GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE II

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3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
3.1 Processos de provisão de pessoas
O processo de provisão de pessoas visa determinar quem 
irá trabalhar na organização – conhecido como processo de 
recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao 
mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam 
enquadrados no perfil requerido pelo solicitante, seleção daquele 
que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das 
tarefas que estão afetas ao cargo.
Para compreender como funcionam os processos de 
provisão, vamos entender como funciona o ambiente em que a 
organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas 
para inseri-las no seu sistema de trabalho.
Neste capítulo são abordadas as características dos principais 
processos que agregam pessoas, basicamente processos de 
recrutamento e seleção.
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GESTÃO DE PESSOAS 
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
Este capítulo aborda inicialmente a rotatividade de pessoal, 
incluindo 34 índices de rotatividade de pessoal e diagnóstico de 
suas causas (turnover). Aborda a seguir o absenteísmo (cálculo 
do índice de absenteísmo e a administração do absenteísmo 
e da rotatividade). Em seguida, se discute o recrutamento de 
pessoas, incluindo o interno, o externo, o misto e suas fontes. 
Por fim aborda a seleção de pessoas, em especial: seleção por 
competências; seleção como um processo de comparação; 
seleção por meio da identificação das características pessoais 
do candidato e algumas técnicas.
“Os processos de provisão estão relacionados com 
o suprimento de pessoas para a organização. São 
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os processos responsáveis pelos insumos humanos 
e envolvem todas as atividades relacionadas com 
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção 
de pessoas, bem como sua integração às tarefas 
organizacionais. Os processos de aprovisionamento 
representam a porta de entrada das pessoas no 
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a 
organização dos talentos humanos necessários a seu 
funcionamento” (Chiavenato, 2004).
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado 
de trabalho
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído 
pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas organizações, 
em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas 
organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior 
o número de organizações, em uma região específica, tanto 
maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade 
de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho 
pode ser segmentado por setores de atividades, por categorias 
(empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras etc.), 
por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e 
microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, 
Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos 
tem características próprias. 
emprego → significa a utilização do trabalho humano. 
É a situação da pessoa que trabalha para uma organização 
ou para outra pessoa em troca de remuneração. 
mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.
subemprego → emprego com remuneração muito baixa 
e sem as garantias trabalhistas.
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Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores 
de produção, que incluem a terra e o capital, além do trabalho. 
O desemprego e o subemprego atingem principalmente os 
países em desenvolvimento. O mercado de trabalho funciona 
em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de 
empregos e demanda de empregos, respectivamente.
Oferta maior do que a procura
A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas 
de emprego por parte da organização e escassez de candidatos 
para preenchê-las. Consequências para a organização:
• forte investimento em recrutamento;
• critérios de seleção mais flexíveis;
• fortes investimentos em treinamento;
• ofertas salariais mais estimulantes;
• altos investimentos em benefícios sociais;
• ênfase no recrutamento interno;
• forte concorrência entre as organizações.
Oferta equivalente à procura
Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o 
volume de candidatos para preencher as vagas quando a oferta 
equivale à procura.
Oferta menor do que a procura
Quando a oferta é menor do que a procura há pouca 
disponibilidade de ofertas de emprego por parte das organizações; 
há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para 
preencher as vagas. 
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Comportamento das organizações em função do mercado 
de trabalho:
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de ofertas de 
vagas;
• competição entre as empresas para 
obter candidatos;
• intensificação dos investimentos em 
recrutamento;
• redução das exigências aos candidatos 
e abrandamento dos investimentos em 
treinamento;
• ênfase no recrutamento interno;
• desenvolvimento de políticas de 
fixação do pessoal (retenção do 
capital humano);
• orientação para as pessoas e para o 
seu bem-estar;
• intensificação dos investimentos em 
benefícios sociais.
• insuficiente quantidade de oferta de 
vagas;
• falta de competição entre empresas;
• redução nos investimentos em 
recrutamento;
• aumento das exigências aos 
candidatos e maior rigor no processo 
seletivo;
• redução nos investimentos em 
treinamento;
• ênfase no recrutamento externo;
• desenvolvimento de políticas de 
substituição do pessoal (melhoria do 
capital humano);
• orientação para o trabalho e para a 
eficiência;
• redução ou congelamento dos 
investimentos em benefícios sociais.
Fonte: Chiavenato (2004)
3.2.1 O mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto 
de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em 
determinada época. Pode ser definido pela parcela da população 
que tem condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais, 
em relação a determinadas oportunidades de emprego:
candidatos reais — os que estão à procura de 
oportunidades de emprego, independentemente de 
estarem ou não empregados;
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procurando oportunidades de emprego, possuem 
condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Ao seguimento de operários não qualificados costuma-se dar 
o nome de mercado de mão de obra, que representa o mercado 
de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, 
sem experiência prévia e sem instrução básica (Chiavenato, 
2004).
O comportamento das pessoas nas duas situações extremas 
do mercado de recursos humanos pode ser visto abaixo:
Situação de oferta Situação de linha
• excessiva quantidade de candidatos;
• competição entre candidatos para 
obter empregos;
• rebaixamento das pretensões salariais;
• extrema dificuldade em conseguir 
emprego;
• temor de perder o atual emprego e 
maior fixação à companhia;
• maré baixa nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato aceita qualquer 
oportunidade, desde que ela apareça;
• orientação para a sobrevivência.
• insuficiente quantidade de candidatos;
• falta de competição entre candidatos;
• elevação das pretensões salariais;
• extrema facilidade em conseguir 
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e 
menor fixação à companhia;
• maré alta nos problemas de 
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades;
• orientação para melhoria e 
desenvolvimento.
