RESUMO PROVA GESTÃO DE QUALIDADE

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GESTÃO DE QUALIDADE
AULA 1 
A EVOLUÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
Filosoficamente, a Gestão de Qualidade Total foi incorporada como uma metodologia voltada para a busca pela excelência assegurando que somente as empresas que tinham um diferencial competitivo a oferecer sobreviveriam.
O pensamento das organizações estava preso no sentido que os clientes iriam “aceitar” os seus produtos já que não havia concorrência.
Com o crescente aumento das ofertas, as organizações foram obrigadas a se adaptar à realidade e a oferecer o que realmente os clientes queriam e esperavam.
Ou seja, havia uma necessidade de realinhamento interno, por causa das constantes mudanças no ambiente externo. Este ambiente externo propõe situações de oportunidade e ameaças (riscos) que devem ser interpretadas de acordo com a visão da organização. Cada organização por ser única, deve estabelecer estratégias condizentes com a sua realidade. 
Para cada tipo de empresa podem ser estabelecidas diferentes formas de administrar em função do segmento que ela atua.
As empresas hoje em dia evoluíram muito, tendo em vista o progresso que elas alcançaram, permitindo, com isso, as seguintes transformações:
A substituição do trabalho braçal pelo trabalho mecânico, liberando o homem pra pensar;
A criação do conceito de subdivisão do trabalho, favorecendo a especialização e o desenvolvimento de novas tecnologias;
A produção em grande escala com a correspondente criação do conceito de mercado, de satisfação, de expectativas e necessidades;
A evolução da sociedade.
CONCEITO DE EMPRESA 
Deve ser vista como o conjunto de partes interagindo sequencialmente que caracterizará um todo, distribuindo as ações de forma lógica e também cronológica, para obtenção de um objetivo de fim específico e bem determinado.
Nesse objetivo, podemos incluir:
- Rentabilidade;
- Maior participação no mercado;
- Atendimento das necessidades do clientes através do aumento da qualidade dos seus bens e serviços;
- Qualidade gerencial;
- Produtividade;
- Eficiência operacional.
Deve-se obter uma visão sistêmica que proporcione enxergar as relações de causa e efeito, no início, no meio e no fim das ações executadas. Sempre em consonância com seu modelo de gestão, missão, valores, crenças e cultura.
FUNÇÃO: MELHORIA
Significa: A mudança de atitudes em função de uma nova realidade do mercado.
Quando falamos de mercado, queremos dizer que representa o ambiente em que a organização se propôs a atuar. Verificamos que o mesmo se tornou mais competitivo entre as organizações como também o perfil do cliente, cada vez mais exigente e conhecedor daquilo que deseja adquirir e com um “leque” de alternativas de ofertas.
PERCURSORES E IDEIAS CENTRAIS DA ADM
FREDERICK WINSLOW TAYLOR: Pai da Administração Científica, e preconizava um produção totalmente livre de defeitos, ou seja, ZERO DEFEITO. 
HENRY LAWRANCE GANTT: Contribuiu com a concepção de planos de bonificação e prêmios de produção, e a elaboração de gráficos e métodos de controle da produção.
FRANK BUNKER GILBRETH: Se destacou no estudo de tempos e movimentos, como forma de organização de trabalho, e no estudo de fadiga humana, considerada um reduto de eficiência. 
HENRY FORD: Em 1900, fundou a Motor Ford Company e em 1913, sua empresa já produzia uma média diária de 800 carros modelo T.
OUTROS PERCURSORES
JUSE: (Japonese Union of Scientists and engineers) Grupo de cientistas e engenheiros japoneses que estariam engajados nos processos de recuperação das organizações japonesas.
KAORU ISHIKAWA: Membro da JUSE de grande destaque nas ações de melhoria. 
METODO KANBAN: Foi implementado na Toyota para identificar qualquer anomalia na linha de produção.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO PARADIGMA INDUSTRIAL E PÓS-INDUSTRIAL
AULA 2
PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO DA QUALIDADE
Cada pensador aplicou o conceito de qualidade segundo uma perspectiva (ótica), baseada no cliente, na execução das ações (produto), no valor, entre outros fatores. 
