GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE III

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5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
5.1 Políticas de manutenção
O processo de manutenção é o processo que visa manter 
as pessoas trabalhando na organização – conhecido como 
administração do pessoal - e que trata dos aspectos que 
envolvem a remuneração, os benefícios sociais.
 
Este capítulo ocupa-se basicamente do processo de 
remuneração e de benefícios. Ele aborda os componentes da 
remuneração e algumas abordagens, tais como: sistema de 
remuneração estratégica, remuneração variável, remuneração 
por competência e remuneração por habilidades. A seguir são 
discutidas a avaliação e a classificação de cargos, que inclui: 
os métodos de avaliação de cargos, classificação de cargos e 
pesquisa salarial. A política salarial também é abordada com 
os tópicos: administração de carreira, promoção e crescimento 
na organização, remuneração funcional, salário indireto, plano 
privado/aposentadoria, remuneração acionária e benefícios 
sociais. Outros assuntos, tais como qualidade de vida no 
trabalho e alguns aspectos da legislação trabalhista, também 
são abordados.
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GESTÃO DE PESSOAS 
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e 
benefícios sociais
A remuneração e os benefícios representam o sistema de 
recompensa da organização. São incentivos com o objetivo de 
estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades 
da organização (Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também 
apresentar a punição como estímulos reais ou potenciais para 
coibir certos tipos de comportamentos, ou ainda para balizar 
comportamentos.
Davis (1992, p.65) entende que:
“Quando as pessoas entram numa organização, trazem 
consigo certas forças e necessidades que afetam seu 
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desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes 
são facilmente perceptíveis, mas frequentemente 
tais forças e necessidades são difíceis de determinar 
e satisfazer, além de variarem enormemente de uma 
pessoa para outra. Torna-se útil então entender como 
as necessidades criam tensões que estimulam o esforço 
de desempenho, gerando-se assim a satisfação via 
recompensas”.
Para Kohn (1995, p.15), as recompensas e as punições 
constituem os dois lados da mesma moeda. A recompensa tem 
um efeito punitivo, porque, tanto quanto a punição declarada, 
é manipuladora: “faça isto e você conseguirá aquilo” não é 
realmente muito diferente de “faça isto e eis o que acontecerá 
a você”. Não receber uma recompensa esperada é o mesmo 
que ser punido. “Quanto mais a recompensa é desejada, mais 
desmoralizadora é sua falta.”
5.2.1 Punição
Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, 
em especial na infância, formam parte da nossa atual 
experiência, o do nosso mapa neural. De maneira que tudo 
aquilo de que gostamos pode representar um processo de 
reforço positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos 
pode representar um processo punição.
A punição reduz a probabilidade de um comportamento 
indesejável. Recebem o nome de punição as penalidades ou 
evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de 
comportamento não desejado. Porém, é importante ressaltar 
que a punição reduz a motivação e o nível de energia. Sendo 
assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre 
quando não se fazem elogios, não se agradece por um favor, 
traçam-se metas impossíveis e ridiculariza-se o funcionário 
na frente de seus colegas de trabalho (Bateman, 1998, 
p.363).
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Segundo Juran (1991, p.109):
“O modo mais eficiente de administrar as 
consequências (particularmente para incentivar o 
autocontrole) é identificar e administrar os reforços 
positivos que fazem com que as pessoas se sintam 
bem com elas mesmas e se sintam vencedoras. 
Dependências em consequências adversas das 
punições ou dos reforços negativos como mecanismos 
de controle é uma mentalidade retrógrada. Elas 
mostram falta de confiança da pessoa para fazer o 
serviço sem ser vigiada e faz com que as pessoas se 
sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a 
criatividade e a inovação”.
5.2.2 Teoria de reforço
É a teoria que se preocupa com o comportamento do 
indivíduo em seu ambiente de trabalho, traçando estratégias 
para alterá-lo dentro das organizações por meio do reforço 
positivo e do reforço negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da 
proximidade temporal e espacial em relação ao comportamento 
que se que pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro 
que não esteja em questão.
A punição é diferente do reforço negativo. Em termos 
conceituais, a punição se refere a um desprazer (estímulo) 
que se faz presente após um determinado comportamento 
não pretendido por aquele que a aplica, enquanto o reforço 
negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer 
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele 
que o promove. Skinner ilustra assim o aspecto anti-pedagógico 
da punição:
“O pai reclama do filho até que cumpra uma 
tarefa: ao cumpri-la, o filho escapa às reclamações 
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(reforçando o comportamento do pai)...Um 
professor ameaça seus alunos de castigos 
corporais ou de reprovação, até que resolvam 
prestar atenção à aula; se obedecerem estarão 
afastando a ameaça de castigo (e reforçam seu 
emprego pelo professor). De um ou outra forma, 
o controle adverso intencional é o padrão de 
quase todo o ajustamento social - na ética, na 
religião, no governo, na economia, na educação, 
na psicoterapia e na vida familiar”1.
Segundo Bateman (1998, p.363):
• O reforço positivo é uma consequência ou um estímulo 
que faz com que o comportamento se repita, seja por 
meiode elogios, congratulação, prêmios, aumento de 
salário, desempenho e outros.
Um reforço positivo fortalece a probabilidade do 
comportamento pretendido que segue. O seu registro é a 
presença (positividade) de uma recompensa (Skinner).
O reforço positivo é diretamente orientado para resultados 
desejados. A teoria do reforço positivo parte do fato de que a 
pessoa se comporta por uma dessas duas razões:
1. porque um tipo ou nível de desempenho específico é 
consistentemente recompensador;
2. porque um padrão de desempenho específico foi alguma 
vez recompensado, de maneira que ele será repetido na 
expectativa de que a recompensa se repita.
• O reforço negativo é a frequência ou a intensidade de 
evitar um fato com uma consequência desagradável, como 
tirar o empregado da observação por já ter melhorado 
seu desempenho, por exemplo. Quando o funcionário 
1 Disponível em http://penta.ufrgs.br/~jairo/1skinner.htm
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realiza algo indesejável para o seu superior, ele será 
punido, razão pela qual responde com críticas, gritos, 
designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de 
eventuais pagamentos. O que, diga-se, não é um método 
motivacional, pelo contrário, deixa-o cada vez mais 
desanimado.