3.3 Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por 
turnover, é definido pela flutuação de pessoal entre uma 
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de 
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pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume 
de pessoas que ingressam e saem da organização. As razões para 
os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de 
demissão por descontentamento com a política organizacional, 
falta de motivação, busca de melhor oportunidade profissional, 
uma posição da organização pela busca de profissionais mais 
capacitados ou pela busca de inovação.
As organizações preocupam-se em avaliar as principais 
causas que levam os funcionários a saírem, assim como quais os 
fatores que levam a instituição a demiti-los, visto que, além de 
ser um processo oneroso para a organização, o elevado índice 
de turnover indica que algo não está indo bem e precisa ser 
observado e melhorado.
A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por 
meio de uma relação percentual entre as admissões e os 
desligamentos com relação ao número médio de participantes 
da organização, no decorrer de certo período de tempo. 
Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais 
ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver 
diagnósticos ou para tomar providências com caráter 
preditivo. 
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal
O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de 
entrada e saída do pessoal em relação aos recursos humanos 
disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir 
o índice de rotatividade para efeito do planejamento de recursos 
humanos, utiliza-se a seguinte equação:
 A + D
IRP = ( ------------ )* 100
 I + F
 ------------
 
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onde
A = admissões de pessoal dentro do período considerado 
(entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da 
empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período 
considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser 
obtido pela soma dos efetivos existentes no início (I) e no final 
do período (F), dividida por dois.
Por exemplo:
Admita-se que numa empresa foram feitas em um semestre 
45 admissões de pessoal, tendo ocorrido 15 desligamentos de 
pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos 
empregados).
No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e 
ao final, 1230.
 A + D 45 + 15 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = ( -------------------- )* 100 
 I + F 1200 + 1230 
 ------------ --------------------
 
2 
 
2
 60 
IRP = ( ------------ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94% 
 1215 
Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 
4,94%.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor 
percentual de empregados que circulam na organização em 
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relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de 
rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 4,94%, isto significa 
que a organização pode contar somente com 95,06% de sua 
força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% 
(cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente 
de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo. 
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, 
não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de 
rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por 
iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).
 D
IRP = ( ------------ )* 100
 I + F
 ------------
 
2
Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada 
pelas organizações é:
 D
IRP = ( ------------------------ )* 100
 I 1+ I 2 + ... +I n
 ------------------------
 
n
Onde:
D = demissões nos n meses
In = números de empregados no início do mês n
N = número de meses do período
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)
A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma 
causa, mas um efeito, a consequência de certos fenômenos 
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localizados interna ou externamente à organização que 
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto, 
é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou 
externos à organização. São eles: 
Fenômenos externos
• situação de oferta e procura de recursos humanos no 
mercado;
• a conjuntura econômica;
• as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
Fenômenos internos
• a política salarial da empresa;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas 
pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• as condições físicas ambientais de trabalho da organização;
• o moral do pessoal da organização;
• a cultura organizacional da empresa;
• a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos 
humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho;
• o grau de flexibilidade das políticas da organização etc.
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As informações a respeito desses fenômenos internos e 
externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos 
feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas 
e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal.
É importante salientar que toda organização tem certa 
rotatividade que pode ser positiva ou negativa. Porém, se 
observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes, 
ou seja, os funcionários não essenciais, estão deixando a 
empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. A organização 
terá a oportunidade de substituição de um funcionário de 
baixo desempenho por outro capacitado. Olhando pelo aspecto 
positivo, isso pode aumentar as chances para a organização 
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem 
organizacional e diminuindo a necessidade de demissões. 
3.3.3 Custos da rotatividade
Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em 
economia competitiva é saber até quando vale a pena perder 
recursos humanos e manter uma política salarial relativamente 
conservadora. Muitas vezes, na manutenção de uma política 
salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, 
por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair 
muito mais caro. Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais 
econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários custos, 
como: custos primários, custos secundários e custos terciários, 
conforme Chiavenato (2004):
Motivos para se evitar a rotatividade
• custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a 
escolas, pesquisa de mercado;
• custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de 
conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de 
referências, exames médicos;
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• custos de treinamento: programas de integração, 
orientação, custos diretos de treinamento, baixa 
produtividade durante o período de treinamento;
• custos de desligamento: programas de salários e quitação 
de direitos, programas de benefícios, entrevistas de 
desligamentos.
Custos primários da rotatividade de pessoal
Os custos primários da rotatividade são custos diretamente 
relacionados à rotatividade das pessoas, e são os seguintes:
Custo de recrutamento e seleção
• despesas de emissão e processamento da requisição de 
empregado;
• despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e 
seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, 
encargos sociais, horas extras, material de escritório, 
aluguéis pagos etc.);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, 
honorários de empresas de recrutamento, material de 
recrutamento, formulários etc.;
• gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos; 
• despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos 
(salário do pessoal da enfermaria, encargos sociais, 
horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos 
submetidos a exames médicos de seleção.
Custo de registro e documentação
• despesas de manutenção do órgão de registro e 
documentação de pessoal (salários, encargos sociais, horas 
extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
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• gastos com formulários, documentação, anotações, 
registros, processamento de dados, abertura de conta 
bancária etc.
Custo de integração
• despesas do órgão de treinamento (se for o órgão 
responsável pela integração do pessoal recém-admitido 
na organização; se a integração for descentralizada 
pelos vários órgãos do sistema de recursos humanos da 
organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço 
social, psicólogo, higiene e segurança etc.); deve-se fazer 
o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de 
integração de novos empregados, rateio pelo número de 
empregados submetidos ao programa de integração; 
• custo de tempo do supervisor do órgão requisitante 
aplicado na ambientação do empregado recém-admitido 
em sua seção.
