APOSTILA – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

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APOSTILA – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
Elaborada por: Elina Eunice M. Pietrani 
1.1Conteúdo 
Recrutamento e seleção de pessoal 
no cenário econômico atual. 
Características e tendências do cenário econômico 
atual. 
O recrutamento e seleção de pessoal como 
processo estratégico nas organizações atuais. 
O perfil do selecionador no cenário econômico 
atual. 
Mercado de Trabalho x Mercado de Recursos 
Humanos 
Recrutamento e seleção de 
pessoal: interfaces e definições. 
Definição de “recrutamento de pessoal” e “seleção 
de pessoal”. 
Inter-relação entre o recrutamento e a seleção de 
pessoal. 
Consequências de um processo de recrutamento e 
seleção mal conduzido. 
Levantamento do perfil da vaga e a 
seleção por competências. 
Seleção por competências: definição, princípios e 
metodologia. 
Levantamento do perfil da vaga. 
Planejamento do processo de 
recrutamento e seleção. 
Planejando as etapas, ferramentas e metodologia 
do processo de recrutamento e seleção de 
pessoas. 
Alinhamento e elaboração do cronograma de 
trabalho. 
Recrutamento de Pessoal Tipos de recrutamento: interno, externo e misto. 
Definição das fontes de atração. 
Divulgação da vaga: elaboração do anúncio. 
O processo de seleção de pessoal Triagem e análise de currículos. Tecnologias e o 
processo de seleção: testes de seleção, dinâmicas 
de grupos, entrevista por competências. 
 
Entrevista de seleção por 
competências. 
Princípios da entrevista por competências. 
Elaboração e aplicação da entrevista por 
competências. 
Propensões do entrevistador 
Consolidação e conclusão do 
processo de seleção. 
Elaboração do parecer. 
Retorno aos candidatos. 
Proposta de trabalho. 
1.2 Bibliografia recomendada 
ALMEIDA, W. Captação e Seleção de Talentos com Foco em Competências. 
2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: Usando 
indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do Capital 
Humano. 2005, Ed. Qualitymark. 
BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. São Paulo: Editora 
Atlas, 2010. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição compacta, 7ª edição. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
______________. Gestão de Pessoas. 2ª edição. São Paulo: Editora 
Campus, 2009. 
_____________. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7ª 
Edição. São Paulo: Editora Manole, 2008. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Atlas, 
2007. 
FAISSAL. Atração e Seleção de Pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: FGV, 
2009. 
GRAMIGNA, M.R.M. Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais. São Paulo: 
Makron Books, 1995. 
________________ Jogos de Empresa. São Paulo: Makron Books, 1993. 
Hackett, P. Como fazer entrevistas de seleção. São Paulo: Nobel, 2000. 
LEME, R. Seleção e entrevista por competências com o inventário 
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da 
subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 
LOBOS, J. A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1979. 
MILITÃO, A. & MILITÃO R. S.O.S.: Dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999. 
MINICUCCI, A. Dinâmica de grupo em seleção de pessoal. São Paulo: Vetor, 
1987. 
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. 13ª Ed. Rio de Janeiro: José 
Olympio, 2003. 
PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 6ª 
edição. São Paulo: LTR, 2010. 
RABAGLIO, M. O. Gestão por Competências - Ferramentas para atração e 
captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. 
________________. Jogos para Seleção: com foco em competência. Rio de 
Janeiro, Qualitymark, 2008. 
REIS, V. A Entrevista de Seleção com Foco em Competências 
Comportamentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
 
Sites recomendados: 
www.rh.com.br 
www.rhportal.com.br 
www.canalrh.com.br 
www.linkedin.com/grupos 
 
 
2. Introdução 
O recrutamento e seleção de pessoal no cenário econômico 
atual. 
O processo de recrutamento e seleção de pessoal vem se consolidando, ao 
longo das mudanças ocorridas no contexto do trabalho, como um processo 
estratégico e de importância ímpar no cenário organizacional. As empresas que, 
atualmente, vivem um período de extrema competitividade em seus negócios, 
requerendo constantemente novos rearranjos para promover sua sustentabilidade 
no mercado, veem no processo de recrutamento e seleção de pessoas muito mais 
“do que a escolha do homem certo para o lugar certo”. Esperam que o novo 
colaborador contribua com sua expertise para o desenvolvimento e crescimento dos 
negócios. O profissional, por sua vez, tende a desenvolver-se reciprocamente em 
um ambiente onde deposita seus conhecimentos e recebe também aprendizados 
diversificados, não só de caráter técnico, mas comportamental. 
O cenário econômico atual exige das empresas grande rapidez nas respostas 
ao mercado no que se refere à inovação e aperfeiçoamento dos produtos que 
fabrica e/ou dos serviços que oferece. Vive-se uma era em que os negócios sofrem 
transformações contínuas, exigindo que os gestores de empresas estejam atentos 
desde a política econômica interna e externa, sistemas financeiros, até a 
movimentação do mercado e posição da empresa no cenário, assim como às 
inovações tecnológicas que impactarão no negócio. Esse cenário implica em um 
olhar sempre atento, dinâmico e, principalmente, preparado para enfrentar os 
desafios micro e macroeconômicos que perpassam os processos empresariais 
constantemente. 
 No que se refere à questão econômica e financeira propriamente, nos 
deparamos com a gangorra da instabilidade de vários países mundo afora, que 
antes eram exemplos de estabilidade e progresso econômico e social. Ao mesmo 
tempo, encontramos países, como o Brasil, com sua crônica disparidade social, 
persistindo a herança de um país rico que convive com uma população, em sua 
maioria, pobre e de baixa qualificação. 
 No aspecto da tecnologia, vamos encontrar um mundo comandado 
ininterruptamente pela tecnologia, a qual vem atravessando as diversas formas de 
relações. Nesse sentido, as empresas precisam estar atentas à utilização da 
tecnologia no aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, mas também na 
utilização dos processos que permeiam a gestão de colaboradores, fornecedores e, 
principalmente, clientes. As redes sociais mudaram o modo das empresas se 
comunicarem e “ouvirem” seus clientes. Através desses mecanismos, a empresa 
pode “sentir a temperatura” do que o cliente está buscando, em que aspectos ele 
se encontra insatisfeito, o que ele privilegia. Não basta, portanto, estar conectado 
às redes sociais, mas extrair as informações delas e administrá-las a favor da 
empresa e dos seus processos. 
No tocante aos profissionais, candidatos a vagas de empregos, verificamos 
que estes buscam constantemente a educação como modo de se colocarem mais 
preparadas para o competitivo mercado de profissionais. Além disso, questões 
comportamentais, culturais e motivacionais compõem o perfil do profissional e o 
auxiliam na busca por uma relação satisfatória homem-trabalho. 
As organizações podem (e devem) estar atentas à sua capacidade de gestão 
de pessoas, empreendendo modelos que propiciarão o desenvolvimento de seus 
colaboradores. Ou, mais que isso, empreendendo ações que propiciem às pessoas 
seu auto-crescimento, sua capacidade de escolha e o direcionamento de sua vida 
profissional e pessoal. 
Com o acirramento da competitividade entre as empresas no cenário 
econômico atual, as pessoas, com sua capacidade de criar e inovar, passaram a ser 
fator imprescindível para a sustentação das empresas no mercado. E recrutar e 
selecionar pessoas passaram a ser ações vitais para o sucesso da organização.O 
processo de seleção como a porta de entrada dos talentos humanos nas 
organizações é que definirá os rumos da empresa e que caminhos ela deverá 
seguir. Uma vez que a criatividade e a inovação é que fazem a diferença no 
mercado empresarial, essas só podem vir das pessoas, as quais agregarão valor à 
empresa. 
Vemos, assim, que o processo de recrutamento e seleção de pessoal trata 
muito mais do que “escolher o homem certo para o lugar certo”, chamada que, 
durante um vasto tempo, permeou esse subsistema da área de Recursos Humanos. 
Não é possível nessa nova economia contratar as pessoas apenas por uma 
adequação técnica, mecanicista, mas é de suma importância analisar também os 
aspectos que balizarão sua conduta ao contexto cultural, político e estratégico da 
organização. Ou seja, é importante verificar se os interesses e objetivos do 
candidato estão coadunados aos interesses e objetivos da empresa. 
O processo de recrutamento e seleção, portanto, reflete e requer 
conhecimento do cenário socioeconômico em que as empresas se encontram, além 
de ser uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das pessoas. A tecnologia, 
por sua vez, tem se mostrado uma forte aliada desse processo, tanto no sentido de 
prospectar e identificar os profissionais no mercado, como analisar seus aspectos 
técnicos e comportamentais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O perfil do selecionador atual: 
O perfil do selecionador que procura realizar suas atividades de forma 
estratégica, agregando valor à empresa, deve: 
- Estar alinhado aos objetivos e estratégias da empresa; 
- Ter visão sistêmica, compreendendo a empresa como um todo; 
- Estar atualizado em relação ao mercado e ao segmento de negócios da 
empresa; 
- Ter uma visão analítica, quantitativa e objetiva dos processos, assim como 
ser um profundo conhecedor sobre pessoas e relacionamentos interpessoais; 
- Ser flexível, aberto e com desenvolvida capacidade de adaptação a 
mudanças. 
 
