MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

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Modelagem de 
Processos de 
Negócios
FONTE DE PRESSÕES DAS ORGANIZAÇÕES
REAÇÕES AS PRESSÕES DAS EMPRESAS
 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;
 MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO
BÁSICA;
 USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO.
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for 
Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum
resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam
um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no
espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente
identificados.
Rohit Ramaswamy
Sequências de atividades que são necessárias para realizar as
transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem
entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às
entradas.
MODELO DE PROCESSO
TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
ENTRADA SAÍDA
PROCESSO
EXEMPLO DE PROCESSO
ESCOVAR
OS DENTES
SAÍDA
PROCESSO
A REDE DE PROCESSOS
1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE ESTÁ SENDO MODELADA E SEU
RELACIONAMENTO COM A EMPRESA (DIAGRAMA PAI).
2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO
– MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI
A REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos;
 É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente;
 As atividades que ocorrem nas organizações compõem-
se de uma REDE de processos;
Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, sendo cada um influenciando os outros.
OBJETIVO DA REDE DE PROCESSOS
A REDE DE CLIENTES INTERNO DEVE
FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE, TENDO
COMO OBJETIVO ESSENCIAL A SATISFAÇÃO
DO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
 Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não produzem
resultados;
 O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seus
processos;
 A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência e
da eficácia de todos os processos.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR: É uma atributo fixado pelo cliente e
não pela organização que realiza o produto ou
serviço.
Solicitação do Usuário
(necessidade)
ATENDIMENTO
Usuário Atendido
(resposta)
VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
FATURAMENTO
Faturista/ Sistema de Faturamento/ 
Computador
Descrição do Produto/ Serviço
Quantidade
Valor
Nota Fiscal/ Boleto de Pagamento
Legislação/ Normas de FaturamentoEXEMPLO
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
não são planejadas não são controladas não são esperadas
-- Não há domínio e controle da situação;
-- Não conseguimos prever os resultados.
NÃO EXISTE CONTROLE 
DOS PROCESSOS
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS
são planejadas são controladas são esperadas
EXISTE CONTROLE 
DOS PROCESSOS
-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito;
-- Prevemos os resultados.
A EMPRESA CONTROLA PROCESSOS
Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos;
 Os processos são identificados e medidos;
 Há indicadores de desempenho definidos;
Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
MACROPROCESSOS
SÃO OS PROCESSOS MAIS 
ABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃO.
PROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS 
MACROPROCESSOS.
SUBPROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS 
PROCESSOS.
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
Todo processo está inserido em um processo maior 
e pode ser decomposto em outros processos.
ENTRADAS SAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
EXEMPLO DE ARVORE DE PROCESSOS
OS CLIENTES
Necessidades: Algo que o cliente deseja ser atendido.
Expectativas: Coisas que o cliente espera alcançar o
resultado desejado.
Como conhecer as necessidades e expectativas 
dos clientes? Perguntando ao cliente e validando 
continuamente após cada processo.
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
CLIENTEFORNECEDOR
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
necessidades
requisitos
Clientes externos: Não pertencentes à organização. 
Clientes internos: Funcionários da organização.
OS CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do 
cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a 
montante”.
 
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR CLIENTE
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, 
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
 
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
CLIENTE
(satisfeito)
AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER
UM TRABALHO PRÉVIO DA ORGANIZAÇÃO
RELACIONADOS AOS PROCESSOS.
POR QUE AUTOMATIZAR?
- Questões sociais
- Questões tecnológicas
- Questões econômicas
ABORDAGEM FUNCIONAL
- Segue o modelo Hierárquico (organograma);
- Dificuldade em harmonização das inter-relações entre as
áreas;
- Não possui modelo para definição de responsabilidades;
- Falta de fluxo de processo compatível com as 
necessidades dos clientes;
- Existência de processos que não possui agregação de valor.
LIMITAÇÕES
ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em termos de
funções, áreas ou de produtos, mas de processos de
trabalho.
Em um novo modelo de gestão a organização passa
a permitir:
- As melhores estratégias e sua
permanente atualização em processos;
- O conhecimento real dos processos de trabalho;
- A implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.