Dependendo do segmento, bens ou serviços ou das áreas envolvidas (administração, vendas, marketing), uma ou outra definição irá ter uma aplicação mais apropriada.
EDWARD DEMING
Propagou o ciclo PDCA, que age em 4 fases (PLAN, DO, CHECK, ACT).
“Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é feito em duas etapas. Um consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase, é necessário agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias.”
A qualidade se define a partir da exigências e necessidades do consumidor.
Por isso, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Mas devem ser feitos controles estatísticos em vez de simples inspeção de produtos.
Ele também criou o que ficou conhecido como “Os 14 Princípios de Deming”.
OUTRAS ÓTICAS
JOSEPH JURAN: Três pontos propostos por ele: Planejamento, Melhoria e Controle da Qualidade.
PHILIP CROSBY: Associado ao conceito de “zero defeito” ou “acertar na 1 vez”.
ARMAND FEIGENBAUM: Considerado o pai do conceito de controle da qualidade total (TQC).
KAORU ISHIKAWA: O enfoque básico é controlar a qualidade em todas suas dimensões e manifestações.
A escola de ciências humanas contribuiu muito na formulação do conceitos de qualidade. Ela fez perceber a importância de alguns fatores como motivação, atendimento das necessidades das pessoas na busca da obtenção da qualidade.
ESTUDIOSOS DAS RELAÇÕES HUMANAS
GEORGES ELTON MAYO: Um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense.
ABRAHAM MASLOW: Conhecido pela Pirâmide das Necessidades ou Pirâmide de Maslow.
DOUGLAS MACGREGOR: Conhecido pela sua Teoria X (Gestão autoritária) e Teoria Y (Gestão participativa)
FREDERICK HERZBERG: Conhecido pela teoria da Motivação-Higiene. Autor da “Teoria dos dois fatores”, que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.
DAVID GARVIN: Ele afirma que qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os prejuízos.
AULA 3
A GESTÃO DA QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
É muito importante que as organizações estejam preparadas para o mercado e para isso há uma necessidade de estabelecer alguns componentes que nortearão o seu caminho. Dentre esses componentes estão: 
- O estabelecimento da missão da organização
- A visão de futuro
- Seus princípios e valores.
MISSÃO: É a razão de ser da empresa. Determina seu negócio, porque ela existe e ainda em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro.
QUALIDADE
Atinge / Excede expectativas do cliente.
Características / Fazer as coisas certas / Livre de defeitos.
Qualidade é definida como adequação ao uso. As necessidades do clientes são traduzidas nas características dos serviços e dos processos. As perdas crônicas devem ser identificadas e eliminadas.
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Ênfase nas seguintes etapas: 
INSPEÇÃO: Monitoramento feitos nas ações de forma isolada.
PROCESSO: Inclusão da visão integrada entre as ações e percepção da cadeia de causas e efeitos.
PESSOAS: Percepção da importância da especialização das pessoas envolvidas nos processos.
SISTEMA: Integração de processos e pessoas visando um objetivo maior. 
GESTÃO: Percepção e busca de melhores resultados.
DIMENSÕES DA QUALIDADE
CONFORMIDADE: Se o produto atende ao que ele se propõe a fazer ou ao seu uso;
CONFIABILIDADE: Aspecto muito importante, o produto é confiável e pode ser adquirido;
DURABILIDADE: Se atende ao requisito de uso e de tempo, desde que seja feito de forma adequada;
ESTÉTICA: O aspecto físico é importante e deve causar uma sensação agradável ao cliente;
DESEMPENHO: Atender aos requisitos de resultadosobtidos com o seu uso;
CAPACIDADE DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA: Passar credibilidade de que o produto poderá ser atendido por profissionais qualificados, caso haja necessidade de qualquer retorno a quem vendeu o produto; 
QUALIDADE PERCEBIDA: Talvez seja o mais importante, pois qualidade é algo inerente às pessoas em função das suas expectativas e necessidades individuais. 
CONCEITO DE DESEMPENHO
É o que falta para atingir o estágio desejado.
