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1 Introdução
Quando a Danone se propôs a dobrar de tamanho – meta fixada em 2005 –, sabia que era um desafio agressivo. A Empresa apresentava resultados negativos no Brasil havia alguns anos. Presa a uma guerra de preços, via-se atacada por concorrentes nacionais, como a Nestlé e a Parmalat, e por concorrentes regionais como a Vigor, em São Paulo, e a Itambé, em Minas Gerais. Diante da concorrência acirrada, a Danone não conseguia manter sua margem de lucros ou partir para novos investimentos. A empresa disputava ponto a ponto sua participação no mercado de iogurtes com a Nestlé e representava 1,4% do faturamento do Grupo Danone.
 Assim, para alcançar um objetivo desse porte a Danone sabia que seria preciso contar com pessoas de perfil arrojado e exímia habilidade para trabalhar de forma alinhada rumo a uma mesma direção. Foi aí que nasceu o DNA Danone: o conjunto de características que deve nortear todos os colaboradores da Companhia para fazer com que os resultados almejados sejam conquistados e com que, a cada conquista, um novo e ainda mais ambicioso desafio seja estabelecido. 
Sob essa perspectiva, o Comitê de Direção estabeleceu os quatro genes que compõem o DNA Danone e que 100% dos funcionários da Companhia devem ter: Liderança, Inovação, Ambição e Excelência na Execução. Cada um com suas características, todos são essenciais para o crescimento da Danone nos próximos anos – SE A DANONE GANHA TODOS GANHAM.
	Uma vez estipulado o DNA Danone, o desafio da Empresa passou a ser levar seus genes para a rotina das áreas. Cada meta de cada área está ligada a algum gene do DNA. Assim, a aplicação dessas características se firmou de uma maneira muito sólida no cotidiano de todos os colaboradores. 
Numa contrapartida positiva, as áreas receberam esse processo de modo ativo: promoveram elas mesmas mais iniciativas para facilitar a implementação dos genes nos nichos de trabalho.
 A área comercial, por exemplo, personificou os conceitos do DNA na figura do puma – animal que caça e não é caçado, cujo estilo de vida carrega parte do espírito da empreitada. A área de vendas compõe aproximadamente 50% do quadro de colaboradores da empresa pulverizados por todo o País. 
O maior desafio era mantê- los conectados à cultura da empresa. O Programa Puma permite a tradução do DNA Danone para uma realidade mais próxima do dia-a-dia desses profissionais, utilizando simbolicamente as características do animal para criar uma identidade para a equipe, alinhada com os valores da empresa.
Já a área de Supply Chain criou o Programa Convergência que visa incentivar a ação da mais alta qualidade, sempre entregando o prometido aos clientes. O Programa surgiu como um evento de gerentes da área em que convidados de áreas parceiras – produção, vendas, RH, compras, cliente, supermercado e distribuidora – avaliavam, em sua perspectiva, o trabalho da área de Supply Chain. Este encontro gerou um vídeo de depoimentos, o Plano de Trabalho da área para o ano de 2007 e uma mandala que tem expressado em seu centro o objetivo da área: “Operação eficiente e sucesso no cliente”. Esse material foi apresentado em todos os Centros de Distribuição onde, mensalmente, acontece a Reunião de Convergência, em que se define o foco a ser trabalhado com base na mandala.
Além disso, uma oficina sobre o DNA foi ministrada para todos os colaboradores. O evento possibilitou uma melhor compreensão do que é o DNA, quais suas fun- ções e atitudes esperadas quando ele é ativado. A operação de fábrica, por exemplo, pôde visualizar isso de forma concreta: uma pessoa que alcança 100% da produtividade esperada, prima em Liderança, que significa cumprir 100% da meta.
Por fim, para reforçar ainda mais a influência do DNA na performance da Danone e fomentar o compromisso de cada colaborador com os genes, o RH lançou o Desafio DNA. É a celebração anual que reconhece e premia os funcionários que se destacam em cada característica. São aqueles que ativaram seu DNA e mostraram mais resultado.
Dessa forma, baseado no DNA Danone e em uma estratégia de mudança da política de preços, no investimento maciço em publicidade para os produtos de maior valor agregado com foco em nutrição e saúde e num amplo processo de reestruturação da empresa, em 2005 a Danone retomou o lucro crescendo 2,0% sobre o faturamento do ano anterior.
De lá para cá, os números só apresentaram crescimento. A Danone fechou o ano de 2006 com um crescimento de 26%, e, segundo dados Nielsen, em 2007 a empresa tinha uma participação no mercado de 32,6%, contra 21,3% da Nestlé e 8,5% da Batavo, seus principais concorrentes. A empresa possui um plano agressivo de crescimento para o Brasil nos próximos anos, a fim de consolidar sua liderança de mercado no País e sua posição no Grupo Danone.