Mercado de Trabalho X Mercado de Recursos Humanos 
O processo de recrutamento e seleção sempre estará correlacionado ao 
tempo e ao espaço em que a organização se encontra, ou seja, estará sempre 
interligado ao contexto socioeconômico de um período e em um dado campo 
geográfico. O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos sofrem os 
impactos do contexto e do espaço em que se situam, movimentando-se 
continuamente e orientando a realização de práticas em concordância com a 
situação de oferta e procura de oportunidades de trabalho e de profissionais. O 
mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos vivem, assim, sob contínua 
e mútua influência. 
 Nesse sentido, vemos, por exemplo, em um contexto em que a oferta de 
profissionais é abundante, a empresa empreender critérios de seleção mais 
rigorosos. O contrário ocorre em um mercado de recursos humanos, em que se 
constate uma deficiência de profissionais, a empresa necessitar flexibilizar em seus 
requisitos de seleção para atrair os profissionais que procura. 
 Chiavenato sintetiza essa questão através dos seguintes quadros: 
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura 
 
* Investimentos em recrutamento para atrair candidatos. 
* Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta 
de candidatos. 
* Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos. 
* Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para 
aproveitar a abundância de candidatos. 
* Investimentos em treinamento para compensar a 
inadequação dos candidatos. 
 
* Poucos investimentos em treinamento para aproveitar 
candidatos já treinados. 
* Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos. 
* Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a 
competição entre candidatos. 
* Investimentos em benefícios sociais para atrair 
candidatos e reter funcionários. 
 
* Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não 
há necessidade de mecanismos de fixação de pessoal. 
* Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os 
funcionários atuais e dinamizar os planos de carreira. 
 
* Ênfase no recrutamento externo como meio de 
melhorar o potencial humano, substituindo funcionários 
por candidatos de melhor qualificação. 
Quadro: O Impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de gestão de pessoas. 
Fonte: Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
No que se refere ao mercado de recursos humanos, pode-se sintetizar seus 
impactos nos processos de gestão de pessoas pelo quadro a seguir: 
Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura 
 
* Excessiva quantidade de candidatos. * Insuficiente quantidade de candidatos. 
* Competição entre candidatos para obter emprego. * Falta de competição entre candidatos. 
* Rebaixamento das pretensões salariais. * Elevação das pretensões salariais. 
* Dificuldade em conseguir emprego. * Facilidade em conseguir emprego. 
* Temor de perder o atual emprego e maior fixação 
ao emprego. 
 
* Vontade de perder o atual emprego e menor 
fixação ao emprego. 
* Baixo absenteísmo. * Elevado absenteísmo. 
* O candidato aceita qualquer oportunidade desde 
que ela apareça. 
 
* O candidato seleciona as múltiplas 
oportunidades que tem pela frente. 
* Orientação para a sobrevivência. 
* Orientação para a melhoria e desenvolvimento 
profissional. 
Quadro: O comportamento dos candidatos no mercado de trabalho. 
Fonte: Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
3. Recrutamento e seleção de pessoal: interfaces e definições. 
Afinal, o que vem a ser “atração de pessoal” e “seleção de pessoal” no 
contexto de gestão de pessoas? Embora esses dois processos sejam interligados, 
eles têm características e atribuições próprias. 
Para Benedito Pontes (2010), o processo de recrutar pessoas define-se como 
“o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização”. 
Chiavenato (2010), por sua vez, declara que o processo de recrutamento 
funciona “como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de Recursos 
Humanos”. 
O processo de recrutamento de pessoal é a base para o processo de seleção. 
Consiste, desse modo, em um conjunto de ações coordenadas para atrair 
candidatos para uma organização. 
Se o processo de recrutamento não cumpre seu principal objetivo que é 
atrair as pessoas adequadas ao perfil da vaga para o processo seletivo, é preciso 
verificar o que houve de errado e até rever ações. 
 Como declara Pontes (2010), 
“recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando na 
empresa candidatos, mas uma atividade muito ativa, de atrair e 
despertar o interesse de possíveis candidatos às nossas vagas. O 
sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no recrutamento.” 
 
Com relação ao processo de seleção de pessoal, Pontes (2010) o define 
como “o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados”. 
Chiavenato (2010) declara que 
“enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e 
comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e 
convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de 
classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa”. 
O processo de seleção, portanto, é o processo de análise dos talentos 
captados pelo recrutamento, os quais agregarão valor à empresa. 
A dinamicidade atual das empresas exige que o processo de recrutamento e 
seleção seja ágil, mas também assertivo. São inúmeras as consequências de um 
processo de recrutamento e seleção mal conduzido. Aqui listamosalgumas: 
 Contratação de pessoas fora do perfil necessário e adequado aos objetivos 
da empresa. 
• Prejuízos de tempo das pessoas envolvidas no processo. 
• Danos à imagem da empresa perante a comunidade externa. 
• Prejuízos no clima organizacional da empresa. 
• Perdas financeiras. 
4. Seleção por competências e o levantamento do perfil da 
vaga. 
No senso comum, é frequente encontrarmos a expressão “Fulano não tem 
competência para fazer tal tarefa”. O que se quer dizer ao elaborar tal “profecia”? 
Possivelmente que “Fulano” não realiza suas atividades conforme esperado ou, se 
realiza, não o faz com a qualidade prevista ou dentro do prazo, etc. 
Transpondo essa definição do senso comum para o ambiente organizacional, 
veremos que a definição de competências passa por um sentido bem próximo a 
este. Ou seja, se um gerente declara que seu funcionário não tem competência, 
está, sem dúvida, querendo dizer que seu funcionário não entrega o que se espera 
dele. 
Podemos, assim, definir competência como a capacidade da pessoa em 
aplicar seus conhecimentos e esforços na prática do ambiente organizacional, 
agregando ações que impactarão nos resultados da empresa. 
 Identificamos essas definições nas palavras de alguns autores, como: 
“Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes correlacionadas” (PARRY, apud Leme, 2007). 
“Uma competência constitui um repertório de comportamentos 
capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, 
julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e 
valor social à pessoa” (CHIAVENATO, 2010). 
 
Assim, a área de Recursos Humanos, ao empreender o levantamento do 
perfil da vaga, verificará as competências que são necessárias, para que seu 
ocupante atenda os objetivos e estratégias da empresa. Nesse sentido, envolve 
verificar: 
 
 
 
CONHECIMENTOS: 
O conhecimento é o ouro do século XXI. A grande arma das empresas hoje é 
dominar cada vez mais o conhecimento, ou seja, desvendar novas tecnologias, 
vislumbrar novas possibilidades para os negócios, sejam produtos ou serviços. 
“O conhecimento é o saber; é o que aprendemos nas escolas, universidades, nos 
livros, no trabalho, na escola da vida” (LEME, 2007). 
- CONHECIMENTOS 
 
- HABILIDADES 
 
- ATITUDES 
HABILIDADES: 
A Habilidade refere-se à questão de colocar o conhecimento em prática. Conhecer 
novas tecnologias e vislumbrar novas possibilidades para os negócios é importante. 
Mas é preciso colocá-los em prática, implementar novos produtos, criar soluções 
diferentes. 
“A Habilidade é o saber fazer; é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos 
no dia-a-dia” (LEME, 2007). 
 
ATITUDES: 
Podemos correlacionar o significado da palavra “Atitude” no ambiente corporativo 
ao seu sentido popular: ter atitude, ter iniciativa. Refere-se ao comportamento do 
colaborador em observar e perceber as necessidades, pensar o seu fazer e, com 
autonomia, promover a transformação dos processos organizacionais, sugerindo e 
implementando mudanças. 
“É o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto em seus resultados” 
(LEME, 2007) 
“A Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado 
conhecimento, pois ela é o querer fazer” (LEME, 2007). 
Competência, portanto, não significa ter apenas o conhecimento, ter se 
graduado em uma universidade renomada; não implica apenas em uma habilidade 
para executar a atribuição que lhe é passada, assim como não é simplesmente ter 
um atributo comportamental especial. Essas três bases (conhecimentos, 
habilidades e atitudes), somadas, determinarão o talento que a empresa tanto 
busca. 
Muito mais do que simplesmente avaliar a experiência do profissional, uma 
seleção por competências verifica o quanto a pessoa colocou em prática seus 
conhecimentos, ou seja, o que ele fez dos conhecimentos que aprendeu; identifica 
os resultados que obteve, suas conquistas e o que agregou para a organização. 
A metodologia de seleção por competências parte do princípio da observação 
da experiência da pessoa para identificar e analisar suas competências. Como nem 
sempre é possível, em um processo de seleção, solicitar aos candidatos que 
efetuem determinada prática para depois avaliá-los, criou-se o método da análise 
das vivências do candidato. Através de suas experiências, contadas por ele mesmo, 
o selecionador avaliará se o candidato contém (ou não) as competências 
necessárias para o cargo. 
Mas, para avaliar o candidato, é necessário que o selecionador tenha em 
mãos a descrição do cargo e as competências (técnicas e comportamentais) 
requeridas para que o seu ocupante o exerça com excelência. 
Empresas que têm seus processos de gestão de pessoas estabelecidos, 
determinam como primeiro passo a descrição e as competências dos cargos, as 
quais balizarão, não só os processos de recrutamento e seleção, mas também a 
avaliação de desempenho, programas de treinamento e políticas de remuneração. 
Embora as descrições e competências dos cargos devam ser revistos 
periodicamente, tê-los em mãos no momento da abertura da vaga otimiza em 
muito o processo de recrutamento e seleção. 
O levantamento do perfil da vaga se baseia na descrição do cargo, nos 
procedimentos das atividades e nos requisitos necessários para que o ocupante 
possa desempenhar adequadamente sua função. 
A descrição do cargo deve conter: 
1) Título do cargo. 
2) Área ou Departamento. 
3) Posição do cargo no organograma (superiores, subordinados, pares). 
4) Missão do cargo (objetivo, finalidade do cargo). 
5) Atividades que o ocupante desempenhará (o que inclui: 
tarefas/atividades, periodicidade de realização, local de realização, entre 
outras informações que forem julgadas relevantes). 
6) Responsabilidades por: 
- Supervisão de pessoas. 
- Materiais, equipamentos, ferramentas. 
- Dinheiro, títulos, documentos. 
- Contatos internos ou externos. 
 - Informações. 
- Etc. 
Envolve a complexidade que a tarefa exige, o impacto que irá causar, 
grau de autonomia do ocupante do cargo, a independência e a 
interdependência da atividade, etc. 
 
