Teoria das Relações Humanas

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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma revolução conceitual: a trans- 
ferência da ênfase antes colocada na tarefa (Administração Científica) para a ênfase nas pessoas que 
participam nas organizações. Com a Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina e com o método de trabalho cedem prioridade para a preocupação com o homem e o grupo social – dos as-pectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Abordagem Humanística ocorre com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930, graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia.
Origens da Teoria das Relações Humanas:
1-A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração,libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano; 
2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia; 
3- As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em cheque os postulados da Teoria Clássica da Administração.
A Experiência de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne para pesquisar a relação entre a in-tensidade de iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Essa experência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da ro-tatividade de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empre- gados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variá- veis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, estranho e imper- tinente, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi interrompida como conse- quência da Grande Depressão, iniciada em 1929.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
a) Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o en-volvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de efici-ência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. 
b) Comportamento social dos empregados – a experiência de Hawthorne mostrou que o comporta-mento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isolada-mente como indivíduos, mas como membros de grupos.A qualquer desvio das normas grupais, o in- divíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas,no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.
c) As recompensas e sanções sociais – constatou-se que os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito dos colegas. Para a Teoria as Rela-ções Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação so-cial” e de “participação” nos grupos sociais onde convivem. Daí o conceito de “homem social”.
d) Grupos informais – constitutem a organização informal da empresa, muitas vezes em contraposi-ção à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. 
e) As relações humanas–os indivíduos na organização participam de grupos sociais e mantém-se em uma constante interação social. A Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação so- cial. Relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. 
f) A importância do conteúdo do cargo – o conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes a-fetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência e satisfação.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertó-rio administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal,dinâ-mica de grupo, etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do tra-balho, departamentalização, princípios gerais de administração, etc, passam a ser duramente contes-tados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o “homem econômico” cede o lugar ao “homem social”. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Com a Teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social:
1- Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O com-portamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma consequência de muitos fatores motivacionais; 
2- As pessoas são motivadas por necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo ocasio- nam elevação da rotação de pessoal, abaixamento do moral, fadiga mais rápida, redução dos níveis de desempenho, etc; 
3- O comportamento dos grupos pode ser influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O su-pervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização;
4- As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social pode adotar sanções positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como negativas ( gozações, esfria-mento do grupo, sanções simbólicas, etc.).
Influência da Motivação Humana
“Motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações”. 
Vernon – Psicólogo inglês.
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.
Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para uma nova teoria da motivação antagô- nica à do homem econômico dos clássicos: o homem é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Com o passar do tempo, as empresas americanas tomaram consciência de um terrível paradoxo: “o trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu nível de educação, quer pelo seu salário; ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As consequências são duplas, de um lado, temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e, de um modo geral, o subemprego do capital humano, no plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã” 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a nfluência da motivação no comporta-mento das pessoas.
Teoria de Campo de Lewin
Em 1935, Kurt Lewin já se referia, em suas pesquisas obre o comportamento social, ao impor-tante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo 
que se baseia em duas suposições fundamentais;
a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;
b) esses fatos coexistentes
têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais outras partes. 
O ambiente psicológico (ambiente comportamental) é o ambiente tal qual é percebido e interpre- tado pela pessoa.Mais do que isso, é o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indiví-duo. Alguns objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência no ambiente psicológico, deter-minando um campo dinâmico de forças psicológicas. Os objetos, pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma valência positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades pre- sentes do indivíduo) ou valência negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuizo). Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem.
As Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas 
A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao en-tendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos.
O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isola-damente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infini-tivamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Os 3 níveis ou estágios de motivação são: necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização.
a) Necessidades Fisiológicas – primárias, vitais e vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas–alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, etc.
b) Necessidades Psicológicas – são aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidadese raramente são satisfeitas em sua plenitude.
1- Necessidade de segurança íntima;
2- Necessidade de participação;
3- Necessidade de autoconfiança;
4- Necessidade de afeição.
c) Necessidades de autorrealização – são as necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura. São raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfa-ções e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Ciclo Motivacional
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade pro-voca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamentoou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satis- 
feita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente um liberação de tensão, uma descarga tensional que per-mite o retorno ao equilíbrio anterior.