Assim, o DNA e seus genes já entraram na veia da Companhia. Integram o jeito de ser de suas pessoas. E o melhor é que os ganhos disso tudo vão além dos muros da Danone. Também abrangem seus stakeholders. Por meio do crescimento da Empresa – para o qual o programa tem colaborado fortemente – os negócios aumentam, comprase mais dos fornecedores e vende-se mais aos clientes. Ou seja, o DNA Danone gera benefícios a todos.	
O Grupo Danone é uma empresa multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos e vice-líder em águas. Desde o início de sua história, tem como missão oferecer produtos saudáveis e que promovam bem-estar. Ao longo dos anos, a Danone se transformou em sinônimo de nutrição, saúde, qualidade e inovação.
Presente em mais de 120 países, o grupo conta com aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo. É o terceiro maior grupo alimentício da Europa, o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália. Segundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca Danone está avaliada em US$ 4,48 bilhões, ocupando a posição de número 63 no ranking das marcas mais valiosas do mundo.
A Danone iniciou suas atividades no Brasil em 1970, com o lançamento do primeiro iogurte com polpa de frutas, que rapidamente se revelou um sucesso de vendas no País. Em poucos anos aumentou sua linha de produtos, lançando novas versões do seu iogurte e inovando com o Petit Suisse Danoninho, o iogurte para beber Dan’Up, a sobremesa láctea cremosa Danette, o iogurte Light Corpus e, seu principal produto atualmente, o Activia, que inaugurou a categoria de funcionais no Brasil.
A Danone Brasil possui um quadro com aproximadamente 2.500 colaboradores, distribuídos em uma estrutura que conta com uma administração central em São Paulo, duas fábricas, uma em Poços de Caldas (MG) e outra em Guaratinguetá (SP), escritórios regionais e uma ampla rede de distribuição que atende todo o País.
Para garantir o sucesso da disseminação da cultura proposta pelo DNA Danone, o RH assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos e gerou na companhia ações necessárias para que eles fossem incorporados no dia-a-dia dos profissionais. Atualmente, todas as ações da companhia estão ligadas ao DNA. O trabalho de gerenciamento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento é focado nos genes DNA Danone, nas competências gerenciais do Grupo Danone e nas competências funcionais específicas para cada cargo.
A área de RH contribui ativamente para a estratégia da empresa, desde a elaboração de seu planejamento estratégico, com a participação da Diretoria de RH no Comitê de Direção. É este Comitê que decide as metas e prioridades da Danone Brasil, a partir das diretrizes da direção geral do Grupo Danone.
Uma vez estabelecidas as diretrizes para a Danone Brasil, inicia-se o processo de cascateamento de objetivos, liderado por RH. Nesse momento as estratégias definidas no Comitê de Direção são divididas entre suas áreas responsáveis e cascateadas em forma de objetivos por todos os colaboradores. Dessa forma, assegura-se que cada área seja avaliada por objetivos similares e que estejam todos sob o mesmo foco. É nesse momento que o DNAé ligado diretamente ao negócio. Cada objetivo está diretamente correlacionado com liderança, excelência na execução, inovação ou ambição – os genes do DNA.
Para garantir a proximidade da área de Recursos Humanos a todos os departamentos e pessoas da Companhia e assegurar que ao longo do ano os objetivos estejam sendo trabalhados, a Danone adotou uma estrutura que se concentra em duas áreas principais: a área de Business Partner e a área de Planejamento e Inovação. A área de Business Partner é responsável pelo atendimento direto de cada departamento por RH. A área é dividida por três gerentes generalistas que atendem às seguintes áreas:
- Consumidor e cliente (Marketing, Vendas e Supply Chain)
 - Industrial (Fábricas e Engenharia) 
- Pesquisa & Desenvolvimento, Qualidade, Compras e áreas suporte (Finanças, RH e IT)
No cascateamento de objetivos, essa área garante o alinhamento para todos os níveis dentro de cada uma de suas áreas de atendimento, além de aplicar e customizar todos os processos de RH naquelas.
A área de Planejamento & Inovação tem a função de desenvolver programas e processos, coordenar a sua aplicação e focar na melhoria dos produtos de RH para atender à necessidade corporativa da Danone Brasil. Essa área é coordenada por um gerente de desenvolvimento organizacional e conta com uma equipe de três gerentes.
Essa estrutura demonstra que o conceito de Gestão de Pessoas da Danone é atender às áreas clientes da melhor forma, a fim de fazer com que tragam os melhores resultados para a organização. É uma estrutura que favorece o negócio, uma vez que cada Business Partner tem um conhecimento não só de RH, mas também do negócio e, mais especificamente, de cada área cliente e de como elas impactam o negócio.