Um reforço negativo enfraquece um determinado 
comportamento em proveito de outro que faça cessar o desprazer 
com uma situação. O seu registro é a ausência (retirada) de 
um estímulo que cause desprazer após a resposta pretendida 
(Skinner).
Verificar-se, porém, que ambos incidem após a emergência 
de um comportamento pretendido pelo experimentador.
Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas 
as ações favoráveis de um funcionário e, assim, encorajá-lo a 
repetir o comportamento ou desencorajá-lo com repreensões às 
ações desfavoráveis, por meio de punição, fazendo com que não 
haja repetição.
Não podemos dizer que a punição é um método pouco 
utilizado. Muito pelo contrário, é comum os gestores punirem 
os funcionários por não corresponderem ao resultado esperado. 
Situação que faz com que as pessoas passem a produzir bem 
por um determinado tempo, porém, ficarem logo desanimadas; 
e a produção cai, exigindo da organização um grande esforço 
para estimulá-las novamente. Isso demonstra que, apesar de a 
punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra 
superior quando se busca produtividade com qualidade.
5.3 Componentes de remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de 
três componentes principais: remuneração básica, incentivos 
salariais e benefícios. Na maioria das organizações a única forma 
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de remuneração é básica, pagamento fixo que o funcionário 
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou por 
hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para 
recompensar funcionários que apresentam bom desempenho 
e podem ser concedidos por meio de bônus, participação nos 
resultados. É uma espécie de recompensa pelos bons resultados 
alcançados (Chiavenato, 1999).
Segundo Herzberg apud Bergamini (1993), salário é uma 
demonstração objetiva quando a empresa valoriza o trabalho 
do seu funcionário. Se bem administrado pelo departamento de 
RH da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator 
de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores 
motivadores ligados ao cargo ocupado.
5.3.1 O caráter multivariado do salário
Compensação é uma das razões pela quais as pessoas 
buscam e mantêm-se em uma organização, assim como a 
forma como se remunera e beneficia influencia de forma 
direta a consequência da elaboração das tarefas por parte dos 
funcionários. A compensação é compreendida como fator vital 
para o empregado, para a organização e para todo o sistema 
produtivo inerente à relação existente entre empregado e 
empresa.
Compensação é a área que lida com a recompensa que 
o individuo recebe como retorno pela execução de tarefas 
organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre 
as pessoas e a organização (Chiavenato, 2004). A compensação 
pode ser:
• compensação financeira direta: consiste no pagamento 
que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, 
prêmios e comissões;
• compensação financeira indireta: é o salário indireto 
decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho 
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e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela 
organização.
Remuneração é a soma do salário direto e do indireto, ou 
seja, é tudo o que o funcionário recebe direta ou indiretamente 
como consequência do trabalho desenvolvido na organização. O 
sistema de remuneração e incentivos, ou sistemas de recompensa, 
“consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais 
que os empregados recebem, em função da qualidade do 
seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para 
o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os 
valores e princípios de funcionamento da empresa” (Camara, 
1997, p.299).
A política de remunerações objetiva influenciar as 
percepções e as convicções dos colaboradores, a fim de produzir 
comportamentos desejados pela organização. Para tanto, a 
empresa deve definir, com clareza, os princípios básicos que 
orientam a política salarial.
Segundo Perreti (1997, p.324), os princípios que 
orientam as políticas salariais devem ser afirmados clara e 
frequentemente. A empresa deve ter uma posição clara, tanto 
em relação à equidade interna e externa como em relação 
ao desempenho. A empresa deve interrogar-se sobre o modo 
como a remuneração influencia a motivação e dedicação 
das pessoas. A injustiça interna provoca elevados níveis de 
ressentimentos.
Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um 
conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer 
e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na 
organização. Essas estruturas de salários deverão ser equitativas 
e justas com relação ao:
• equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações 
internas obtidas por meio da avaliação e da classificação 
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de cargos, assentadas sobre um prévio programa de 
descrição e análise;
• equilíbrio externo: é alcançado por meio de informações 
externas obtidas a partir de pesquisa salarial.
Composição dos salários
• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira 
da organização
• Competividade da organização
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado
Fatores internos
(organizacionais)
Fatores externos
(ambientais)
Composição 
dos salários
Fonte: Chiavenato (2004)Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, 
a administração de salários propõe-se a atingir os seguintes 
objetivos:
1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do 
cargo ocupado;
2. recompensá-lo adequadamente a partir de seu desempenho 
e sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios 
adequados para a movimentação do pessoal;
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de 
remuneração adotados pela empresa;
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6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros 
da organização e sua política de relações com os 
empregados.
Administração 
de salários
Implantação e/
ou manutenção 
de estruturas 
salariais
Avaliação de 
cargos
Classificação 
de cargos
Pesquisa 
salarial
Políticas da 
organização
Política 
salarial
retroação
(reciclagem)
Fonte: Chiavenato (2004)
Chiavenato (2004) define administração de salários como o 
conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou 
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
Essa estrutura de salários deverá ser justa com relação:
• aos salários em comparação aos demais cargos da própria 
organização, visando-se o equilíbrio interno;
• aos salários em comparação aos mesmos cargos de outras 
empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se 
o equilíbrio externo dos salários.
5.4 Abordagens em remuneração
Em um mundo dinâmico, com a globalização da economia 
e com a profunda influência da tecnologia da informação, os 
programas de compensação não poderiam ficar à margem. As 
organizações não podem continuar a aumentar indefinidamente 
os salários em determinadas percentagens a cada ano 
para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um 
correspondente aumento no desempenho e na produtividade, 
diz Chiavenato (2004).
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Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações 
com estruturas salariais tradicionais, baseadas nas descrições 
de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de 
remuneração baseados nas descrições de cargos, rigidamente 
atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que 
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a 
organização e para o processo de aprendizado.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p.85) citam as críticas mais 
comuns ao sistema de remuneração funcional:
• promove um estilo burocrático de gestão;
• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
• promove a obediência a normas e procedimentos, não a 
orientação para resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e 
conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes e 
incentiva o carreirismo.
A remuneração tradicional, por se fixa, caracterizada apenas 
pela administração de salários, não interfere nas diversas áreas 
da organização, assim como não estimula os funcionários a 
desenvolverem suas tarefas de forma eficiente.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas 
características dos sistemas tradicionais de remuneração que 
resultam em dificuldades para as empresas:
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• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, 
portanto, tratam situações diferentes de forma 
homogênea. Não levam em consideração as diferenças 
entre as empresas, áreas ou funções.
• Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam 
enxergando a organização apenas com base no 
organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das 
empresas com relação à agilidade e à flexibilidade.
• Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos 
e pouco ágeis, além de exigirem manutenção trabalhosa 
do sistema de avaliações.
• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a 
burocracia interna, privilegiando a rígida hierarquia e 
desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou 
externo.
• Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças 
organizacionais, como a descentralização das estruturas 
de comando, orientação para resultados, maior autonomia 
das áreas funcionais, trabalho em equipe e flexibilidade.
• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a 
visão estratégica do negócio. Por se prestarem apenas 
como instrumento de gestão de salários, esses sistemas 
estão dissociados do planejamento estratégico das 
empresas.
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica
Em função das transformações que as estruturas 
organizacionais vêm sofrendo existe, hoje, a necessidade de um 
novo sistema de remuneração, onde se percebe a remuneração não 
mais como fator de custo, mas como fator de aperfeiçoamento 
que impulsiona a organização e seus funcionários para processos 
focados na melhoria e na competitividade.
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Nesse sentido, na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no 
futuro, as empresas terão limitado número de níveis funcionais. 
Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a essa nova 
realidade, em que duas grandes mudanças serão percebidas:
• de um enfoque com base no cargo para um enfoque com 
base na responsabilidade da função;
• da ênfase no desempenho para foco no resultado e no 
conhecimento que as pessoas puderem agregar ao 
negócio.
Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias 
que serão consideradas pelas organizações relacionadas à 
remuneração estratégica:
• Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão 
recompensadas pelo seu papel e não pelo cargo que 
ocupam. Os empregados necessitarão de uma visão 
integral do negócio, pois precisarão coordenar equipes 
multifuncionais e terão maior poder de decisão na fixação 
de objetivos, metas e nas negociações com fornecedores 
e clientes.
• Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em 
consideração o conjunto dos conhecimentos da pessoa e 
de que forma tais conhecimentos poderão agregar valor 
aos negócios da empresa.
• Remuneração por competências e habilidades: conjunto 
dos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, 
que poderão contribuir para os resultados da empresa.
• Remuneração potencial: estabelece a recompensa com 
base no potencial futuro do retorno que o funcionário 
poderá trazer para os resultados da organização.
• Remuneração do talento: a recompensa terá como base a 
criatividade e a capacidade de inovação do funcionário, 
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bem comosuas habilidades na solução de problemas e 
na apresentação de sugestões que levem melhorias à 
organização.
• Remuneração do resultado: terá como base a fixação de 
objetivos e metas e levará em conta o atingimento ou 
superação das mesmas. Visa a resultados quantitativos, 
qualitativos e estratégicos.
Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos 
considerar o conceito de Wood Júnior; Picarelli Filho (1999, 
p.90), que definem a remuneração estratégica como “catalisador 
para a convergência de energias na organização”. Os autores 
fazem uma combinação equilibrada de diferentes métodos de 
remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo 
entre organização e funcionários. A saber:
1. remuneração funcional: determinada pela função, 
também conhecida por “plano de cargos e salários”, 
considerado o método mais tradicional;
2. salário indireto: compreende benefícios e outras 
vantagens, tendo como vantagem a flexibilização dos 
benefícios;
3. remuneração por habilidades: é determinada pela 
formação e capacitação dos funcionários, deslocando o 
foco do cargo ou função para o indivíduo; as habilidades 
passam a ser a base da remuneração; é a mais adequada 
ao nível operacional;
4. remuneração por competências: também é determinada 
pela formação e capacitação dos funcionários, só que mais 
adequada ao nível gerencial;
5. plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão 
relacionam-se aos sistemas de previdência privada e 
atuam como complementar de remuneração, embora de 
forma inequívoca;
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6. remuneração variável: é vinculada a metas de 
desempenho dos indivíduos, das equipes ou da 
organização, incluindo a participação nos lucros 
e a remuneração por resultados; pode-se incluir a 
remuneração por competências;
7. participação acionária: vinculada a objetivos de 
lucratividade da empresa, utilizada, algumas vezes, como 
alternativa à participação nos lucros;
8. alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e 
outras formas de reconhecimento.
Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
Remuneração 
funcional
Fonte: Wood Júnior; Picarelli Filho (1999, p.94)
A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa 
que privilegia a remuneração por habilidades e competências 
e os incentivos especiais (alternativas criativas). Observar o 
quanto o sistema de remuneração funcional aparece diminuído 
na figura.
Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
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5.4.2 Remuneração variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos 
assuntos ligados ao gerenciamento de recursos humanos, 
em que a forma de compensação tende a ser o pagamento 
pela performance, diz Altmansberger (2000). Isso significa 
o pagamento de um bônus de acordo com o desempenho 
alcançado por um grupo de funcionários ou pela organização, 
conforme um sistema predeterminado de metas (Belcher, 
2000).
Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável 
constitui-se num programa de alta relevância marcado 
pela plena interação dos grupos formais e informaise pela 
condução participativa dos métodos e processos, além de dar 
aos empregados a oportunidade de repensarem sua postura 
profissional e analisarem sua performance perante o grupo a 
que pertencem e a organização como um todo.
Nesse sentido, o grande desafio da organização passa a 
ser aumentar a produtividade com o envolvimento direto dos 
seus funcionários. As companhias que fizeram os empregados 
parceiros nos negócios, por meio de um sistema de remuneração 
que incentiva um sistema de trabalho de alta performance, foram 
recompensadas com ganhos na produtividade e na performance, 
diz Zall (2001).
A esse respeito, Álvares (1999, p.71) afirma que a utilização da 
remuneração variável não se restringe às grandes empresas, mas 
que sua utilização está mais vinculada à ideologia do fundador 
coma crença de que o compartilhamento do sucesso entre os 
empregados aumenta a produtividade e os lucros.
Reis Neto; Marques (2004) apontam como objetivo central do 
sistema de remuneração variável criar um clima organizacional 
que apoie e favoreça o aumento da produtividade e da criatividade 
humana, bem como ter processos que criem flexibilidade. E, para 
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alcançar tal objetivo, há várias formas de remuneração variável. 