TRILOGIA DE JURAN
Apresenta os três níveis de monitoramento constante de uma atividade.
1 etapa: Representa a execução da própria atividade.
2 etapa: É a constatação e a intervenção do gestor para agir e corrigir os efeitos do “pico esporádico”;
3 etapa: Corresponde a intervenção feita e uma nova etapa de execução.
A PIRÂMIDE TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 
Tem a característica de sustentar a Gestão de Qualidade Total.
O cliente está no início e no fim da pirâmide, ou seja, ele está envolvido do início ao fim do processo.
CLIENTE: É todo aquele que recebe informações, bens ou serviços, a fim de utilizá-los em prol de suas necessidades.
FORNECEDOR: É todo aquele que produz ou emite informações, bens ou serviços, normalmente apoiado em processos pré-definidos.
CADEIA CLIENTE/FORNECEDOR: É naturalmente, a relação existente entre o cliente e o fornecedor.
AULA 4
CONCEITO DE PROCESSOS
Conjunto de atividades integradas que recebem insumos, transformando-os de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com efetiva agregação de valores em informações, bens ou serviços que respondam plenamente às necessidades dos clientes ou usuários.
PROCESSOS DE TRABALHO
Deve ser visto através de uma visão holística, onde clientes, desenvolvimento, meio ambiente, valores, cultura, organização e o próprio homem sejam privilegiados pelo conhecimento compartilhado e por ideias comuns.
A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA GESTÃO DE PROCESSOS DEVE OBEDECER 5 PASSOS FUNDAMENTAIS:
TRADUÇÃO DO NEGÓCIO EM PROCESSOS (ENTRADA-PROCESSAMENTO-SAÍDA), ou seja, aquisição de insumos, transformação desses insumos em produtos finais e oferecimento desse produto ao mercado consumidor.
MAPEAMENTO DETALHADO DOS PROCESSOS, que possibilita a visualização das integrações com os agentes envolvidos.
DEFINIÇÃO DE INDICADORES, o que deve permitir a execução, a medição e a ação, objetivando sempre o aumento de desempenho.
GERAR OPORTUNIDADE DE MELHORIA, através da busca constante de aumento de desempenho, os resultados dos processos poderão oferecer e perceber melhores oportunidades.
IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO, que implicará mudanças nas organizações no que diz respeito à cultura, princípios e valores.
ALGUNS PASSOS
Conhecer as atividades através do Mapeamentos de Processos;
Definir o processo: O que quero conhecer;
Escolher o responsável: Quem é o “dono” do processo;
Desenhar o processo: Como ele é desenvolvido e documentar;
Validar o trabalho: Verificar se as ações estão realmente sendo executadas (auditar);
Redesenhar o processo: Adequar as ações de acordo com as necessidades;
Monitorar o desempenho dos processos através de Indicadores Impulsionadores de Desempenho;
Indicadores de qualidade: Representam a eficácia do processo. Relacionam o que foi produzido com o total de recursos consumidos.
INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
O que deve ser medido? Competência, acessibilidade, comunicação, entendimento do cliente, credibilidade, cortesia, etc.
Porque medir? Se não há como medir processos, não há como aprimorá-los.
Onde e quando se deve medir? Em pontos críticos e, principalmente, nos “momentos da verdade”.
Quem deve medir? Quem faz o trabalho.
Quem estabelece os padrões? A definição dos requisitos do cliente
Como medir? Defina seu padrão.
Indicadores Impulsionadores de Desempenho – Balanced Scorecard (BSC)
Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. Kaplan, professor de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solution, e possibilitou que as empresas pudessem atuar em um mercado altamente desafiador e de constantes mudanças. 
Os autores o definiram Balanced Scorecard ― “cenários balanceados” ― como uma ferramenta que possibilita medir o desempenho das organizações e agir conforme essa medição (resultados).
O Balanced Scorecard permite aos executivos traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores de desempenho financeiro e não financeiros, trabalhados em 4 perspectivas: FINANÇAS, CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS E CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM.
Essas perspectivas trabalham de forma integrada. Cada indicador das perspectivas cria uma “cadeia de causa e efeitos”, o que possibilita ao gestor verificar os impactos que os resultados das medições desses indicadores terão nos indicadores subsequentes.
