PI UBER FREIGHT GRUPO 5

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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
ESCOLA DE GESTÃO E DIREITO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BEATRIZ BRITO 
GIOVANA FERNANDES CARVALHO
GUILHERME DE MOURA GONÇALVES
JESSICA DE MORAIS FERREIRA
JOSY LYZIANE SANTALIESTRA
LARISSA SOUSA SILVA
MARCOS BENTO AGOSTINHO
PRISCILA DUARTE DOS SANTOS
STEPHANIE QUITÉRIA DA SILVA
	TALITA LIMA MOREIRA GONÇALVES
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: UBER FREIGHT
SÃO BERNARDO DO CAMPO
2017
BEATRIZ BRITO 
GIOVANA FERNANDES CARVALHO
GUILHERME DE MOURA GONÇALVES
JESSICA DE MORAIS FERREIRA
JOSY LYZIANE SANTALIESTRA
LARISSA SOUSA SILVA
MARCOS BENTO AGOSTINHO
PRISCILA DUARTE DOS SANTOS
STEPHANIE QUITÉRIA DA SILVA
TALITA LIMA MOREIRA GONÇALVES
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: UBER FREIGHT
Projeto Integrado apresentado à Universidade Metodista de São Paulo, Escola de Gestão e Direito, curso de Administração como exigência parcial de avaliação.
Orientador: Cintia Monteiro Fernandes
SÃO BERNARDO DO CAMPO
2017
RESUMO
Pioneira em um novo modelo de negócio, a Uber causou uma reviravolta no mercado, quando inovou no ramo de transportes de pessoas, surgindo como um aplicativo de celular que conecta pessoas a motoristas particulares, derrubando o monopólio de mercado dos táxis, o que a levou diretamente ao oceano azul sem nenhuma concorrência direta. Através da leitura do livro “A estratégia do Oceano Azul” entendemos que, mais difícil do que estar à frente dos concorrentes é manter-se continuamente inovando e buscando estratégias de mercado para não entrar na briga sangrenta da concorrência. Com esse propósito trazemos em nosso projeto uma nova ideia, dessa vez, no ramo de transportes de cargas, o Uber Freight, que oferece um serviço semelhante ao aplicativo original, porém ligando caminhoneiros a empresas interessadas em transportar qualquer tipo de carga, com as mesmas facilidades do aplicativo tradicional. Outra estratégia da Uber para continuar a navegar em oceanos azuis. 
Palavras-Chave: Oceano Azul. Uber. Estratégia. Uber Freight.
ABSTRACT
A pioneer in a new business model, Uber caused a market turnaround when it innovated in the field of people transportation, emerging as a mobile application that connects people to private drivers and overturns the tax monopoly of the market, which led to directly to the blue ocean without any direct competition. By reading the book "The Blue Ocean Strategy" we understand that harder than being ahead of competitors is to keep on continuously innovating and pursuing market strategies so as not to get into the bloody competition. With this purpose we bring in our project a new idea, this time in the field of cargo transportation, Uber Freight, which offers a service similar to the original application, but linking truckers to companies interested in carrying any type of cargo, with the same facilities of the traditional application. Uber's other strategy is to continue to navigate the blue oceans.
Keywords: Blue Ocean. Uber.Strategy. Uber Freight.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: A Sequência da Estratégia do Oceano Azul	26
Figura 2: Matriz de valor Uber	38
Figura 3: Nova matriz de valor Uber	47
INTRODUÇÃO
O presente projeto integrado tem como base o livro “A Estratégia do Oceano Azul”. Resumidamente Oceano Azul é um mercado nunca antes explorado em que uma empresa consegue se inserir e inovar, conquistando clientes com produtos ou serviços nunca antes ofertados por nenhuma outra organização. Logo no início será apresentado um pequeno resumo dos nove capítulos do livro, nesses capítulos são apontadas diversas estratégias para uma empresa conseguir entrar ou se manter em um oceano azul, e são citadas algumas organizações que aplicaram estratégias e conseguiram se inovar.
Logo depois será feito uma relação entre o livro e o conteúdo ensinado na sala de aula, com os módulos de projetos de investimentos e financiamento, inovação e inteligência competitiva e estratégia de negócios. 
Para estudo de caso, foi escolhida a empresa Uber, uma empresa relativamente nova no mercado, que se estabeleceu no oceano azul, conquistando um mercado nunca explorado antes, pelo menos, não desta forma, já que os taxis ofereciam transporte para pessoas, porém de uma forma distinta da qual a Uber oferece hoje. Foram feitas análises do modelo de negócios da organização, posicionamento no mercado, quais seus maiores concorrentes e sua matriz de valor.
Através de estudos chegou-se a conclusão de que seria necessário abrir novos horizontes para a empresa citada e com isso o projeto a seguir propõe uma nova estratégia de negócio, o Uber Freight, com o mesmo funcionamento do Uber tradicional, porém tem como objetivo o transporte de cargas para grandes empresas, este novo modelo de negócio tem a intenção de manter a Uber no Oceano Azul.
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A partir da leitura e identificação dos pontos cruciais da leitura do livro "A Estratégia do Oceano Azul" de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne, serão identificados em resumo os propósitos de cada capítulo, como também os principais apontamentos e os pontos mais relevantes, com objetivo de se ter uma visão mais clara e simplificada do que o material tenta passar aos seus leitores a fim de se ter um maior aproveitamento de todo seu conteúdo em aplicações nas organizações.
Capítulo Um: Criando oceanos azuis
O início da leitura do livro traz a introdução ao tema de como criar oceanos azuis, caracterizado pela criação de demanda, explorar espaços inexplorados e tornar a concorrência irrelevante, a empresa deve buscar a diferenciação de mercado. Um dos aspectos importantes citados no primeiro capítulo, é a reflexão que o oceano vermelho é representado por todos os setores hoje existentes e o oceano azul é representado por um setor em que não existe concorrência.
Um exemplo importante de setor que criou oceano azul é da indústria circense, O Circo Du Soleil, em que criou um novo espaço inexplorado, onde atraiu um novo público representados por adultos e clientes empresarias que apreciam entretenimento refinado e inteligente, totalmente diferenciado dos circos tradicionais.
Mesmo a empresa estando em um oceano azul é importante ter a criação continua de oceanos azuis, buscando sempre a inovação no mercado e pensando no futuro, com o entendimento do que será atrativo para os seus consumidores.
Capítulo Dois: Ferramentas e modelos de análise
	Depois de dez anos com os autores desenvolvendo ferramentas de análise para enfrentar desequilíbrios e buscar sempre o oceano azul no mercado, assim temos a matriz de avaliação de valor, importante instrumento para se desenvolver no oceano de oportunidades, essa matriz, nos ajuda perceber qual a situação do mercado atual e a mudar a empresa de foco para setores alternativos e pessoas que não são clientes da empresa, elaborando ideias para identificar e atribuir valor para compradores que não estão na prospecção do atual e convencional setor, diferentemente da logica tradicional de mercado que consiste em induzir empresas a oferecer soluções ( produtos, preços etc.) melhores que os concorrentes sempre respeitando padrões já impostos por determinado setor. Para construir um novo elemento de valor, devem ser feitas quatro questionamentos:
O que naquele setor deve ser eliminado?
O que deve ser reduzido abaixo dos padrões daquele setor?
E o que deve ser elevado acima dos padrões daquele setor?
O que nunca foi oferecido?
	Com essas quatro perguntas respondidas corretamente conseguiremos desenvolver ações para desenvolver uma nova curva de valor, e oferecer experiências novas com baixo custo. É de extrema importância que a empresa mostre três qualidades complementares, foco, consistência e singularidade, assim venderá mais do que um produto e sim algo intangível.
Capítulo Três: Reconstrua as fronteiras de mercado
Os autores propõem, como primeiro princípio, parase entrar no oceano azul e fugir do oceano vermelho a reconstrução de fronteiras de mercado, tendo em vista que as empresas ao tentarem entrar em novos negócios acabam não procurando o que é novo e sim aperfeiçoar e serem as melhores em segmentos já existentes.
Para saírem dessa sistemática e alcançarem uma forma de se colocarem no mercado sem competição com outras empresas é necessário a quebra de fronteiras do negócio, nos quais apenas são propostas formas de competição entre elas, e começar a ter um foco em horizontes inexplorados. Para que isso se torne possível é essencial se obter uma observação de setores alternativos, que são setores que oferecem produtos e serviços com a mesma funcionalidade, mas de formas diferentes.
Além da observação de setores alternativos é possível a criação de oceano azul através de análise de grupo estratégicos, examinando a cadeia de compradores, examinando as ofertas de produtos e serviços complementares, analisando os apelos emocionais e funcionais dos compradores, e examinando o decorrer do tempo se atentando á novidades externas que afetam o seu negócio.
Conseguindo ter uma visão além das fronteiras se tem uma visão diferenciada de ações e estratégias a serem adotadas com o objetivo de eliminar e ser totalmente diferente da concorrência, criando assim um oceano azul. 
Capítulo Quatro: Concentre-se no panorama geral, não nos números
Segundo os autores, o desenvolvimento de uma estratégia para o oceano azul, se resume no alinhamento do planejamento estratégico, concentrado a visão geral da empresa, para a execução e participação de todas as pessoas da organização. 