BENEFÍCIOS ABORDAGEM POR PROCESSOS
 Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias;
 Eliminação de custos em processos;
 Atendimento das reais necessidades dos clientes;
 Seleção de processos para terceirização;
Melhoria da coordenação e comunicação entre as áreas;
 Viabilização das necessidades de mudança;
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional;
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes;
 Visualização do ambiente externo;
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Níveis
Hierárquicos
Unidades
Organizacionais
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 Abordagem Funcional
Presidência
Níveis
Hierárquicos
Unidades
Organizacionais
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3
Gerência 1 Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5Gerência 3
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Gerência 1
Diretoria 1
Presidência
Processo 
de trabalho
Diretoria 2 Diretoria 3
Gerência 2 Gerência 4 Gerência 5Gerência 3
Resultado 
efetivo do 
trabalho Abordagem por Processos
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalho, e não em
torno de habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem uma
mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar
os processos de trabalho, para que haja
melhor compatibilidade com a estrutura
organizacional.
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
 A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
 A estratégia é condicionada pela missão organizacional,
pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.
 O único integrante racional e inteligente da estratégia é o
elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da
organização.
UNINDO TI E A GESTÃO POR PROCESSOS
• Desde a década de 90, tem havido grande discussão
quanto “aumento de competitividade no mercado
globalizado”.
• Grandes investimentos em aplicações de TI (internet);
• Gestão por processos e a “nova Economia”
VISÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
• REEGENHARIA: Reinventar a forma pela qual as
empresas desempenham as suas atividades.
• CLIENTES: Passaram a pressionar mais acerca dos
produtos e serviços que desejam como: preços,
condições e formas de obtê-los.
A EVOLUÇÃO DA TI
• PROCESSAMENTO DE DADOS (ANOS 60);
• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS (ANOS 70);
• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICOS (ANOS 80 
EM DIANTE);
• COMPUTAÇÃO ONIPRESENTE (DE 1990 ATÉ OS DIAS 
DE HOJE).
A TI E A GESTÃO POR PROCESSOS
• INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS;
• ARQUITETURA ERP – Enterprise Resources 
Planning;
• MUDANÇAS DE PROCESSOS. 
O REDESENHO DE PROCESSOS
Os primeiros projetos de implantação de
Sistemas Integrados (ERP) foram conceituados
com base na Reengenharia de processos
Redesenho baseado no Sistema ERP
Muito divulgado no livro de Michael Hammer –
Reengineering the Corporation
O REDESENHO DE PROCESSOS
Redesenho baseado no sistema ERP
A Reengenharia envolve “mudanças radicais” com
isso os projetos ficam demorados e onerosos.
“Mudanças radicais” exigem sistemas 
“radicalmente diferentes”
O REDESENHO DE PROCESSOS
Redesenho baseado no Sistema ERP
Além em adquirir o Sistema (software), havia a
necessidade de implantação de nova plataforma de
infraestrutura para garantir o sucesso do sistema.
O REDESENHO DE PROCESSOS
Redesenho baseado no Sistema ERP
A empresa tinha ainda que decidir:
 OPTAR POR SISTEMA PRONTO os
conhecidos Sistemas Integrados ERP
 DESENVOLVIMENTO COM EQUIPE PRÓPRIA 
O REDESENHO DE PROCESSOS
Atualmente com o desenvolvimento dos Sistemas 
Integrados (ERP) concebeu-se uma nova
abordagem.
O REDESENHO DE PROCESSOS BASEADO NO
SISTEMA, ou seja, as empresas para obter sucesso na
implantação passaram a se adaptar a cultura de
processo dos sistemas.
O REDESENHO DE PROCESSOS
ALTERNATIVAS
Modificação do Sistema (customização);
 Uso de bolt-ons.
 Desenvolvimento de funções complementares;
O REDESENHO DE PROCESSOS
BOLT-ONS
 Código de Barras;
 Geradores de Relatórios;
 Sistemas de PDV (Terminal Ponto de Venda);
 Sistemas que complementam o ERP que podem ser
interfaceados ou integrados, sem necessidade de
desenvolvimento como:
MES (Manufacturing Execution Systems) = Sistema de 
automação de operações de manufatura;
O REDESENHO DE PROCESSOS
 Sistema para coleta de dados de qualidade;
 Sistema de controle de ponto/tempos (bloqueios, catracas 
ou terminais de leitura);
 Sistema para controle estatístico de processos;
 EDI (Eletronic Data Interchange) = tradutores de 
mensagens enviadas ou recebidas.
BOLT-ONS
MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS
Analisar
Processo
atual
1
Boa 
Prática?
ERP
Atende?
Crítico
?