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
O BSC proporciona o alinhamento estratégico integrado entre suas perspectivas e as ações desenvolvidas na organização.
AULA 5
CERTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ATRAVÉS DAS NORMAS ISSO
É uma organização não governamental internacional, que reúne uma quantidade muito grande de organizações nacionais de normalização. 
A normalização é uma atividade que tem como premissa a obtenção de um elevado grau de desempenho em um determinado contexto.
Sua missão é proporcionar às organizações condições de competirem no mercado através de permanente transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de vida, na saúde, na segurança, e na preservação do meio ambiente. Garantindo, ainda, credibilidade entre as organizações, sociedades e indivíduos.
OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
Segundo Marshall Jr., podem ser classificados:
ECONOMIA - Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;
COMUNICAÇÃO - Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais;
SEGURANÇA - Proteger a vida e a saúde;
PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR - Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços;
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS TÉCNICAS E COMERCIAIS - Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS)
Órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É uma entidade privada e sem fins lucrativos, reconhecida como Fórum de Normalização.
NORMAS ISO
A ISO 9001-2000 é um dos padrões do sistema de gerenciamento da qualidade da série principal da família ISO 9000.
OUTROS PADRÕES
ISO 9000-2000 / Estabelece princípios e vocabulários
ISO 9004-2000 / Enfoca as diretrizes para incremento de performance
ISO 19011-2002 / Composta das diretrizes para auditoria da qualidade e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos princípios estão contidos na ISO 14001-1996.
NOVE REQUISITOS BÁSICOS DA ISO 9001-2000
A organização focada no cliente – As organizações dependem de seus clientes e, portanto, têm a obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas; 
Objetivo – Especificar os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são usados para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo com os requisitos do cliente e quanto pretende aumentar a satisfação dele;
Referências Normativas – Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade;
Termos e Definições ― A qualidade é definida como o grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos;
Sistema de Gestão da Qualidade – Apresenta os requisitos gerais de um sistema de gestão da qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle de registros da qualidade;
Responsabilidade da Administração – Todas as ferramentas que permitemgarantir a capacidade de análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria contínua, além de promover as necessárias modificações no sistema de qualidade, na política de qualidade e nos objetivos e metas de qualidade;
Gestão de Recursos – Foca a disponibilização dos recursos financeiros, materiais, de infraestrutura, de pessoal capacitado, tecnológico etc;
Realização do Produto (bens ou serviços) – Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos necessários à adequada execução dos bens ou serviços;
Medição, Análise e Melhoria – Compreende o monitoramento interno dos resultados que engloba (auditorias internas, acompanhamento e medição dos processos dos bens e serviços realizados, controle das não conformidades, análise dos indicadores e planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e ações preventivas).
BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001
A redução de não conformidade de bens e serviços;
Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição;
Aumento da competitividade;
Redução do custo operacional;
Maior sustentação em disputas judiciais;
Melhoria de imagem e reputação;
Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais;
Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente;
Maior integração entre os processos e departamentos da empresa;
Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação, e da certificação pessoal.
CLIENTE E SOCIEDADE TAMBÉM OBTÉM BENEFÍCIOS
Melhor relacionamento técnico com o fornecedor;
Aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens e serviços adquiridos;
Mais proteção para o consumidor;
Menor desperdício e poluição;
Promoção do incremento no desenvolvimento tecnológico da empresa.
AULA 6
FERRMENTAS DA QUALIDADE
1º FERRAMENTA: CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA
PDCA é uma sigla dos termos em inglês que significa:
P – Plan – Planejar / D – Do – Executar, Fazer / C – Check – Checar, Verificar / A – Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento da organização.
CONTROLE DE PROCESSOS
Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método para controle de Processos. 
METAS DE MELHORIA
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhoria, o que configura a melhor forma de gestão. Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma vez obtidos, devem ser revistos, buscando sempre a melhoria contínua.
PROCESSOS DE ROTINA
O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele também é chamado SDCA – O S se refere a STANDART (Padrão). Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia da qualidade.