Com base na visualização da estratégia futura, juntamente a situação atual, o foco apenas em números e detalhes operacionais devem ser evitados. O fator fundamental, é evitar retrabalhos, para isso, o planejamento não deve ser direcionado apenas em iniciativas táticas do oceano vermelho, pois consome muito esforço e tempo. 
A matriz de avaliação permite alcançar esse objetivo, pois mostra o perfil estratégico do setor, facilitando a visão atual e da futura de concorrência. Em um segundo momento, mostra a curva de valor, indicando investimentos atuais e como deveriam ser os investimentos futuros nos atributos competitivos. 
Este capitulo traz uma abordagem que permite analisar as formas de detectar a atuação de concorrentes no mercado, seguida de uma visão geral sobre a transformação do oceano vermelho ao oceano azul.
O processo baseado na exploração das seis fronteiras para criação de oceanos azuis, necessita de estimulo visual, que pode ser composto de quatro passos para a visualização estratégica. O despertar visual é o primeiro deles, essencial para conhecer o que precisa ser modificado na empresa, faz uma comparação com a concorrência, buscando definir e construir uma estratégia para aplicação ou até mesmo a alteração de alguma estratégia já implantada.
O segundo passo abrange a exploração visual, onde uma equipe deve ser enviada a campo para descobrir como a empresa é percebida no mercado, os gerentes precisam participar efetivamente dessa etapa, para identificar os fatores eliminar, elevar, reduzir e criar, redigindo uma mensagem consistente que reflita a essência da estratégia de forma clara, buscando soluções que atendam às necessidades dos compradores.
Através da observação de pesquisa em campo, temos o terceiro passo, a feira de estratégia visual, onde é possível montar o quadro estratégico, desenvolver e avaliar a matriz de valor futura da empresa, considerando feedback de parceiros, clientes, clientes dos concorrentes e não-clientes.
Por último, a comunicação visual dos passos e processos estratégicos, que deve ser de alcance e entendimento todos os colaboradores, para que compreendam onde devem concentrar seus esforços.
A visualização da estratégica, pode tornar as unidades de negócios integradas na transformação na empresa, e sua grande vantagem está em ajudar os gestores a prever e planejar o crescimento e o lucro do negócio no futuro. 
Ainda neste capitulo, os autores apresentam também três conceitos referentes aos negócios: pioneiro, migrante e conformado (PMC). De acordo com Kim e Mauborgne, todas as empresas que criaram oceanos azuis foram pioneiras nos setores, os pioneiros são definidos como “negócios que oferecem um valor introdutório e podem ser considerados como as fontes de crescimento de maior força.” Além de ser visível a diferença em sua curva de valor com relação a curva da concorrência na matriz de avaliação.
Outro conceito apresentado é o de imigrantes que são os intermediários, os que “expandem a curva de valor da indústria ao oferecer a clientes mais por menos, sem realizar alterações em sua forma básica. Não são negócios que oferecem valor inovador, e sim incremental, encontrados entre os oceanos vermelhos e azuis”
Os conformistas estão estabelecidos num oceano vermelho, sendo “negócios cujas curvas de valor se baseiam às características básicas do setor, em resumo são os negócios que copiam os outros.”
Os autores usam um mapa de demonstração, que ao ser analisado, permite a compreensão da tendência para o futuro de negócios pioneiros e migrantes e menos negócios conformistas. 
Diante deste cenário, se mostra evidente o objetivo de gerenciar um negócio, partindo de um panorama geral, criando um planejamento estratégico, utilizando das ferramentas de matriz de avaliação de valor e os mapas PMC, aumentando as chances de alcançar os oceanos azuis com trajetórias de crescimentos lucrativos.
 Capítulo Cinco: Vá além da demanda existente
Ao agregar a maior demanda possível para uma nova oferta, a abordagem mostra o risco de escala associado à criação de novos mercados. Assim como mostra o livro, as empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional. A primeira é o foco nos clientes existentes, a segunda é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores. Conforme as empresas competem para satisfazer todas as preferências dos clientes, faz com que corram o risco de criar mercados alvos muito pequenos. 
Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam ir em direção oposta, sendo assim o propósito deste capitulo, ao invés das empresas focarem em seus clientes, devem focar nos não-clientes, pois eles oferecem ideias inovadoras sobre como criar oceanos azuis. Precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores. 
Há três níveis de não clientes que podem ser transformados em clientes, onde podemos ver principais apontamentos, que nos mostra os não-clientes que podem ser transformados em clientes. O primeiro nível é o que está mais perto do seu mercado. O segundo nível é o das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. O terceiro nível é o que está mais afastado do mercado em que você atua. São os não-clientes que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha. Ao concentrar-se nos principais pontos em comum entre esses não-clientes e entre os clientes existentes, as empresas podem compreender como atraí-los para o que seria seu novo mercado.
Assim podemos ver o que traz de mais relevante neste capitulo, que com a grandeza de oportunidades que o oceano azul que pode ser liberada através de cada nível de não-clientes varia no tempo e entre os setores, sendo assim deve-se focar o nível que proporcionará o maior potencial de impacto no momento. E estar atento sempre a concorrência de aspectos comuns que sobrepõe entre os níveis de não-clientes. Objetivando nos atributos decisivos para a mudança de decisão dos não-clientes.
Capítulo Seis: Acerte a sequência estratégica
Este capítulo tem como propósito considerar a sequência estratégica de como evoluir e legitimar os conceitos do oceano azul para garantir sua viabilidade comercial. Entendendo a sequência estratégica correta e compreendendo as ideias do oceano azul dentro dos principais critérios dessa sequência, reduzindo radicalmente o risco do modelode negócio. 
Seus principais apontamentos são de que de fato as empresas precisam elaborar a estratégia do oceano azul na ordem: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção. 
Em questão a utilidade, as empresas devem se perguntar se seu produto ou serviço dá algum tipo de vantagem para o comprador, se este produto é considerado útil para ele. Também se perguntar se existe algum propósito significativo para que a população compre a ideia. Na falta deste artifício, não há de uma maneira repentina capacidade para a criação de oceanos azuis. Nessa situação há duas opções: abandonar a ideia ou refazê-la, até que seja alcançado um retorno positivo. 
Quando se transpassa a barreira da utilidade excepcional, o próximo passo, ou seja, sua segunda etapa, é o preço, as empresas devem se perguntar se seu preço é acessível para a legião de compradores. É importante determinar um preço estratégico certo. A empresa não pode depender somente do preço para criar demanda. A empresa tem que se perguntar se o preço do produto ou serviço foi estabelecido para trazer o conjunto de clientes, de maneira que o poder de compra deles seja incontestável com relação à sua oferta. Se por acaso não for, o produto/serviço não será acessível. Nesse caso, a oferta não será interessante ao mercado. 
A garantia do lucro nos leva a terceira etapa que é o custo. Com ele vem a pergunta: você é capaz de lucrar? Outra pergunta seria se podemos efetivamente produzir a oferta ao custo, de forma a gerar uma boa margem de lucro. Um seguinte questionamento seria se poderíamos conseguir lucro com o preço estratégico, ou seja, o preço acessível para o conjunto de consumidores. Não se deve permitir que o custo estabeleça o preço. Também não se deve diminuir a utilidade porque o alto custo impossibilita a competência de lucrar ao preço estratégico. Quando o custo é inviável, das duas uma: ou se desiste da ideia, porque o oceano azul não será lucrativo, ou se inova o modelo de negócios para atingir o custo. O lado do custo do modelo de negócios garante a realização de um salto em valor para a empresa, na forma de lucro, ou seja, o preço da oferta menos o custo de produção. É a combinação de utilidade excepcional, precificação estratégica e custo-alvo, que permite à empresa alcançar inovação de valor.
A última etapa é lidar com as barreiras à adoção. E com ela vem as perguntas de quais seriam as barreiras na adoção do produto/serviço. Como seriam encaradas essas barreiras. Quais seriam os impedimentos para pôr em prática a ideia, e se eles foram enfrentados desde o princípio. A formulação da estratégia do oceano azul se agrega apenas quando os obstáculos à adoção são cuidados desde o início, para que seja garantida a realização bem-sucedida da ideia. As barreiras à adoção incluem, por exemplo, a possível resistência à ideia por parte dos varejistas e parceiros. Como as estratégias do oceano azul representam distanciamento expressivo em relação aos oceanos vermelhos, é fundamental tratar prontamente dos obstáculos à adoção.
Capítulo Sete: Supere as principais barreiras organizacionais
Os autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no capítulo sete desta obra evidenciam a importância de superar as barreiras organizacionais para obter-se uma administração eficiente e com eficácia nas tomadas de decisões proporcionando os oceanos azuis. As quatro barreiras organizacionais que são destacadas no livro são: a barreira cognitiva, barreira dos recursos, barreira motivacional e a barreira política.
Como ponto importante destacado neste capítulo para a superação destas barreiras é a mudança da sabedoria convencional nas organizações para liderança no ponto de desequilíbrio, onde relata o caso Bill Braton comissário da polícia de Nova Iorque que conseguiu desbravar diversos problemas em relação as operações da polícia local por meio de ações pontuais e motivações a seus agentes, rompendo todas as barreiras organizacionais.
A primeira barreira, a cognitiva, que é destacada segundo os autores como a amarração da organização ao status quo (o estado atual das coisas), só é possível ser mudada a partir da exploração de ideias da liderança em inspirar mudança de mentalidade rapidamente e que devem ser impulsionadas internamente pelas percepções pessoais, assim motivando a equipe a fugir da situação em que se encontram a tomar decisões impactantes que acarretam a resolução de problemas e efetivação dos processos.