Entre os objetivos da remuneração variável, Garrido (1999, p.26) 
entende que os fundamentais são:
• sustentar a cultura participativa da empresa;
• motivar o sentimento de os empregados se sentirem como 
donos do negócio;
• comunicar os valores da organização.
Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas 
do desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. 
Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados. 
Pode-se incluir, também, nessa modalidade, a remuneração 
por competências. A utilização da remuneração por resultados 
deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores 
de desempenho, que ligue o direcionamento estratégico da 
empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, esse 
sistema é um conjunto de diferentes formas de recompensa 
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração 
fixa e atrelando fatores, como atitudes, desempenho e outros, 
com o valor percebido.
5.4.3 Remuneração por competência
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada 
para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma 
coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas 
a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento 
pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa 
se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos 
circuitos de trabalho e de reconhecimento social (Fleury; 
Fleury, 2001).
O conceito de competência é pensado como conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de 
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capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, 
acreditando-se que os melhores desempenhos estão 
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. 
Em outras palavras, a competência é percebida como estoque 
de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco de análise 
seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a 
importância de se alinharem as competências às necessidades 
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas 
organizações (Fleury; Fleury, 2001)
As competências de um funcionário pressupõem operações 
mentais,capacidades para usar as habilidades, emprego de 
atitudes, adequadas à realização de tarefas e conhecimentos. 
Dentro desse conceito as habilidades estão relacionadas ao 
saber fazer. Habilidade pode ser definida como o conjunto de 
conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão 
pessoal. Nas habilidades são relacionadas todas as atividades 
e os desafios dos cargos que constituem uma carreira e 
possibilitam à organização avaliar seu nível. São exemplos de 
habilidades: identificar variáveis, compreender fenômenos, 
relacionar informações, analisar situações-problema, sintetizar, 
julgar, correlacionar e manipular.
Santos (2003, p.31) afirma que uma definição para 
competência é “o saber-agir diante de situações complexas e o 
saber mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos 
(tecnológicos, financeiros, mercadológicos e humanos), em 
que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas 
às organizações [...]”. A remuneração por competências é 
utilizada no trabalho realizado por executivos que têm como 
características a variedade, sendo utilizada nas empresas que 
envolvam abstração, incerteza e criatividade.
Para, Wood Júnior e Picarelli Filho (1999, p.126) “competência 
significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o 
desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”.
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Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo 
para identificação de competências estruturado em quatro 
passos:
1. levantar as informações relacionadas à intenção 
estratégica de empresa;
2. identificar as competências essenciais da organização;
3. desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em 
cada área (pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas 
etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços, 
lançamento de produtos, logística integrada etc.);
4. desdobramento final das competências grupais em 
competências individuais.
Quadro1: Competências para o profissional
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender; trabalhar; transmitir informações, 
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se
Saber empreender; assumir riscos. Comprometer-se.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequencias de 
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, indentificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Le Boterf apud Fleury; Fleury(2001)
O quadro acima apresenta uma amostra das competências 
esperadas pela organização no momento da avaliação, que pode 
ajudar na definição da remuneração.
A remuneração baseada em competências, para que seja uma 
prática salarial mais justa, requer que se avalie o funcionário, 
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enfatizando como trabalha, em vez de simplesmente o que 
realiza, sendo, portanto, necessário mais do que identificar as 
competências e estabelecer um novo programa de remuneração. 
Quase na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de 
“360°”, e também um programa de treinamento contínuo com 
os funcionários para o desenvolvimento de suas competências 
(Flannery, 1997).
Mathis; Jackson (2003), no quadro abaixo, demonstram 
os principais resultados individuais e organizacionais de uma 
organização que remunera por competências.
Resultados organizacionais Resultados indivíduais
Maior flexibilidade da força de trabalho. Compreensão melhorada de toda a 
organização.
Aumento da flexibilidade das equipes de 
trabalho.
Melhores capacidades 
autogerenciáveis.
Produtividade por empregado aumentada. Maior satisfação.
Mais oportunidade de melhoria de carreira. Maior comprometimento.
A remuneração por competência, portanto, é determinada 
pela formação e pela capacitação do funcionário. Difere da 
remuneração por habilidades quanto ao seu objeto: enquanto 
a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível 
operacional, a por competência é mais adequada ao nível 
gerencial.
Competência envolve conhecimento, o que pode ser 
formalmente aprendido. Habilidades, embora possam 
ser aprendidas, necessitam de aptidão pessoal. Atitudes 
correspondem à postura/comportamento que o profissional 
necessita para o exercício do cargo.
5.4.4 Remuneração por habilidades
Remuneração por habilidades é determinada pela formação 
e pela capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração 
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desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo 
assim, o conhecimento e as habilidades passam a determinar 
a base da remuneração. Importante não confundir habilidades 
com conhecimentos. Para Fiorelli (2000, p.184), “uma habilidade 
é um conhecimento posto em prática.”
Nesse sistema de remuneração os aumentos salariais são 
vinculados a um processo de certificação onde os empregados 
necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos 
para desempenho das funções inerentes ao cargo. De maneira 
que o fator relevante para o aumento salarial é a capacitação 
dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração 
por habilidades, segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (1999), 
são:
• remunerar os profissionais por suas características 
pessoais;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o 
direcionamento estratégico e as necessidades da 
organização;
• favorecer o aprendizado organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a 
hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições 
de cargos.
A principal vantagem do sistema de remuneração por 
habilidades é a maior flexibilidade no uso da força de trabalho, 
com a ruptura do conceito de cargos e a maior capacitação 
dos profissionais, embora existam limitações e dificuldades de 
expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).
Conforme a equipe Coopers & Lybrand (1997, p.57), a 
remuneração por habilidade costuma receber diferentes nomes 
nas empresas que a utilizam. Os mais comuns são: remuneração 
por conhecimento, remuneração por habilidades certificadas 
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ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A remuneração 
por habilidade é um método de avaliação que considera as 
habilidades pessoais como critério de classificação para se 
estabelecerem as diferenças entre os salários praticados na 
empresa. Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou 
um conjunto de tarefas em conformidade com determinados 
padrões exigidos pela organização.
