Negociação Estratégica AULA 3

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Escola de NegóciosEscola de Negócios
Negociação 
Estratégica
Prof. Sandro Vidal
contato@sandrovidal.com.br
Escola de Negócios
Processos de Negociação
Pré-Negociação
Negociação Estratégica
Aula 3
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As fases de um processo de negociação
Pré-
Negociação
Condução
da 
Negociação
Pós-
Negociação
Preparação,
Planejamento
Construção de 
Alternativas
Abertura
Explorar questões
Criar Opções
Fazer Ofertas
Oferecer concessões
Chegar ao fechamento
(Acompanhamento
do Acordo)
Documentar o 
Acordo
Administrar o Acordo
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A preparação O Planejamento
A Construção 
de Alternativas
Pré-Negociação
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Preparação
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Preparação
Maior número possível de informações sobre o objeto em negociação
e também o interlocutor.
Informação de maior qualidade permite conciliar interesses
verdadeiros e estabelecer prioridades.
Quanto mais informações você tiver sobre as prioridades reais do seu
interlocutor, como, por exemplo, os prazos que ele precisará cumprir, as
pressões organizacionais que está sofrendo para alcançar um acordo na
negociação, mais fácil será desenvolver propostas de negociação que se
dirijam a essas questões e mais forte a sua posição de negociação será.
Lembre-se de que a informação é o
coração da negociação.
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Preparação
I. Histórico das relações: 
Uma retrospectiva das relações e contatos anteriores
com a mesma pessoa ou sobre o mesmo assunto pode
nos dar subsídios, especialmente em termos de que
comportamento/estratégia deva ser usado ou evitado.
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Preparação
II. Objetivos ideais e reais: 
O que o negociador gostaria de conseguir, o IDEAL
(máximo desejável) e o que ele precisa e acha que pode
conseguir, o REAL (mínimo necessário).
A distância entre o que é ideal e o real constituem a
margem de negociação que, quanto mais ampla, maior
flexibilidade nos dará ao longo do processo.
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Preparação
III. Presunção da necessidade: 
O outro negociador precisa ou não do que vai ser
proposto?
Quando precisa e de que modo precisa?
NESTE MOMENTO É FUNDAMENTAL O
CONHECIMENTO DO NEGÓCIO.
Quais as necessidades, motivações, expectativas da
outra pessoa?
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IV. Planejamento das concessões: 
A negociação é um exercício – as concessões devem
ser planejadas ANTES do início da negociação e não
durante o processo.
É importante analisar as implicações de cada
concessão e quais interessam, mais ou menos, à
outra parte.
Planejamento
ATENÇÃO!
Concessões mais importantes devem ser deixadas 
por último. 
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Planejamento
Na etapa de planejamento, deve-se fazer alguns
exercícios mentais sobre as alternativas de que você
dispõe para a negociação.
Outro aspecto central para elaborar os cenários
possíveis de uma negociação:
Desenvolver alternativas, caso a negociação não seja 
bem-sucedida.
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A construção de alternativas
MAANA (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado).
Termo original: BATNA (Best Alternative to a Negotiated 
Agreement).
Escola de Negociação de Harvard
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A construção de alternativas
Uma das muitas razões para se entrar em uma negociação é
alcançar melhores resultados do que seria possível sem
negociar.
Quanto mais forte o MAANA, melhor a extensão de
alternativas de linhas de conduta.
Quanto mais forte o MAANA, melhor a habilidade de se
afastar de uma negociação insatisfatória.
O que faremos se essa negociação NÃO for bem-
sucedida?
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ZOPA ou ZAP
 ZOPA ou ZAP – zone of possibles agreements – significa: zona de
acordo possível.
 Conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes, definidas
por limites superiores e inferiores dos valores para cada uma das
partes, dentro dos quais pode-se chegar a um consenso que satisfaça
ambas as partes.
Esses limites são definidos pelo preço de reserva de cada uma das
partes.
Quando o acordo sobre o valor for definido, o ZAP será igual a zero.
Preço-alvo é o preço que desejamos. Preço-limite é seu preço máximo 
ou mínimo.