A barreira dos recursos, segunda barreira destacada neste capítulo, é um problema que se encontra em diversas organizações, pois dependem muito deste fator para uma total eficiência, porém os autores enfatizam que esta barreira pode ser superada por meio da administração dos recursos entre pontos quentes, que é as atividades que exigem poucos recursos, porém tem grandes impactos, pontos frios, que são atividade que necessitam de muitos recursos, porém não detêm grande impacto e, por último o poder de barganha, ou seja, poder de negociação na obtenção de recursos.
	A superação desta barreira, segundo os autores, pode ser dada pela realocação de recursos de pontos frios para os pontos quentes, obtendo maior eficiência e destinando os recursos as principais necessidades das organizações. O poder de barganha é utilizado na percepção em que o líder tem ao obter uma visão geral da operação da empresa, onde por meio desta ação poderá verificar quais departamentos estão com mais recursos que realmente necessitam, assim podendo negociar com a gerência a diminuição dos recursos de determinadas áreas para utilização em outras que os recursos estão escassos.
	A terceira barreira que é a motivacional, conforme enfatizado pelos autores, é um fator de extrema importância, pois é um fator crucial das organizações são as pessoas que devem ser motivadas para perfeita operação. Para superação deste fator é enfatizada três ações: Foco nos pinos mestres, expor os pinos mestres em um aquário e atomizar para que a organização promova sua própria mudança. 
	Foco nos pinos mestres se deve a organização a mirar suas ações nos principais influenciadores da mesma, como líderes naturais que são respeitados e ouvidos por todos colaboradores. A partir disto, a segunda ação que é expor estes pinos mestres em aquário, seria a ação de evidencia-los a todos para que possam influenciar mais ainda os demais. O último passo que é a atomização da organização para promoção de sua própria mudança, se detém pelo enquadramento de ações estratégicas aos pinos mestres dando objetivos específicos aos mesmos e permiti-los que influenciem os demais.
	A última barreira, a política, segundo os autores, pode ser superada por três ações estratégicas: Infiltrar a eminência parda na sua alta administração, que significa contar com uma equipe gerencial dotada de fortes habilidades funcionais. Alavancar os anjos e silenciar os demônios, que é a identificação de seus detratores e defensores, onde os detratores devem ser ignorados e os defensores que são quem têm mais a ganhar com as mudanças. 
	O ponto de maior ênfase do capítulo é a mudança da sabedoria convencional para a liderança no ponto de desequilíbrio para o empreendimento de mudanças estratégicas e executá-las com rapidez e recurso limitados. Isto influenciará muito na superação das barreiras organizacionais e na obtenção de resultados, assim não se deve ser seguida a sabedoria convencional e sim deve-se focar em atos que provocam atos proporcionais. 
 Capítulo Oito: Embuta a execução da estratégia
	O Capítulo trata sobre a questão do processo justo, que basicamente é a implementação e execução de novas mudanças estratégicas envolvendo desde a “linha de frente” até a alta administração. O processo justo se define em três “Es” são eles: Envolvimento, Explicação e clareza nas Expectativas. 
	Para o sucesso de uma nova estratégia ser implementada em qualquer empresa é preciso deixar claro todas as ideias, expectativas, objetivos, metas e principalmente fazer com que todos entendam com nitidez o que se espera dela dentro donovo processo, isso fará com que os colaboradores participem de forma efetiva para o sucesso e evita com que reajam negativamente, pois já estarão claras todas as razões da mudança.
 Capítulo Nove: Conclusão: Sustentabilidade e renovação da estratégia do oceano azul
Para ter sucesso na estratégia do oceano azul é necessário alinhar três proposições: proposição de valor, proposição de lucro e proposição de pessoas. Alinhar essas proposições permite tornar uma estratégia de alto desempenho e sustentável. O alinhamento estratégico é de responsabilidade de toda a organização.
	Proposição de valor é a combinação de produto, preço, serviços, relacionamento e imagem que uma empresa oferece de maneira excelente ao cliente. Proposição de lucros é a arrecadação de lucros, sem a necessidade de grandes gastos, como é o caso citado no livro em que a ComicRelief, uma instituição de caridade, que conseguiu “descartar” todas as maneiras de gastos, sem deixar de ganhar seus lucros, não gastando dinheiro em festas para arrecadação de dinheiro, em vez disso, utiliza lojas de ruas, varejos, supermercados, para vender pequenos narizes, a pessoa que comprar aquele pequeno nariz de palhaço já está colaborando com a ComicRelief. E a última proposição é a proposição de pessoas é criar um ambiente em que todas as pessoas estejam envolvidas e felizes em participar de tal projeto, inspirando não só os funcionários, mas também os fornecedores a estarem ativamente dentro desta estratégia. 
Concluindo a intenção deste capitulo é mostrar a importância de alinhar estas três proposições, para se obter um resultado satisfatório da estratégia que se pretende inserir dentro de empresa, quando todas essas áreas estão ativas e interessadas em busca de diferenciação e de baixo custo, pois o contínuo sucesso da estratégia depende de que as três proposições estejam alinhadas. 
ANÁLISE TEMÁTICA
Com base no conteúdo apresentado no livro "A Estratégia do Oceano Azul" de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne será apresentada a relação das temáticas apresentadas em sala de aula em confronto com conteúdo proporcionado pelo mesmo nas seguintes áreas: Estratégia de Negócios, Inovação e Inteligência Competitiva e Projetos de Investimento e Financiamento. Esta relação visa buscar e aprimorar os conhecimentos adquiridos e aplicá-los com uma visão mais crítica sobre o que é um negócio inovador, sendo com relação a seu aspecto financeiro bem como as suas estratégias de mercado. Assim, é possível obter maior conhecimento dentro do ambiente de negócios e aplicá-los com maior êxito adquirindo maiores resultados e eficiência dentro de um mercado altamente competitivo, buscado criar um oceano azul.
Estratégias de Negócios
No âmbito de estratégia de negócios são abordados no livro aspectos importantes de como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, ou seja, buscar espaços em mercados desconhecidos, em setores não ocupados pela concorrência, os chamados “oceanos azuis”.
Segundo os autores, “O propósito da estratégia do oceano azul é muito objetivo: permitir que qualquer organização assuma o desafio de criar oceanos azuis de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos” (KIM E MAUBORGNE, 2005).
É evidenciado no livro estratégias para empresas criarem oceanos azuis. As empresas analisadas que se encontram no oceano azul, apresentam um cenário caracterizado pela criação de demanda com serviços diversificados e inovadores, obtendo assim um crescimento altamente lucrativo com as oportunidades e possibilidades de inovação no mercado e, com isso, a concorrência acaba se tronando irrelevante.
O oposto do oceano azul, o oceano vermelho, é onde a estratégia se baseia na concorrência, onde se aproveita e mantém a demanda existente, tendo como objetivo vencer os concorrentes brigando pelos espaços em mercado competitivo com serviços relativamente parecidos.
Nesta temática apresentada pelo professor Wagner, são demonstradas ações e controles estratégicos de como executar com maior êxito as tomadas de decisões estratégicas, a fim de tornar a empresa analisada altamente competitiva em um mercado global e altamente concorrido. Com isso, é possível de se perceber quais ações se fazem necessárias para êxito na criação de um novo mercado eliminando a concorrência.
Para que uma empresa estabeleça e desenvolva tais vantagens competitivas é preciso que seja desenvolvida uma estratégia bem articulada e, para que isso ocorra é necessário levar em consideração os recursos e instrumentos conceituais existentes para análise da empresa e do mercado bem como seus concorrentes. As ferramentas utilizadas que devem ser consideradas para realização destas análises são: SWOT, matriz de avaliação de valor, BCG e as Cinco forças de Porter.
Os autores por meio do livro apresentam ferramentas e modelos de análise fundamentais para criação de oceanos azuis. No capitulo dois é mencionado detalhes sobre a matriz de avaliação, segue o trecho retirado no livro: 
A matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul. (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 25).
 Conforme mencionado, a matriz de avaliação de valor é importante para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul, ela pode captar a situação e posicionamento atual de mercado em que as empresas se encontram, demonstrando claramente no que estão investindo, analisando níveis dos serviços proporcionados em comparação com demais concorrentes do mesmo segmento. Com esta análise, pode-se tomar uma decisão estratégica que resulte na criação de um novo espaço de marcado e no rompimento com a concorrência criando uma nova matriz de valor.
 Com o intuito de criar uma nova curva de demanda e suplementar a matriz de avaliação é também apresentado no livro o modelo das quatro ações: eliminar, reduzir, elevar e criar. Esse modelo induz as empresas agir de acordo com essas quatro ações, a fim de criar oceanos azuis. 
A partir da elaboração da matriz de valor concluído, cria-se uma nova curva de valor, os gestores conseguem ter uma visão panorâmica geral da empresa, sabendo o que a empresa oferece e onde estão seus maiores investimentos em comparação aos concorrentes. Com isso, é possível realizar as análises internas e externas, essa ação é importante para encontrar alternativas para a tomada de decisões estratégicas e obter vantagem competitiva no mercado. Conforme apontado no livro a organização deverá ter o entendimento do valor que suas inovações terão para seus clientes. A combinação desses elementos é o ponto importante para a criação de um Oceano Azul de mercado.