Redesenho 
baseado 
No ERP
Implantar
Sistema 
ERP
Desenvolver
alternativas
Fim
N
S N
S
S
N
OBJETIVO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Aumentar o valor do produtos e serviços;
Aumentar a competitividade;
Simplificar os processos;
Aumentar sensivelmente a produtividade.
RISCOS NA GESTÃO POR PROCESSOS
 Apenas a identificação dos processos não é suficiente para a
efetiva melhoria;
 Falta de funcionários habilitados para execução de processos;
 Falta de políticas e práticas de Recursos Humanos em
conjunto com a Gestão de processos.
RISCOS NA GESTÃO POR PROCESSOS
Melhorias de processos sem o foco no Negócio;
Esforços de melhorias sem envolver as pessoas certas;
Equipes sem direcionamento para execução de processos;
O reflexo das mudanças do processo sobre as pessoas que 
estão diretamente ligadas;
Equipes que falham em implementar um sistema de
avaliação de desempenho ou indicadores.
ELEMENTOS DA GESTÃO POR PROCESSOS
 Estratégia competitiva;
 Cultura organizacional para a qualidade;
 Garantia da qualidade;
 Qualidade do processo;
 Modernização e mudança organizacional;
 Ação dirigida para os indivíduos;
 Ação dirigida pela informática;
 Papel da Gerencia;
 Aprendizagem da organização;
 Relacionamento com clientes;
 Relacionamento com fornecedores;
 Indicadores de desempenho;
 Avaliação de resultados.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Definição clara da estratégia e sua
formalização;
Comunicação da estratégia as pessoas
participantes das operações da
organização;
Noção de agregação de valor nos produtos
ou serviços oferecidos aos clientes.
CULTURA ORGANIZACIONAL A QUALIDADE
 Posicionamento objetivo da administração para
a qualidade;
 Noção de cliente e fornecedor interno presente
nas atividades dos colaboradores;
 Trabalho em equipe realizado com frequência;
 Preocupação com a integridade da informação
de operação e gestão.
GARANTIA DA QUALIDADE
 Definição e formalização do Sistema de 
operações da organização;
 Definição e divulgação de metas e 
objetivos do Sistema de operações.
GARANTIA DOS PROCESSOS
 Identificação dos processos-chave da organização que
contribuem com os objetivos competitivos;
 Participação efetiva das áreas administrativas,
comerciais, funções de apoio e de operação na execução
dos processos;
 Preocupação da gerencia com a comunicação interna e
nas interfaces entre as funções organizacionais.
MODERNIZAÇÃO E MUDANÇAS
 Postura positiva frente as mudanças que
pode ocorrer na empresa;
 Agilidade na tomada de decisões e
implementações de ações;
 Organização matricial.
AÇÃO DIRIGIDA AOS INDIVIDUOS
 Papel de cada colaborador claramente
definido;
 Reconhecimento da alta direção pelos esforços
de todos na melhoria e busca de resultados;
 Preocupação com habilidades e conhecimentos
dos colaboradores.
AÇÃO DIRIGIDA PELA TI
 Disponibilização de recursos para a obtenção de 
resultados que afetam o cliente;
 Disponibilidade de informação para as pessoas e 
nos locais onde serão utilizadas;
 Confiabilidade das informações;
 Capacitação dos usuários na consulta e no uso 
de informações e dados.
PAPEL DA GERENCIA
 Participação efetiva dos colaboradores nas
ações da Empresa;
 Delegação de responsabilidades e
autoridade a colaboradores capacitados;
 Nomeação ou identificação de “donos” ou
“proprietários” do processo.
APRENDIZAGEM DA ORGANIZAÇÃO
 Prática da auto avaliação dos colaboradores;
Trabalho em equipe com frequência;
Ênfase no treinamento dos colaboradores;
Motivação dos colaboradores como
preocupação constante da alta direção.
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
 Identificação dos diversosclientes e suas 
necessidades;
 Ação voltadas para a satisfação dos clientes;
 Avaliação frequente do desempenho da
organização frente e concorrência.
RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
 Identificação dos fornecedores relevantes e 
especificações das necessidades da organização;
 Avaliação do desempenho dos fornecedores;
 Ações de integração na aquisição de produtos.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Definição clara de metas;
Indicadores globais de desempenho;
Indicadores voltados para a agregação de 
valor para o cliente.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
 Existência e estabelecimento de critérios
de avaliação mensuráveis para os
processos ou dono de processo.
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E O SEU
RELACIONAMENTO COM OS DADOS
ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN,
ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.
AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
REPRESENTA ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO.
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE
ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.
RELACIONAMENTO DE PROCESSOS
 Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização;
 Em uma mesma organização indiferente do seu
porte, podem conter poucos ou
centenas de processos interconectados.
SELEÇÃO DE PROCESSOS - EXEMPLOS
• Desenvolvimento de novos produtos;
• Entrega de produtos aos clientes;
• Administração das relações com os clientes. 
Rockart e Short: 
Escola de Harvard: 
• Administração da linha de produtos;
• Administração do ciclo de produtos.
IBM: Evoluiu de 140 para 18 processos-chave
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROCESSOS 
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE
NOS RESULTADOS OPERACIONAIS;
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL;
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS.
CRITÉRIOS NO MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
• FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO;
• TERMINOLOGIA PADRONIZADA;
• USO PLENO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(INFORMATIZAÇÃO);
• INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS;
• GENERALIDADE DOS PROCESSOS;
• PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO.
ROTEIRO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
• NOME DO PROCESSO;
• ÁREA ENVOLVIDA;
• OBJETIVO DO PROCESSO;
• ENTRADA e SAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEM;
• SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINO;
• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO;
• INDICADORES DE DESEMPENHO;
• REGISTROS DOS PROCESSOS.
• DESCRIÇÃO DO PROCESSO;
ORDEM DOS PROCESSOS
A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS
(ENTRADAS), ORIENTADOS POR CONTROLES,
GERANDO OUTPUTS (SAÍDAS) E USANDO OS
MECANISMOS (RECURSOS).
INDICADORES DE DESEMPENHO
 As medidas dos processos são grandezas
associadas aos indicadores de desempenho;
 Só podemos gerenciar aquilo que pode ser
medido.
INDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS FINALIDADE
Eficácia
Ser relacionado com a característica-chave de 
satisfação do cliente do processo subseqüente ou 
final.
Eficiência Custo de implementação compatível com o esperado.
Oportunidade
Obtenção dos resultados de apuração no tempo 
compatível às decisões.
Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permite interpretação clara e simples.
Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.
Sistematização
Permite coleta de dados e processamento primário 
sistemático e, se possível, automatizado.
INDICADORES DE DESEMPENHO
INTERESSE
PRIMÁRIO
NOME FINALIDADE
Estratégico
Indicador de 
Desempenho
Indicar o grau de convergência com a meta
estabelecida para o objetivo estratégico.
Indicador de 
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento global da
unidade ou da Instituição sob a perspectiva
estratégica.
Operacional
Indicador de 
Desempenho
Indicar o grau de convergência de características
de produto, serviço ou de realização de processos
de trabalho com as respectivas metas.
Indicador de 
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento temporal
de um ou mais processos de trabalho da unidade
ou da Instituição.
INDICADORES DE DESEMPENHO
O gestor pode ou não ter governabilidade sobre as causas
que geram os indicadores de desempenho com que ele
lida. As possibilidades e as respectivas ações decorrentes
são apresentadas no quadro abaixo:
GOVERNABILIDADE AÇÕES TIPO DE INDICADOR
SIM propõe metas de desempenho em geral, de desempenho
NÃO administra as conseqüências em geral, de acompanhamento
TIPOS DE INDICADORES
Indicador de desempenho:
• Pertinentes a processo de trabalho documentado 
por normas;
• Indicadores de desempenho pertinentes a produtos 
resultantes do processo de trabalho documentado
pela normas;
Indicador de acompanhamento:
• Processo de trabalho documentado;
• Situação mais abrangente, mediante a consideração de 
outros processos de trabalho que contribuem para a 
situação a ser retratada.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• São condições essenciais para que um processo
de trabalho seja desempenhado com êxito;
• São atributos indispensáveis para a eficiência e a
eficácia de um processo;
• São específicos de cada processo, embora
possam ser comuns a outros processos da
organização, pois gera um ambiente favorável à
competitividade e à satisfação das pessoas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Avaliação e seleção de fornecedores;
Definição das especificações dos itens adquiridos;
Alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
Definição dos critérios de verificação técnica do item
adquirido;
Preço e prazo monitorados.
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição
GESTÃO POR PROCESSOS
APLICAÇÕES DAS FERRAMENTAS
FERRAMENTA IDEF
DEFINIÇÃO
Integrated Definition for Modeling of Process - IDEF
Definição Integrada para Modelagem de Processos
ORIGEM
OBJETIVO
US AIR FORCE
Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação da
tecnologia computacional.