O recrutamento e seleção, por exemplo, tem o foco no percentual de profissionais chamados de potenciais (aqueles que demonstram não só capacidade de assumir níveis superiores, mas também, de contribuir e criar possibilidades para o futuro da companhia, os futuros líderes). A empresa precisa garantir que daqui a dois ou três anos, essas pessoas contratadas possam assumir posições acima, buscando assim uma maior efetividade na contratação e uma diminuição no turnover.
Outra prática que revela total alinhamento com os objetivos estratégicos da organização são os programas de avaliação e desenvolvimento, que mantêm o foco constante em resultados. Para tanto, o RH garante reuniões constantes de feedback para que os objetivos da companhia, que foram cascateados no início do ano, possam ser acompanhados.
Formalmente, a Danone adota como forma de avaliação de desempenho o que chama de RDP (Revisão de Desenvolvimento e Performance), uma avaliação individual, realizada pelo colaborador e seu gestor em uma reunião formal, ao final de cada ano, que avalia a performance (por meio do percentual de alcance de cada objetivo individual proposto no início do ano) e as competências desenvolvidas. Enquanto a avaliação de performance impacta o bônus, a avaliação de competências impacta o desenvolvimento.
A RDP também gera o Plano de Desenvolvimento Individual em que estão expressos os pontos fortes, de desenvolvimento e as ações que serão utilizadas para o desenvolvimento do colaborador, sejam elas “on the job”, treinamento, entre outras.
O RH tem o papel de analisar as avaliações e discuti-las com cada diretor de área, avaliando o desempenho e o potencial de cada colaborador. Assim integra todas essas informações na Manager Review – um mapa da estrutura de toda a empresa, com a avaliação de cada profissional, objeto de ponto de partida para o desenho das possíveis movimentações dentro da empresa, as ações de treinamento, as premiações e bonificações.
Baseada na Manager Review, anualmente a Danone realiza a Salary Review que avalia e aplica aumentos salariais por mérito e bônus, visando também à retenção de talentos.
Ainda como forma de reconhecimento, foi criado na empresa o Desafio DNA, que premia com viagens (níveis gerenciais) e com bolsas de estudos (níveis não gerenciais) os autores dos projetos de destaque do ano em liderança, excelência na execu- ção, inovação e ambição – os genes do DNA Danone.
É nítido o fato de que o modelo de Gestão de Pessoas da Danone está focado em resultados e em desenvolvimento, sendo necessário para que a empresa alcance seus objetivos. A área é ainda estimulada mundialmente pelo Grupo Danone, cujo objetivo é ter todas as suas unidades utilizando políticas e práticas que favoreçam o conceito de “People first and for all”.
2 desenvolvimento
2.1 Elaboração da descrição e análise de cargo para uma vaga de liderança 
A análise e descrição de cargo são imprescindíveis para a área de Gestão de Pessoas, pois contribuem para o bom desenvolvimento do processo de recrutar e selecionar pessoal, dando apoio para uma possível administração de salários, facilitando assim, o entendimento de cada cargo que compõe a estrutura organizacional.
Descrever um cargo nada mais é do que do que após entender e analisar os cargos de uma empresa documentar os mesmos de modo impresso ou informatizado para consulta e compreensão de todos os interessados. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
Para se elaborar uma analise e descrição de cargos para uma vaga de Gerente Operacional 
Exige-se um processo de três passos:
Passo 1: Realizar um análise do Perfil do Profissional: Buscando Conhecer melhor o funcionário, seu tempo de serviço na função, Seu tempo de serviço na empresa, A atual função do funcionário, Qual sua função anterior, sua data de Admissão, e a data de promoção em cada cargo,base de salarios.
Passo 2: Elaborar um cronograma Com a Descrição do cargo: Buscando especificar oque o Gerente faz, Como é feito, Quando é feito, Porque é feito, Descrever a ordem de importância das tarefas realizadas, Descrever a freqüência diária, semanal e mensal das tarefas por ele executadas,base salarial.
Passo 3: Criar um cronograma Com as especificações para o cargo: Buscando especificar qual o nível de instrução mínima e necessária para ocupar este cargo, Quais conhecimentos são necessários para realização do trabalho, Qual o tempo de experiencia minimo para desemprenhar de forma satisfatoria as tarefas do cargo, Existe a necessidade de ser supervisionado, como deve ser feita essa supervisão, Quais possiveis e provaveis erros podem ser cometidos por você, Qual os equipamentos necessarios para realização da função com exito, Sobre as condições de trabalho quais fatores interferem o sucesso na realização das tarefas, Qual o menor esforço exigido para o cargo, Qual a importancia do cargo exercido,etc.
vale ressaltar que pode-se usar o conceito dos cargos, desenhos dos cargos ou outras formas que serão pré definidas pelo Gestor de RH, visando propiciar praticidade na elaboração e analise de uma vaga, de suma importância para organização como a de Gerente Operacional.