 Outra ferramenta fundamental para criação de oceanos azuis é a análise SWOT, essa análise pode ser relacionada com a matriz de avaliação de valor e o modelo das quatro ações. A análise SWOT relaciona as questões de ameaças e oportunidades do macro ambiente, e forças e fraquezas do microambiente da empresa auxiliando como uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico. Esta, a partir dos dados levantados de macroambiente e microambiente, proporciona uma análise em que será necessário tomar estratégias para adequação e aproveitamento da empresa no mercado, estas estratégias são: capitalizar, melhorar, monitorar e eliminar. 
Os autores também explicam que a análise dos cenários e as tendências também são fatores importantes para a determinação da estratégia. Relacionando o tema abordado com a temática é possível perceber que os cenários são sistemas complexos que buscam revelar sinais precoces de alterações no futuro. As tendências revelam como será o futuro, com um significado social, um olhar para fora: empreender. 
Para desenvolver uma estratégia eficaz os autores demonstram que são necessárias três qualidades complementares: Foco, singularidade e mensagem consciente. Conforme bem salientado pelos autores do livro a estratégia de Foco precisa ser traçada de forma nítida, essa estratégia pode ser relacionadacom a definição de missão, visão e valores, que devem ser de conhecimento de todos os colaboradores da organização (KIM E MAUBORGNE, 2005). 
Segundo o professor Wagner, a missão é o propósito fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada, a visão é representada por um estado futuro para a empresa, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar e os Valores são os princípios ou crenças que servem de guia para os comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas.
Para criar um oceano azul deve-se reconstruir fronteiras do mercado e se livrar da concorrência, ou seja, é importante explorar oportunidades de mercados, a partir da observação de novas perspectivas e alternativas. Ainda, apresentam o modelo das seis fronteiras em que se baseiam na observação de dados já existentes, mas com uma análise de nova perspectiva (KIM E MAUBORGNE, 2005).
É percebido que com relação a Estratégia de Negócio o administrador além de realizar as avaliações de sua empresa perante o mercado também deverá olhar de forma sistemática as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos, oferta de produtos ou serviços complementares, isso proporcionará para a empresa uma visão de como manter ou criar um oceano azul.
Inovação e Inteligência competitiva
Ao se deparar com A Estratégia do Oceano Azul e de como criar novos mercados, o que surge na mente das pessoas é a inovação, afinal, é através desta que será possível criar produtos ou serviços que não foram “inventados” por mais ninguém. 
	Inovação é uma variante de inovar, que significa, tornado novo, renovação. Não é apenas criar um novo produto ou serviço, mas também pode se concentrar em Processos de Negócio e Práticas existentes para melhorar a eficiência, encontrar novos clientes, reduzir o desperdício e gerar valor à organização.
	Para inovar dentro de uma empresa, não basta somente criar, ou mudar algo, existe todo um processo, para desenvolver esta inovação. Inicialmente deve-se haver pesquisas para aumentar o conhecimento já existente, depois surgem os produtos necessários para criar este novo produto ou serviço, treinamento de pessoal para se adaptar a produção do produto e após isso, inicia-se o marketing para introduzir ao público, e mostrar o quanto aquilo pode ser benéfico ao cliente, pois é algo novo e normalmente as pessoas sentem-se receosas em utilizar algo diferente de tudo já feito. 
	No livro são citadas diversas empresas que desbravaram oceanos azuis com suas inovações, porém é costume relacionar inovar com tecnologia. Tornar algo novo, não está ligada somente com novas tecnologias, muitas vezes inovar pode estar relacionado com algo simples, mas que faz uma grande diferença para o cliente. 
	É o caso citado logo no primeiro capítulo do livro, de uma produtora de vinho que possuía um nome forte no mercado, mas percebeu que poderia conquistar diferentes clientes e com isso criou o YellowTail, que era um vinho menos complexo de escolha, com um preço mais acessível. 
	A empresa percebeu que muitas pessoas preferiam comprar cervejas ou tomar coquetéis, pois eram saborosos e fáceis de escolher, com isso eles entenderam que poderiam criar um novo produto sem deixar de agradar seus clientes fiéis e fissurados por vinho, e atrair um novo público que gostaria de tomar vinho, porém sem demora de escolha, fácil de beber, que não exigia um paladar refinado. Ou seja, inovação sem tecnologia, inteligência competitiva está exatamente relacionado a isso, conseguir conquistar não clientes, com produtos que muitas vezes acabam sendo mais fáceis e baratos de produzir.
Falando um pouco mais sobre o conceito de inovação, podemos resumi-la em 4P’s. Produto, processo, posição e paradigma. 
	Inovação de produtos está relacionada a mudanças nos produtos ou serviços que uma empresa oferece, a vinícola já citada, é um exemplo de uma empresa que inovou em seu produto, fazendo certas mudanças em algo que já fabricava.
	Inovação de processos são mudanças nas formas em que as coisas, produtos e serviços são criadas e ofertadas ou apresentadas ao consumidor, a inovação de processos muitas vezes acaba fazendo com que algum produto seja fabricado de uma forma mais barata e rápida, mas sem mudar a qualidade do serviço oferecido.
	Inovação de posição é mudança no contexto em que produtos ou serviços são introduzidos, podemos citar o caso do Cirque du Soleil, que mudou totalmente o modo como as pessoas viam um circo, criou algo totalmente novo, mas sem esquecer a essência dos circos comuns, tirando certos shows, como os que eram realizados com animais, e mudando o modo com os palhaços ou malabaristas eram vistos pelo público.
	Já inovação de paradigma são mudanças nos modelos mentais básicos que norteiam o que a empresa faz, um exemplo de inovação citado no livro é a Netflix, quando migraram do modelo convencional de aluguel de filmes para o ambiente da Internet, inovaram em um paradigma estabelecido em seu mercado. 
	Quando ligamos o exemplo da vinícola, que percebeu os sinais de cliente (que gostariam de ser clientes), porém não tinham experiência ou um paladar sofisticado para escolher um vinho, com a matéria ensinada em sala de aula, podemos relacionar diretamente com Demand-Pull, que é um modelo de inovação em que o mercado é a fonte de ideias, pois são inovações realizadas a partir dos sinais emitidos pelos clientes, pelo público em geral, ou seja, é algo reativo a demanda do mercado.
	Outro exemplo de Demand-Pull é o caso o do iTunes, a Apple observou o crescente compartilhamento de músicas ilegais na internet e com isso viu a chance de explorar um oceano azul. Para conseguir efetuar um download de uma música, ou a compra de um CD, só era possível a um custo alto, ou no caso do download online, o consumidor corria um grande risco de acabar “perdendo” seu computador. Através de parcerias com outras empresas, a Apple criou o iTunes, que juntava todas as músicas de diversos artistas, e os clientes poderiam baixar apenas uma música, por um custo bem baixo, se comparado a compra de um CD, afinal, muitas pessoas, compravam um CD, apenas por uma música e o iTunes oferecia essa liberdade de escolha. Como é mostrada no livro.
Em geral, o que os clientes quase sempre querem são os atributos dos produtos e serviços já oferecidos pelo setor. As perspectivas deles tendem para o típico ofereça-me mais por menos (KIM E MAUBORGNE, 2005).
A Apple ofereceu o mesmo, uma plataforma com músicas de qualidade como o de um CD, todas as músicas disponíveis, porém a um preço bem mais baixo. 
Se a tecnologia não tornar a vida dos compradores tremendamente mais simples, mais conveniente, mais produtiva e menos arriscada ou mais divertida e mais sofisticada, ela não atrairá as massas, por mais que seja premiada. (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 118)
Se a empresa resolver produzir um produto ou serviço que possua uma alta tecnologia, mas que ao mesmo tempo não ofereça uma facilidade de utilização, ou não melhore a vida do consumidor de alguma forma, o investimento nesta alta tecnologia não terá valido de nada. 
	Como já foi citado, o consumidor quer mais por menos. A inovação tecnológica não é o mesmo que inovação de valor, portanto a tecnologia deve auxiliar neste quesito, criar valor para o produto, de uma forma que mesmo que o preço seja um pouco mais acima, o consumidor queira utilizar, pois o produto oferece um valor agregado que não se encontra em outros serviços. É o caso da empresa que iremos estudar, a Uber, ofereceu um serviço parecido com outro, porém com uma tecnologia diferente, e por um preço bem mais abaixo, com um valor agregado, conforto e facilidade que as outras não ofereciam.
	A inovação é imprescindível porque, sem ela, as empresas caem na armadilha das melhorias competitivas (KIM E MAUBORGNE, 2005). De acordo com os autores, pode-se desbravar um oceano azul, sem grandes tecnologias, porém a inovação sempre terá um grande papel dentro de uma instituição, mas existentes problemas que podem surgir com a onda de inovação, taiscomo aumento da desigualdade, exclusão social e tecnológica, transformação no trabalho, obsolescência de produtos, entre outros.
	 Metade da população mundial não possui acesso à internet, quem dirá acesso a certas inovações oferecidas por tantas empresas do mundo, afinal a internet deveria ser algo de alcance mundial, que chegasse de um canto a outro do mundo, porém isso ainda não acontece, o que causa uma grande desigualdade social. A inovação tecnológica auxilia muito o mundo empresarial, considerando o fato de que são inventadas (ou inovadas), diversas ferramentas que facilitam o trabalho, porém com isso, muitas pessoas acabam perdendo seus empregos, pois são substituídas por maquinas, que fazem determinados trabalhos com perfeição e muito mais rápido que um ser humano. 