MÉTODO PDCA
2º FERRAMENTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU “ESPINHA DE PEIXE”
Também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identificação de problemas, sendo considerada uma importante ferramenta da qualidade.
CAUSAS QUE PODEM TRAZER EFEITO NEGATIVO EM UMA “LINHA DE PRODUÇÃO” OU EM UMA SEQUENCIA LOGICA DE PROCEDIMENTOS:
6 Ms: MÉTODO, MATERIAIS, MÃO-DE-OBRA, MÁQUINAS, MÉTRICAS E MEIO AMBIENTE. 
Esse diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identifica a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. 
Esse sistema permite estruturar de forma hierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica.
 
3° FERRAMENTA: GRÁFICO DE PARETO
É um método simples para separar as possíveis causas de um problema. Ajuda a identificar, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais necessários. Ajuda também a visualizar a importância relativa das causas ou outras condições.
Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
Por exemplo: 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam 20% das possíveis causas; 80% dos nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos.
4º FERRAMENTA: MATRIZ G U T
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identificados. Permite classificar cada problema de acordo com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5 dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T. 
GRAVIDADE: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
URGÊNCIA: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema;
TENDÊNCIA: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
5º FERRAMENTA: TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES 5W 2H
É uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem a palavra de origem inglesa, que significa: 
O método pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
AÇÃO: Investigando um problema ou um processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente onde está a falha;
PLANO DE AÇÃO: Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema; 
PADRONIZAÇÃO: Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema.
Essa técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem de perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.
6º FERRAMENTA: BENCHMARKING
É a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior.
É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade específica, a fim de melhorar a forma como realiza atividade semelhante.
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em todos os níveis da empresa. É um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
Em suma, é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas funcionais.
TIPOS DE BENCHMARKING
COMPETITIVO: Tem como alvo específico as práticas do concorrentes. É o menos usado, uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes, principalmente os que estão ligados diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o benchmarking competitivo.
INTERNO: Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes (outros departamentos, setores, etc). Tem como vantagens a facilidade para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. 
GENÉRICO: Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Como por exemplo podemos citar o processo desde a entrada de um pedido até aentrega do produto ao cliente.
FUNCIONAL: É baseado na função específica, que pode existir ou não na própria organização. Serve pra trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição o faturamento ou a expedição. 
7º FERRAMENTA: FLUXOGRAMA
Representação gráfica do fluxo de informações do processo.
O estabelecimento do fluxograma é fundamental para o registro, conhecimento e entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo identificado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo). Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um aumento de desempenho.
AULA 7
FERRAMENTAS DA QUALIDADE – ADMINISTRAÇÃO ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma apresentada ao gestor para abordar e chamar a atenção para 4 passos muitos importantes:
ESCLARECER A VISÃO: Esclarecer e desenvolver o conceito de visão. Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização. A Visão e a Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos, para que todos dentro da organização tenham o mesmo entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. Sempre que o enfoque da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um realinhamento da Visão e da Missão.
COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO: Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho. Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da organização, interagindo com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na organização conheçam e entendam a estratégia adotada pela sua área e como ela se integra aos objetivos a longo prazo dessa organização. Desse modo todos podem e devem contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre alinhados com a estratégia macro da organização.
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO: Especificar objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; e desenvolver planos. Permite a organização integrar os planos financeiros e estratégicos. As organizações mantém vários projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando alocar recursos necessários para execução deles. Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior executivo da organização.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o aprendizado estratégico. Mostra às organizações as capacidades que elas têm. Isso é chamado de aprendizado estratégico. O processo de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua atenção para avaliar se a organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os resultados esperados. 
MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES 
Esse mapa dará ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos.
Podemos perceber nele que as indicações dos indicadores irão apresentar os reflexos em outros indicadores independendo do resultado (positivo ou negativo) da medição desses indicadores. O gestor saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os reflexos em outros indicadores.
AULA 8
AUDITORIA
Em geral, os auditores são pessoal altamente qualificadas, motivadas e experientes que constroem um sistema da qualidade efetivo, funcional, adequado e principalmente rentável.