Custo de desligamento
• despesas do órgão de registro e documentação relativas 
ao processamento do desligamento do empregado 
(anotações, registros, comparecimento, a homologação na 
Justiça do Trabalho e/ou no Sindicato dos Trabalhadores);
• custo das entrevistas de desligamento (tempo do 
entrevistador aplicado às entrevistas de desligamento, 
custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos 
relatórios consequentes); 
• custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo 
FGTS, conforme alguns casos; 
• custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias 
proporcionais, 13º salário proporcional, aviso prévio (com 
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ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), 
multa do FGTS – 50% etc.
Custos secundários da rotatividade de pessoal
Os custos secundários da rotatividade de pessoal são 
decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados:
Reflexos na produção
• perda da produção causada pela vaga deixada pelo 
empregado desligado, enquanto este não for substituído;
• produção inferior – pelo menos durante o período de 
ambientação – à do novo empregado no cargo; 
• insegurança inicial do novo empregado e sua interferência 
no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que 
está se desligando transmite aos colegas;
• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que 
está se iniciando transmite aos colegas;
• influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a 
atitude do supervisor e do chefe; 
• influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude 
dos clientes e fornecedores.
Custos extra-laborais:
• despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para 
cobrir a vaga existente ou a deficiência inicial do novo 
empregado;
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• tempo adicional de produção causado pela deficiência 
inicial do novo empregado;
• elevação do custo unitário de produção com a queda da 
eficiência média provocada pelo novo empregado;
• tempo adicional do supervisor aplicado na integração e 
no treinamento do novo empregado. 
Custos extra-operacionais:
• custo adicional de energia elétrica, devido ao índice 
reduzido de produção do novo empregado;
• custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao 
índice reduzido de produção do novo empregado;
• custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, 
planejamento e controle de produção, expediente etc., 
que se torna mais elevado perante o índice reduzido de 
produção do novo empregado;
• acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus 
custos diretos e indiretos, devido à sua intensidade maior 
no período de ambientação inicial dos recém-admitidos; 
• acréscimo de erros, refugos e problemas de controle 
de qualidade provocados pela inexperiência do novo 
empregado.
Custos extra-investimentos:
• aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação 
do equipamento, manutenção e reparos em relação ao 
volume de produção, redução em face das vagas existentes 
ou a recém-admitidos em período de ambientação e 
treinamento; 
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• aumento do volume de salários pagos aos novos 
empregados e, consequentemente, de reajustes de todos 
os demais empregados, quando a situação do mercado 
de trabalho é de oferta, intensificando a competição e a 
oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de 
recursos humanos.
Perda nos negócios:
• reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados 
pela qualidade dos produtos ou serviços executados por 
empregados inexperientes em fase de ambientação.
A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos 
aspectos negativos, quando acelerada, torna-se um fato de 
perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no 
sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo 
é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes 
prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um 
todo, e, principalmente, ao empregado tomado individual ou 
socialmente, em relação à sua família.
3.4 Absenteísmo
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma 
expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos 
empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando 
o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um 
sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados 
da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, 
seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se 
a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar 
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).
É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem 
suas causas no funcionário, às vezes, essas causas podem estar 
na organização, como:
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• supervisão/gerenciamento deficiente;
• empobrecimento das tarefas;
• falta de estímulo (incentivo e motivação);
• condições, incluindo ambiente, desagradáveis;
• falta de integração funcionário x organização.
As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de 
estudos/análises. As causas do absenteísmo, segundo Chiavenato 
(2004), são:
1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
2. doença não-comprovada – exemplo: gripe;
3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas 
financeiros etc.;
4. atrasos involuntários por motivos de força maior;
5. faltas voluntárias por motivos pessoais;
6. dificuldades e problemas financeiros;
7. problemas de transporte;
8. baixa motivação para trabalhar;
9. supervisão precária da chefia;
10. políticas inadequadas da organização.
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo 
Chiavenato (2004)
O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo 
não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao 
volume de atividade esperada ou planejada.
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 H * d PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * dTRABALHO
Onde:
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de homens-dia perdidos por ausência 
no trabalho
EM = efetivo médio calculado por 
 I + F
-------------
 2
Exemplo:
Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao 
trabalho dois dias e duas outras, três dias cada. Considere-se o 
mês com 22 dias úteis.
 H * d PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * dTRABALHO
 (1 * 2) + (2 * 3) 8 
IA = ---------------------- * 100 → IA = ------------ * 100 = 3,64% 
 10 + 10 220 
 ------------ * 22
 2
Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e 
meias faltas, substituindo dias por horas:
 H * h PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * hTRABALHO
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Unidade II
IA= índice de absenteísmo
H*dparados= quantidade de homens-hora perdidos por ausência 
no trabalho
EM= efetivo médio calculado por 
 I + F
-------------
 2
Exemplo:
O exemplo anterior serve, agora, considerando-se horas, em 
vez de dias. Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas 
faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada 
(24 horas). Considere-se o mês com 22 dias úteis (176 horas).
 H * h PARADOSIA = ------------------------ * 100
 EM * hTRABALHO
 (1 * 16) + (2 * 24)
→ IA = -------------------------- * 100 
 10 + 10
 ------------ * 176 2
 64
→ IA = ---------- * 100 = 3,64%
 1760
O índice deve considerar determinado período: semana, mês 
ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para 
comparações dos dias da semana.
Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas 
abordagens complementares:
a. Índice de absenteísmo sem afastados:
refere-se ao pessoal em atividade normal, considerando-se 
apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, 
mas relacionados com:
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• faltas justificadas por motivos médicos;
• faltas por motivos médicos não justificadas;
• atrasos por motivos justificados ou não justificados. 
b. Índice de absenteísmo com afastados: 
é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um 
período de tempo prolongado:
• férias; 
• licença de toda espécie; 
• afastamentos por doença, por maternidade e por 
acidentes do trabalho. 
Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui 
ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais 
adequado depende da finalidade com que se pretenda 
utilizá-lo1.
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade
Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são 
causados pela insatisfação dos funcionários com relação 
à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam 
uma análise sobre os programas motivacionais, sobre o clima 
organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários 
com relação ao seu papel e à execução de suas funções na 
organização. 
Hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições 
básicas para promover o alto potencial motivador e a satisfação 
no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições 
1Disponível em http://www.obcursos.com.br/downloads/RH_STF.pdf
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podem ser criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias 
para a motivação interna, chamadas “estados psicológicos 
críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não 
podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho. 
A saber:
• conhecimento dos resultados do seu trabalho; 
• responsabilidade percebida pelos resultados do seu 
trabalho; 
• significância percebida do seu trabalho.
Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, 
ainda, propriedades objetivas do trabalho que podem ser avaliadas, 
mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três 
estados psicológicos. São cinco as características do trabalho:
• variedade de habilidade;• identidade da tarefa; 
• significação da tarefa; 
• autonomia; 
• feedback do trabalho.
Os itens apresentados podem promover a motivação, 
porquanto geram satisfação com o crescimento individual e com 
a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar 
tarefas de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais 
que visam aumentar o comprometimento dos colaboradores são 
citadas por Walton (apud Vroom, 1997): 
• a remoção de níveis hierárquicos da produção; 
• o aumento da esfera de controle dos gerentes; 
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• a integração das atividades de qualidade e produção nas 
camadas mais inferiores das empresas; 
• as combinações das operações de produção e manutenção, 
abrindo novas oportunidades de carreiras para os 
trabalhadores; 
• a disponibilidade de informações sobre os negócios da 
empresa, estimulando a participação de todos e a criação 
de atividades que envolvam maior responsabilidade e 
mais flexibilidade. 
Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode 
adotar para evitar a rotatividade e o absenteísmo organizacional. 
É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela 
administração de recursos humanos de forma eficiente, com um 
planejamento adequado. Compreendendo que esses recursos 
tão importantes não são apenas o pessoal que a organização 
trabalha, mas, principalmente, a própria organização. Para tanto, 
é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as 
pessoas que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro 
passo a ser dado é o recrutamento.
3.5 Recrutamento
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos 
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes 
para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de 
informação por meio do qual a organização divulga e oferece 
ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego 
que pretende preencher.
Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um 
processo que varia conforme a organização. O início do processo 
de recrutamento depende de decisão de linha. Entende-se, assim, 
que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de 
recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do 
departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, 
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como o recrutamento é uma função de staff, as providências 
dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de uma 
requisição de pessoal. Para Marras (2000, p.71), o recrutamento 
são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos 
humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. 
O recrutamento requer um cuidado no planejamento que 
podemos dividir em três fases:
• o que a organização precisa em termos de pessoas; 
• o que o mercado de recursos humanos pode oferecer; 
• onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no 
mercado e quais as técnicas de recrutamento aplicar.
Chiavenato (1999, p.54) afirma que o problema básico do 
recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de 
recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, 
para concentrar seus esforços de recrutamento. 
O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de 
candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a 
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos 
qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização 
tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma 
combinação de ambos Chiavenato (1999, p.92). 
Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e 
externo. 
• interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais 
aplicados na própria empresa;
• externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, 
disponíveis no mercado ou aplicados em outras empresas; 
sua consequência é uma entrada de recursos humanos. 
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Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser 
dividido em três formas: interno, externo ou misto. 
• o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando 
surge uma vaga, seu preenchimento se dá por meio de 
remanejamento de empregados, promoção, transferência 
ou transferência com promoção;
• o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, 
isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado 
ou atuantes em outras empresas;
• o recrutamento misto é a consequência de um 
recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma 
nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se 
fazer um recrutamento externo. 
3.5.1 Recrutamento interno
Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos 
que estão trabalhando dentro de uma organização, a fim 
de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais 
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em 
geral, é usado principalmente para buscar chefes dos primeiros 
níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno 
devem-se considerar os resultados: 
• dos testes de seleção;
• das avaliações de desempenho;
• dos programas de treinamento;
• da análise da descrição do cargo atual e do vago;
• do exame do plano de carreira;
• da verificação das condições de promoção/transferência.
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A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal 
seja sempre por meio do recrutamento dentro da empresa, que 
não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos 
funcionários. Essa política, se adotada efetivamente, oferece 
diversas vantagens e desvantagens. 
Vantagens do recrutamento interno:
• o potencial humano da organização é melhor 
aproveitado;
• o desenvolvimento dos funcionários atuais é motivado;
• incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à 
organização;
• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança 
ambiental;
• não requer socialização organizacional de novos 
membros;
• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são 
conhecidos;
• custa menos do que fazer recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho 
(1997):
Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao 
posto de trabalho onde atua na organização torna-se um candidato 
em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento 
da vaga anunciada pela companhia.
Economia: com o recrutamento interno, as despesas em 
anúncios e agendas deixam de existir, tornando seus custos bem 
menores em relação ao recrutamento externo.
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Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários 
quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de 
vagas disponíveis torna-se bem mais rápido. 
Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e 
Iimitações no processo de referências de empregos anteriores 
quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de 
regra, não ocorre com candidatos já empregados na empresa, pois 
são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se melhor seus 
hábitos, limitações e méritos.
Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo 
à oportunidade de fazer carreirana empresa. Essa situação gera 
um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser 
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas 
disponíveis. 
Desvantagens do recrutamento interno:
• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e 
expectativas;
• o conservantismo é facilitado e a rotina atual favorecida;
• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da 
organização;
• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 
• a cultura organizacional existente é conservada;
• funciona como um sistema fechado de reciclagem 
contínua. 
A maior vantagem do recrutamento interno está na política de 
valorização do profissional, haja vista a elevação do moral interno. 
O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com 
relação a seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, 
seguramente, estimula os demais colaboradores a buscar a excelência. 
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Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo 
que se contrate o melhor candidato externo, não se terá garantia de 
que o seu desempenho será bom, visto que uma série de variáveis 
ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá 
influenciar no desempenho do candidato. Com o candidato interno 
essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco ou dificuldade. 
3.5.2 Recrutamento externo
As organizações recorrem a fontes externas, em geral, 
para os cargos de auxiliares do nível mais baixo, operários não 
qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de 
gerência, para sua expansão e também para o preenchimento 
de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas pelo 
pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta 
por uma política de recrutamento externo, pode-se entender 
que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no 
potencial do seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a 
organização não tem um sistema de capacitação, treinamento 
e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande 
expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento 
externo é menos favorável do que o recrutamento interno. 
Diferença entre recrutamento interno e externo
Recrutamento interno Recrutamento externo
* Os cargos vagos são preenchidos 
por funcionários que são selecionados 
e promovidos dentro da organização.
Os cargos vagos são preenchidos 
por candidatos externos que 
são selecionados e ingressam na 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
dentro dos quadros da própria 
organização.
* Os candidatos são recrutados 
externamente no mercado de recursos 
humanos.
* Os candidatos já são conhecidos 
pela organização, passaram por testes 
de seleção, passaram por programas de 
treinamento e foram avaliados quanto 
ao seu desempenho.
* Os candidatos são desconhecidos 
pela organização e precisam ser 
testados e avaliados pelo processo 
seletivo.
* As oportunidades de emprego 
melhor são oferecidas aos próprios 
funcionários, que podem subir a postos 
melhores e desenvolver sua carreira 
profissional dentro da organização.
* As oportunidades de emprego 
são oferecidas ao mercado, cujos 
candidatos podem disputá-las.
Fonte: Chiavenato (2004) adaptado
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Vantagens do recrutamento externo: 
• introduz sangue novo na organização: novos talentos, 
habilidades; 
• enriquece o patrimônio humano, pela incorporação de 
novos talentos e habilidades; 
• aumenta o capital intelectual ao incluir novos 
conhecimentos e destrezas; 
• renova a cultura da organização e a enrique com novas 
aspirações;
• incentiva a interação da organização com o MRH;
• indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o 
capital intelectual. 
Desvantagens do recrutamento externo:
• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários 
da organização;
• diminui a fidelidade dos funcionários ao oferecer 
oportunidades a estranhos;
• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos 
candidatos externos, o que cria custos operacionais;
• exige esquemas de socialização organizacional;
• é mais custoso, demorado e inseguro do que o recrutamento 
interno.
3.5.3 Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um 
recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo. 
Um sempre deve complementar o outro, pois quando um 
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funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará 
vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: 
inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento 
interno; e recrutamento externo e recrutamento interno 
concomitantemente.
3.5.4 Fontes de recrutamento
Entre os meios mais comumente usados para fontes externas 
encontram-se as seguintes técnicas de recrutamento:
• Anúncios: podem ser abertos com a identificação da 
empresa ou fechados. Podem ser inseridos em veículos 
específicos como jornais e revistas técnicas, especificas 
ou não e jornais de grande circulação. Os anúncios têm 
forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, 
como fator negativo, requerem um sistema de apoio para 
recepção e triagem inicial; 
• Arrendamento: contratar pessoal especializado 
terceirizado por determinado período de tempo ou em 
definitivo, essa prática tem sido adotada com grande 
frequência em nossos dias; 
• Agências de emprego: existem agências e empresas 
especializadas para cuidar da procura de pessoal 
no mercado com grande capacidade de cadastro de 
candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências 
encaminham os profissionais pré-selecionados;
• Contato com escolas, universidades: muitas 
organizações fazem diligências especiais para estabelecer 
relações construtivas com alunos e administradores de 
faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino indicam 
os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o 
desempenho escolar e a dinâmica pessoal para solução de 
problemas;
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• Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na 
portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos 
funcionários para divulgar oportunidades de trabalho 
dentro da empresa, é uma técnica simples e barata;
• Apresentação de candidato por indicação de 
funcionários: quando os empregados da organização são 
solicitados a recomendar candidatos a emprego;
• Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada 
e sindicalizada constitui uma fonte importante de 
empregados;
• Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que 
se apresentam tanto no portão da organização, como por 
meio do correio, além de um sistema simples e barato, 
costumam trazer retornos vantajosos para a organização; 
• Banco de dados de candidatos: formado a partir de 
currículos recebidos para consultas de acordo com as 
necessidades; 
• Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do 
nome da empresa, via Internet;
• Nepotismo: a contratação de parentes será um 
componente inevitável dos programas de recrutamento 
em organizações que são propriedades de família;
• Consultoria de replacemente: consultoria contratada 
por profissionais que necessitam de recolocação no 
mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito 
parecidacom o outplacement, e os honorários equivalem 
a um salário do profissional recolocado; 
• Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas 
a recolocar, especialmente, profissionais que estão em 
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processo de desligamento da organização. Esse tipo de 
consultoria tem como cliente somente empresas;
• Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente 
com cargos do topo da pirâmide organizacional, como 
presidente, diretor.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por 
meio dos quais a organização divulga a existência de uma 
oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de 
comunicação. Essas técnicas são escolhidas de acordo com 
os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo 
mais indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a 
urgência para o recrutamento do candidato, maior será o custo 
da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento 
externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, 
a organização pode dispor de candidatos a um custo menor 
dentro do processo.
Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a 
organização dispõe para realizar um processo de recrutamento 
e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal, 
solicitação feita pela área solicitante, assim como determina, 
pela necessidade temporal, o método de recrutamento mais 
adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao 
recrutamento externo.
3.6 Seleção 
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos 
atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao 
perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato 
(1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos 
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos 
existentes na organização, visando manter ou aumentar a 
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia 
da organização.
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Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal 
baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois 
itens, que são:
• especificações do cargo (“o que o cargo requer”) – 
variável obtida por meio da análise e descrição do cargo, 
para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu 
ocupante;
• características do candidato (“o que o candidato 
oferece”) – variável obtida por meio da aplicação de 
técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais 
para ocupar o cargo.
Após a comparação entre as características exigidas pelo 
cargo e as oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção 
apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual 
estão sendo comparados. É frequente, no processo de seleção, 
vários candidatos apresentarem condições aproximadamente 
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. Nesse 
caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda que, como o órgão 
de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação 
dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo 
pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as 
técnicas de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar 
mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade 
do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os 
candidatos apresentados.
A seleção nem sempre significa escolher os que revelam 
aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É 
simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm 
a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, 
muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais 
adequados a uma situação predeterminada, diz Santos (1985, 
p.161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das 
características pessoais dos candidatos por meio de amostras 
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de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111) 
afirma que é fundamental compreender a ligação entre os 
objetivos da organização e a estratégia de seleção. Ele verifica 
também a importância de ela partir diretamente da análise das 
metas organizacionais que indicarão os papéis e contribuições 
necessárias para o trabalho que determinarão as características 
a serem buscadas nos candidatos e que, finalmente, guiarão 
as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua 
eficácia.
Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser 
preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de 
seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. 
Elas se agrupam em cinco categorias: entrevistas, provas de 
conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes 
de personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999, 
p.114).
Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são 
fundamentais para os métodos de seleção a serem utilizados, 
um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação 
comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério 
relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve 
demonstrar confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede 
constantemente a mesma coisa. 
Nesse sentido, Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as 
empresas utilizam geralmente mais de uma técnica de seleção, 
dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar 
as demais, fornecendo um amplo conjunto de informações 
sobre o candidato e representando um preditor para um bom 
desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud Cross; 
Lima (2004): “Independentemente do instrumento utilizado, 
uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar 
profundamente um candidato. Essas técnicas se complementam 
e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional que se 
busca no mercado”.
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3.6.1 Seleção por competências
Segundo Gross; Lima (2004), os processos seletivos 
que envolvem a verificação dos perfis de competências 
estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, 
pois as competências comportamentais têm sido foco do 
mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a 
habilidade técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro 
mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa 
ter previamente definidas as competências essenciais 
consideradas sustentadoras de seus negócios. Normalmente, 
essas competências são formadas por:
• competências intrínsecas ou estruturais — que constituem 
as características inerentes aos seres humanos e 
representam a estrutura de personalidade do indivíduo, 
sua maneira de ser e de agir: adaptabilidade, integridade 
profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade 
analítica, capacidade de comunicação, capacidade de 
influência, capacidade de direção e controle, capacidade 
de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, 
habilidade social, inovação;
• competências de gestão ou empresariais — representam 
a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes 
ao papel profissional, compreendendo conceitos e 
procedendo a análises: pensamento estratégico e 
habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações 
ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em 
equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, 
entendimento de processos, gestão de mudanças, 
negociação, planejamento, tratamento das informações, 
visão estratégica;
• competências técnicas — referentesaos conhecimentos 
técnicos relacionados ao negócio, considerando-se que o 
conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz; 
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é a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar 
decisões assertivas, fazendo uso da experiência.
Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez 
competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois 
candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por 
competências apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são: 
• a da seleção realizada com maior foco e objetividade 
por meio de uma ferramenta consistente e de fácil 
utilização; 
• mais consistência na identificação de comportamentos 
específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; 
• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa 
e à atividade a ser desempenhada; 
• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade; 
• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área 
requisitante; 
• aumento da credibilidade da área de seleção para os 
clientes internos e externos.
3.6.2 Seleção como um processo de comparação
Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de 
recrutamento, visto que possibilita uma primeira triagem antes 
da seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, 
sendo “x” requisitos do cargo a ser preenchido e “y” perfil das 
características do candidato.
• x – requisitos do cargo a ser preenchido; y – perfil das 
características do candidato;
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• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais 
para ocupar um cargo determinado;
• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para 
ocupar um determinado cargo;
• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições 
exigidas pelo cargo.
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características 
pessoais do candidato
Interdependência com outras tarefas: 
• atenção abrangente e dispersa;
• visão global; 
• facilidade para coordenação; 
• espírito de integração;
• resistência à frustração;
• iniciativa própria etc.
3.6.4 Técnicas de seleção:
• Análise curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de 
seleção e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando 
os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. 
Depois de uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do 
currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam 
direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes 
específicas.