	Outro grande problema que surge com a inovação é a obsolescência de produtos, muitas empresas acabam exagerando na inovação, e procuram a todo o momento lançar algo novo, fazendo com que os consumidores não queiram ficar desatualizados, incentivando assim a compra do novo produto. Ou são fabricados produtos com certo prazo de validade, para “estragar” em um determinado tempo de uso, ou seja, o consumidor é obrigado a consumir nos dois casos, seja para acompanhar a moda, ou simplesmente porque seu produto não funciona.
Projetos de Investimentos e Financiamentos
As empresas que buscam ter maior competitividade no mercado visam por meio de suas operações obter um menor custo de produção, assim, proporcionando menores preços aos seus consumidores e consequentemente obtendo maiores lucros. É essencial para as empresas que competem no oceano vermelho obter uma estratégia de redução de custos devido esta alta competitividade e com este planejamento alcançar um novo mercado, sendo ele proporcionado pela inovação junto a redução de custos deixando para trás qualquer concorrente.
No âmbito da inovação, quando se trata de projetos de investimentos e financiamentos, as empresas devem se atentar não somente a oferta de novos produtos, buscando a diversificação e aumento de valor agregado, mas também devem ter um olhar mais amplo na parte que envolve os custos deste projeto, pois não haverá rentabilidade se para agregar mais valor ao produto aumentar também os seus custos proporcionando assim um menor rendimento nos resultados finais. Quando se faz esta análise é possível inovar e ter maior lucratividade, proporcionando um grande diferencial com relação aos concorrentes.
Segundo os autores para criar esta diferenciação de mercado com relação a concorrência, ou seja, a criação de um oceano azul, a empresa precisará alinhar a inovação com utilidade, preços e ganhos de custo.
A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Se não conseguirem associar inovação e valor dessa maneira, os inovadores de tecnologia e os pioneiros de mercado geralmente põem ovos que acabam sendo chocados por outras empresas. (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 26)
Quando não se atende esses requisitos na inovação e criação de novos serviços ou produtos podem ocorrer de a concorrência se beneficiar em efetuar o mesmo com menores custos e assim tendo maiores ganhos. Entende-se que para criação de um oceano azul é imprescindível o alinhamento de custos, utilidade e preços a inovação. No investimento de projetos pode acontecer de no início os custos serem relativamente altos para sua inserção, porém deve-se avaliar o retorno do mesmo a longo prazo para sua continuidade, sendo que as empresas buscam por meio de vários métodos a diminuição de custos no desenvolvimento de novos produtos e serviços, obrigando a quem deseja inovar buscar a máxima redução para desvencilhar da concorrência.
Na temática de Projetos de Investimentos e Financiamento, podemos ver a estratégica de investimentos e estratégia empresarial, a qual se refere à receita, custos, despesas e resultados. É formada por uma estratégia da empresa traduzida em números, que só tem viabilidade quando vinculada a uma análise de investimentos adequada, que determinarão a viabilidade desses planos futuros traçados pela organização.
Os autores por meio do livro A Estratégia do Oceano Azul enfatizam inúmeras vezes que as estratégias devem buscar simultaneamente explorar os benefícios do baixo custo e da diferenciação. É um raciocínio de somar vantagens e não ter de optar por uma delas em detrimento da outra. Por ter uma visão integrada, a estratégia mostra como alinhar valor, lucro e pessoas para assegurar que sua empresa está convencida da efetividade da aplicação das novas diretrizes estratégicas.
Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim, estratégia é escolher entre diferenciação e liderança de custos. Em contraste, as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo. (KIM E MAUBORGNE, 2005, p. 26)
É demonstrado que para a efetividade de qualquer projeto deve-se obter o controle dos custos, deixando-os baixo para aplicações de preços viáveis para os consumidores alavancando a inserção da empresa no oceano azul.
Alinhar utilidade, preços, custos e adoção na viabilização de um novo projeto é um dos maiores desafios para as empresas que almejam novos mercados. Para que os investimentos desses projetos sejam viabilizados é requerido o atendimento desses quatro pontos que evidenciarão o sucesso do mesmo. Os autores deixam isso claro por meio da tabela A Sequência da Estratégia do Oceano azul a seguir:
Figura 1: A Sequência da Estratégia do Oceano Azul
Estratégia do oceano azul comercialmente viável
Fonte: KIM E MAUBORGNE (2005) 
Todos estes elementos são cruciais para atingir o oceano azul, então é possível analisar com antecedência em um planejamento de investimento o sucesso do referido projeto, dando continuidade ou não ao mesmo.
Na etapa de custos, etapa das mais importantes da sequência estratégica, pois determinará se o seu projeto terá lucro ou não no modelo de negócio, os autores destacam que se deve buscar uma precificação estratégica e deste deduzir a margem de lucro almejada para chegar a meta de custo. (KIM E MAUBORGNE, 2005). Assim é entendido que para o projeto obter a lucratividade requerida pelos investidores a precificação deve ser feita de forma estratégica visando o consumidor final e após a determinação dos preços a adequação dos custos aos recursos.
Conclui-se que na temática de Projetos de Investimento e Financiamento somos instigados a ter um olhar crítico sobre modelos de negócios para que se possa ter sucesso na efetivação de projetos, para isso deve-se partir de uma análise estratégica como bem ressaltada no livro. Estratégia, no âmbito empresarial, é a forma de pensar no futuro, que deve estar integrada no processo decisório das organizações e que envolve profundo conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências (OLIVEIRA, 2010). Podendo com uma estratégia bem estabelecida o sucesso na execução de projetos verificando suas tendências, riscos e retornos, obtendo um auxílio para tomadas de decisão.
ESTUDO DE CASO
	Para estudo de caso do projeto a empresa selecionada foi a UBER, por se tratar de uma das maiores startups no mundo, onde revolucionou o setor de transportes por suas inovações e simplicidade na forma de operação, oferecendo a seus clientes baixos custo, conforto nas viagens, facilidade na forma de pagamento e praticidade na forma de solicitar o serviço.
	Ao falar da Uber facilmente atribui-se que sua estratégia de negócio atualmente vigora no o oceano azul, devido as suas grandes inovações no mercado e projetos que estão desenvolvendo, porém, o seguinte estudo de caso irá analisar a posição que a empresa se encontra realmente no mercado após a chegada de grandes concorrentes e, se a empresacontinua prosperando no oceano azul, quais serão as estratégias para se manter nele, caso contrário será levantado estratégias para adentrar novamente neste cenário almejado por todas as empresas.
 Empresa Uber
Razão social: Uber do Brasil Tecnologia LTDA.
Atividade principal: Atividades de intermediação e agenciamento de serviços e negócios em geral, exceto imobiliários.
Atividades Secundárias:
Desenvolvimento e licenciamento de programas de computador customizáveis;
Suporte técnico, manutenção e outros serviços em tecnologia da informação;
Atividades de consultoria em gestão empresarial, exceto consultoria técnica específica;
Consultoria em publicidade;
Portais, provedores de conteúdo e outros serviços de informação na internet.
 História Uber
Uber é uma empresa multinacional norte-americana, onde presta serviços de transportes, como atualmente também realizam entregas em domicilio ou para empresas. A empresa busca explorar atividades inovadoras no mercado de transporte, considerada uma empresa tecnológica que está transformando a maneira como as pessoas se movimentam pelas cidades.
Os criadores da empresa Travis Kalanick e Garrett Camp, que segundo relato apresentado em seu próprio site, ambos detiveram a necessidade de pedir um taxi em uma noite em Paris, porém não conseguiram localizar algum, assim tiveram a ideia de criar um recurso onde poderiam chamar um veículo de transporte apenas com um simples apertar de botão.
A ideia de criar um serviço prático, onde permite chamar um transporte com facilidade onde quer que o cliente esteja, foi realmente posta em prática em 2009 com desenvolvimento de um aplicativo intitulado “UberCab” que informava a localização do passageiro simultaneamente. Este serviço foi direcionado a princípio para o público da classe executiva com modelos de carros luxuosos como se fosse um táxi de luxo. 
O seu primeiro contato com o mercado veio através de parcerias com hotéis, onde já obtinham este serviço, contudo detinham o objetivo de convencer os motoristas a usarem o Uber. Em 2012 com a criação do UberX, onde qualquer proprietário de veículo poderia virar um motorista que prestasse serviços a Uber, teve seu grande crescimento no mercado, vencendo de forma avassaladora a concorrência causando assim grandes polêmicas com relação a seus serviços.
Serviços
Hoje em dia a empresa oferece dois tipos de serviço para transporte de pessoas: UberBlack, que oferece carros luxuosos e na cor preta (disponível no Brasil, com veículos como Toyota Corolla, Ford Fusion, Volkswagen Jetta e Honda Civic) com motoristas, vestidos socialmente e geralmente em tempo integral, e até garrafas de água gelada a disposição do passageiro; e o UberX, que oferece carros mais simples e tem preços competitivos com os dos táxis, cujos motoristas costumam ser pessoas que usam a plataforma para complementar sua renda trabalhando apenas algumas horas por semana. E foi justamente este último serviço, que devido às tarifas mais baixas, tornou o Uber extremamente competitivo, com serviços de táxi tradicional, ampliando seu apelo a uma parcela maior do mercado.
