de segurança e de 
manutenção e diretrizes e normas de operação. 
2. Mudanças nos produtos: especificação dos produtos, processos, materiais e 
equipamentos e padrões. 
3. Mudanças na organização: estrutura da organização e atribuição de responsabilidades; 
níveis de supervisão; delegação de poderes; estrutura, organização e gestão dos grupos 
de trabalho e alocação do pessoal em atividades específicas. 
4. Mudanças no ambiente de trabalho: condições de trabalho; sistemas de incentivos; 
padrões de desempenho; diretrizes e métodos de ação. 
 Os autores da escola do desenvolvimento organizacional chamam a atenção para outro 
aspecto fundamental para a Gestão da Qualidade. Este aspecto é o seguinte: existem 
mudanças importantes que não derivam de ações ou decisões da administração. Tratam-se 
de mudanças naturalmente geradas no âmbito da empresa, o que é perfeitamente 
compreensível - afinal, os recursos da organização integram um ambiente que está, ele 
próprio, em permanente mudança. Em particular, muitos autores chamam a atenção para os 
conflitos que a introdução de mudanças geram nas organizações. Blau e Scott consideram 
que é inevitável que tais conflitos ocorram (Blau e Scott, 1970). A Gestão da Qualidade, 
que atua numa área sensível a mudanças, sempre esteve atenta para estes aspectos que têm 
suas raízes fincadas em escolas tradicionais da administração. 
 
5. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS REFLEXOS NA 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Pode-se, inicialmente, identificar alguns confrontos entre o desenvolvimento 
organizacional e a Gestão da Qualidade. 
• A definição de Judson para mudança reflete uma posição desta escola, segundo a qual a 
mudança está centrada nas pessoas. A Gestão da Qualidade tende a adotar uma posição 
mais ampla, considerando as mudanças nos recursos da organização como um todo (e 
neles inclui, evidentemente, os recursos humanos da organização). 
• O modelo de Judson parece útil e prático, mas esconde algumas armadilhas para a 
Gestão da Qualidade. De fato, note-se que o conceito de mudança por ele proposto não 
considera que a mudança só pode ser entendida se for analisada no contexto do 
comportamento organizacional. Neste sentido, alguns autores (Motta, por exemplo) 
afirmam que a mudança apresenta características semelhantes em qualquer organização 
- industrial ou de serviços; pública ou privada. Fica, assim, caracterizada a existência de 
elementos comuns à mudança em qualquer organização. Esta abrangência permite que 
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se defina um modelo global de gestão e estratégias igualmente gerais que envolvem, 
priorizam ou estruturam as mudanças. 
• Há um elemento limitante na abordagem do desenvolvimento organizacional. Os 
autores desta escola tendem a encarar mudanças na organização como um conjunto 
qualquer de mudanças. Parece, porém, que este tipo de mudança envolve outras 
alterações que porventura vierem a ser feitas. Motta chama a atenção para o fato de que 
mudanças no ambiente de trabalho, nos produtos ou nos métodos de operação são 
também mudanças na organização. E conclui, de forma interessante do ponto de vista da 
estrutura administrativa das organizações: "Tal modo de ver a organização e os 
problemas organizacionais leva a crer que os autores desta escola não se libertaram 
completamente dos conceitos da Escola Clássica da Administração, embora tudo leve a 
situá-los na Escola de Relações Humanas" (Motta, 1989). 
Pode-se, igualmente, listar algumas identidades entre ambas as correntes conceituais: 
• A Gestão da Qualidade considera que determinar o que querem clientes e consumidores 
é fundamental para a sobrevivência da empresa. Igual postura foi adotada pela 
abordagem do desenvolvimento organizacional. Textualmente: "Seria ingênuo imaginar 
que, em uma época de mudança e de valorização dessas mudanças,as microestruturas 
que compõem a sociedade não precisassem mudar. A mudança nessas estruturas é, ao 
mesmo tempo, condição para sua sobrevivência e condição para o desenvolvimento 
econômico, social e político. Nesse aspecto se percebe, claramente, o caráter bilateral 
das transações contínuas da organização com seu ambiente" (Motta, 1989). 
• As quatro causas de mudança apontadas por Judson são adequadas à Gestão da 
Qualidade. Pode-se mesmo afirmar que são razões que, tipicamente, justificam 
alterações cuja meta é a qualidade. 
Em termos de reflexos nas estratégias e ferramentas da Gestão da Qualidade tem-se: 
• A abordagem do desenvolvimento organizacional destaca a idéia de mudança e ressalta 
o aspecto dinâmico do mercado. Este enfoque teve reflexo considerável na definição da 
qualidade enquanto adequação ao uso, que partiu, dentre outros aspectos, de considerar 
como equívoco identificar qualidade com perfeição. De fato, a abordagem do 
desenvolvimento organizacional considera que a estabilidade deve ser vista como 
suspeita, e tem-se procurado estruturar diversos tipos de estabilidade que atentam à 
necessidade de mudança (Motta, 1989). Esta abordagem, assim, introduz o conceito de 
equilíbrio dinâmico, que corresponde, exatamente, ao processo permanente de 
acompanhamento e análise do mercado que a Gestão da Qualidade prioriza. Note-se o 
impacto da mudança na conceituação da qualidade, através da ênfase que confere ao 
esforço de não confundi-la com perfeição. Com efeito, se a qualidade for sinônimo de 
perfeição, a mesma passa a representar um conceito absoluto, definitivo, permanente. 
Isto é - imutável e estático. Há duas conseqüências imediatas desta postura: (1) é 
evidente que não se pode atingir tal situação e (2) pode-se afirmar que, uma vez 
alcançada, a qualidade nunca mais se altera. Isto significa ignorar a característica 
essencialmente dinâmica do mercado. Neste caso, a Gestão da Qualidade se defronta 
com duas situações: (1) a qualidade nunca será atingida - por isso, são inviáveis, 
ineficazes e inúteis quaisquer esforços que visem produzi-la e (2) a qualidade é "eterna" 
- por isso, a tendência à acomodação é inevitável - se já se atingiu a qualidade e ela não 
muda, por que se esforçar para melhorá-la? Em ambos os caso, nota-se situações que 
inviabilizam o próprio processo de gestão. 
• Esta abordagem influenciou os processos de Gestão da Qualidade no desenvolvimento 
de conceitos e estratégias relativas a conflitos ante à implantação das mudanças, o que 
possibilitou desenvolver métodos e estratégias para serem aplicados quando se observa, 
nas organizações, comportamentos, atitudes ou ações que se configuram em resistência 
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à mudança. De fato, caberá à Gestão da Qualidade minimizar crises em nível 
administrativo, técnico ou operacional decorrentes da resistência às mudanças que a 
qualidade exige. E note-se: normalmente a implantação de um Programa da Qualidade 
provoca mudanças em procedimentos, funções, tarefas, comportamentos, 
responsabilidades, etc. Será, então, de fundamental importância superar a resistência a 
estas mudanças, sob pena de colocar em risco o próprio sucesso do Programa (Paladini, 
1995). Dois processos básicos foram aqui desenvolvidos: um em relação à introdução 
das mudanças em si e outro em relação ao envolvimento dos recursos da organização no 
processo. No primeiro caso, a proposta é introduzir as mudanças lenta e gradativamente. 
A estratégia é provocar pequenas modificações nos métodos de trabalho - de forma nem 
tão lenta que passe despercebida nem tão rápida que pareça um impacto. "A velocidade 
deve ser adequada à capacidade que o processo tenha de passar a ser desenvolvido 
dentro da nova sistemática" (Paladini, 1995). Quanto ao envolvimento dos recursos, 
sugere-se que a gestão do processo deixe claro que as mudanças virão, elas são 
irreversíveis. Ainda que haja respeito à capacidade das pessoas em se acomodarem à 
nova situação ou se adaptarem a ela, deverá ficar bem claro que as mudanças serão 
implantadas. 
 