 De posse da descrição do cargo, estabelecem-se as competências deste, 
conforme segue: 
 
Competências técnicas: 
As competências técnicas englobam os conhecimentos e as habilidades descritas 
acima pela metodologia de competências, as quais incluem: 
1) Formação necessária (curso técnico, graduação, pós-graduação, etc.). 
2) Conhecimentos necessários. 
3) Experiência necessária. 
 
Competências comportamentais: 
As competências comportamentais referem-se às atitudes do ocupante do cargo, as 
quais, complementando os requisitos técnicos, determinarão a excelência no 
desempenho do cargo e o alcance dos objetivos da empresa. 
As competências comportamentais variam de empresa para empresa e de cargo 
para cargo. Algumas, no entanto, têm sido muito comuns, em decorrência do atual 
cenário econômico, conforme vimos no início do nosso curso. 
 
Algumas delas são: 
- Foco no cliente. 
- Orientação para resultados. 
- Capacidade de inovação. 
- Capacidade analítica. 
- Outras. 
 
É importante, ao estabelecer as competências do cargo, considerar as 
Competências Ideais e as Competências Mínimas. 
Competências Ideais: “são as condições “ideais” que o colaborador deve ter para 
desempenhar seu papel na plenitude, como tempo de experiência, nível de 
escolaridade, etc.”. (LEME, 2007). 
Competências Mínimas: é o “mínimo” aceitável que um profissional que iniciará no 
cargo precisa ter. 
 
Com a descrição do cargo e o mapeamento das competências (técnicas e 
comportamentais),o levantamento do perfil da vaga implicará apenas em aspectos 
que sejam relevantes no momento da abertura da vaga, como: 
1) Cargo a ser preenchido. 
2) Área solicitante. 
3) Motivo da abertura da vaga: substituição ou aumento de quadro. 
4) Prazo para preenchimento. 
5) Informações adicionais. 
6) Salário. 
7) Benefícios. 
8) Assinatura. 
9) Data. 
 
Sintetizando as informações acima, ver modelo de Levantamento de Perfil 
da Vaga (Anexo 2) em Leitura Complementar. 
 
5. Planejamento do processo de recrutamento e seleção de 
pessoal. 
Elaborado o planejamento de pessoal, definido o perfil da vaga, chega a 
hora de planejar o processo de recrutamento e seleção. Através do planejamento 
serão definidas as bases do processo de R&S, de forma a atender à necessidade de 
preenchimento da vaga em aberto. 
É um trabalho que não compete ao RH ou ao Requisitante da vaga 
isoladamente. É uma ação conjunta. 
O planejamento do processo de recrutamento e seleção vai prever todas as 
etapas do processo e preparar-se para elas. Nessa fase, caberá decidir: 
1) Se será aplicado o recrutamento interno, externo ou misto; 
2) Se o processo será realizado pela área de RH ou se contratará uma 
consultoria para fazê-lo; 
3) Quais serão as fontes de recrutamento; 
4) Qual a metodologia será aplicada no processo de seleção e sua 
sequência: testes, dinâmicas, tipos de entrevista (individual ou coletiva), 
etc.; 
5) Como será a sequência das entrevistas (primeiro pelo RH e depois pela 
área ou vice-versa); 
6) O cronograma (modelo Anexo 3) do processo, que deverá ser alinhado e 
validado pelo requisitante da vaga. 
É de suma importância o estabelecimento e monitoramento dos prazos 
acordados. É importante também que seja previsto no cronograma 
ausências, viagens, férias dos que terão participação no processo e 
poder de decisão sobre a aprovação dos candidatos. 
Além disso, o prazo deve ser razoável e coerente com o cargo: vagas 
estratégicas (nível gerencial) tendem a levar mais tempo para serem 
preenchidas, enquanto outros cargos tendem a ter o processo definido 
de forma breve. 
É importante monitorar o cumprimento do cronograma. Cronogramas 
que não se cumprem levam ao descrédito e desgaste das áreas 
envolvidas, principalmente em relação ao RH. 
 
“Fechar um acordo de atuação conjunta, de relação amistosa e 
respeitosa com o requisitante, compartilhando 
responsabilidades e o sucesso do resultado, é algo 
fundamental para a condução tranquila e qualitativa do 
processo seletivo. O planejamento do processo construído em 
conjunto pelo RH e o requisitante é o caminho natural para 
selar esse compromisso, que é estratégico e vital para a 
empresa” (LEME, 2007). 
6. Tipos de Recrutamento 
No que se refere ao público alvo que se deseja atingir, o processo de recrutamento 
pode ser: 
- Interno: é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou 
transferência dos próprios funcionários da organização. 
- Externo: é o preenchimento das vagas através dos profissionais disponíveis 
ou empregados no mercado. 
- Misto: é o preenchimento das vagas utilizando as duas formas acima 
descritas. 
Determinar se o processo seletivo será Interno, Externo ou Misto é uma decisão 
estratégica, que, entre outros, deve estar relacionada aos objetivos 
organizacionais. 
Ex.: Se a empresa precisa gerar um impacto positivo de imagem no mercado ou 
junto a um cliente, optar pelo recrutamento externo pode ser uma opção 
interessante. 
Por outro lado, se ela desejar melhorar o clima organizacional interno, ou seja, 
elevar a motivação da equipe, o recrutamento interno é uma excelente ferramenta. 
 
Recrutamento Interno: 
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa 
procura preenchê-la através do remanejamento de seus funcionários. 
Esse remanejamento pode ser: 
- Promoção (movimentação vertical). 
- Transferência (movimentação horizontal) 
- Promoção com transferência (movimentação diagonal). 
 
 
 
 
Vantagens do Recrutamento Interno: 
- É mais econômico. 
- É mais rápido. 
- Apresenta maior índice de validade e de segurança. 
- É uma poderosa fonte de motivação para os empregados. 
Lembrando que essas vantagens acontecem quando o recrutamento é feito de 
forma justa e imparcial, pelo mérito técnico e comportamental que o cargo exige. 
 
Desvantagens do Recrutamento Interno: 
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas. 
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 
Como pode ser realizado o recrutamento interno? 
1) Divulgação da vaga nos canais internos da empresa e proceder ao processo 
de seleção dos candidatos. 
Nesse caso, não se pode esquecer o feedback a todos os colaboradores 
envolvidos: um feedback claro, transparente e objetivo, que promova o 
desenvolvimento do colaborador. 
2) Tomando como base o planejamento de pessoal e procedendo as 
substituições estabelecidas, utilizando ferramentas como avaliação de 
desempenho, resultados de programas de treinamentos e/ou outras 
ferramentas conforme o processo de gestão de pessoas da empresa. 
Seja como for, o processo de recrutamento interno talvez seja um dos 
subsistemas de RH que mais requer critérios objetivos de aplicação, sob pena de 
causar sérios prejuízos à empresa. 
Consequências de um processo de recrutamento e seleção interno mal 
conduzido: 
- Influência no clima organizacional, promovendo a desmotivação dos 
funcionários; 
- Descrédito nos processos de gestão de pessoas da empresa, afetando a 
imagem da área de RH e outras áreas da empresa. 
- Remanejamento de colaborador não adequado à vaga. 
Para Leitura Complementar, veja Anexo 3 – 10 Fatores que prejudicam a seleção 
interna. 
 
Recrutamento Externo: 
Enquanto o recrutamento interno se limita ao contingente conhecido pela 
empresa, ou seja, os seus próprios funcionários, o recrutamento externo se abre 
para um enorme contingente de candidatos espalhados pelo mercado. Em função 
dessa “imensidão”, o recrutamento externo utiliza diversas formas para influenciar 
e atrair candidatos. 
Para Chiavenato (2010), o recrutamento externo implica em “escolher os 
meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja 
– e atraí-lo para a organização”. 
 
Vantagens do Recrutamento Externo: 
• Introduz sangue novo na organização. 
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com ideias diferentes. 
• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas 
efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
• Incentiva a interação da organização com o mercado. 
Desvantagens do Recrutamento Externo: 
• Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno. 
• Implica em maior custo. 
• Menos seguro do que o recrutamento interno. 
• Frustração dos colaboradores da empresa, em vista da percepção de 
ausência de crescimento. 
• Possível influência sobre a política salarial da empresa. 
 
Recrutamento Misto 
Em função das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e 
externos, muitas empresas optam pelo recrutamento misto, ou seja, abordando 
tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. 
Pode ser adotado em 03 alternativas: 
1) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno. 
2) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. 
3) Recrutamento externo e interno concomitantemente. 
 