Chamados também de auditores líderes, eles têm especificações para organizar e dirigir uma auditoria, reportar não conformidades e avaliar as ações corretivas. Tem total responsabilidade sobre tal.
RESPONSABILIDADES DE UM AUDITOR LÍDER
Definir os requisitos para cada tarefa na auditoria, incluindo as qualificações dos auditores e outros membros da equipe;
Planejar a auditoria;
Agir de acordo com os requisitos aplicáveis de auditoria e outras diretrizes aplicáveis;
Preparar os documentos de trabalho;
Instruir a equipe da auditoria;
Representação da equipe de auditoria junto à administração do auditado;
Revisar a documentação das atividades do sistema de qualidade existente para determinar sua adequação;
Reportar imediatamente as não conformidades críticas ao auditado;
Reportar os principais obstáculos encontrados durante a auditoria;
Reportar os resultados de forma clara, conclusiva e sem demora.
AUDITORIA DE QUALIDADE
Uma auditoria pode ter como resultado as seguintes informações:
A medida de quando o sistema de qualidade está em conformidade com os requisitos especificados; 
As sugestões básicas e incentivos para a ação corretiva de qualquer não conformidade;
A verificação de que a ação corretiva foi efetuada em tempo e de maneira eficiente.
ASPECTOS IMPORTANTES DE UMA AUDITORIA
Um deles, diz respeito aos resultados de uma auditoria, que devem ser sempre documentados e registrados. O registro é muito importante para que se tenha sempre a “memória” do que aconteceu. 
Outro, é que a Auditoria é uma tentativa de avaliar a efetividade de um sistema de qualidade, não a qualidade do produto. O processo de auditoria enfatiza a evidência objetiva e incorpora as respostas objetivas e claras às indagações.
TIPOS DE AUDITORIA
DE SISTEMA (OU DOCUMENTAÇÃO): É planejada para verificar se os procedimentos documentados estão em conformidade com a norma apropriada (NBR ISO 9001). 
DE CONFORMIDADE: Serve para verificar se as atividades atuais de operação estão em conformidade com os procedimentos documentados.
RESPONSABILIDADE: As auditorias deverão ser realizadas por funcionários que não tenham responsabilidade direta nas áreas que estão sendo auditadas, mas nada impede que trabalhem em conjunto com o pessoal da área em questão. 
NÍVEIS DE AUDITORIA 
DE PRIMEIRA PARTE: Uma Auditoria de sistema de qualidade conduzida por uma organização nos seus próprios sistemas. O propósito é assegurar a gestão que os sistemas da qualidade da organização estão alcançando os objetivos referentes a este quesito. Podem ser efetuadas tanto pelo pessoal da própria organização como por alguém externo.
DE SEGUNDA PARTE: Ocorre quando uma organização conduz uma auditoria em outra organização na qual tem, ou pretende ter, um contrato de compra de insumos ou serviços. O propósito é assegurar à organização compradora que o sistema de qualidade do fornecedor pode garantir a entrega do produto sob contrato ou já acordado. Podem ser efetuadas tanto pela organização compradora como por outra indicada por ela.
DE TERCEIRA PARTE: É conduzida por um organismo independente que pode ser credenciado. O propósito é prover a garantia da efetividade do sistema de qualidade de acordo com a norma NBR ISO 9000.
PIRAMIDE DA QUALIDADE
Manual da Qualidade (MQ) – É o nível superior (DIRETORIA). Fornece um guia ao auditor e fornece as evidencias de que todos os requisitos do cliente então sendo atingidos. (O QUE DA POLÍTICA)
Procedimentos – Nível Gerencial. (O QUE ACONTECE PASSO A PASSO) Assegurar a manutenção e eficácia dos registros de qualidade.
Instruções – Nível de Supervisão e Operacional. (COMO FAZER) Assegurar a manutenção e eficácia dos registros de qualidade.
Registro de qualidade, Relatórios, Formulários Preenchidos – Todos os níveis. (EVIDÊNCIA OBJETIVA)
MANUAL DA QUALIDADE
Descreve o sistema; Estabelece a política; Estabelece comprometimento com a qualidade; Relaciona autoridades, responsabilidades e inter-relacionamentos; Implementa o sistema. 