Além do serviço de transporte de pessoas, a Uber lançou o UberEats em São Paulo no dia 13 de Dezembro de 2016, um serviço para entrega de comidas, expandindo seu mercado e se tornando uma empresa mais abrangente.
 Princípios da empresa
Uber é uma grande Startup que não tem sua missão, visão e valores definidos e disponíveis para seu público. Porém, deixam claro os seus objetivos conforme seus principais serviços disponíveis.
Sua principal atividade, conforme bem definida pela empresa, é de estabelecer uma conexão por meio de uma plataforma digital entre clientes e motorista, proporcionando maior facilidade na solicitação dos serviços. 
Conforme consta no site da Startup, destacam seus principais objetivos:
A Uber oferece uma plataforma tecnológica para que motoristas parceiros se conectem de forma fácil e descomplicada a usuários que buscam viagens acessíveis e confiáveis.
Acreditamos que, para encarar o desafio da mobilidade nas grandes cidades, é preciso oferecer uma gama cada vez mais ampla de opções de mobilidade às pessoas. Uber é mais um modo de se locomover na cidade.
Possibilitamos que motoristas profissionais possam ter ainda mais oportunidades de ganhar dinheiro ao conectá-lo com usuários que desejam se deslocar pela cidade.
Geramos um incrível potencial para diminuir a necessidade de se ter um carro, colaborando assim para a diminuição dos congestionamentos nas grandes cidades. Com o uberPOOL geramos ainda mais impacto ao colocar mais pessoas em menos carros, evitando emissões de CO2 e consumo de combustível.
É notório que a empresa visa acima de tudo oferecer uma conexão entre clientes e parceiros, conforme já destacado acima. Ainda assim, demonstram estar preocupados e engajados em outros objetivos como ambientais e da sociedade. Destacam que visam a diminuição dos carros nas cidades, diminuindo congestionamentos, e visando também o meio ambiente, onde justificam que essa meta de diminuir carros nas ruas também diminuirão a emissão de gás carbônico (CO2).
A Uber também proporciona grandes oportunidades aos motoristas que desejam prestar serviços, onde concede a possibilidade de terem ganhos consideráveis nas corridas. Assim muitas pessoas que estão desempregadas acabam recorrendo a trabalhar neste setor, que para ser um prestador não são necessários grandes requisitos, podendo gerar uma renda essencial, devido em alguns lugares as oportunidades no mercado de trabalho não estão nada favoráveis, como no Brasil.
A empresa como seus princípios demonstra não estar preocupada somente com o lucro, e sim com objetivos maiores, como bem-estar social, oportunidades de emprego e preservação do meio ambiente, algo que é visto com bons olhos por todos os públicos e impulsionam o crescimento da startup.
 Modelo de Negócio
A Uber é uma empresa de tecnologia, baseada em um modelo de negócio diferenciado, que envolve pessoas a um novo paradigma de relacionamento, buscando transformar a maneira como se movimentam pelas cidades. A conexão de motoristas parceiros e usuários é realizada através de uma mídia digital, um aplicativo, oferecendo opções de acessibilidade para usuários que buscam praticidade, segurança e oportunidades de negócios para motoristas parceiros.
O mercado de transportes não era completamente atendido por táxis, não correspondendo as necessidades dos passageiros. Os serviços praticados por táxis contavam com preços abusivos, mal atendimento de seus clientes/passageiros, causando insatisfação por parte do público, onde com o surgimento do Uber no mercado detiveram grande perda de clientes, não só pelos pontos levantados acima, mas também pelo diferencial e praticidade do novo concorrente utilizar a tecnologia como estratégia de negócio, algo em que os táxis detiveram grandes dificuldades de adquirir.
Com a utilização das novas tecnologias digitais de geolocalização e internet, a Uber encontrou oportunidades, criou um negócio inovador, com base no que estava faltando e no que deixava a desejar nos táxis comuns. A Uber trouxe praticidade, agilidade e conforto aos usuários que necessitavam de um meio de locomoção rápido, com veículos de qualidade e transparência nos valores a serem cobrados.
A Uber não tem uma frota de carros e motoristas. O que permite redução de custos para os usuários e aumento da receita ao motorista. Um dos fatores de sucesso é a possibilidade que o usuário tem de visualizar a estimativa de preço da viagem antes da solicitação, além disso, o atendimento oferecido é um grande diferencial, os motoristas são recomendados a oferecer água, refrigerantes, sucos e balas aos usuários, o que proporcionou grande visibilidade e crescimento.
Quando a Uber se integrou no Brasil em maio de 2014, se encontrava em um cenário caracterizado por forte crescimento, concorrência irrelevante, mercado inexplorado, ou seja, alcançou um Oceano Azul no mercado de transportes, uma ruptura dotrade-off valor, proporcionando a transição do transporte público individual para o transporte privado individual. 
Estes pontos diferenciais da Uber com relação ao mercado de transporte nos leva a relação com oceano azul criado pela mesma por sua diferenciação e criação de valor, que em sua concepção incide em diminuir os custos e também somar valor para clientela. Esse é o jeito para dar um salto de valor tanto para o empreendimento como para os clientes. Assim como o valor para os compradores deriva do proveito e do preço dos produtos e serviços, o valor para a empresa deriva do preço comparado com os custos, portanto só se atinge a inovação de valor quando todos os sistemas de atividades da empresa, abrangendo custo, preço e utilidade, se alinhem de forma apropriada (KIM E MAUBORGNE, 2005).
Após pioneirismo da Uber neste setor, surgiram outras startups de mobilidade com mesmo potencial de mercado, com aplicativos sofisticados e práticos, com foco na percepção do cliente, o que indicam como potenciais ameaças de mercado a serem analisas. Assim é percebido que a realidade de oceano azul antigamente visualizada não é o mesmo. 
Mesmo com o surgimento destas novas Startups o mercado de transportes ainda em grande parte é dominado pela a Uber. Segundo pesquisa da Conecta-i, plataforma do Ibope Inteligência, a empresa tem vantagem em relação às concorrentes, onde demonstra que 54% do público de mercado utilizam a Uber, enquanto 12% utilizam a 99 Táxis, o Easy Taxi (5%), Cabify (4%) e 43% não utilizam nenhum aplicativo.
A Uber, devido à seu pioneirismo, onde revolucionou o mercado de transporte com sua tecnologia e atendimento, detêm a maior fatia do mercado, ainda assim, com a entrada dos concorrentes como Cabify, Easy Taxi e 99 que oferecem o mesmo serviço, o mercado antes estabelecido pela Uber agora é configurado como um oceano vermelho, mesmo com larga vantagem na preferência dos cliente e serviços melhorados atualmente não impedirá que seus concorrentes igualem ou ofereçam um serviço melhor com o passar do tempo transformando a competitividade mais acirrada neste setor, sendo necessário revisão das estratégias e renovação contínua de posicionamento para alcançar novamente um mercado inatingível pela concorrência.
 Posicionamento de Mercado
Como posicionamento de mercado podemos entender que, segundo consta no artigo “Startups e Posicionamento de mercado” do site Startupeando, é o ato ou plano de marketing que visa criar 	uma proposta ao consumidor, e que leve a empresa ou marca em uma posição de destaque. 
	A Uber investe bastante na divulgação de sua marca, seja através da plataforma de anúncios online, se beneficiando das mídias sócias, como também por meio de ações de descontos proporcionados na utilização de seus serviços com código compartilhado por usuários. Isto faz com que a empresa se torne cada vez mais conhecida, e incentiva aqueles que nunca utilizaram de seus serviços a experimentarem pela primeira vez. Consequentemente, a Uber colhe ótimos frutos por meio destas ações de marketing, fixando sua marca na primeira posição na cabeça de seus consumidores e sendo divulgada mundialmente.
A Uber encontra-se no topo do mercado de transportes atualmente, mesmo em meio as crises pertinentes que rodeiam a empresa referente as operações em alguns países, garantem a maior participação de mercado em relação a concorrência, que está buscando se adequar neste mercado de transportes. 
A Startup detém operações em todo mundo, com seu maior foco no setor de transportes, porém se denomina como empresa de tecnologia, que com essa ferramenta foi o grande diferencial em sua estratégia, atendendo necessidades antes não observadas no público consumidor, assim propiciando um ótimo serviço de atendimento e da divulgação de sua marca e serviços.
Concorrência
Os concorrentes da Uber começaram a surgir logo após as primeiras histórias de sucesso da startup em San Francisco, que começaram a se espalhar pelas cidades onde o sistema era implementado. Seguindo este novo modelo de negócio criado pela Uber, puderam observar a grande oportunidade neste mercado devido uma falta de atendimento ao cliente.
	Dentre uns dos principais concorrentes podemos destacar a Cabify que apresenta a proposta mais parecida com a da Uber. Empresa que também se utiliza da plataforma de aplicativos para atender seus clientes, e oferece diversos modelos de transportes. O sistema é muito semelhante, onde existem três categorias que se dividem entre Cabify Premium (semelhante ao UberBlack), Cabify Light (equivalente ao UberX) e a versão corporativa, que lida diretamente com empresas, nos moldes também apresentados pelos principais concorrentes.