 
 
7. Fontes de atração 
Quando a opção for pelo recrutamento externo, podemos utilizar diversas 
fontes, conforme veremos.1) Apresentação espontânea do candidato através do site da empresa - 
formação de um banco de talentos. 
2) Escolas/Universidades 
3) Sindicatos e/ou Associações de Classes. 
4) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo segmento. 
5) Feiras e Congressos. 
6) Anúncios em jornais e revistas especializadas. 
7) Entidades ou órgãos governamentais. 
8) Recrutamento online (Internet) - atualmente uma das maiores fontes 
de recrutamento. 
9) Indicação de funcionários. 
Cuidados a serem tomados nesse tipo de fonte: 
1) Descrição clara e detalhada da vaga, a fim de evitar 
descontentamento do funcionário por seu “indicado” não estar 
adequado. 
2) Frisar aos funcionários e aos candidatos que estes passarão por um 
processo de seleção junto com outros candidatos. 
3) Deixar claro aos funcionários a política da empresa sobre contratação 
de parentes, se for o caso. 
 
Tenha sempre uma planilha atualizada com as fontes de recrutamento que você 
utiliza (modelo Anexo 6). 
 
 
 
 
Prospecção de candidatos pelo processo de hunting: 
Hunting, do Inglês, “caça” = caça de talentos, na linguagem corporativa. 
O trabalho de hunting consiste em identificar e prospectar no mercado profissionais 
adequados à vaga. 
Diferença é que se trata de um trabalho totalmente ativo e não passivo; de buscar 
e não esperar pela candidatura de potenciais candidatos. 
O trabalho de hunting requer do selecionador: 
- Ética. 
- Habilidade de comunicação. 
- Habilidade de persuasão. 
- Boa capacidade de relacionamento e interação - networking. 
Ações e ferramentas do trabalho de hunting: 
AÇÃO INSTRUMENTOS 
Mapeamento no mercado as 
empresas concorrentes. 
Internet (redes sociais, sites das 
empresas, etc.), listas telefônicas, 
indicações do gestor da área 
Mapeamento nas empresas dos 
cargos existentes que sejam iguais ou 
similares ao da vaga. 
Redes sociais, rede de 
relacionamentos em geral. 
Abordagem dos ocupantes dos cargos, 
analisando sua situação profissional 
atual, nível de satisfação, projetos 
futuros, etc. 
Telefone, encontro 
 
Todas as fontes de recrutamento apresentam vantagens e limitações, cabendo ao 
recrutador verificar aquelas que serão mais adequadas aos objetivos que deseja 
atingir. 
O ideal é utilizar várias fontes paralelamente e buscar sempre novas possibilidades. 
 
 
 
 
 
 
8. DIVULGAÇÃO DA VAGA 
 
A elaboração do anúncio dependerá da fonte de recrutamento e do público 
alvo que se deseja atingir. Portanto, o primeiro passo na elaboração de um anúncio 
de vaga de emprego é definir onde ele será divulgado e a quem se destina. 
 
Anúncio aberto x Anúncio fechado 
Anúncio aberto: identifica a organização. 
Anúncio fechado: oculta o nome da organização. 
A decisão dependerá do tipo de vaga (se confidencial ou não) e de 
estratégias da empresa com relação à vaga. 
 
Aspectos essenciais no anúncio de vaga de trabalho: 
• Título do cargo. 
• Descrição sucinta das atribuições/responsabilidades do cargo. 
• Requisitos básicos do cargo. 
• Condições oferecidas. 
• Informação sobre a forma do candidato se apresentar à vaga. 
 
Exemplo de anúncio: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O marketing no anúncio de recrutamento de pessoal: 
Efetuar um marketing no anúncio pode auxiliar no processo de atração de 
potenciais talentos. 
Não enganar ou ser apelativo, apenas exaltar os pontos positivos da empresa, 
como: 
- Tempo de existência no mercado. 
- Liderança em seu segmento. 
- Excelente ambiente de trabalho. 
- Benefícios. 
- Aspectos específicos da vaga. 
 
Ao construir o anúncio, deve-se ter em mente como o candidato interpretará e 
poderá reagir ao anúncio. Portanto, o anúncio deve: 
1) chamar a atenção. 
2) desenvolver o interesse. 
3) criar o desejo através do aumento do interesse. 
4) promover a ação de candidatar-se à vaga. 
 
 
ENGENHEIRO ELETRICISTA 
 
Principais Atribuições: 
Planejamento de subestações de alta e média tensão e redes de distribuição de média tensão. 
Desenvolver critérios, procedimentos e modelos para análise técnico-econômica de projetos. 
Estudos 
de arranjos de subestações. Efetuar os estudos de evolução da capacidade das transformações e 
padrões para as ampliações das subestações. Elaborar a confecção de anteprojetos relativos à 
subestações do sistema distribuidor, linhas de transmissão aéreas e subterrâneas. 
Pré-requisitos: 
Formação acadêmica: Engenharia Elétrica, com ênfase em sistemas de potência. 
Conhecimentos específicos: Sistema de potência e análise de projetos de subestações. 
Operação de Sistemas Elétricos. 
Experiência: Experiência em arranjos e operação de subestações 138 kV. 
Local de trabalho: Centro - Rio de Janeiro – RJ. 
Benefícios oferecidos: Plano de saúde médico e odontológico, ticket-refeição, participação 
nos lucros, previdência privada. 
 Interessados encaminhar currículo para xxx@xxxx 
 
Cuidados na elaboração do anúncio: 
 
O anúncio reflete a imagem da empresa para o mercado externo. Portanto, é 
preciso ter cuidado com a mensagem que está sendo transmitida, principalmente 
no que se refere a: 
 
1) Conteúdo da mensagem. 
2) Adequação da terminologia. 
 Ex.: Empresa X “seleciona” e não Empresa X “contrata”. 
3)Erros gramaticais e de concordância. 
 
4)Questões discriminatórias: 
• Sexo 
• Raça 
• Idade 
• Religião 
• Condições de saúde 
• Opção sexual 
• Situação familiar 
• Tempo de experiência (acima 
de 6 meses) 
• Estado de gravidez 
• Sindicalizados 
• Opinião política 
• Nacionalidade 
• Origem social 
• Portadores de deficiência 
(discriminação) 
• Qualquer outra forma de 
discriminação 
 
Não é considerado discriminatório se, para critérios de admissão, a natureza da 
atividade, pública e notoriamente, exigir determinada especificidade. 
Ex.: Exigência de pessoas do sexo masculino para trabalhar em vestiários 
masculinos. 
 
Como proceder então na elaboração dos anúncios para evitar manifestações 
discriminatórias? 
• Adotar critérios técnicos e objetivos; 
• Adotar descrições claras ao relacionar as atividades essenciais do trabalho e 
as habilidades e atributos necessários para os candidatos; 
• Evitar referências de gênero, como ele ou ela, expressões duvidosas como 
“boa aparência”. Referir-se apenas às qualificações e/ou experiências que 
são claramente exigidos pela atividade; 
• Conhecer a legislação trabalhista. 
 
 
 
 
 
9. TRIAGEM DOS CANDIDATOS RECRUTADOS 
 
De posse das informações a respeito da função a ser preenchida ou das 
competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção das informações 
básicas a respeito dos candidatos que se apresentaram. 
Essa etapa consiste em uma análise dos perfis dos candidatos recrutados 
para a vaga, o que chamamos de “triagem”. A triagem tem como objetivo verificar, 
em termos gerais, se o candidato possui os requisitos mínimos exigidos pelo cargo 
e se as condições oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo. 
 
De que forma? Através da triagem dos currículos. 
 
O currículo é o documento para identificar profissionais com o perfil mínimo 
requerido para a função. É o instrumento inicial para a seleção de pessoal para a 
maioria das vagas. 
 
O que se pode observar em uma análise dos currículos: 
- Formação. 
- Experiências. realizações. 
- Conhecimentos específicos. 
- Salário atual do candidato ou pretensão salarial. 
- Se está trabalhando ou não. 
- Dados pessoais. 
- Etc. 
 
O currículopode indicar muito mais do que os dados mencionados. 
Pode indicar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo 
grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc. 
 
Mas, cuidado com as ideias pré-concebidas! 
 
Cuidados a serem tomados na análise de um currículo: 
1) Currículos tendenciosos - Aqueles que, por exemplo, declaram que o 
profissional é líder, toma decisões participativas, trabalha em grupo, entre 
outros atributos, podem encerrar exageros. 
2) Omissão de dados: datas de entrada e saída de empregos anteriores, idade, 
instrução. 
3) Candidatos que se valem de artifícios para impressionar em um processo de 
seleção. 
Ex.: domínio de um idioma. 
4) Elaboração e organização do currículo: erros gramaticais, falta de ordenação 
nas informações. 
 
Deve-se: 
1) Analisar a consistência geral dos dados. 
2) Anotar as omissões para perguntar depois na entrevista prévia, eventuais 
dúvidas. 
 