Frustração e Compensação
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo para o alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração, a tensão existente não é liberada e mantém o estado de desequilíbrio. O ciclo motivacional pode ter outra solução além da siatisfação da necessidade ou da frustração: a compensação ou transferência. Ocorre a compensação quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. 
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrên-cia do estado motivacional provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indiví-duos. Na medida em que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral. Na medida em que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela orga-nização, ocorre um abaixamento do moral. Via de regra, quando o moral está elevado é porque as necessidades individuais encontram meios e condições de satisfação; quando o moral está baixo é porque as necessidades individuais encontram barreiras internas ou externas que impedem sua satis-fação e provocam a frustração.
O moral elevado é acompanhado por uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entu- siasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado desenvolve a colaboração, porquanto ela se apoia em uma base psicológica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo. Por outro lado, o moral baixo reflete uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pes- simismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente traz problemas de supervisão e de disciplina.
Moral Elevado – fanatismo, atitudes positivas, satisfação, otimismo, cooperação, coesão, colabora-ção, boa vontade e identificação; 
Moral Baixo – atitudes negativas, insatisfação, pessimismo, oposição, negação, má vontade, resis-tência, dispersão e agressão.
Liderança
A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas.
“Liderança é a influência intrerpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos”. A iderança é um fe- nômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
A teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com ca-racterísticas de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança:autocrática, liberal e demo-crática. White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por três dife- rentes estilos de liderança em quatro grupos. A direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática:
a) Liderança Autocrática – o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressi-vidade, de um lado, e, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder.Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus senti-mentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
b) Liderança Liberal – embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muita oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
c) Liderança Democrática – houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lider e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um clima de satisfação. 
Comunicação
Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Constituí um dos processos fundamentais da experência humana e da organização social.
Com o desenrolar das experiências sobre liderança, os pesquisadores
passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. Passou-se a identificar a necessidade de se elevar a com-petência dos administradores na comunicação e no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou um pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações e as pessoas. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a: 
a)assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa 
b) incentivar mair franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas; 
Para a Teoria das Relações Humanas a comunicação é um fenômieno social importante no relacio- 
namento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia do que está acontecendo. 
Organização Informal
A Experiência de Hawthorne verificou que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem que se considere a organização informal e suas relações com a organização formal da fábrica.
O conjunto de interações e de relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, numa organi-zação, denomina-se organização informal, em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. Existem os processos sociais que participam da realização do objetivo da empresa e que culmi-nam na organização formal.
A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Estas manifestações da organização informal não procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valorese estilos de vida que o homem se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposto, algumas vezes, a lutar e a resistir.
Características da Organização Informal;
a) Relação de coesão ou de antagonismo – os indivíduos situados em diferentes níveis e setores da empresa formam grupos e criam relações pessoais de simpatia (identificação) ou de antagonismo;
b) Status – os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independente-mente da sua posição na organização formal, adquire uma posição social ou status em função do seu papel em cada grupo e em função da sua participação e integração no grupo; 
c) Colaboração espontânea – a organização informal se caracteriza pelo alto índice de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
d) A possibilidade de oposição à organização formal – quando não bem entendida ou manipulada i-nadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa; 
e) Padrões e relações de atitudes – os grupos informais desenvolvem padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem interesses e aspirações do grupo. 
Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao grupo. A organização in-formal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. 
Origens da Organização Informal – existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: 
1) Os “interesses comuns” de um certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintoni-zar mais intimamente; 
2) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações formais com outras pessoas, a fim de que as responsabilidades sejam cumpridas;
3) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca alteração dos grupos sociais informais, pois as interações se alternam e com elas os vínculos humanos;
4) Os períodos de lazer “tempos livres”, permitem uma interação entre as pessoas, possibilitando um fortalecimento dos vínculos sociais entre pessoal.
Dinâmica de Grupo
Kurt Lewin o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equilíbrio “quase-estacionário” nos processos grupais para significar o campo de forças existente dentro dos grupos que conzuz a processos de auto-regulação e de manutenção de equilíbrio. Um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decor-rentes de forças causais. O grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O grupo é um certo número de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente com membros de um grupo. 
Dinâmica de um grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações, no sentido de facilitar a harmonia e o relacionamento. 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introd. á Teoria Geral da Administração. Rio de janeiro, Campus.