PROCEDIMENTOS RELACIONADOS AO SISTEMA
Como o sistema é implementado; Controles operacionais para processos e para sistemas da qualidade; Fluxos e controles interdepartamentais (cross-function).
INSTRUÇÕES
Para manuseio de equipamentos e materiais; Detalhadas para que as pessoas desempenhem as suas funções específicas, preencham os formulários de forma adequada e informaçõessobre como tratar as atividades intradepartamentais. 
CICLO DA QUALIDADE EM TRÊS ETAPAS
ETAPA I – PLANEJAMENTO DA PRÉ AUDITORIA
As atividades contém os seguintes itens:
PREPARAÇÃO: Requisitos contratuais / Requisitos regulamentares / Manual da Qualidade / Procedimentos relacionados ao sistema / Instruções de Trabalho / Política da Qualidade / Organograma / Responsabilidades Funcionais da Qualidade. 
REUNIÃO / VISITA PRÉ AUDITORIA: Visitar o auditado, se necessário / Analisar documentação / Definir escopo e critérios da auditoria / Avaliar requisitos do produto e regulatórios / Discutir responsabilidades do auditado / Melhorar a compreensão / Entender o layout da organização / Planejar o programa da auditoria / Determinar adequação das condições da auditoria / Discutir o relatório da auditoria.
PLANEJAMENTO DA AUDITORIA: Ajudar na seleção e organização da equipe de auditoria / Selecionar atividades e áreas de auditoria / Analisar relatórios de auditorias anteriores / Desenvolver e avaliar listas de verificação / Elaborar plano de auditoria / Analisar Manual da Qualidade e documentação / Prover treinamentos para auditores. 
NOTIFICAÇÃO: Definir o quadro de horário para a auditoria / Apresentar os membros da equipe auditora entre si / Estabelecer a data e hora para reunião de abertura.
ETAPA II – ATIVIDADES DA AUDITORIA
Contém as seguintes atividades:
REUNIÃO DE ABERTURA: Apresentar pessoalmente os membros da equipe e as responsabilidades de cada um / Identificar as contrapartes do auditado / Planejar pra cobrir o que puder sair errado e a maneira como se lidará com as diferentes condições / Descrever áreas específicas e procedimentos a serem auditados / Pedir cópias dos documentos necessários para referência / Estabelecer as regras básicas para a auditoria e facilidades administrativas em geral / Programar reuniões de grupo e reuniões de esclarecimento com o pessoal auditado / Discutir relatório final / Propor data para reunião de encerramento. 
CONDUÇÃO DA AUDITORIA: Reunir-se diariamente com a equipe para discutir as observações / Manter os auditados plenamente informados do que está sendo observado e obter resultados pelas observações potenciais / Relatar as condições conformes, assim como as não conformes / Assegurar-se de que os membros da equipe estão desempenhando suas atividades / Documentar observações (cada membro da equipe avaliará resultados para observações potenciais) / Confirmar data e hora para a reunião de encerramento. 
REUNIÃO DE ENCERRAMENTO: Relatar os resultados da auditoria / Obter da administração do auditado o compromisso de que as ações corretivas específicas serão adotadas em uma programação mutuamente acordada / Colher a assinatura da administração do auditado sobre as não conformidades / Reafirmar responsabilidades do auditado para ações corretivas / Estabelecer data aproximada para o envio do relatório da auditoria. 
ETAPA III – RELATÓRIO DA AUDITORIA E ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO
Contém as seguintes atividades:
RELATÓRIO DA AUDITORIA: Reunir todas a informações pertinentes dos membros da equipe / Preparar relatório da auditoria / Obter as análises e aprovações necessárias para o relatório da auditoria / Emitir relatório da auditoria / Certificar-se de que o relatório indica quando as ações corretivas serão feitas, bem como quando serão atingidos os resultados das ações.
AÇÃO CORRETIVA: Indicar a responsabilidade do auditado para determinar e iniciar as ações corretivas necessárias para corrigir as não conformidades.