Se o currículo não apresentar as informações referentes aos requisitos mínimos 
da vaga, é necessário completar a triagem com uma entrevista prévia, que pode 
ser apenas por telefone ou mesmo via e-mail. 
Triados os candidatos que preenchem os requisitos mínimos para a vaga, a 
próxima etapa é convidá-los para participação no processo. Esse convite 
normalmente é feito por telefone. Mas pode também ser por e-mail. Ou ainda por 
telefone e o registro do convite com demais informações via e-mail (mais 
adequado). 
No contato para o convite é importante que o candidato seja informado 
sobre a vaga, sobre a empresa (se não for uma vaga confidencial) e sobre como se 
desenvolverá o processo de seleção. Tudo com muita clareza e transparência. 
Lembramos que essa falta de clareza e transparência tem sido motivo de 
muitas reclamações dos candidatos (ver grupos de discussões no Linkedin) e que 
afetam fortemente a imagem da empresa. 
 
 Ver no Anexo 5 – modelo de Formulário de Inscrição de Candidato à 
Emprego. 
 
 
 
 
 
10. METODOLOGIAS DE SELEÇÃO: 
 
OS TESTES 
Após a triagem inicial e o contato com os candidatos, inicia-se o processo de 
seleção. 
Existem cargos que requerem uma avaliação sobre a capacidade do 
profissional em ocupá-lo, dada a complexidade e a especialidade de vários cargos 
existentes hoje nas organizações. Existem alguns cargos que requerem 
conhecimentos específicos, desde falar um idioma, habilidade de digitação, operar 
uma máquina, até conhecimentos de contabilidade, engenharia, química, etc. Além 
disso, deparamo-nos também com os requisitos comportamentais que a função 
requer. 
Vários desses requisitos podem ser analisados através de técnicas de 
conhecimentos científicos. A essas técnicas, no processo de seleção, damos o nome 
de testes. Bem elaborados, adequados ao perfil do cargo, aplicados de forma 
transparente, certamente os testes podem complementar, de uma forma bastante 
prática, a avaliação do candidato. 
Uma vez tomada a decisão de utilização dos testes na seleção, contudo, 
essa deve ser uma aplicação a mais humana possível e não ser utilizada como 
ferramenta única. Os testes devem ser utilizados como coadjuvantes do processo 
de seleção, a não ser, evidentemente, que o conhecimento sobre determinado 
assunto seja crucial para ocupação da vaga. 
Os candidatos devem ser informados a respeito dos testes, sua aplicação, 
seu objetivo e o que for necessário para que o faça sem receios. Quanto aos 
resultados do teste (técnico ou psicológico), é importante enfatizar que o candidato 
tem o direito de acesso ao resultado. 
 
 
Tipos de testes que podem ser utilizados no processo de seleção: 
- Testes de Conhecimentos 
- Testes Situacionais 
- Testes Psicológicos 
 
 
Testes de Conhecimentos: 
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar objetivamente, no 
candidato, os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática 
ou do exercício. 
Quando aplicar e em quais cargos aplicar os testes de conhecimentos? 
Podem ser aplicados em qualquer cargo que exija conhecimentos ou que se 
queira saber o nível de domínio sobre determinado assunto, para o ocupante 
desempenhar bem sua função. 
 
Podem medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos 
pelo cargo (Ex.: conhecimentos contábeis, informática, vendas, tecnologia, idiomas, 
digitação, uso do Excel, etc.) ou grau de capacidade ou habilidade para certas 
tarefas: (dirigir um caminhão, operar uma empilhadeira, etc.). 
 
Maneiras como podem ser aplicados: 
• Orais: perguntas e respostas verbais. 
• Escritas: perguntas e respostas escritas. 
• Realização: execução de um trabalho (Ex.: digitação, manobra de um 
veículo, etc.) 
 
Áreas de conhecimentos abrangidos: 
• Gerais: cultura geral. 
• Específicas: conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados 
ao cargo. Ex.: cargo de químico – prova com conteudo específico sobre essa 
especialidade. 
 
Forma como podem ser elaborados: 
1)Tradicionais (ou discursivos): tipo dissertativo e expositivo. Vantagem: número 
menor de questões. 
Desvantagens: as avaliações tendem a ser demoradas e podendo ser subjetivas. 
 
2)Objetivos: testes estruturados de forma objetiva. Podem ser: 
• Alternativas simples: (certo-errado, sim-não), com probabilidade de 50% de 
acerto ao acaso. 
• Preenchimento de lacunas: (questões com espaços abertos para 
preenchimento). 
• Múltipla escolha: (3, 4 ou 5 alternativas de respostas), reduz a probabilidade 
de acerto ao acaso. 
• Outras formas. 
 
Os testes objetivos permitem medir a abrangência e extensão de conhecimentos e 
facilitam tanto sua aplicação (rápida e fácil) como sua aferição (também rápida, 
fácil e objetiva). 
 
3)Mistos: perguntas dissertativas com itens de forma objetiva. 
 
 
Testes Psicológicos: 
 
“Têm por objetivo descrever e/ou mensurar características e processos 
psicológicos, tais como emoções, afetos, inteligência, motivação, 
personalidade, psicomotricidade, atenção, memória e percepção.” 
(CFP – Conselho Federal de Psicologia. Disponível em: 
http://www.pol.org.br/pol/cms/pol/noticias/noticia_070206_703.html. 
Acesso em 28/06/2011). 
 
• Só podem ser adquiridos e aplicados por profissionais em Psicologia. 
• Verificar os testes validados pelo CFP no site do Conselho: 
www.pol.org.br/satepsi. 
• Não podem ser reproduzidos (cópias). 
• Candidatos tendem a ficar tensos diante dos testes psicológicos, daí a 
importância de se criar um ambiente acolhedor antes de sua aplicação. 
• Candidatos devem ser informados que os testes psicológicos não possuem 
resultados objetivos, do tipo certo/errado, bom/mau. Eles apresentarão 
alguns indícios de personalidade da pessoa e que são utilizados como uma 
parte do processo. 
• Como os demais testes, são instrumentos de medida, podendo ser 
imperfeitos, dada a complexa personalidade do homem. 
 
 
Compreendem: 
1) Testes Psicométricos. 
2) Testes de Personalidade. 
3) Interesses e Orientação Vocacional. 
 
1) Testes Psicométricos: 
 Focalizam geralmente as aptidões – habilidade em estado latente ou 
potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou 
da prática. 
 Predisposição natural para uma determinada atividade ou tarefa. 
 
Tipos de Testes Psicométricos: 
- Atenção (AC, D2, etc.) 
- Raciocínio lógico (BFM3, G36, G38, etc.) 
- Memória. 
- Habilidade numérica, 
- Percepção, 
- Relações espaciais, 
- Fluência verbal, 
- Etc. 
 
 
2) Testes de Personalidade: 
Analisam os diversos traços de personalidade da pessoa (temperamento – traços 
inatos, caráter – traços adquiridos,equilíbrio emocional, resistência a frustrações, 
ansiedade, organização, capacidade de liderança, entre outros fatores.) 
 
Ex.: IFP (Inventário Fatorial de Personalidade), CPS (Escala de Personalidade de 
Comrey), Palográfico, QUATI, PMK, etc. 
 
3) Interesses / Orientação vocacional. 
Verifica a predisposição (ou a inclinação) de uma pessoa para determinadas áreas 
profissionais. 
Também existem vários modelos no mercado. 
Ex.: AIP (Avaliação dos Interesses Profissionais), QUATI, etc. 
 
Os testes psicológicos, englobando os aspectos mencionados e 
outros, são comercializados por editoras (Casa do Psicólogo, Editora 
Vetor, CEPA, etc.) ou seus representantes (Mago Psicotestes, por 
exemplo). 
 
Testes Situacionais: 
Coloca o candidato diante de uma situação-problema, solicitando sua 
resolução. 
Podem ser aplicados de forma verbal ou escrita (preferencial), 
individualmente ou em grupo. 
Ex.: cargo para a área comercial. Teste situacional pode ser uma situação de 
venda, que requeira do candidato uma solução. 
 
Testes On-line: 
- Realizados via Internet, através de algum site específico. 
- Muito utilizados hoje. 
- Podem ser: 
* de conhecimentos 
* psicológicos (E-talent, PPA, etc.) 
* situacionais. 
 
- Vantagem: Podem ser aplicados à distância, economia de tempo. 
- Desvantagem: ausência do aplicador impede observar expressões do 
candidato. 
- Podem ser em forma de: questões objetivas, jogos orientados, etc. 
DINÂMICAS DE GRUPO 
 
As Dinâmicas de Grupo (DG) podem ser utilizadas para diversos fins, como 
treinamentos, por exemplo, para consolidar conhecimentos, integrar os 
participantes, etc. 
Aqui, vamos nos referir as Dinâmicas de Grupo para o objetivo do processo 
de seleção, ou seja, analisar as pessoas em um contexto grupal, avaliar o 
comportamento, valores e atitudes dos profissionais, levando em consideração o 
perfil de um cargo. 
O objetivo é que a DG permita perceber características (geralmente 
comportamentais) dos candidatos, conforme o perfil da vaga exige. Deve também 
permitir analisar os profissionais em situações hipotéticas, as quais ele está sujeito 
no dia-a-dia empresarial ou mesmo na vida social. 
Pode-se, na dinâmica, analisar todos os aspectos comportamentais exigidos 
pela vaga ou apenas alguns. Para isso, é importante que a DG seja elaborada e 
aplicada de acordo com o que se quer analisar. 
Ex.: Se o objetivo de uma atividade é identificar habilidades de liderança e 
comando, ela deve permitir que as pessoas passem por situações em que possam 
exercer essas funções. 
Uma avaliação dessa forma, se elaborada dentro de um contexto e dentro de 
objetivos bem definidos, costuma trazer respostas bem adequadas na análise das 
competências comportamentais. 
 