2.2 recrutamento INTERNO
De acordo com Chiavenato (2002) o recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura preenchê-la remanejando seus empregados, através de promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação diagonal). Recrutamento interno ainda inclui: programas de desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de pessoal. Para Aquino, (1989 p.161), “o recrutamento interno, constitui, sem dúvida, valiosa tática de motivação, que pode ser explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e aumento da produtividade”. 
O recrutamento interno exige que o órgão de recrutamento esteja constantemente coordenado e integrado aos demais órgãos da empresa. O recrutamento interno é baseado em dados e informações provenientes de outros subsistemas, ou seja, para que o recrutamento interno funcione bem, exige grande coordenação do órgão de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa.Assim como todas as áreas da empresa, o órgão de recrutamento precisa estar interligado com as demais áreas da empresa para que se possa obter informações do candidato, tais como: Resultados obtidos nos testes de seleção quando ingressou na empresa; Resultado das avaliações de desempenho dos programas de treinamento e aperfeiçoamento; Condições de promoção do candidato interno, para saber se ele está pronto para ser promovido e se tem substituto para ocupar seu lugar.
O estudo da motivação abrange, em última análise, aquelas tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de cada um. (BERGAMINI, 1997, p. 30).
2.3 recrutamento misto
Dentro de qualquer organização bem sucedida, o departamento de Recursos Humanos necessita recrutar e selecionar candidatos que agreguem valor à empresa, a fim de atingir os objetivos propostos. A área de Recursos Humanos tem, então, importância fundamental durante todo esse processo. Assim, as empresas devem montar estratégias de recrutamento e seleção de acordo com cada cargo proposto.
Segundo Chiavenato (2004) diz que como o recrutamento interno como o externo possui vantagens e desvantagens, uma solução preferida pela maioria das empresas tem sido o recrutamento misto, que aborda tanto fontes internas como externas de recrutamento.
Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) definem o recrutamento externo como a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa modalidade. Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo de ligação entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. 
Para Recrutar candidatos com o perfil adequado para a vaga, Adotaríamos as Seguintes Técnicas de Recrutamento externo:
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
Apresentações de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
Porque essas formas de encontrar candidatos facilitam encontrar perfis, mais sérios e dispostos a crescer profissionalmente já que foram indicados por funcionários ou tem o desejo de trabalhar na Organização, Alem disso minimiza o risco de conflito de interesses, que pode prejudicar o desenvolvimento do profissional e da Organização.
2.4 elaboração planejamento do processo de seleção
Utilizaremos as técnicas de recrutamento interno, já que a vaga de líder (gerente) da área operacional é um cargo de extrema importância e confiança para a organização.
Será um processo de treze etapas:
Etapa 1: Elaborar os MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO que serão adotados
Etapa 2: Criar ferramentas de prevenção de conflitos de interesses entre colaboradores
Etapa 3: Inscrição dos candidatos interessados na vaga e entrega de formulários de preenchimento;
Etapa 4: Levantamento detalhado das características comportamentais, atitudes e conhecimentos (competências) do profissional, histórico profissional, em linha com as necessidades da vaga e da empresa
Etapa 5: Realização, por psicólogos, de testes psicológicos (personalidade, inteligência, raciocínio, atenções, habilidades específicas, entre outros) e comportamentais para o trabalho, entre outros, para avaliação de perfil psicológico do candidato
Etapa 6: Prova técnica e/ou estudo de casos; 
Etapa 7: Dinâmica de grupo 
Etapa 8: Entrevistas individuais com o RH
Etapa 9: Feedback do processo com os candidatos aptos e Inaptos. 
Etapa 10: Indicação dos candidatos mais adequados para oculpar a vaga de líder (gerente) da área operacional, com apresentação de pareceres psicológicos referentes aos mesmos , contendo informações necessárias e relevantes sobre cada profissional indicado, sempre correlacionadas com o perfil desejado pela empresa;
Etapa 11: Manutenção dos colaboradores não aprovados no processo
Etapa 12: Reunião com a executiva da empresa informando qual o candidato escolhido e por que.
Etapa 13: Comunicar o aprovado e moldá-lo ao perfil desejado para a vaga de líder (gerente) da área operacional
	Por ser um cargo de Extrema importância e confiança no que diz respeito a Critérios organizacionais, efetuar um processo de recrutamento interno possibilita maior êxito na escolha já que o funcionário e seu historico profissional já estão nas mão do RH.
	A escolha do líder (gerente) da área operacional será um processo demorado, porem eficaz, já que a vaga exige equilíbrio emocional, conhecimentos técnicos, comprometimento e outros fatores que não podem ser deixados de lado. Adotamos Estas treze etapas para o processo de seleção pois teremos concretas avaliações do perfil emocional,comportamental,técnico do candidato que almeja a vaga.
3 CONFECÇÃO DO REGISTRO DO EMPREGADO.