Entre os concorrentes do Uber mais diretos, há poucas coisas que podem variar significativamente na prestação do serviço. No caso do Cabify, o maior destaque vai para a política de preços mais diretas, onde não há cobrança pelo tempo de trânsito, restringindo-se o preço apenas à distância percorrida pelo transporte. O Cabify iniciou suas operações na cidade de São Paulo em maio de 2016. 
	Alguns concorrentes estão surgindo agora, aproveitando o embalo deste modelo de negócio, como é o caso da WiilGo, que está no Brasil há alguns meses, mas que não fez tanto barulho em sua chegada quanto o Cabify. O aplicativo de origem indiana possui sistema bastante semelhante ao Uber, mas foca em um preço mais competitivo para o usuário e uma restrição menor em relação aos tipos de carros permitidos em seu sistema (embora só aprove carros em condições excelentes de conservação).
	O grande diferencial do WillGo, na prática, está mais no lado do motorista do que no lado do usuário: enquanto os outros sistemas funcionam com a obtenção de uma porcentagem de cada corrida, descontada da remuneração do motorista, o WillGo funciona com uma taxa fixa, paga a cada período de renovação do contrato com a plataforma. Com a taxa paga, todo o valor da corrida é arrecadado integralmente pelo motorista.
	Como outro concorrente em potencial para Uber, se destaca também o Fleety, que por sua vez possui uma proposta bem diferente. Ao invés de contratar o serviço de transporte, a ideia é alugar o carro inteiro. Neste serviço, a regra é um sistema de locação veicular, onde donos comuns de carros disponibilizam seu automóvel quando ele está parado na garagem para ser utilizado por motoristas aprovados, que pagam por isso. Ao alugar seu carro, o motorista recebe o seguro gratuitamente, o que garante que o veículo voltará em perfeitas condições, além de gerar uma renda extra enquanto o proprietário o deixaria parado.
	Já 99Taxis e Easy Taxi são concorrentes onde já estão travando uma disputa acirrada, não só como os clientes da Uber como também seus motoristas, pois apresentam benefícios que proporcionam uma estabilidade e segurança ao motorista. Os aplicativos apresentam uma ideia bem diferente: gerar um marketplace para os taxistas comuns. Isso quer dizer que o sistema apresenta todos os taxistas cadastrados na plataforma quando você quer pegar um táxi. Basta solicitar a corrida e os taxistas a aceitam – você pode ver as avaliações de cada um deles na plataforma, além de poder pagar através de cartão de crédito dentro do próprio sistema.
	Alguns demais aplicativos estão começando agora no mercado com é o caso do aplicativo T81, é novo e foi fundado em Recife, em março deste ano. O sistema de serviço de transporte urbano também é um forte concorrente do Uber, apesar de ainda estar funcionando apenas no estado. O aplicativo apresenta alguns diferencias em relação ao principal concorrente e aos demais serviços de transporte, incluindo taxistas. O serviço é disponibilizado em três modalidades diferentes: carros populares e carros executivos – assim como já faz o Uber – e mototáxis e motodelivery.
	É importante destacar também a iniciativa da criação de aplicativos nacionais para competição no mercado, algo que pode pesar na escolha dos clientes mais patriotas. Inicialmente temos a Televo, o primeiro aplicativo demobilidade urbana 100% brasileiro. A empresa garante, como seu maior diferencial, que os usuários poderão realizar pagamentos por dinheiro ou cartões de crédito com valor até 10% menor em relação a outras plataformas, a depender da região. Outro diferencial é que poderão ser solicitadas corridas de carro e moto. Similar aos populares mototáxis, esta última foi pensada para atender a uma demanda específica no interior do Brasil, e poderá levar pessoas ou documentos e circulará somente em localidades onde este tipo de transporte é permitido. Entre as vantagens para condutores estão menor taxa cobrada pela operadora nos pagamentos em crédito – 15%, contra uma média de 25% do principal competidor – e atendimento de suas solicitações em até 12 horas. A empresa tem, ainda, uma política de estabelecer tarifas específicas para estados em que há mais de 800 condutores – caso do Distrito Federal, Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro.
	Todos os aplicativos citados adotam tarifas e até cálculos diferentes: o Cabify, por exemplo, não considera o tempo gasto na corrida, enquanto o WillGo não tem bandeirada. E todos os concorrentes do Uber eliminam a odiada tarifa dinâmica, que aumenta os preços em momentos de alta demanda para garantir a disponibilidade de veículos. Alguns serviços possuem diferenciais. O Cabify, por exemplo, permite agendar uma corrida mediante pagamento de R$ 25,00, o que pode ser útil para evitar que você fique sem transporte quando precisar; além disso, a bandeirada sobe para R$ 3,50 (horário normal) ou R$ 6,00 (em horário de pico). O WillGo também oferece o recurso, mas não cobra nenhuma taxa, além de vender uma assinatura Premium (R$ 69,90 por ano), que dá desconto de 5% em todas as corridas. Uber, Televo e EasyGo aceitam, além do cartão de crédito, pagamento em dinheiro.
A concorrência assim, garante futuramente tornar o mercado cada vez mais acirrados, pois se destacam com estratégias ousadas e diferenciais no serviço, criando uma grande ameaça a Uber.
 Configuração de Mercado
Quando a Uber começou suas atividades em maio de 2014, encontrava-se em um cenário caracterizado por forte crescimento, concorrência irrelevante, mercado inexplorado, ou seja, conquistou no mercado de transportes o “Oceano Azul”, uma ruptura do trade-off valor, proporcionando a transição do transporte público individual para o transporte privado individual. 
A startup já chegou a ter uma fatia de mais de 80% no mercado de transporte de passageiros por aplicativo. Hoje, o Brasil é o segundo maior mercado do Uber, atrás apenas dos Estados Unidos. 
A Uber pode ser usado em mais de 70 municípios brasileiros, tendo vantagem sobre a concorrência, a tornando irrelevante, revolucionando o transporte de passageiros, colocando muitas pessoas circulando em poucos automóveis, reduzindo muitas vezes problemas causados pelas emissões poluidoras dos carros.
Atualmente estão surgindo muitos aplicativos no setor de transportes que apresentam grandes ameaças a Uber, podendo já caracterizar este mercado como oceano vermelho em pouco tempo devido à concorrência prevista para o futuro. Muitos dos concorrentes estão se concentrando em estratégias em que podem adquirir vantagem sobre a Uber como a maior valorização dos motoristas, algo que ainda deixa um pouco a desejar, pois a Uber não garante nenhum benefício além do de permitir a prestação de serviços utilizando a sua marca. Este fator acaba caracterizando um grande risco, pois os motoristas podem compartilhar mais de uma plataforma simultaneamente, ou seja, um mesmo motorista parceiro da Uber pode trabalhar também para uma outra companhia concorrente, como forma de aumentar sua rentabilidade, uma vez que não possui vínculo empregatício com essas empresas. Além disso, os motoristas podem, por meio do contato informal com os clientes, realizar corridas particulares, o que traz riscos para os negócios da Uber devido a não participação da mesma na corrida e dando o ganho total da corrida ao motorista.
Mesmo com o grande potencial e crescimento da concorrência, a Uber continua em um cenário azul devido a sua grande parcela do mercado, porém este cenário tende a mudar futuramente com o crescimento da concorrência. Portanto, é preciso inovar e trazer diferencial para ficar na frente dos concorrentes e fugir do oceano vermelho logo previsto.
Matriz de Valor
Abaixo é demonstrada a Matriz de Valor da Uber em relação a atual conjuntura do mercado, elaborada através de levantamentos de informações em artigos e pesquisas do segmento:
Figura 2: Matriz de valor Uber 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2017).
O sistema proposto pela Uber é uma importante ruptura do trade-off valor e custo dos convencionais serviços de taxis. Sua criação se deu a partir da geração de um serviço confiável e confortável para o usuário, usando a tecnologia portátil e permitindo que agendamentos e transações financeiras sejam feitas através de uma plataforma digital.
Além da facilidade propiciada pela empresa, ela também detém grande quantidade de carros disponíveis, onde segundo artigo do Uol, em 12/04/2017, por Diego Toledo, consegue oferecer uma frota maior por aceitar veículos mais antigos, desde que fabricados depois de 2008. Na categoria UberX, os carros podem ser menores e não precisam ser Sedans ou SUVs, como no caso da categoria Black. Recentemente, a empresa lançou um novo serviço, o Uber Select, que só inclui veículos mais confortáveis e fabricados depois de 2012, com um preço até 20% maior do que o UberX. Isto alavanca a maior participação de mercado, detendo um maior número de motoristas.
Com relação a preços de corrida, consegue ser muito competitiva nesta área oferecendo preços relativamente baixos comparados aos praticados no mercado. Há também o UberPool, um serviço de corrida compartilhada, no meio do trajeto, onde o motorista pode pegar outros passageiros que estiverem indo para a mesma região. Isso reduz o preço da corrida em até 40% e torna o preço previsível, já que o Uber cobrará exatamente o valor que foi combinado, não haverá variação por distância ou tempo gasto.
O modelo de negócios da Uber reduz o custo para os usuários, aumenta a receita para os motoristas e elimina aborrecimentos com o agendamento de corridas, pagamentos, dificuldades com troco e eventuais recusas de serviço. Além disso, a Uber propõe um sistema de avaliação 360, onde motoristas avaliam usuários e usuários avaliam motorista. Estes fatores evidenciam a liderança na empresa no mercado de transporte e são de extrema importância para que a empresa esteja posicionada em um oceano azul.
