Aula 11 Resumo de Estratégia

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ESTRATÉGIA 
 
Direcionando a Melhoria 
do Desempenho 
Competitivo 
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n  Uma estratégia é um padrão ou plano que 
integra as principais metas, políticas e 
seqüências de ação da organização em um todo 
coeso. 
n  Uma estratégia bem-formulada ajuda a 
organizar e alocar os recursos de uma 
organização em uma postura única e viável, 
baseada em suas competências e deficiências 
internas relativas, mudanças antecipadas no 
ambiente e movimentos contingentes por parte 
dos oponentes inteligentes.” 
(QUINN, 1980 apud QUINN, 2006 in MINTZBERG et al, 2006. p.29) 
Definições de Estratégia 
Neste curso o que é tratado como estratégia 
se aproxima do que está expresso nas 
palavras de Quinn (1980): 
 
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A formulação de estratégias deve incluir o 
estabelecimento do seguinte: 
n  As metas (ou objetivos) estabelecem o que vai 
ser atingido e quando os resultados devem ser 
obtidos, mas não estabelecem como os 
resultados devem ser atingido. 
n  Os programas especificam a seqüência de 
ações passo a passo, necessária para atingir os 
principais objetivos. 
(QUINN, 1980 apud QUINN, 2006 in MINTZBERG et al, 2006. p.29) 
Definições de Estratégia 
Neste curso o que é tratado como estratégia 
se aproxima do que está expresso nas 
palavras de Quinn (1980): 
 
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Desdobramento da Estratégia 
AMBIENTE COMPETITIVO
ORGANIZAÇÃO
DIRETRIZES
MISSÃO DA
ORGANIZAÇÃO
(O seu papel dentro do
ambiente competitivo) 
VISÃO
(Como a organização se
enxerga no futuro) 
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
GERENCIAIS/ TÁTICOS
OBJETIVOS
OPERACIONAIS
METAS
PLANOS
INICIATIVAS
METAS
PLANOS
INICIATIVAS
METAS
PLANOS
INICIATIVAS
A estratégia 
precisa ser 
traduzida em 
orientações para 
os colaboradores. 
 
Cada colaborador 
deve compreender 
como pode 
contribuir para os 
objetivos 
estratégicos da 
empresa. 
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Direcionamento inicial: 
Valores, Missão e Visão 
Missão: Exprime a razão de ser de uma empresa, as 
necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental 
de atividades. Deve comunicar o negócio e no que a empresa 
se diferencia. 
Valores: Princípios que regem comportamentos e atitudes das 
pessoas na empresa, e sobre os quais todas as relações do 
negócio estão baseadas. Por exemplo: confiança, ética, etc. 
Visão: Relacionada à posição competitiva que a empresa 
pretende ocupar no futuro. Tem formato de objetivo e deve 
incluir também o negócio, escopo de atuação e o prazo para 
chegar na posição desejada. 
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É preciso que uma empresa faça escolhas sobre o tipo de 
vantagem competitiva (liderança em custo ou diferenciação) 
que busca obter e sobre o escopo (amplo – em toda a 
indústria ou estreito – enfoque em um segmento particular) 
dentro do qual irá alcançá-la. 
 
No entanto, uma empresa deve sempre buscar 
agressivamente todas as oportunidades de redução de 
custos que não sacrifiquem a diferenciação. Uma empresa 
deve sempre buscar todas as oportunidades de 
diferenciação que não sejam dispendiosas. 
(Fonte: Porter, 1999) 
 
 
Posicionamento 
Estratégico 
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POSSIBILIDADES 
ESTRATÉGICAS 
Produtos/Serviços 
Existentes 
Produtos/Serviços 
Novos 
M
er
ca
do
 
 E
xi
st
en
te
 
M
er
ca
do
 
N
ov
o 
Estratégia de 
Penetração 
Estratégia de 
desenvolvimento 
de novos 
produtos / serviços 
Estratégia de 
desenvolvimento 
de mercado 
Estratégia de 
diversificação 
ANSOFF, 1965 apud Mintzberg et al 2006 
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Uma vantagem de custo pode ter fontes diversas como: 
um sistema de distribuição física de baixo custo, um 
processo de montagem eficiente, um bom contrato com 
fornecedores de insumos etc. A diferenciação também 
pode estar baseada em fatores diversos como: aquisição 
de matéria-prima de alta qualidade, sistema ágil de 
atendimento a clientes, um projeto de produto superior 
etc. (PORTER, 1989) 
 
 
Posicionamento 
Estratégico 
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Forças do Ambiente 
Fatores PEST 
n  Política 
n  Economia 
n  Sociedade 
n  Tecnologia 
n  Outros (Indústria, 
Ecologia, etc.) 
Como analisar o ambiente e verificar as 
oportunidades e as ameaças que ele traz? 
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Pontos 
Positivos 
Pontos 
Negativos 
In
te
rn
o 
 