FERRAMENTA IDEF
 CONJUNTO DE ESTRUTURAS GRÁFICAS;
 DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES DOS PROCESSOS;
MÉTODOS PADRONIZADOS.
LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM DE 
PROCESSOS TOTALMENTE PADRONIZADA E 
DOCUMENTADA COMPOSTA POR:
FERRAMENTA PDCA
O Ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart e
Deming e pode ser considerado como o método mais
geral para se trabalhar com qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo PDCA.
É o caminho mais seguro, racional e barato para
executar os processos.
FERRAMENTA PDCA
PLAN
PLANEJAR
DO
FAZER
CONTROL
VERIFICAR
ACTION
ATUAR
FERRAMENTA BRAINSTORMING
A ferramenta Brainstorming (“tempestade cerebral”)
é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que estimulem novas idéias
e subsídios direcionados à solução parcial ou total de
um problema.
FERRAMENTA BRAINSTORMING
TIPO DE 
BRAINSTORMING
FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, 
com um facilitador que tem a 
tarefa de conectar e 
documentar as idéias.
Riqueza de 
interações
Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as 
idéias são escritas sem 
comentários oral (6 pessoas -3 
idéias - 5 passadas entre as 
pessoas).
Organização
Lento / 
fatigante
COM 
RECUPERAÇÃO
É interrompido quando o 
grupo se sente cansado. A 
sessão é retomada após o 
amadurecimento das idéias.
Aprofundamento
Perda da 
“pegada”
FERRAMENTA GUT
Quando não temos dados quantificáveispara
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade: Representa o custo quanto se
perderia pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência: É o prazo em que é necessário agir para
evitar o dano.
T – Tendência: Significa a propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.
FERRAMENTA GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FERRAMENTA FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
FERRAMENTA FLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e textos,
devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos
processos ou das atividades.
FERRAMENTA DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa, sendo
conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os 
motivadores, os insumos, 
as demais restrições e os 
controles que estamos 
observando
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante 
da transformação obtida pela 
combinação do conjunto de 
causas originais
FERRAMENTA DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
Defeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
PROCESSOS DE NEGÓCIOS
O processo de negócio é um conjunto
de atividades que geram valor para a
empresa.
MODELAGEM DE PROCESSOS
• Desenvolver diagramas que mostram as
atividades da empresa, ou de uma área de
negócios, e a sequência na qual são
executadas;
• O alvo da modelagem é ilustrar um
processo completo, permitindo aos
gestores, consultores e colaboradores
melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o
processo.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
É um conceito que une gestão de negócios
e a tecnologia da informação com foco na
otimização dos resultados das organizações
através da melhoria dos processos de
negócio.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• A modelagem tem sido utilizada na
Engenharia de Software para melhor
entender, gerenciar e controlar o processo
de desenvolvimento;
• O principal objetivo é representar os
processos de uma maneira clara e formal em
diferentes níveis de abstração.
OBJETIVO
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Bons modelos proporcionam uma boa
comunicação;
Se a empresa for executar um novo processo, o
modelo pode ajudar a assegurar sua eficiência
desde o início;
Revela anomalias, inconsistências, ineficiências
e oportunidades de melhoria, auxiliando na
reengenharia desses processos;
VANTAGENS
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
VANTAGENS
Fornece uma visão clara e uniformizada
das atividades, suas razões e formas de
execução;
Serve como um meio para disseminar
conhecimento dentro da organização e
ajudar as pessoas a conhecerem melhor
seus papéis e as tarefas que executam.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Utiliza métodos, técnicas e ferramentas
para analisar, modelar, publicar,
otimizar e controlar processos
envolvendo recursos humanos,
aplicações, documentos e outras fontes
de informação.
CONCEITO
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• BPM traz inúmeros ganhos a uma
organização, porém envolve mudanças em
estruturas, culturas, processos, para as quais
nem todas as organizações estão preparadas;
• A tecnologia contribui para o sucesso de um
projeto de BPM, mas o foco é conhecer e
identificar oportunidades nos processos.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
O BPM está relacionado com as
atividades das empresas e têm
como objetivo buscar análise,
execução e monitoramento dos
processos de negócios.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
• Como gerar o valor do BPM?