ACOMPANHAMENTO APÓS EMISSÃO DO RELATÓRIO: Avaliar os resultados das ações corretivas efetuadas / Determinar se as deficiências estão corrigidas / Avaliar a eficácia das ações corretivas efetuadas / Registrar e arquivar documentos / Responder ao auditado com relação aos resultados da avaliação / Estabelecer a data da reauditoria para verificar a implementação satisfatória da ação corretiva e sua eficácia.
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO: Verificar a eficácia e adequação da ação corretiva tomada / Encerrar a solicitação da ação corretiva, se a ação tomada for satisfatória. Se não, emitir outra solicitação de ação corretiva e programar auditorias adicionais. 
SUPERVISÃO: Programar e conduzir visitas periódicas de supervisão para garantir que o sistema da qualidade não seja degradado.
AULA 9
FNPQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DO PREMIO DA QUALIDADE 
Uma instituição sem fins lucrativos, onde seu objetivo é disseminar amplamente os fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações, e por extensão, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Compete a ela desenvolver atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas a gestão estratégica e operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus Públios de relacionamento.
PQN – PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Principal instrumento voltado ao reconhecimento de empresas brasileiras de classe mundial, que praticam a excelência em Gestão. 
CONCEITOS E VALORES
Para melhoria da competitividade e resultados.
PENSAMENTO SISTEMICO: Aprendizado organizacional / Cultura de inovação / Liderança e constância de propósitos / Orientação por processos e informações / Visão de futuro.
GERAÇÃO DE VALOR: Valorização de Pessoas / Conhecimento sobre o cliente e o mercado / Desenvolvimento de Parcerias / Responsabilidade Social e Ambiental.
MODO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)
Pode ser considerado um guia para a prática de melhoria contínua nas organizações dos diferentes tamanhos e setores, é constituído dos critérios de excelência e se vale da abordagem sistêmica, visando a introdução e disseminação da excelência do desempenho na cultura organizacional.
Os critérios são 8 ao todo: LIDERANÇA, ESTRATÉGIAS E PLANOS, CLIENTES, SOCIEDADE, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO, PESSOAS, PROCESSOS E RESULTADOS. 
A vantagem em abordar o MEG como modelo de gestão, está na sua simplicidade, linguagem e flexibilidade, decorrentes de sua forma não prescritiva das ferramentas e práticas específicas de gestão.
O MEG representa um excelente instrumento de gestão para a avaliação, diagnóstico e orientação de organizações de qualquer tipo e tamanho, com ou sem fins lucrativos.
MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, seguindo o ciclo PCDA.
AULA 10
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Os critérios de Excelência da FPNQ, atualmente adotados por várias organizações brasileiras de classe mundial, constituem um modelo sistêmico de gestão. Os critérios construídos sobre uma base de conceitos fundamentais formam o Modelo de Excelência de Gestão (MEG), instrumento essencial à obtenção da excelência do desempenho.
O MEG é reconhecido como uma referência importante para as organizações dos setores público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande. O modelo enfatiza a incorporação dos conceitos fundamentais de excelência em gestão às práticas da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias.
Ao empregar os Critérios de Excelência como referência, a organização pode realizar a autoavaliação para obter o diagnóstico da sua gestão, bem como candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
DETALHAMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
São 11 os fundamentos, que se referem ao valores organizacionais percebidos como parte da cultura organizacional, sendo fundamentais na formação de uma gestão orientada para a melhoria da competitividade e para a busca de resultados. 
1 – PENSAMENTO SISTÊMICO – Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
2 – APRENDIZADO ORGANIZACIONAL – Busca o alcance de um patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
3 – CULTURA DEINOVAÇÃO – Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
4 – LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS – Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
5 – ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES – Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização, que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisão e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
6 – VISÃO DE FUTURO – Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e longo prazo.
7 – GERAÇÃO DE VALOR – Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8 – VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS – Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
9 – CONHECIMENTO SOBRE O MERCADO E CLIENTE – Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
10 – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS – Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
11 – RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA – Atuação que define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
O MEG E A VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, o qual interage com o ambiente externo, sugerindo que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionem-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.