Os funcionários podem aprender um leque de habilidades 
relacionadas ao seu cargo por meio de um treinamento cruzado 
e serem recompensadospelo conjunto dessas habilidades, 
mesmo que desenvolvam um trabalho específico (Shermerhorn 
Júnior, Hunt, Osborn, 1999). Nesse sentido, Wood Júnior; Picarelli 
Filho (1999) afirmam que promoções e evolução salarial são 
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o 
funcionário deve demonstrar domínio do conhecimento, sendo 
que a certificação por parte da empresa reforça a credibilidade 
do sistema utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento 
de habilidades importantes para o cargo em que ocupa na 
empresa.
5.5 Avaliação e classificação de cargos
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor 
relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, 
portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura 
da organizacional. No sentido estrito, essa avaliação procura 
determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as 
diferenças significativas entre eles são colocadas em uma base 
comparativa, a fim de permitir uma distribuição equitativa dos 
salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer 
arbitrariedade, diz Chiavenato (2004).
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos
Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de 
avaliação de cargos são eminentemente comparativos: ou 
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comparação dos cargos entre si ou comparação dos cargos com 
alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados 
como base de referência:
1.método do escalonamento ou método de comparação 
simples (job ranking);
2.-método das categorias predeterminantes (job classification);
3. método da comparação de fatores (factor comparison);
4. método de avaliação por pontos (point ranking).
A avaliação de cargos (job evaluation), segundo Chiavenato 
(1999), se dá por meio da aplicação de critérios comuns para 
analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá-los numa 
ordem de classes e utilizar um sistema de remuneração, também 
denominado remuneração funcional, que é determinado pela 
função e ajusta-se ao mercado.
Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são 
fundamentais para a construção do sistema de remuneração. 
Trata-se de um sistema que possibilita aos gestores 
reconhecerem as contribuições no aumento da produtividade 
e na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de 
seus funcionários.
5.5.2 Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem 
ser classificados em classes. O agrupamento dos cargos em 
classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir 
que cada classe tenha um tratamento genérico em termos de 
salários, benefícios sociais, regalias, vantagens, sinais de status 
etc. A classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o 
propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em 
graus ou grupos de cargos (classes), para os quais são atribuídas 
faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No 
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final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotência, e 
todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento 
(Chiavenato, p.2004).
Existem vários critérios para a classificação de cargos, 
segundo Chiavenato (2004):
1. classificação por pontos: os cargos são agrupados em 
classes de acordo com intervalos de pontos.
2. classificação por cargos de carreira:
• escriturário I;
• escriturário II;
• escriturário III.
3. classificação por grupo ocupacional:
• engenheiro civil;
• engenheiro eletricista;
• engenheiro químico.
4. classificação por área de serviço:
• gerente de finanças;
• tesoureiro;
• contador;
• sub-contador;
• caixa etc.
5. classificação por categoria:
• secretária júnior;
• secretária português;
• secretária bilíngue;
• secretaria executiva.
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Antes de definir as estruturas salariais da organização, 
convém pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para 
tanto a empresa poderá:
• utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha 
participado;
• utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;
• promover sua própria pesquisa salarial.
5.5.3 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é realizada, objetivando a manutenção do 
plano de cargos e salários adequados à organização. Seu objetivo 
específico é informar qual a situação do mercado concorrente 
e comparar com os dados da empresa. Assim, a política salarial 
representa as tomadas de decisões organizacionais a respeito 
de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos 
funcionários
Segundo Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do 
comportamento salarial praticado em certo setor. A pesquisa 
salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, para 
propiciar tomadas de decisões deve conter as fases:
• de coleta;
• tratamento estatístico;
• análise dos dados.
Há quem defina pesquisa salarial como levantamento dos 
salários nominais, adicionais e benefícios pagos por empresas 
que de alguma forma influencia no mercado de mão de obra. 
Nesse sentido, Pontes (1995, p.55) entende que “o ponto-chave 
da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos e 
de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é 
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possível fazer uma interferência sobre todos os cargos em 
relação ao segmento empresarial pesquisado”.
Como verificamos anteriormente, a administração de 
salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários, 
como também o equilíbrio externo de salários em relação ao 
mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as estruturas 
salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da 
comunidade, diz Chiavenato (2004).
A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:
• questionários;
• visitas à empresa;
• reuniões com especialistas em salários;
• telefonemas entre especialistas em salários;
• pesquisas realizadas por empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em 
conta:
• quais os cargos a serem pesquisados (cargo de 
referência);
• quais as organizações participantes e qual a época da 
pesquisa.
5.5.4 Cargo de referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao 
mesmo tempo amostras do mercado de salários externos e da 
estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser:
• cargos que representam os vários pontos da curva salarial 
da empresa;
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• cargos facilmente identificáveis no mercado;
• cargos que representam os setores de atividade da 
empresa.
Seleçãodas empresas participantes
Os critérios adotados para a escolha das empresas que 
deverão ser convidadas a participar da pesquisa salarial como 
amostras do mercado de trabalho são os seguintes:
a. localização geográfica;
b. ramo de atividade;
c. tamanho;
d. pesquisa salarial.
5.6 Política salarial
A política salarial consiste na adoção de medidas que a 
organização toma para estruturar os cargos, com o objetivo de 
oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração 
melhor. É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem 
a orientação e a filosofia da organização com relação à 
remuneração.
Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter 
como conteúdo:
• Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e 
as faixas salariais para cada classe de cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: 
normalmente coincide com o limite inferior da classe 
salarial.
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• Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal 
(dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes 
salariais podem ser:
> reajustes coletivos
> reajustes individuais:
- por promoção;
- por enquadramento;
- por mérito.
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento 
na organização
Cada vez mais as organizações sentem necessidade de 
medir e alinhar as habilidades e competências técnicas 
e pessoais de seus funcionários com seu planejamento 
estratégico. A gestão de competências e habilidades resgatou a 
expressão “plano de carreira”, ao identificar metodologicamente 
a existência de profissionais técnicos especializados, sem o perfil 
gerencial, e que são fundamentais para o sucesso dos negócios.
Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas 
quando afirma que a administração de carreiras não resolve 
todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:
• adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao 
projeto de desenvolvimento da empresa;
• estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu 
futuro profissional;
• identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
• explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente 
de suas preferências profissionais;
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• melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;
• oferecer maior transparência na negociação de 
expectativas entre empresa e funcionários;
• direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge 
a gestão de carreira em Y, ou gestão de carreiras paralelas. 