6. CONCLUSÕES 
 
 O presente trabalho evidencia que a Gestão da Qualidade formulou seu modelo básico 
considerando o próprio desenvolvimento das escolas clássicas da administração. Nelas ela 
aprendeu o que fazer e como fazer; o que evitar; o que atribuir relevância e o que 
desconsiderar. Este arcabouço histórico foi, sem dúvida, fundamental para a Gestão da 
Qualidade. 
 Diferentes estudos tem mostrado que, em alguns casos, a Gestão da Qualidade apenas 
redirecionou muitas das estratégias que as escolas da administração formularam. Esta 
reformulação envolve vários elementos, como as relações com o mercado, tendo por base o 
conceito de mudança abordado no processo de desenvolvimento organizacional. Já em 
outros casos, a Gestão da Qualidade buscou nas posições de confronto um referencial para 
suas próprias estratégias. Esta análise permite integrar linhas de pensamento que aprecem 
díspares. Como se percebe hoje, contudo, esta integração é fundamental para a qualidade. 
Concluir que as bases da Gestão da Qualidade residem na Ciência da Administração, em 
seus vários estágios de desenvolvimento, é um elemento vital para sua própria 
consolidação. 
Este trabalho procurou mostrar, assim, considerando duas escolas notáveis da história da 
administração neste século, que as raízes da Gestão da Qualidade encontram-se em 
conceitos, estratégias, diretrizes e postulados que caracterizaram cada um destes 
movimentos. Com este procedimento, pode-se obter melhor compreensão do processo de 
Gestão da Qualidade pela análise dos fundamentos de políticas, diretrizes, técnicas e 
ferramentas que usualmente são por ela utilizadas. E pode-se, também, garantir a correta 
aplicação de mecanismos importantes no processo de gestão. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Blau, P. M. & Scott, R. W. Organizações Formais. São Paulo, Editora Atlas, 1970. 
Judson, A. Relações Humanas e Mudanças Organizacionais. São Paulo, Editora Atlas, 
1969. 
Motta, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Pioneira, 1989. 
Paladini, E. Qualidade Total na Prática. São Paulo, Editora Atlas, 1994. 
Paladini, E. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo, Editora Atlas, 1995.