(n
a 
em
pr
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Ex
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en
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Forças Fraquezas 
Oportunidades Ameaças 
Estratégia Competitiva: 
SWOT (FOFA) 
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Estratégia Competitiva: 
SWOT (FOFA) 
 
A importância que qualquer ponto forte ou fraco que uma 
empresa possui é, em última instância, uma função de 
seu impacto sobre o custo relativo ou a diferenciação. 
(PORTER, 1989) 
 
 
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As 5 Forças Competitivas 
de Porter 
Entrantes Potenciais 
Fornecedores Compradores 
Substitutos 
Concorrentes 
na indústria 
Rivalidade 
entre as empresas 
existentes 
Ameaça de novos 
entrantes 
Poder de negociação 
dos compradores 
Ameaça de produtos 
ou serviços substitutos 
Poder de negociação 
dos fornecedores 
Fonte: Porter, 1989 
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As 5 Forças Competitivas 
de Porter 
“As 5 forças determinam a rentabilidade da 
indústria porque influenciam os preços, os 
custos e o investimento necessário das 
empresas em uma indústria – os elementos 
de retorno sobre o investimento.” 
 
(PORTER, 1989) 
 
 
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Concorrentes 
Numerosos ou 
Bem Equilibrados 
Ausência de 
Diferenciação 
(incl. Marca) 
Crescimento 
Lento do Setor 
ORIGEM 
DA 
RIVALIDADE 
Barreiras de Saída 
Elevadas 
Rivalidade entre os 
concorrentes 
Determina os preços, assim como os custos da 
concorrência em áreas como: fábrica, desenvolvimento de 
produtos, publicidade e força de vendas. A Intensidade da 
Rivalidade entre os concorrentes é determinada, por 
exemplo por: 
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Economias de 
Escala e 
de Escopo 
Diferenciação 
do Produto 
Necessidades 
de Capital 
Acesso aos 
Canais de 
Distribuição Política Governamental 
ORIGEM 
DAS 
BARREIRAS 
Ameaça dos novos 
entrantes 
Coloca um limite nos preços e molda os investimentos 
necessários para deter os entrantes.. A ameaça de 
entrada de novos concorrentes é determinada, por 
exemplo por: 
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Inexistência de 
Produtos 
Substitutos 
Mercado Fornecedor 
Concentrado 
Ameaça de 
Integração 
para Frente 
ORIGEM 
DO PODER DOS 
FORNECEDORES 
O Produto Fornecido é um 
Insumo Fundamental 
Poder de negociação dos 
Fornecedores 
Determina os custos de matéria-prima e outros insumos. 
Fornecedores podem elevar os preços, reduzir a 
diferenciação dos bens / serviços fornecidos,etc. O poder 
de negociação dos fornecedores é determinado, por 
exemplo por: 
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Aquisição de 
Grandes Volumes 
Produto Adquirido 
Representa Fração 
Importante de seus Custos 
ORIGEM 
DO PODER DOS 
COMPRADORES 
Ameaça de 
Integração 
para Trás 
Mercado Comprador 
Concentrado 
Poder de negociação dos 
Compradores 
O poder de compra e a ameaça de substituição podem 
influenciar os preços que as empresas podem cobrar, os 
custos e os investimentos, porque os compradores 
poderosos exigem serviços dispendiosos.Este poder é 
maior quando: 
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n  Substitutos ⇒ Desempenho da mesma função 
n  Reduzem os retornos potenciais de um setor 
n  Os Substitutos que merecem grande atenção são: 
–  Aqueles que estão com tendência de 
melhoramentos na relação preço / desempenho; 
–  Aqueles que são produzidos por indústrias com 
lucros elevados; 
–  Aqueles para os quais mudar implica baixos custos 
de mudança. 
Produtos / Serviços 
Substitutos 
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Substitutos 
Substitutos podem limitar os preços e lucros, reduzir o mercado 
comprador,etc. 
 
 
 
Preço relativo do 
produto substituto 
versus o atual 
Ameaça de 
substituição 
Custo de troca 
de fornecedores 
ORIGEM 
DO PODER DOS 
SUBSTITUTOS 
Produtos ou 
serviços alternativos 
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Modelo da Rede de Valor 
Clientes 
Empresa 
Fornecedores 
Complementares: 
“espelho” dos 
competidores 
Competidores: 
•  rivais 
•  entrantes 
•  substitutos 
Fonte: Bradenburger & Nalebuff, 1996 
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Disponibilidade de 
Complementos 
n  Os produtos/ serviços complementares podem 
contribuir para o sucesso ou fracasso de uma 
empresa. 
n  Acrescentam uma dimensão cooperativa 
à abordagem das 5 forças. 
n  Exemplos: 
–  Indústria Farmacêutica: Em geral os médicos não 
são os compradores de remédios, mas são 
responsáveis por grande parte de sua venda; 
–  O uso do vídeo cassete + TV ou 
DVD+TV ou Computador 
–  Relação de compatibilidade entre software/
hardware e/ou Internet. Fonte: Ghemawat, 2000 
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“Ser competitivo é ser capaz de superar os concorrentes 
naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado 
visados mais valorizam” (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001) 
 
“A diferença entre valor, ou seja, quando o comprador está 
disposto a pagar por um produto ou serviço, e o custo da 
execução das atividades envolvidas em sua criação, determina 
os lucros.” 
 