Ela recebe novos contornos, adequando os projetos de 
desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento 
da empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte 
para que os funcionários possam planejar o futuro, evitando ao 
máximo a perda de capacidade técnica e gerencial. Essa forma 
de carreira tem as seguintes características:
• os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, 
conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas 
nos dois eixos;
• a base tem característica técnica, o que permite que o 
profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou 
pela gerencial;
• o formato em Y confere legitimidade àqueles que 
ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua 
aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo 
eixo técnico da carreira.
Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada 
pelas grandes e médias empresas, ficou mais difícil oferecer 
promoções dentro da organização como estímulo motivador ou 
de retenção de talentos. Para tanto, a empresa adotou a carreira 
Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de sua 
carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica 
ou administrativa corriqueira e, por outro lado, não há espaço 
para ascensão profissional em nível gerencial. O funcionário é 
promovido a consultor ou especialista.
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São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia 
específica ou pelo desempenho de atividades de apoio que 
requerem conhecimentos especializados. A atuação é feita de 
forma independente ou por meio da liderança técnica de uma 
pequena equipe de colaboradores.
A carreira em Y foi criada para permitir que os talentos 
da área técnica, que preferem continuar em laboratórios e 
centros de pesquisa, recebam os mesmos salários, benefícios 
e oportunidades dos que optam pela carreira gerencial. O 
profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou 
crescer dentro do pilar gerencial.
5.6.2 Remuneração funcional
Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e 
Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais 
existentes e também o mais usual nas empresas.
O sistema de remuneração funcional é composto de:
• descrição de cargo;
• avaliação de cargos;
• faixas salariais;
• política para administração dos salários;
• pesquisa salarial.
As organizações que utilizam esse tipo de remuneração 
tendem ao conservadorismo e à inércia, dizem Wood Júnior; 
Picarelli Filho (1999). Ela promove o equilíbrio externo e 
interno.
• equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da 
empresa em relação ao valores praticados no mercado, 
em função de pesquisas salariais.
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• equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos 
e aplicação de uma regra geral para estabelecimento 
dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os 
empregados.
5.6.3 Salário indireto
Compreende benefícios e outras vantagens que 
correspondem, muitas vezes, a uma parcela considerável da 
remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos 
benefícios, tem como finalidade permitir uma garantia de 
manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Esse sistema 
é aplicável a todo e qualquer nível de colaborador, desde os 
escalões superiores até os ocupantes de função na linha básica 
da hierarquia institucional.
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), a grande 
tendência no salário indireto é a flexibilização dos benefícios 
que, na forma mais tradicional variam de acordo com o nível 
hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o 
“pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e 
preferências a partir das alternativas disponíveis.
Dentre os benefícios, encontram-se: automóvel, 
empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, 
estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência 
odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, 
transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. 
É importante observar que, por se tratar de “benefícios”, não 
é aconselhável oferecer produtos que não interessam aos 
funcionários. Portanto, a melhor alternativa é flexibilizar os 
planos de benefícios, permitindoao funcionário a opção de 
escolha.
O crescimento dos fundos de pensão relaciona-se 
diretamente com a disseminação dos sistemas ou previdência 
privada. Tal componente de remuneração tem atraído a atenção 
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de empresários e executivos. Ele contribui de forma inequívoca 
para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa 
e funcionário (Wood Júnior; Picarelli Filho, 1999).
5.6.4 Remuneração acionária
Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos 
e sofisticados do conjunto da remuneração estratégica. É um 
sistema vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e 
utilizado para reforçar o compromisso a médio e longo prazo 
entre ela e o funcionário. Porém, necessita de um projeto muito 
bem elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para 
ser implantado. Essas providências devem ser tomadas, porque 
a participação acionária pode apresentar desvantagens para a 
empresa quando ela tem uma distribuição mal dimensionada de 
ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando 
os acionistas.
É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos 
funcionários que, ao se sentirem proprietários da empresa, 
adquirem senso de identidade, comprometimento e orientação 
para resultados. Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), 
esse tipo de remuneração é utilizada para reforçar compromisso 
de longo prazo entre a organização e seus funcionários.
Vantagens:
• cria um real vínculo entre os empregados e a empresa, 
uma vez que eles passam a ser “donos” de uma parte da 
empresa;
• cria um vínculo dos empregados com os resultados da 
empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa 
a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização 
das ações no mercado;
• retenção dos profissionais;
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• pode gerar ganhos expressivos;
• fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidos 
a encargos tributários/trabalhistas;
• esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.
Desvantagens:
• grande espaço de tempo entre o esforço e o reconheci-
mento da recompensa;
• impacto de movimentos especulativos;
• proibição de venda ou troca de ações durante certo 
período;
• pode diluir capital e prejudicar minoritários;
• desempenho da empresa não é só desempenho da ação;
• conflito de interesses – governança corporativa.
5.6.5 Benefícios sociais
Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados 
nas organizações com o intuito de reter a mão de obra e reduzir 
a rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está 
voltada, também, para a preservação das condições físicas e 
mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências, 
vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos 
funcionários, objetivando poupar-lhes preocupações. Segundo 
Chiavenato (1994), os planos de benefícios são representados 
pela remuneração indireta com os seguintes objetivos:
• funcionar como um instrumento de atração pessoal;
• procurar preencher deficiências, lacunas ou carências 
da previdência social e demais serviços prestados pelo 
governo;
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• procurar atender às necessidades individuais das pessoas, 
proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho 
mais tranquila e produtiva.
Bohlander et al (2003) confirma a linha de pensamento 
acima quando afirma que “os principais objetivos da maioria 
dos benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no 
trabalho; atender aos requisitos de saúde e segurança; atrair e 
motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter uma 
posição competitiva favorável”.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato 
(1999), pode ser quanto aos objetivos assistenciais, recreativos 
e supletivos:
• assistenciais - visam certas condições de segurança e 
previdência para o funcionário e sua família;
• recreativos - visam proporcionar diversão, recreação, 
higiene mental ao funcionário;
• supletivos - visam proporcionar algumas facilidades, 
conveniência e utilidades para uma melhor qualidade de 
vida do funcionário.
Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e 
espontâneos:
• benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13º salário, 
férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, 
salário família, horas extras, adicional por trabalho 
noturno etc.
• benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das 
organizações, como gratificações, refeições, transporte, 
empréstimos, assistência médica privada, complementação 
da aposentadoria etc.
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Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são 
aqueles que a empresa oferece por vontade própria, geralmente 
com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou 
de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no 
mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos 
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos 
mais encontrados no mercado, segundo pesquisa realizada por 
Marras; Associados, encontram-se os seguintes:
Tipo de benefício % de incidência na amostra
Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Confraternização 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50
É importante lembrar que, assim como comentamos sobre o 
plano de recompensa, cada organização determina o seu plano 
de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. 
Cada plano é constituído de um pacote de benefícios apropriado ao 
seu perfil. Os serviços e benefícios oferecidos têm por fim satisfazer 
objetivos individuais, econômicos e sociais (Chiavenato, 1999).
Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e 
desvantagens na implantação de um programa flexível de 
benefícios:
Vantagens:
• empregados selecionam benefícios que atendem às suas 
necessidades individuais;
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• as seleções de benefícios adaptam-se a uma força de 
trabalho (diversificada) em constante mudança;
• os empregados ganham mais entendimento dos benefícios 
oferecidos a eles e dos custos implícitos;
• os empregadores maximizam o valor psicológico do seu 
programa de benefícios, pagando apenas pelos benefícios 
altamente desejados;
• os empregadores limitam os custos de benefícios, 
permitindo aos empregados “comprar” benefícios apenas 
até um valor máximo (definido);
• os empregadores ganham vantagemcompetitiva no 
recrutamento e na retenção dos funcionários.
Desvantagens:
• a má seleção dos benefícios concedidos aos empregados 
resulta em custos financeiros indesejáveis;
• há certos custos adicionais para estabelecer e manter o 
plano flexível;
• os empregados podem escolher benefícios de alto uso 
para eles que aumentem os custos de prêmio para o 
empregador.
Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam 
a auto-estima, o reconhecimento, a segurança no emprego 
e a auto-realização, que afetam profundamente a satisfação 
do funcionário. A preocupação da empresa em melhorar a 
qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade, 
o apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores 
de reconhecimento e valorização considerados como 
recompensas não financeiras.
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Outras alternativas criativas:
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), as alternativas 
criativas incluem prêmios, gratificações e outras formas 
específicas de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas 
com grande frequência como apoio no esforço de construir um 
ambiente organizacional caracterizado pela convergência de 
esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos 
estratégicos.
5.7 Qualidade de vida no trabalho
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) recebe 
diferentes enfoques dados pelos pesquisadores. Campanário; 
França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos 
trabalhadores às condições ambientais gerais e à promoção da 
saúde e do bem-estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) e Valle; 
Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao bem-
estar do trabalhador na execução de suas tarefas. Para Wyatt; 
Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, a 
QVT visa também o aumento da produtividade da empresa. A 
concepção de Arellano (2004) também confirma o enfoque 
dado aos objetivos da organização, já que para o autor as ações 
de QVT refletem o aumento na produtividade e na melhoria 
da imagem da empresa, levando a um crescimento pessoal e 
organizacional.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias 
associadas à QVT, a saber:
1. compensação justa e adequada – a remuneração deve 
estar de acordo com as necessidades de subsistência e 
equivalente ao trabalho anterior;
2. ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não 
devem estar expostos a condições ambientais e modos de 
produção que ponham em risco a sua saúde;
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3. desenvolvimento das capacidades humanas – a 
organização deve investir na capacitação do trabalhador, 
o que possibilita o desenvolvimento de habilidades e 
conhecimentos que afetam seu envolvimento e sua auto-
estima;
4. oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas 
devem contribuir para a expansão das capacidades; as 
habilidades adquiridas devem ser utilizadas em outras 
tarefas futuras e deve haver a possibilidade de avanço na 
carreira;
5. integração social – a identidade do trabalhador e sua 
auto-estima são influenciadas por um ambiente livre 
de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal, 
uma comunicação aberta e a mobilidade nos níveis 
hierárquicos;
6. constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem 
estar na base da sua relação com os empregadores, 
contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho, 
liberdade de expressão e igualdade no tratamento no 
emprego;
7. espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as 
atividades do trabalho e a vida privada do trabalhador, 
com momentos para o lazer e a família;
8. relevância social do trabalho – a imagem da organização 
no tocante a sua responsabilidade social pode afetar a 
auto-estima do trabalhador e a sua percepção quanto ao 
valor do trabalho e sua carreira.
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Objetivos Fatores-chave Indicadores de desempenho Metas
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 Q
VT
Satisfação 
dos clientes 
internos e 
externos
Limpeza, higiene, arrumação, 
proteção, (EPIs), segurança
Condições de 
trabalho
Assistência (func./família) 
- educação, conscientização 
- saúde ocupacional
Saúde
Indentidade com a tarefa 
- relações interpessoais 
- reconhecimento e retroação 
- orientação para as pessoas
Moral
Salários (Equidade interna) 
- salários (equidade externa) 
- bônus, participação nos 
resultados - beneficios sociais
Compensação
Criatividade/expressão pessoal 
- repercussão das ideias 
- programas de participação 
- benefícios sociais
Participação
Conhecimento das metas
- fluxo informacional
- veículos formais
Comunicação
Identificação com a empresa 
- imagem interna e externa 
- responsabilidade comunitária 
- enfoque no cliente
Imagem da 
empresa
Apoio socioemocional, 
orientação técnica, igualdade de 
tratamento, gerenciamento pelo 
exemplo
Relação 
chefe/ 
subordinado
Inovações, grupos de trabalho, 
variedade, ritmo
Organização 
do trabalho
Padrões de 
excelência
Planejamento 
estratégico da 
qualidade
As concepções sobre quais são os fatores que determinam 
a QVT diferem de autor para autor. Moretti (2003) destaca 
a maior participação dos trabalhadores nas decisões da 
organização, a descentralização das decisões, um ambiente 
físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e 
desenvolvimento pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que 
os principais elementos que a compõem são a resolução de 
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problemas, a reestruturação da natureza básica do trabalho, a 
inovação no sistema de recompensas e a melhoria do ambiente 
de trabalho.