–Permite suporte para os processos de 
negócio; 
–O mercado atual necessita de acompanhar 
as mudanças rápidas que acontecem na 
vida das empresas;
–O BPM permite visualizar os processos 
como uma sucessão de funcionalidades;
BPMN– BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
Fim
Fornecer uma notação que é facilmente
compreensível por todos usuários de
negócios, desde os analistas de negócio a
desenvolvedores técnicos e para as pessoas
de negócios.
Objetivo
BPMN– BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
WorkFlow: Ambiente de execução;
Modelagem de Processos: Definição e projeto de processo;
Simulação, Monitoramento e atividade de Interface: Implementação do Processo;
Business Process Diagram: É um conjunto de elementos gráficos para a criação de 
modelos de negócio;
Objetos de Fluxo: Evento, Atividade e Gateways;
Objetos de Conexão: Fluxos, Sequencias, Fluxo de Mensagens e Associação;
Artefatos: Objetos de dados, grupo e anotações;
Piscinas, raias e pistas.
BPMN– BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
Macro 
Processo
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefas 
Processo
Subprocesso
AtividadeAtividadeAtividade
Tarefas Tarefas Tarefas Tarefas 
Vendas
Atender Pedidos
Receber pedidos
Solicitar Compra
Validar Cadastro Validar Endereço Validar Quantidade Enviar Validar Produto
Noções de BPMN – Hierarquia
BPMN– BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
Contextualização – Mapeamento de Processo 
Fluxograma
Padrão
BPMN– BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
Noções de BPMN
Selecionar
Alimentos
M
as
te
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C
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P
re
p
ar
a 
u
m
 p
ra
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C
an
d
id
at
o Escolher 
prato
Apresentar
Aos jurados
Prepara 
Alimentos
Atividade Atividade Atividade Atividade
Inicio Fim
-> Negócio: Grupo de indivíduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e entregar valor aos clientes
(fins lucrativos ou não e governamentais).
-> Processo de Negócio: É um trabalho realizado Fim-a-fim, que ultrapassa fronteira funcional necessária, e que
Entrega valor aos clientes.
-> BPM: Business Process Management é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, documentar, medir,
Monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não para alcançar resultados consistentes
e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. A ideia é não ser só projetos mas sim ser um 
ciclo/prática.
Diagrama 
BPMN
BPMN– PRIVADO 
BPMN– ABSTRATO 
BPMN– COLABORATIVO 
BPMN– ELEMENTOS DO PROCESSO
111
Objetivo
Evento
Inicial
Intermediário
 Final
 Atividade
 Regra
 Tarefa
 Ator (atua diretamente nas atividades do processo)
 Dono do Processo
 Stakeholders
 Entrada e Saída
BPMN– EXEMPLO 1
112
Receber data
agendamento
C
o
n
su
lt
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M
éd
ic
a
P
ac
ie
n
te Procurar 
Médico
Retira
Medicação
Solicita
Medicamento
Atividade Atividade Atividade Atividade
Sintomas Fim
R
ec
ep
ci
o
n
is
ta
Enviar 
agendamento
Receber pedido 
de 
agendamento
Autoriza
Retirada
Na farmácia
Recebe
Pedido de
Medicamento
Fim
1- Eu quero agendar 
uma consulta
2- Ir na consulta 3-Preciso de Remédios para
tratamento
Diagrama BPMN
BPMN– EXEMPLO 2 
113
BPMN – SOFTWARES DO MERCADO
114114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
1
LAURINDO, Fernando José Barbin. Gestão integrada de processos e da tecnologia da Informação.São Paulo: Atlas, 2012.
2
MULLER, Cláudio José. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração necessária. São Paulo: Atlas, 2014.
3
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos: conceitos, metodologias, práticas. 5°.edição. São Paulo: Atlas, 2013.
4
PAVANI JUNIOR, Orlando. Mapeamento e gestão por processos:BPM:Business process management.São Paulo:M.Books, 2011
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
5
ARAUJO, Luis César G. de Araújo. Gestão de Processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo:Atlas, 2011
6 MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão do Processo de desenvolvimento de serviços. São Paulo: Atlas, 2010.
7
GARCIA, Adriana Amadeu; ARAUJO, Luis Cesar G de; MARTINES, Simone. Gestão de Processos – Melhores resultados e excelência
organizacional. 1ª Edição. São Paulo: Atlas, 2011.
8 SCUCUGLIA, Rafael; JUNIOR, Orlando Guimaro. Mapeamento e Gestão de Processos . 1ª Edição. M.Books, 2011.
9
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por Processos – Uma abordagem da Moderna Administração. 2ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2012.