“Uma empresa deve sempre buscar agressivamente todas as 
oportunidades de redução de custos que não sacrifiquem a 
diferenciação. Uma empresa deve sempre buscar todas as 
oportunidades de diferenciação que não sejam 
dispendiosas.” (PORTER, 1989) 
CONCEITOS DE 
COMPETITIVIDADE 
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Visão de Valor 
PRODUTO 
Valor para o fornecedor: 
associado ao custo 
e esforço do fornecedor. 
Valor para o consumidor: 
relacionado aos benefícios 
conquistados pela sua 
aquisição ou uso. 
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CONCEITOS: 
Diferenciais Competitivos 
•  Aspectos de desempenho, Diferenciais 
Competitivos ou Vantagens Competitivas - 
São as principais características diferenciadoras 
da atuação da empresa no mercado. São as 
vantagens únicas ou atrativas que geram nos 
clientes o desejo de compra dos produtos ou 
serviços oferecidos por uma determinada 
empresa em detrimento dos concorrentes. Na 
visão dos clientes, os diferenciais competitivos 
de uma empresa são sempre avaliados 
comparativamente ao que é oferecido pelos 
concorrentes. 
 
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•  Segmentação, Segmentos ou Nichos de 
Mercado - Forma de agrupar os tipos de clientes 
para facilitar o relacionamento com eles, 
considerando que diferentes grupos de clientes 
têm necessidades e expectativas diferenciadas 
em relação à empresa. 
CONCEITOS: 
Segmento de Mercado 
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Diferenciais Competitivos: 
Exemplos 
q  QUALIDADE PADRÃO 
q  QUALIDADE DIFERENCIADA 
q  PRAZO DE ENTREGA 
q  CONFIABILIDADE DE ENTREGA 
q  VARIEDADE 
q  FLEXIBILIDADE DE ESCOPO 
q  FLEXIBILIDADE DE VOLUME 
q  IMAGEM 
q  ACESSIBILIDADE 
q  PREÇO GLOBAL 
q  CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 
q  RELACIONAMENTO 
q  ETC. 
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Fonte: 
Slack et al, 
1999 
Diferenciais Competitivos: 
Importância X Desempenho 
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Importância do 
diferencial para o 
mercado 
Desempenho 
comparado aos 
competidores 
1 
2 
3 
Preço 
Prazo 
Qualidade 
Variedade 
Acessibilidade 
Imagem 
Confiabilidade 
de entrega 
Etc. 
SELECIONAR 
DIFERENCIAIS 
COMPETITIVOS 
APLICÁVEIS 
AVALIAR OS 
DIFERENCIAIS 
COMPETITIVOS 
APLICÁVEIS 
PRIORIZAR OS 
DIFERENCIAIS 
COMPETITIVOS 
APLICÁVEIS 
O que deve ser 
feito em relação a 
cada diferencial 
competitivo para 
melhorar a 
competitividade 
da empresa no 
segmento de 
mercado avaliado. 
 
Priorização de Diferenciais 
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Valores Diferentes para 
Diferentes Segmentos de 
Mercado 
Locadoras 
Lojas 
Equipamentos 
Público 
Empresas 
Roupas finas 
Mercado alvo Segmento 
de negócio 
Características 
mais valorizadas 
Durabilidade 
Cond. de pagamento 
Custo e 
velocidade de entrega 
Variedade e 
Flexibilidade (ajustes) 
Custo e 
Durabilidade 
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Referências Bibliográficas 
n  Andrews, K. “The Concept of Corporate Strategy”. 
Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1971. 
n  Bradenburger A. & Nalebuff B. “Co-opetition”. Nova York: 
Currency Doubleday,1996 
n  CORRÊA, H.L., GIANESI, I.G.N., CAON, M. “Planejamento, 
programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, 
uso e implantação”. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 
n  GHEMAWAT, P. ; PISANO, G. “Sustaining Superior 
Performance: commitmentes and capabilities”. Harvard 
Business School Note: 9-798-008, 1997 
n  MINTZBERG, H. “O processo da estratégia: conceitos, 
contextos e casos selecionados”. 4°Ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
n  PORTER, M.E., “Vantagem competitiva: criando e sustentando 
um desempenho superior”. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. 27° 
reimpressão