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Entrevista de seleção * entrevista estruturada* entrevista não estruturada
Provas de 
conhecimento ou 
de capacidade
* gerais * cultura geral
* línguas
* específicos * conhecimentos técnicos
* cultura profissional
Testes 
psicológicos
* testes de aptidões * gerais
 * específicas
Testes de 
personalidade
* expressivos
* projetivos
* inventários * de motivação
 * de interesses
Técnicas de 
simulação
* psicodrama
* dramatização (role playing)
Fonte: autora
• Entrevista de seleção
Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a 
técnica mais amplamente utilizada independentemente do porte 
da empresa. Afirma ainda que, embora careça de base científica 
e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, 
a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão 
final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de 
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, 
omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo 
imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para 
uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os 
entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a 
entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher 
bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e 
atentar para o comportamento do candidato. 
Entradas
* perguntas
* estímulos
* respostas
* reações
Saídas
entrevistador
(tomada de
decisão)
entrevistado
(caixa preta)
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Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o 
procedimento mais amplamente usado no processo de seleção, 
pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem 
conclusões da pessoa que será inserida no processo de trabalho 
da organização.
• Dicas para entrevistar pessoas no processo de seleção:
É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista. 
Primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo 
do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser 
esclarecidos. 
• Roteiro para a entrevista: 
− liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências 
profissionais anteriores do candidato; 
− liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas; 
− termine a entrevista, sempre, perguntando sobre 
hobbies e atividades que demonstrem as habilidades 
de convivência e de trabalho em grupo.
Segundo Hajjar (2006):
“1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar 
sobre grandes projetos como se ele tivesse 
sido o grande responsável por tudo. Você vai 
ter que extrair dele qual foi, EXATAMENTE, a 
participação dele. Em alguns casos você vai ter 
que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta 
exata.
2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o 
currículo diz que ele fala Inglês, então fale 5 
minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:
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• “Você estudou na universidade tal? Quem eram 
seus professores?” – já peguei muito candidato que 
não conseguia lembrar do nome dos professores 
– o que é um mau sinal. 
• “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece 
lá?” – aqui existe um espaço enorme para descobrir as 
pessoas com quem o candidato se deu bem ou não, e 
identificar um pouco do perfil psicológico dele.
• “Tem hobby? Gosta de ler? Qual o último livro que 
você leu?” – todo mundo diz que os hobbies são 
cinema e leitura, mas não conseguem falar o nome 
do último filme ou livro que leram – mau sinal...
3. Avise ao candidato que você ligará para a empresa 
onde o candidato trabalhava para pedir referências, 
mas faça realmente isso.” 
Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser 
sempre conduzido com extremo profissionalismo. Por um lado 
o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, 
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, 
sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências. Por 
outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém 
disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, 
questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em 
situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas 
antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Numa 
entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal 
(CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo 
são: personalidade, vida profissional, educacional e social.
• Tipos de entrevistas:
− Entrevistatotalmente padronizada (estruturada): 
possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas 
definidas e fechadas.
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− Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui 
perguntas previamente elaboradas, mas que permitem 
resposta aberta (checklist).
− Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo 
de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a 
critério do entrevistador.
− Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e 
que não especifica nem as questões nem as respostas 
requeridas.
Provas de conhecimento ou capacidade 
Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos 
candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o 
grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem 
amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar 
seu desempenho. Em decorrência de sua enorme variedade, as provas 
de conhecimento ou de capacidade são classificadas quanto a: sua 
forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização), 
sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas 
tradicionais ou objetivas) (Cross; Lima, 2004).
As provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais, 
como cultura geral, línguas, e específicos: cultura profissional e 
conhecimento técnico.
• Testes psicométricos
Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos 
constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma 
amostra do comportamento no que se refere a aptidões da 
pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam 
em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob 
condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam 
principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto 
elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever 
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o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. 
Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam 
o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às 
estatísticas de resultados em amostras (Cross; Lima, 2004).
• Testes de personalidade
É importante salientar que tanto a aplicação como a 
interpretação de testes de personalidade exige a presença de um 
psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características 
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo 
caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo 
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem diversos 
tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados 
são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch. 
• Técnicas de simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas 
de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o 
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada 
pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob 
forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação 
com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de 
simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados 
das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido 
a uma situação de dramatização de algum acontecimento, 
geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na 
organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca 
de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de 
seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e 
não por leigos (Cross; Lima, 2004).
• Verificação de referências
Procura-se obter informações pessoais e profissionais do 
candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados 
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fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao 
desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. 
Essas informações podem ser adquiridas pessoalmente, por meio 
de contato telefônico ou carta de referência. 
Na identificação das características pessoais do candidato é 
necessário dar atenção especial a:
• interdependência com outras pessoas; 
• relacionamento humano; 
• habilidade interpessoal; 
• colaboração e cooperação; 
• quociente emocional; 
• liderança de pessoas; 
• facilidade de comunicação.
É impressionante a correlação existente entre organizações 
bem-sucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo 
seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de 
trabalho, em uma postura de administração participativa. É que a 
administração participativa se caracteriza por um gerenciamento 
de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se 
gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do 
que isso, cada gerente administra os demais recursos com a 
ajuda de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
4.1 Políticas de aplicação em RH
O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na 
organização - conhecido como ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS 
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HUMANOS. A esse processo é atribuída a responsabilidade de 
descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, 
requisitos de habilidades e responsabilidades; direitos e deveres. 
Descreve, também, os métodos para integração dos novos 
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho 
de cada um. Já foi visto que políticas são orientações para medidas 
futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças ou 
valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar 
funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os 
objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa 
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis 
ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.
Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos 
de aplicar pessoas, basicamente processos referentes a desenhos 
de cargos e avaliação de desempenho.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
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As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente 
constituem processos de socialização. A socialização 
organizacional é o modo como a organização integra seus 
funcionários à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para 
que essesse comportem de maneira adequada às expectativas 
da organização. A socialização representa uma importante 
fase da iniciação do funcionário para moldar um futuro bom 
relacionamento entre o indivíduo e a organização. Chiavenato 
(1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação 
e manutenção da cultura organizacional. 
Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de 
estabelecer, junto ao funcionário, bases e premissas com as quais 
a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá 
colaborar nesse aspecto. No caso da contratação, os gerentes 
procuram induzir a adaptação do indivíduo às necessidades 
e objetivos da organização, enquanto o novo participante da 
mesma busca influenciá-la para criar uma situação de trabalho 
que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar os seus 
objetivos pessoais. 
Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, 
em um conflito com as tentativas de socialização feitas pela 
organização, pois trata de uma situação em que cada uma das 
partes tenta influenciar e adaptar a outra de acordo com suas 
conveniências e propósitos, sendo, dessa forma, bidirecional e 
recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o 
gerente devem aprender a se ajustar um ao outro. 
Um programa de socialização deve conter:
• assuntos organizacionais: são assuntos de interesse 
da organização como diretrizes, estrutura, produtos 
oferecidos, ergonomia, segurança do trabalho;
• benefícios oferecidos: horários, dia de pagamento, 
rotinas;
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• relacionamento: aspectos voltados ao comportamento 
esperado;
• deveres e responsabilidades do novo participante: 
responsabilidades, tarefas e metas.
Assuntos 
organizacionais
• as políticas e diretrizes organizacionais;
• a estrutura da organização e suas unidades de trabalho;
• produtos e serviços oferecidos pela organização;
• regras e procedimentos internos;
• procedimentos de segurança no trabalho;
• arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.
Benefícios 
oferecidos
• horário de trabalho, descanso e refeições;
• dias de pagamento, adiantamento salarial;
• programa de benefícios sociais oferecidos pels organização.
Relacionamento • apresentação do pessoal.
Deveres do 
novo 
funcionário
• responsabilidades confiadas ao funcionário;
• visão geral do cargo;
• tarefas;
• objetivos do cargo;
• metas e resultados a alcançar de acordo com a função.
A organização deve preocupar-se em obter/manter 
um programa de integração que contenha treinamento 
inicial destinado aos novos membros da organização, para 
familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim 
como ajudá-los a compreender os aspectos sociais, técnicos e 
culturais do local de trabalho onde se discute: 
• conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; 
metas e objetivos;
• supervisor tutor: designado para cuidar da integração do 
novo funcionário;
• grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a 
um grupo de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam 
promover a socialização dos novos funcionários, o que pode 
acontecer por meio de vários programas de integração:
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1. formal ou informal: 
• formal se dá com programas específicos de integração 
e orientação;
• informal coloca o funcionário imediatamente em seu 
cargo com pouca ou nenhuma atenção.
2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados 
individualmente ou em grupo, mas a socialização é 
processada de maneira idêntica como, por exemplo, no 
serviço militar.
3. uniforme ou variável: 
• o programa uniforme estabelece estágios-padrão de 
transição da etapa inicial de entrante para etapa de 
funcionário; 
• o variável não prevê nenhum programa de integração;
4. seriado ou randômico: 
• seriado utiliza papéis que treinam e encorajam como 
nos programas de aprendizagem e tutoria; 
• randômica não utiliza papéis e os novos funcionários 
atuam por conta própria.
5. reforço ou eliminação: 
• reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações 
do novo funcionário para o sucesso no cargo; 
• socialização por eliminação extingue ou neutraliza 
certas características indesejáveis do recruta para 
adaptá-lo ao papel a ser desempenhado.
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Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere 
a um conjunto de práticas, como reuniões, projeções de filmes 
ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos 
regulares e semelhantes entre empresas.
O programa de treinamento integracional objetiva a 
ambientação do novo funcionário à empresa, atuando no sentido 
de “familiarizá-lo” e “ajustá-lo” à empresa, bem como ao seu 
processo de funcionamento, por meio da facilitação do primeiro 
contato, fazendo com que ele “vista a camisa”, informando-o e 
sensibilizando-o. 
Programas de integração são, portanto, programas intensivos 
de treinamento inicial destinados aos novos funcionários da 
organização, com o objetivo de familiarizá-los com sua cultura, sua 
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as 
áreas ou departamentos existentes, com os principais produtos e 
serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para compreender 
a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. 
O principal objetivo da socialização é fazer com que o novo 
participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de 
comportamento que a organização considera imprescindíveis e 
relevantes para um bom desempenho em suas funções e papéis.
Manual do funcionário
As informações, o sistema de comunicação dentro da 
organização é uma das principais condições para uma boa 
motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma 
das ações necessárias é a produção de um manual de integração. 
O manual se direciona, principalmente, ao comportamento, 
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os 
veteranos, porque é imprescindível que estes últimos também 
sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido 
que adquire seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda, 
apresentar detalhadamente a organização e elevar o nível de 
relacionamento. 
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GESTÃO DE PESSOAS 
Manual de integração do funcionário 
1. Introdução
2. Nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. Administração de cargos e salários
6. Administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios: 
– Salário, FGTS
– Adiantamento 13º salário
– Férias + 1/3
– Licença-maternidade
– Salário família
– Vale transporte
– PLR - Participação nos lucros/resultados
– Ausências legais
– Assistência médico hospitalar
– Auxílio-alimentação, medicamentos, restaurante
– Seguro de vida em grupo
– Plano de sugestões
– Cestas básica e de natal
– Adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. Normas de trabalho: 
– Registro
– Registro de ponto
– Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
– Segurança do trabalho
– Medicina e higiene do trabalho
– Ginástica laboral
– Comitê de ergonomia
11. Suas responsabilidades
- Sigilo
– Preservação