A DG deve ser utilizada como técnica de apoio; não deve ser eliminatória, a 
menos que o candidato apresente um comportamento muito discrepante ao 
requerido pela vaga. 
Para Aguinaldo Neri ( Apud Camila Micheletti, www.empregos.com.br), 
“se não houver cuidado, a dinâmica de grupo pode se banalizar”. Portanto, tenha 
critérios e objetivos bem definidos ao elaborar a DG. 
 
Algumas das características dos candidatos que se pode avaliar através da 
Dinâmica de Grupo: liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, 
criatividade, espontaneidade, capacidade de análise, capacidade de julgamento, 
capacidade de argumentação, capacidade para atuar sob pressão, controle das 
tensões e da ansiedade, tomada de decisões, habilidade para lidar com situações 
de conflito, etc. 
 
Deve-se procurar avaliar também: apresentação pessoal, postura, 
amistosidade com o grupo, se sabe ouvir e falar, (des)atenção com as tarefas e 
com os demais participantes. 
 
A DG pode ser acompanhada pelo gestor da área ou outra pessoa além do 
profissional de R&S. Contudo, observar para não “poluir” a sala com excesso de 
observadores, o que pode causar constrangimento aos candidatos e influenciar no 
resultado de sua performance. 
 
 
Fases da Dinâmica de Grupo: 
1) Apresentação 
Ajuda a apresentar-se uns aos outros, possibilitando descobrir: quem é o 
candidato, de onde vem, o que faz, como e onde vive, o que gosta, sonha, sente e 
pensa. A técnica utilizada deve permitir que a pessoa se apresente sem máscaras e 
subterfúgios e com autenticidade, porém sem violentar a vontade das pessoas. 
São as primeiras informações do candidato. Precisa ser desenvolvida num clima de 
confiança e descontração. 
 
Pode ser feita de forma simples, solicitando que cada participante se apresente, 
seguindo um roteiro prévio ou não. Pode também ser uma apresentação 
“embutida” em uma dinâmica, utilizando atividades rápidas, de curta duração. 
 
O facilitador também deve se apresentar e apresentar a empresa, o objetivo do 
encontro, a vaga, as etapas do processo de seleção, informar que fará anotações e 
tudo o mais que for conveniente ao processo de seleção e à atividade do momento 
(a DG), principalmente visando criar um clima em que os candidatos se sintam 
respeitados e acolhidos. 
 
2) Quebra-gelo: 
Pode ser antes da apresentação ou após ou ainda ser utilizada como forma de 
apresentação. 
 
Objetivo: Ajudar a tirar as tensões do grupo, desinibindo as pessoas para o 
encontro. Pode ser uma brincadeira onde as pessoas se movimentam e se 
descontraem. Resgata e trabalha as experiências de criança. São recursos que 
quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas. 
 
Servem para unir o grupo desde o início da sessão, ajudando os participantes a 
memorizar o nome de cada um, começar um contato e se descontraírem. 
 
Momento também pode ser de criar um contrato com o grupo: saber ouvir a fala do 
outro, ética (não comentar fora dali as informações), etc. 
 
3) Atividade(s) principal(is): 
 
Pode ser subdividida em 03 tipos basicamente: 
 
 Execução ou realização de uma atividade - construção de um produto ou um 
projeto, como uma campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, 
propõe-se aos candidatos que criem um produto inovador, apresentando 
viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-
alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza 
de idéias, conhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao 
grupo, sintonia e, o principal, de que forma cada integrante contribui para 
isso. 
 
 Comunicação - é sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é 
dividido em partes e é apresentado um tema da atualidade (geralmente 
polêmico) sobre o qual os participantes discutirão para desenvolver uma 
argumentação pertinente. Avalia-se: capacidade de argumentação, 
conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento 
interpessoal, facilidade de expor idéias, maturidade e até nível cultural. 
 
 Situacional - Diante da apresentação de uma situação relacionada a 
problemas cotidianos das empresas ou da área para a qual a vaga se dirige, 
cada participante deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido 
em equipes e, então, cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é 
checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade 
analítica, aceitação do que foi exposto pelos grupos oponentes, poder de 
negociação, etc.. 
Pode-se incluir aqui também, por exemplo, um debate a partir de um tema. 
 
 
 
3) Resgate: 
 
Verificação com os participantes sobre como se sentiram realizando a atividade. 
Permite ao grupo se expor e até minimizar possíveis insatisfações de determinados 
participantes. 
É uma forma de “fechar” a Dinâmica. 
 
 
Tempo de duração das Dinâmicas de Grupo: 
O tempo totalpara todas as etapas das dinâmicas deve durar no máximo em torno 
de 03-04 horas, sob risco dos candidatos se sentirem cansados e as próximas 
atividades ficarem prejudicadas, visto que elas exigem muita atenção e atuação dos 
candidatos. 
 
Local de realização: 
Pode ser em uma sala, ao ar livre, em um auditório. O local vai depender do 
número de pessoas, mas também das atividades que serão realizadas, que irão 
requerer maior ou menor espaço. 
Certamente, deve ser um local agradável, com boa ventilação, silencioso e, ao 
mesmo tempo, tranquilo, que não tire a atenção dos participantes. 
 
Número de participantes: 
O número de participantes dependerá do tipo de atividade que será executada. 
Mas, recomenda-se, de uma forma geral, 08 participantes para cada observador. 
Excesso de participantes prejudica o desenvolvimento das atividades, bem como 
uma adequada observação dos participantes. 
 
Quando utilizar a DG em um processo de seleção? 
Partimos do princípio que a DG pode ser utilizada em qualquer vaga que exija a 
avaliação de aspectos comportamentais, o que, de certa forma, todas as vagas 
possuem, em maior ou menor grau. O que vai variar é o tipo de exercício que será 
aplicado, variando conforme a vaga, o nível dos candidatos, a idade, etc.. 
 
A dinâmica de grupo pode ser utilizada também para vagas que comportem grande 
nº de candidatos ou cargos com mais de uma vaga, requerendo uma etapa que 
permita avaliar um número maior de pessoas ao mesmo tempo. 
Ex.: Operadores de telemarketing. 
 
Planejamento e Organização da Dinâmica de Grupo: 
• Verificar a descrição do perfil da vaga e planejar os exercícios de acordo com 
as competências a serem avaliadas e de acordo com o nº e tipo de 
participantes (nível educacional, idade, etc..). 
• Preparar uma planilha com o nome de cada participante e as competências 
que irão ser observadas. Uma para cada observador. 
• Preparar a sala. Em algumas empresas, requer agendamento prévio. 
• Listar e organizar o material necessário com antecedência. 
• Planejar o tempo que será utilizado em cada fase da DG. 
• Abertura: boas vindas aos candidatos, agradecendo sua presença. 
• Fechamento: agradecer a participação do grupo, informar sobre as próximas 
etapas do processo. 
• Crie um check-list com os itens acima e outros conforme a necessidade de 
cada empresa/cargo. 
• DG geralmente cria tensão nos participantes. Daí, a importância da 
receptividade ao grupo, de criar um ambiente acolhedor. 
• Explicar, no início que, para o que acontecerá ali, não há truques, mas 
exercícios que apoiarão as decisões durante um processo de seleção, que, 
na maioria das vezes, já teve ou terá outras etapas. 
 
Cuidados na aplicação da Dinâmica de Grupo: 
- Explicar cada atividade com clareza, em uma linguagem simples, se possível 
com exemplos. Confirmar o entendimento dos participantes. 
- Criar um ambiente de aceitação grupal. 
- Preparar-se para o caso de não comparecerem todos os candidatos 
convidados. Se necessário, rever algum exercício conforme a quantidade de 
candidatos presentes. 
- Não se influenciar positivamente por candidatos que falam muito ou, 
negativamente, pelos que falam pouco. 
- É interessante que o selecionador esteja acompanhado de um Auxiliar. 
 
Postura do Selecionador: 
• Ser receptivo, acolhedor, agradável. 
• Equilíbrio emocional para lidar com tensões, emoções fortes, entre outros 
sentimentos ou situações inesperadas no grupo. 
• Não criticar quem quer que seja. 
• Ter objetividade e clareza na fala. 
• Não falar demais, não se envolver nas atividades do grupo, fornecendo 
opiniões pessoais. Por outro lado, fornecer o suporte necessário, quando 
solicitado. 
• Não ser tendencioso com algum candidato. “Guardar no bolso” as ideias pre-
concebidas. 
• Atuar como educador. 
 
Fatores que prejudicam a Dinâmica de Grupo: 
1) Sala não adequada ao tamanho do grupo e/ou aos exercícios propostos. 
2) Facilitador não preparar o material que será utilizado na DG antes de seu início, 
preferencialmente na véspera. Não ter material em quantidade suficiente para os 
participantes. 
3) Utilização de uma atividade que não mede a(s) competência(s) requerida(s) pela 
vaga ou inadequada para os tipos de candidatos. 
4) Número de participantes inadequado (excesso ou escassez de participantes). 
5) Selecionador não informar aos candidatos com antecedência o tempo de duração 
total do encontro. 
6) Ridicularizar algum candidato. 
7) “Forçar” um candidato a se expor se ele não quer. 
8) Facilitador não dar igual oportunidade a todos de se exporem. Não estimular a 
participação das pessoas, principalmente as mais tímidas, sem ser invasivo. 
9) Divulgar em espaço externo ao grupo, fatos ocorridos durante a dinâmica. 
 