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ZOPA ou ZAP
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ZOPA ou ZAP
Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo
por R$ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugar esse
apartamento, estando disposto a pagar R$ 2.000,00.
Qual seria o MAANA e o ZAP desse acordo?
O ZAP do problema está entre R$ 2.000,00 e R$ 4.000,00.
O MAANA do proprietário é a alternativa de alugar o imóvel por R$
3.000,00.
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A construção de alternativas
A. Levantamento de informações, geração de
alternativas negociais e sistematização das
principais ideias apresentadas sobre os possíveis
encaminhamentos para se chegar a um acordo.
As ideias devem ser anotadas, mesmo que
pareçam insensatas ou inexequíveis. Utilize a
técnica de brainstorming com as pessoas da sua
equipe que estão envolvidas na negociação.
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A construção de alternativas
B. Avaliação de alternativas. O grupo deve detalhar as
alternativas e classificar por ordem de preferência.
Da melhor para a pior.
Descarte as piores alternativas neste momento.
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A construção de alternativas
C. Deve detalhar as melhores alternativas
encontradas. Para isto os pontos fortes e as
vulnerabilidades da alternativa devem ser
explicitados.
Pode ser que as melhores alternativas já não sejam
mais as mesmas, e que seja necessário
reposicionar a escala de preferências.
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A construção de alternativas
D. Escolha uma melhor alternativa para ser
comparada com a proposta que será colocada na
mesa para negociar.
Esta alternativa funciona como uma espécie de
referência para aceitar ou recusar as propostas de
acordo recebidas pelo seu interlocutor.
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Calcule o valor de cada concessão. Antes de fazê-las,
pergunte a si mesmo:
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Outras perguntas:
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Frases efetivas:
“Nós gostaríamos…”, “precisamos…”, “para nós é
importante…”, “sugerimos…”.
Se tivermos que falar da outra parte, podemos
utilizar, por exemplo: “Estaria disposto a…?”
“Como veria…?”
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O planejamento envolve ainda atividades simples, mas
que precisam ser programadas:
 Definir um calendário para a realização das
negociações;
 Definir e reservar o espaço físico onde as reuniões
acontecerão;
 Definir as pessoas que irão participar da negociação
juntamente com você.
Planejamento
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É muito importante que o time de negociação seja
composto de, pelo menos, duas pessoas.
Estas pessoas têm que combinar qual o papel que
farão nas reuniões de negociação: “bonzinho” e o
“inflexível”.
A definição de papéis deve ser feita com
antecedência.A equipe de negociação pode inclusive criar
códigos – gestos combinados – para se comunicar.
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Check-list:
1. Formou um time de negociação (se for o caso), especificou os papéis,
ensaiou?
2. Pensou sobre sua própria posição e interesses maiores no processo
de negociação que está por vir?
3. Procurou dados e conselhos com outras pessoas que conhecem o
contexto e o objetivo da negociação?
4. Pensou sobre as possíveis posições e interesses do seu interlocutor?
5. Desenvolveu esboços possíveis que considerem as necessidades e
interesses de ambas as partes para usar para dar início à negociação?
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6. Desenvolveu os limites mínimos e alguns alvos desejáveis para a negociação?
7. Identificou o seu MAANA e o ZAP?
8. Determinou se há algum prazo limite sobre quando uma decisão deve ser alcançada?
9. Considerou onde a negociação será conduzida? – escritório, sala de conferências, nas
suas instalações ou nas do seu interlocutor, ou em um terreno neutro?
10. Considerou a melhor forma de acomodar a equipe e a impressão que você pode
causar pela sua escolha?
11. Desenvolveu um plano para lidar com interrupções?
12. Estabeleceu uma agenda para a primeira reunião após consultar o interlocutor?
13. Preparou-se pessoalmente? – você está bem descansado e alerta, confiante e
informado quanto às questões?
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APRENDIZADO
• SURPRESAS : __________________________________________
• O QUE FUNCIONOU : ___________________________________
• O QUE NÃO FUNCIONOU : _______________________________
• O QUE EU FARIA DE OUTRO MODO : _______________________
• MANEIRAS DE MELHORAR O ACORDO : _____________________
• HABILIDADES A SEREM TRABALHADAS : _____________________
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