UBER FREIGHT
Após análise geral do posicionamento da Uber no mercado, foi constatado que quando a Uber foi fundada, entrou diretamente em um oceano azul, onde não havia nenhuma empresa que oferecia serviços parecidos, com isso ela conquistou seu espaço no mercado sem grandes esforços, afinal não havia nenhum concorrente direto. Porém, após mais de dois anos no mercado, com o surgimento de diversas concorrentes, que oferecem serviços iguais, percebe-se que o mercado em que a Uber esta, pode não configurar um oceano azul, é uma empresa que ainda se mantém entre as preferidas no seu ramo, porém não é um serviço exclusivo oferecido somente por esta organização. Como já foi citado, há diversas empresas oferecendo o mesmo tipo de serviço, muitas vezes com os mesmo benefícios. A questão da Uber estar ou não estar no oceano azul acaba sendo uma questão de opinião, já que muitos acreditam que a empresa ainda se encontra em um oceano azul, porém muitos especialistas acreditam que ela já está começando a navegar em oceanos vermelhos.
Com o objetivo de mantê-la no oceano azul, o projeto integrado apresenta um novo plano de negócios direcionado a rede logística com foco no transporte de cargas.
Em maio deste ano, a Uber lançou um novo aplicativo, o Uber Freight, a nova ferramenta digital oferece um serviço semelhante ao aplicativo original, porém conectando caminhoneiros autônomos a empresasque realizam o transporte de cargas pelo país.
No entanto, a novidade está em sua fase inicial e restrita apenas nos Estados Unidos. De acordo com pesquisas, esse novo aplicativo não possui nenhum tipo de caminhão autônomo em operação atualmente e também não há qualquer dado oficial sobre a expansão do Uber Freight para outras partes do mundo.
A proposta é ampliar o aplicativo, com foco no transporte de cargas, fazendo uso das pesquisas e analisando o desempenho da Uber Freigth nos Estados Unidos, a fim de aprimorar e adaptar à nova plataforma para a logística no Brasil, com a finalidade de inovar as operações logísticas de transporte de cargas e frete para todo o país, como uma forma de transforma-la em um componente operacional da estratégia de marketing, facilitando a acessibilidade entre motoristas e empresas, em busca de soluções flexíveis gerando visibilidade e vantagem competitiva.
O Brasil é o país com maior probabilidade de obter sucesso com a implementação do aplicativo no mercado, pois o transporte de cargas rodoviário é a modalidade de transporte mais utilizada no Brasil, 61% do transporte de carga é feito pelo canal rodoviário, os caminhoneiros autônomos realizam 83% dessas cargas. De acordo com um estudo da Confederação Nacional do Transporte (CNT), realizado em 2016, 80% dos caminhoneiros autônomos rodam vazios no Brasil, após a descarga os motoristas encontram dificuldades em encontrar fretes para o retorno, com o aplicativo em funcionamento, os motoristas vão encontrar fretes no local onde realizam a descarga da mercadoria com facilidade e comodidade.
Atualmente, no Brasil existem aplicativos para fretes como por exemplo: TruckPad, Sontra Transportes, Quero Fretes, Brasil Fretes, todos são similares, a plataforma apresenta a proposta de frete disponível e o contato com o embarcador, porem o motorista autônomo precisa realizar uma negociação de preço e tempo de entrega antes de realizar o frete, o que traz lentidão e complexidade ao processo, além disso o embarcador recebe diversas contra - propostas dos motoristas e de uma forma geral, selecionam pela proposta que detém maior vantagem econômica.
O Uber Fretes do Brasil, contará com uma plataforma diferenciada, com uma base de motoristas cadastrados, submetidos a uma seleção precisa, envolvendo testes e treinamentos. Os motoristas parceiros não precisarão realizar quaisquer negociações, quando alguém ou alguma empresa precisar realizar o serviço de fretes em determinada localidade, facilmente poderá realizar a solicitação do veículo, de acordo com as especificações da carga, através do aplicativo e o motorista do caminhão que estiver nas proximidades será identificado e notificado com um alerta enviado ao aparelho celular. 
O CONTRAN (Conselho Nacional de Trânsito) limita o peso máximo por eixo que pode ser carregado, por esse critério, na plataforma iremos categorizar da seguinte forma: frete para cargas pesadas, fretes para cargas medias e fretes para cargas leves.
As categorias dos veículos, irão seguir critérios padronizados da Uber, ou seja, os caminhões selecionados deverão estar em bom estado, e fabricados após o ano de 2008. Para todas as categorias estarão disponíveis caminhões com baú ou siders (possui abertura lateral, usado para alimentos e bebidas; frigorífico (utilizado para transporte de carnes); tanques (cargas líquidas como combustível); silo (para grãos, carregado por cima e escoado por baixo), carroceria aberta (carga seca); grade baixa (feita de madeira e utilizada para transporte de diversos tipos de carga); cegonheiros (carga de veículos); caçamba (entulho e terra); e plataformas (utilizadas para carregar maquinários), o solicitante do frete poderá escolher o modelo do caminhão de acordo com o peso e demais especificações do produto que será transportado.
Para os fretes de carga pesada iremos disponibilizar caminhões específicos para esse tipo de serviço, dentro dessa categoria, entrará a subcategoria em que participa os caminhões Urbano de Carga modelo VUC, o caminhão de menor porte, mais apropriado para áreas urbanas, a capacidade máxima do VUC é de 3 toneladas, o Toco ou caminhão semipesado com capacidade máximo de 16 toneladas, Truck ou caminhão pesado, sua capacidade máxima é de até 23 toneladas e carretas podem ser: Cavalo Mecânico ou caminhão extrapesado, Cavalo Mecânico Trucado ou LS, 2 eixos, 3 eixos, cavalo trucado, bi trem, treminhão e rodo trem , a capacidade pode variar de 24 toneladas e máximo de até 120 toneladas.
Para os fretes de carga média, os caminhões deverão ter a capacidade máxima de até 2 toneladas, e para os fretes de carga leve a capacidade máxima de até 3 mil quilos. 
Funcionamento
	Desde o início a ideia é fazer com que este serviço funcione da mesma forma que o aplicativo tradicional, com a mesma facilidade e por um preço acessível aos clientes, além de fazer pagamentos tão claros e simples quanto possível aos motoristas. Por isso que, quando os operadores buscam cargas, mostramos o preço antecipado em cada carga, pagos em apenas alguns dias, sem taxas extras.
Os motoristas e os solicitantes do frete terão acesso as informações do valor a ser cobrado pelo transporte, o tempo estimado e o trajeto mais rápido para realização da viagem, permitindo a aceitação e recusa de ambas as partes para o serviço.
Com base nos conceitos utilizados na Uber para transporte de passageiros, o motorista da Uber Freight terá o próprio veículo, podendo decidir quais horários quer cumprir sua jornada de trabalho, enquanto não tiver sido solicitado para realizar o frete, cumprindo o cronograma estipulado e paradas obrigatórias, quando feitas viagens de longa distância. Solicitações só estarão disponíveis apenas quando o aplicativo estiver ligado para ambas das partes
Cadastro da empresa
	O cliente fará um cadastro no aplicativo, nele deverá conter CNPJ, nome da empresa, endereço de e-mail e telefone do responsável pela cotação das corridas dentro da organização, também poderá ser incluso contatos financeiros, como por exemplo, do departamento de contas a pagar.
 Documentações
	O tomador de serviço que contratou o frete é responsável pela emissão da nota fiscal referente à carga. Já o transportador emite a documentação (CTe) Conhecimento de transporte eletrônico, através dos colaboradores e sistema da Uber, após a emissão do CTe é gerado o vale pedágio e contrato de frete, esse documento será enviado ao solicitante do transporte, o mesmo imprime e entrega ao motorista. Além disso, uma cópia eletrônica é enviada ao aplicativo onde ambas das partes conseguem visualizar.
	Após a conclusão do serviço o motorista registra através de uma foto o comprovante de entrega na empresa de destino, no caso, canhoto da nota fiscal devidamente assinado. Arquivando-o no aplicativo e enviando automaticamente para o e-mail de cadastro.
	Em casos de clientes físicos o mesmo pode efetuar o pagamento em dinheiro, cartão de crédito ou débito, recebendo uma confirmação do pagamento através do aplicativo e e-mail cadastrado.
Solicitação do frete
	A solicitação será feita através de um clique, a empresa ou cliente físico informa as medidas da carga a ser enviada, escolhe o transporte que atende de maneira adequada o transporte da carga, em seguida informa o local de partida e de destino. 
	O usuário verá a foto, contato e informações do motorista prestador do serviço, assim como os dados do veículo também. Além disso, o GPS do aplicativo ajuda a rastrear o que está acontecendo com a carga, o motorista também registra o comprovante de recebimento na empresa de destino, no caso, canhoto da nota fiscal devidamente assinado, isso prova quando chegou às instalações.
	Mas para que não aconteçam coisas fora do planejado, estaremos publicando nossas taxas para que nossos usuários saibam o que podem esperar quando solicitam o transporte Uber.
Transit- time
	A Uber Freight criou uma metodologia de atendimento, um tempo máximo de uma hora para a chegada do veículo no local de coleta, assim