Obs.: Vamos dispensar aqui outras questões como o selecionador não estar a par 
da descrição do cargo, o que seria algo impensável. 
 
A dinâmica de grupo é uma excelente técnica para o processo de seleção, 
porém se utilizada de forma responsável, com objetivos bem claros e definidos. 
 
Veja nos Anexos 6, 7 e 8, respectivamente, modelo de Planejamento da 
dinâmica de grupo, Acompanhamento da dinâmica de grupo e um exemplo de case 
para utilização em dinâmicas de grupo. 
 
 
 
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS 
 
Esta é, sem dúvida, a etapa mais importante do processo de seleção, tanto 
para a empresa como também para o candidato. A empresa tem a oportunidade de 
conhecer mais de perto o candidato, e não só sua experiência, mas a sua postura, 
sua forma de se expressar, de se relacionar, enfim. 
O candidato, por sua vez, tem a oportunidade de se mostrar, de poder falar 
sobre si, suas experiências, suas expectativas, seus interesses, de se apresentar. 
Não é a toa que se percebe a satisfação que sentem aqueles candidatos que são 
contatados para a entrevista de seleção. Por outro lado, tem-se verificado 
atualmente, nas redes sociais de Internet principalmente, críticas ferozes à postura 
dos entrevistadores, o que deveria chamar a atenção para uma reflexão sobre essa 
importante ferramenta do processo de seleção. 
Chiavenato define a entrevista de seleção como “um processo de 
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das 
partes está interessada em conhecer melhor a outra”. (2010) 
Para Benedito Pontes, a entrevista “é o momento de conversar com as 
pessoas, de conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa” 
(2010). 
Valéria dos Reis, por sua vez, destaca a importância do estabelecimento de 
objetivos para a entrevista. Para ela, “se a entrevista não tiver um objetivo bem 
definido, não passará de uma simples conversa” (2003). 
 
 
Objetivo da entrevista de seleção: 
Com essas definições, é possível afirmar que o objetivo da entrevista de 
seleção é conhecer o candidato, tanto nos aspectos técnicos (formação, 
experiência, etc.) como nos aspectos comportamentais. 
 
Mas o momento da entrevista também permite avaliar: 
- Postura do candidato. 
- Tom de voz. 
- Objetividade da fala. 
- Fluência verbal. 
- Cortesia/educação/arrogância/humildade. 
- Outros aspectos 
 
 
Tipos de entrevista: 
A entrevista no processo de seleção pode ser: 
1) Entrevista de Triagem. 
2) Entrevista Coletiva. 
3) Entrevista Técnica. 
4) Entrevista Comportamental. 
 
 
 
Entrevista de triagem: 
Também podemos chamar “entrevista prévia”. Realizada no início do processo 
de seleção, geralmente por ocasião da triagem dos currículos. Realizada de forma 
breve, tem como objetivo verificar se o candidato contém os requisitos mínimos 
exigidos pela função, para participar do processo,como: 
- Salário atual ou pretensão. 
- Formação, etc. 
 
“A entrevista de triagem é rápida e superficial, e serve para separar os 
candidatos que seguirão adiante no processo seletivo, dos candidatos que não 
apresentam as condições desejadas.” (CHIAVENATO, 2010) 
 
 
Entrevista Coletiva 
Acontece quando a empresa decide por realizar a entrevista com vários 
candidatos ao mesmo tempo. 
Geralmente ocorre com o objetivo de ganhar tempo e pode ser interessante, 
se for para uma vaga de nível operacional ou médio, como Analistas, Assistentes, 
etc.. Não é muito aconselhável para cargos de nível gerencial. 
De qualquer modo, deve-se observar que nesse tipo de entrevista os 
candidatos estão expostos uns aos outros. Portanto, perguntas do tipo “último 
salário ou pretensão salarial”, perguntas que confrontem ou comparem os 
candidatos entre si ou que ponha o candidato em constrangimento são 
inadmissíveis nesse tipo de encontro. 
 
Da mesma forma que em outros instrumentos de seleção, não se 
deixe influenciar por candidatos que falam muito em detrimento de outros 
que preferem ser mais objetivos e ponderados. 
 
A entrevista coletiva atende, de uma forma geral, os mesmos cuidados 
orientados às dinâmicas de grupo. 
 
 
Entrevista Técnica: 
Objetiva verificar se o candidato possui as competências técnicas mínimas 
para a função, como sua formação, experiência, conhecimentos técnicos 
necessários para o desempenho da função ou em que nível o candidato as possui. 
Pode ser realizada pelo Recursos Humanos, em conjunto com a Entrevista 
Comportamental (forma otimizada) ou pelo gestor da área requisitante da vaga 
(mais aconselhável, se for para um cargo com certa complexidade técnica). 
 
 
Entrevista Comportamental: 
Visa verificar as competências comportamentais do candidato, requeridas 
pela vaga, que podem ser: grau de iniciativa, criatividade, liderança, 
relacionamento interpessoal, etc. 
 
 
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS: 
Emprega-se hoje o modelo de entrevista por competências, que pode ser 
utilizado em qualquer tipo de entrevista (coletiva, técnica, comportamental), uma 
vez que, conforme vimos, as competências englobam requisitos técnicos e 
comportamentais. 
 
 
 
Princípio da entrevista por competências: 
 
“Comportamento passado prediz o comportamento futuro”. 
 
Uma pessoa tem tendência em apresentar o mesmo comportamento quando 
exposta a estímulos já vivenciados. 
Mas, as pessoas amadurecem e reconfiguram suas percepções e suas ações. 
Por isso, a entrevista por competências procura focar em um passado recente. 
 
Realizar uma entrevista por competências significa “identificar na 
experiência recente do candidato evidências de comportamentos que constatem se 
ele possui ou não uma determinada competência” (LEME, 2007), verificadas 
através da entrevista, quando investigamos sua formação, seus conhecimentos, 
suas experiências profissionais e seus aspectos comportamentais. 
 
Mas, o que seriam essas “evidências de comportamentos”? 
As evidências de comportamentos são as competências enunciadas de forma 
detalhada, destrinchada, que atenda aos objetivos e estratégias da empresa. 
 
Ex.: Competência: Foco no cliente. 
 Comportamento: Apresentar ideias de novos produtos/serviços a serem 
desenvolvidos. 
 
Diferença: Competência: amplo. 
 Comportamento: específico. 
 
Portanto, cada empresa deve ter suas competências detalhadas de forma 
“personalizada”, específica para suas necessidades e objetivos. 
 
As competências variam de empresa para empresa e, ao efetuar a entrevista 
por competências, devemos investigar no candidato aqueles comportamentos que 
traduzem determinada competência para aquela empresa. 
 
O trabalho de criar as Competências deve ser feito previamente, da mesma 
forma que as descrições das funções. 
 
Na entrevista por competências, as perguntas devem ser: 
• Abertas. 
• Focadas em um passado recente. 
• Focadas em um comportamento que expresse a competência para a 
empresa. 
• Focadas no comportamento do candidato, não da equipe ou de um 
colega. 
 
Portanto, antes de partir para a entrevista comportamental por competências: 
1) Verifique as competências que serão avaliadas para a função. 
 Ex.: Função – Recepcionista 
 Competência: Foco no Cliente. 
 
2) Liste os comportamentos (indicadores) que melhor traduzem as 
competências para aquela função, para sua empresa alcançar os objetivos e 
estratégias. 
 Ex.: - Ser cortês com os clientes. 
- Realizar atendimento personalizado ao cliente para que se sinta 
exclusivo. 
 - Solucionar de forma rápida os problemas do cliente. 
 
3) Transforme os comportamentos (indicadores) em perguntas abertas. 
 Ex.: Comportamento - Realizar atendimento personalizado ao cliente para que 
se sinta exclusivo. 
 Pergunta: Conte uma situação em que você realizou atendimento 
personalizado a um cliente de forma que ele sentisse exclusivo. 
 
A resposta do candidato deve ser consistente, que indique realmente sua 
vivência na situação solicitada e que foi o protagonista da situação. 
Mas, como fazer isso? 
Para que você tenha uma resposta completa do candidato, que permita 
avaliar seu comportamento, é importante solicitar ao candidato que relate sua 
experiência baseando-se no C.A.R. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contexto: 
A resposta precisa estar contextualizada, ou seja, explicitada dentro de 
certas circunstâncias, tais como: época, empresa, momento que a empresa 
estava vivendo, etc. 
 
Ação: 
É a ação do candidato propriamente dita, ocorrida dentro do contexto 
narrado anteriormente. É o que vamos de fato observar, ou seja, o 
comportamento do candidato dentro de um contexto. 
 
Resultado: 
É o fechamento da história, demonstrando os resultados alcançados. 
Podem ser positivos ou negativos. Se negativos, como ele tratou esse 
resultado. 
 
Esses 03 aspectos conjuntamente é que darão a veracidade da informação 
(ou não). O candidato terá que sustentar a história (que contém vários detalhes) 
em outros momentos da entrevista, uma vez que uma mesma situação pode servir 
para análise de outros comportamentos. 
 