Rio (1998, p.293) afirma que “adequar a carga de trabalho 
às necessidades e características das pessoas é um dos fatores 
mais importantes a ser abordado no universo do trabalho”. Nesse 
sentido, pode-se afirmar que os indivíduos satisfeitos com seus 
trabalhos produzem melhor.
Quanto aos objetivos, Lida (2002, p.347) afirma que a saúde 
do indivíduo pode ser melhorada por meio do conhecimento 
das situações que o colocam em risco e do desenvolvimento do 
comportamento para a situação do posto de trabalho. Tendo 
em vista que saúde, nesse contexto, se refere à saúde física e 
mental dos funcionários, pode-se afirmar que, segundo Limongi; 
Rodrigues (1999), o nosso corpo é uma interação biopsicossocial, 
ou seja, biológica, psicológica e social, e esses elementos se 
influenciam uns aos outros, apesar de cada um ter dimensões 
específicas, a saber:
• aspecto biológico: trata das características físicas herdadas 
ou adquiridas ao longo da vida;
• aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, 
emocionais e de raciocínio;
• aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o 
papel da família e na família, no trabalho e em grupos, 
comunidades em que oindivíduo está inserido.
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho
A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é 
a plataforma de sustentação de todas as outras políticas 
de recursos humanos. A saúde física e mental, bem como a 
prevenção de riscos e a manutenção de um sistema de higiene 
e segurança, ajustado às necessidades da organização, são a 
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edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas 
são, efetivamente, o fator-chave de competitividade.
A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, 
a avaliação e o controle dos fatores ambientais, assim 
como das tensões originadas no ambiente de trabalho, que 
podem provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem-estar, 
desconforto significativo e ineficiência nos trabalhadores. 
São procedimentos que visam a proteção física e mental 
dos funcionários, preservando-os dos riscos de saúde 
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são 
executadas.
A segurança no trabalho compreende medidas técnicas, 
educativas, médicas e psicológicas, utilizadas para prevenir 
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, 
quer instruindo ou convencendo as pessoas da implementação 
de práticas preventivas.
Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:
1. diminuição dos riscos profissionais;
2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controlo da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da 
produtividade.
A higiene e a segurança do trabalho atendem a dois tipos 
de ações:
• ações preventivas: preocupa-se em evitar as doenças, os 
acidentes;
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• ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente, 
preocupa-se em restabelecer o trabalhador ou o 
estabelecimento.
5.7.2 Ergonomia
Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida 
como o estudo científico das relações entre o homem e o seu 
ambiente de trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia 
é uma ciência interdisciplinar que compreende a fisiologia 
e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e 
a sociedade no trabalho. O objetivo prático da ergonomia 
é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das 
máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do 
homem. A realização de tais objetivos, no nível industrial, 
propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do 
esforço humano.
Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das 
comunicações homem-máquina”. Leplat (1972) ressalta que “a 
ergonomia é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a 
organização dos sistemas homens-máquina”.
Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia 
é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao 
homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas 
e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de 
conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da QVT 
e como missão colocar à disposição dos responsáveis pela 
empresa os conhecimentos sobre a realidade do trabalho. 
Os ergonomistas preocupam-se em elaborar recomendações 
necessárias para as escolhas técnicas, organizacionais, 
humanas e sociais. As recomendações estão relacionadas 
com:
− Iluminação – Evitar reflexos. As superfícies de trabalho, 
paredes e pisos, devem ser foscas e o monitor deve possuir 
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uma tela anti-reflexiva. Evite posicionar o computador 
perto de janelas e use luminárias com proteção 
adequada.
− Cores – Usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes 
de reflexão das superfícies do ambiente devem estar em 
torno de 80% para o teto, 15 a 20% para o piso; 60% para 
a parede (parte alta), 40% para as divisórias, para a parede 
(parte baixa) e para o mobiliário.
− Temperatura – Manter temperaturas confortáveis. Para 
ambientes informatizados, são entre 20° e 22°, no inverno; 
e entre 25° e 26° no verão (com níveis de umidade entre 
40 e 60%).
− Acústica – É recomendável para ambientes de trabalho 
em que exista solicitação intelectual e atenção constantes 
índices de pressão sonora inferiores a 65 dB(A). Por esse 
motivo recomenda-se o adequado tratamento do teto e 
das paredes, com o uso de materiais acústicos e a adoção 
de divisórias especiais.
− Humanização do ambiente – Humanizar o ambiente 
com plantas, quadros e, quando possível, som ambiente. 
Estimule a convivência social entre os funcionários. 
Muitas empresas que estão adotando políticas nesse 
sentido vêm obtendo um aumento significativo de 
produtividade.
Na administração moderna a gestão da qualidade de vida 
é uma competência organizacional. De acordo com Rodrigues 
(1994, p.76), a QVT tem sido uma preocupação do homem 
desde o início de sua existência, com outros títulos, em outros 
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação 
e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A 
qualidade é antes de tudo uma questão de atitude. Quem a 
faz e garante são as pessoas, muito mais do que o sistema, as 
ferramentas e os métodos de trabalho (Fernandes,1996, p.24). 
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Os objetivos dos programas de qualidade de vida, em geral, 
são:
• tornar atraente o conteúdo das tarefas;
• promover a cooperação;
• melhorar a comunicação;
• criar possibilidades de aprendizagem;
• participação, de auto-organização no âmbito da 
execução.
O baixo nível de QVT tem como consequências:
• falta de motivação;
• baixo nível de produtividade;
• altas taxas de absentismo;
• relações conflitantes entre parceiros sociais.
Limongi; Rodrigues (1999, p.87) afirmam que as doenças, 
como a LER/Dort, causadas no ambiente de trabalho “constituem-
se hoje em importante patologia no contexto organizacional e 
das relações entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ 
surgidas quotidianamente no trabalho”.
Segundo consta, a Organização Mundial da Saúde (OMS) 
classifica as doenças por categorias “relacionadas ao trabalho”, 
pois estão ligadas diretamente a sua execução. Aborda, 
ainda, que para a “OMS, as doenças relacionadas ao trabalho 
podem ser causadas em parte pelas condições de trabalho 
desfavoráveis”.
Há um consenso entre os autores pesquisadores dessa área de 
que a busca da competitividade e da produtividade faz com que 
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os indivíduos trabalhem, muitas vezes, de modo não adequado, 
em máquinas improvisadas, porque a organização não pode 
parar sua produção com a finalidade de tomar providências