 
 
Algumas considerações ainda sobre a entrevista por competências: 
 
1) Complemente a questão com outra pergunta se verificar que faltou algum 
dado na resposta que indique a evidência do comportamento que deseja. 
Mas, cuidado, para não transparecer sua intenção de resposta. 
Ex.: Perguntar ao candidato se ele considera que tomou a atitude correta 
com aquela ação. 
 
2) Diante de respostas evasivas, do tipo “sempre precisei fazer isso”, “não me 
recordo de nenhuma situação”, etc., insista com o candidato para que ele 
relate uma situação específica. Contudo, não seja inconveniente se o 
candidato persistir na resposta e guarde-a como informação a ser avaliada 
posteriormente junto com as demais informações do processo. 
 
3) Se o candidato teorizar, concorde com ele em sua opinião sobre o tema, 
mas estimule-o a relatar uma situação daquele tipo que tenha vivido. Ex. 
trabalho em equipe. 
C = CONTEXTO 
 
A = AÇÃO 
 
R = RESULTADO 
 
4) Perguntas hipotéticas: Ex.: perguntar ao candidato como você acha que um 
líder deve se comportar diante de uma situação X ou o que você faria diante 
de uma situação Y. Essa é uma pergunta que se pode utilizar numa 
entrevista para avaliar a resposta do candidato diante de uma situação 
hipotética, sendo útil para verificar sua capacidade em se expressar, mas 
não corresponde à premissa daentrevista por competência. 
O que o candidato acha que faria e o que ele realmente faria podem ser 
duas coisas diferentes. 
 
5) Evite utilizar o “por quê?” Prefira o “como”. 
Ex.: Ao invés de “por quê você fez a opção pelo curso de Engenharia 
Elétrica?”, usar “Como foi a opção pelo curso de Engenharia Elétrica?”. 
Ao invés de “por quê você saiu da empresa X?”, usar “como foi sua saída da 
empresa X?”. 
 
6) Atenção a perguntas que levem o candidato a respostas pré-definidas, como 
suas qualidades, defeitos, etc. 
Existem no mercado empresas de recolocação e mesmo informações 
constantes na mídia que orientam o candidato sobre como se portar na 
entrevista e, sobretudo, responder algumas perguntas. 
 
7) Atenção à linguagem corporal do candidato. Mas também tenha cuidado com 
interpretações pré-definidas. 
Ex.: Se o candidato coçou a cabeça ao mesmo tempo em que é questionado 
sobre determinado assunto, ele pode: 
1) Estar refletindo sobre a pergunta. 
2) Estar inseguro com relação à resposta. 
3) Sua cabeça pode estar de fato coçando. 
 
8) Atenção a própria linguagem corporal do entrevistador: 
 tom de voz; maneirismos de postura; 
 forma de sentar, olhar; manipulação de joias; 
 roupa; etc. 
 
9) Se a conversa se desviar do rumo da entrevista, retome-a delicadamente, 
buscando um “gancho” que permita voltar ao ponto interrompido da 
entrevista. Fique atento se aquele “desvio” também não fornecerá 
informações sobre o candidato. 
 
10) Confirme e apoie os sentimentos do candidato diante de situações 
mobilizadoras. 
 
11) Cuidado com as conclusões precipitadas, negativas e positivas. 
 
12) Cuidado com suas próprias demonstrações de arrogância, do tipo “dono da 
situação”. 
 
13) Periodicamente, durante a entrevista, sintetize verbalmente p/ o candidato 
as respostas fornecidas por ele. Ex.: “Estou entendendo então que você se 
desligou do seu último trabalho em função de .... É isso mesmo?” 
Essa atitude permitirá ao candidato corrigir alguma distorção que não foi 
compreendida pelo entrevistador e, ao entrevistador, permitirá se certificar se, 
de fato, entendeu o que o candidato descreveu. 
 
 
Propensões do entrevistador: 
O que significa? 
“Tendências de julgamento por parte do entrevistador e ocorre quando este não 
consegue separar a pessoa do seu comportamento, desempenho e potencial para o 
trabalho.” (PONTES, 2010) 
 
Também chamada de “armadilha” por alguns autores. 
 
1) “A primeira impressão é a que fica”: 
Ex.: pessoa bem trajada, simpática e sorridente é considerada um candidato 
com iniciativa e criatividade. 
 
2) Parcialidade negativa: contrário da primeira. 
Conclui o todo por um aspecto “negativo” apresentado pelo candidato. 
 
3) “Este é o candidato perfeito!”. Candidatos que apresentam alto nível de 
correspondência em alguns aspectos questionados. 
 
4) Mesmas afinidades: candidato e entrevistador tem hobbies em comum ou 
compartilham alguma mesma ideologia. 
 
5) Ideias pré-concebidas: Ideias que vamos construindo ao longo da vida, 
através da observação em família, experiências, etc. 
Ex.: Mulher ou Homem não serve para tal tipo de função. 
 Pessoas da religião X são interesseiras. 
 Pessoa que sai de um emprego porque brigou com o chefe é 
intransigente e de difícil relacionamento. 
 
6) Dominação do entrevistador: usa da entrevista para falar dele próprio ou 
gasta mais tempo falando da função ou da empresa do que ouvindo o 
candidato. 
 
 
Planejamento da Entrevista de Seleção: 
A entrevista de seleção compreende um processo de comunicação. E, como tal, 
sofre dos problemas decorrentes da comunicação humana, como ruído, omissão, 
distorção, preconceito de ideias. Para evitar ou pelo menos minimizar essas 
questões é importante que a entrevista seja planejada de forma adequada. 
 
1) Analise e tenha claro o perfil da vaga. Certifique-se do objetivo da 
entrevista: o que se pretende com ela. 
2) Estude o currículo do candidato antes de se dirigir para a entrevista. 
Verifique o segmento, porte das empresas onde o candidato trabalhou. 
3) Roteiro: Prepare a entrevista com as questões a serem levantadas. Não 
seja, porém, rígido demais em seguir à risca o roteiro ou sua ordem. 
4) Recepção aos candidatos: 
Sala de espera com nº suficiente de acomodação, suprida com jornais, 
revistas, jornais internos ou informações sobre a empresa. 
Recepcionista informada: lista dos candidatos, a quem eles devem procurar, 
para onde se dirigirem. Entrevistador deve buscar o candidato na recepção, 
chamando-o pelo nome. 
5) Ambiente adequado para a entrevista. 
Confortável, silencioso, sem interrupções, que não extraia a atenção do 
entrevistador e do candidato. 
Cadeiras posicionadas de forma que o entrevistador e o entrevistado se 
sintam como em uma conversa amigável, sem mesa servindo de barreira 
entre ambos. 
6) Tempo: planejar o tempo de duração da entrevista (em torno de 01 hora) 
acrescido do tempo necessário para anotações (10 min.). 
O tempo vai variar de candidato para candidato. Deve durar o tempo 
suficiente para se atingir os objetivos planejados. 
7) Programação do nº de entrevistas por dia. 
8) Programa de reembolso aos candidatos provenientes de fora (se for política 
da empresa). 
9) Pontualidade. 
10) Material de apoio: currículo, lápis ou caneta, roteiro da entrevista, currículo, 
perfil da vaga. 
11) Definição sobre quem serão os entrevistadores (RH, gestor da área 
requisitante, pares, subordinados, etc.) e como serão realizadas as 
entrevistas. 
- Todos entrevistarão juntos ou separadamente? Se separadamente. 
- Treinamento dos entrevistadores. 
 
 
 
 
 
11. CONSOLIDAÇÃO E CONCLUSÃO DO PROCESSO DE 
SELEÇÃO: 
 
ELABORAÇÃO DO PARECER FINAL 
 
A consolidação do processo de recrutamento e seleção é o momento do 
selecionador sistematizar e expor as observações e conclusões a que chegou após 
as entrevistas, testes, dinâmicas de grupo e outras ações utilizadas. Trata-se de 
um parecer técnico que visa subsidiar a tomada de decisão sobre qual deverá ser o 
candidato mais adequado à vaga. 
 
É elaborado pelo Recursos Humanos (selecionador da vaga), para análise do 
gestor da área e demais envolvidos, e, juntos, decidirem pelo candidato mais 
adequado à função. 
 
O parecer deve ser elaborado em uma linguagem clara, objetiva, de fácil 
entendimento pelos seus destinatários, evitando-se termos técnicos. Deve ser 
mantido sempre junto ao dossiê do candidato, uma vez que pode servir de 
parâmetro para treinamentos e avaliações de desempenho futuros. 
 
A elaboração do parecer final varia de empresa para empresa, conforme sua 
necessidade e a gestão dos processos de Recursos Humanos. Porém, em linhas 
gerais, contém os aspectos conforme modelo a seguir. Veja também modelo em 
Anexo 10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELO DE PARECER PARA SELEÇÃO DE PESSOAL 
 
1)Dados de identificação da vaga: 
Cargo: 
Área: 
Gestor da área: 
 
2)Dados de Identificação do candidato. 
 - Nome 
 - Data de Nascimento 
 - Estado civil 
 - Endereço (bairro, cidade e estado) 
 - Último salário 
 - Pretensão salarial 
 
3) Formação acadêmica: 
 Nome dos cursos 
 Respectivas Instituições de Ensino 
 Ano de conclusão 
 
4) Síntese da trajetória profissional 
 - Empresas onde trabalhou, segmentos de atuação. 
 - Datas de entrada e saída. 
 - Cargos que ocupou. 
 - Motivo das saídas. 
 - Atividades que desenvolveu,