ESTRATÉGIA NO NÍVEL DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Prévia do material em texto

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
Estratégia no Nível de Negócios 
É um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que a empresa usa para 
obter uma vantagem competitiva, através da exploração das competências essenciais em 
mercados de produto específicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais questões da estratégia no nível de negócios: 
 Que bem ou serviço oferecer aos clientes? 
 Como produzir ou criar o bem ou serviço? 
 Como distribuir o bem ou serviço no mercado? 
Ao selecionar uma estratégia no nível de negócios, a empresa determina: 
 A quem servirá? 
 Quais as necessidades de seu consumidor-alvo que tentará satisfazer? 
 De que forma estas necessidades poderão ser satisfeitas? 
 
 
 
 
Competências Essenciais Os recursos e capacidades que foram 
determinados a serem uma fonte de vantagem 
competitiva para uma empresa em relação a seus 
concorrentes 
 
Estratégia Um conjunto integrado e coordenado de ações 
tomadas para explorar competências essenciais e 
obter vantagem competitiva . 
 
Estratégia no nível de 
negócios 
Ações tomadas para gerar valor para os clientes e 
alcançar vantagem competitiva pela exploração de 
competências essenciais em mercados de produto 
específicos e individuais. 
 
 Estratégias Genéricas de Porter 
 
 
 Custo Singularidade 
 
 Alvo 
 Amplo 
 
 Alvo 
 Estreito 
 
Estratégia de Liderança em Custos 
Um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços pelo 
menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente. 
 Produtos relativamente padronizados 
 Características aceitáveis a muitos clientes 
 Menor preço competitivo 
Ações de redução de custos necessárias para esta estratégia: 
 Construção de instalações em escala eficiente 
 Controle rigoroso de custos de produção e despesas gerais 
 Minimização de despesas de vendas, P&D e serviços 
 Construção de instalações de produção eficientes 
 Monitoramento dos custos de atividades fornecidas por terceiros 
 Simplificação dos processos de produção 
Como obter uma vantagem em custos: 
 
 
 
 
 
Liderança em 
custos 
 Diferenciação 
Liderança em 
custos focada 
 Diferenciação 
 focada 
Vantagem Competitiva 
Estratégia Integrada 
de liderança em 
custo/Diferenciação 
A 
L 
C 
A 
N 
C 
E 
 
C 
O 
M 
P 
E 
T 
I 
T 
I 
V 
O 
• Alterar processo 
produtivo 
• Mudança na 
automação 
• Novo canal de 
distribuição 
• Nova mídia de 
propaganda 
• Vendas diretas 
em vez de vendas 
indiretas 
 Nova matéria-
prima 
 Integração para a 
frente 
 Integração para 
trás 
 Mudar localização 
em relação e 
fornecedores ou 
compradores 
Principais riscos da estratégia de diferenciação: 
 Mudanças tecnológicas dramáticas podem acabar com sua vantagem de custo 
 Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor 
 O foco na eficiência pode fazer com que o líder em custo se esqueça de considerar as 
mudanças nas preferências dos clientes 
Estratégia de Diferenciação 
Um conjunto integrado de ações projetadas por uma empresa para produzir ou fornecer bens 
ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam como sendo diferentes sob 
aspectos que sejam importantes para eles . 
 O preço por produto pode exceder o que os clientes-alvo da empresa estão dispostos a 
pagar 
 Produtos não-padronizados 
 Clientes valorizam mais as características diferenciadas do que o baixo custo 
 Valor proporcionado por atributos únicos e características de valor 
 Controlar o preço da categoria prêmio (“premium price”) 
 Alta qualidade do serviço ao cliente 
 Qualidade superior 
 Prestígio ou exclusividade 
 Inovação rápida. 
Ações de diferenciação necessárias para esta estratégia: 
 Desenvolver novos sistemas e processos 
 Ajustar percepções através de publicidade 
 Foco em qualidade 
 Habilidade em I&D 
 Maximizar as contribuições dos recursos humanos mantendo um baixo turnover e alta 
motivação 
Fatores que direcionam a diferenciação: 
 Características únicas dos produtos 
 Desempenho único do produto 
 Serviços excepcionais 
 Novas tecnologias 
 Qualidade dos insumos 
 Habilidade ou experiência excepcional 
 Informação detalhada 
 
 
Principais riscos da estratégia de diferenciação: 
 Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o 
produto do líder em custo é muito alta. 
 As formas de diferenciação podem deixar de oferecer um valor que os clientes estejam 
dispostos a pagar. 
ESTRATÉGIA DE FOCO 
Deve explorar as estreitas diferenças entre os alvos a partir de uma análise do setor que inclui: 
 Isolar um grupo comprador específico 
 Isolar um grupo comprador específico 
 Isolar um segmento único de uma linha de produto 
 Concentrar-se em um mercado geográfico específico 
 Encontrar seu “nicho”. 
Fatores que podem orientar a estratégia de foco: 
 Empresas grandes podem não perceber nichos pequenos 
 A empresa pode sofrer uma carência de recursos para competir em um mercado mais 
amplo 
 Deve ser capaz de servir um mercado estreito com mais efetividade do que os 
concorrentes maiores que atuam no setor como um todo 
 O foco deve permitir que a empresa direcione recursos para certas atividades da 
cadeia de valor para construir vantagem competitiva. 
Principais riscos da estratégia de foco: 
 A empresa pode ser “desfocada” pelos concorrentes 
 Um grande concorrente pode se interessar pelo seu nicho de mercado 
 As preferências do nicho de mercado podem mudar, tornando-se semelhantes àquelas 
do mercado amplo. 
 
ESTRATÉGIA INTEGRADA DE CUSTOS/DIFERENCIAÇÃO 
Uma empresa que utiliza com sucesso uma estratégia integrada de liderança em 
custos/diferenciação deve estar numa posição melhor para: 
 Adaptar-se rapidamente às mudanças ambientais 
 Assimilar novas habilidades e tecnologias mais rapidamente 
 Alavancar eficazmente suas competências essenciais enquanto compete contra seus 
concorrentes 
 
Benefícios da estratégia integrada: 
 
 Empresas de sucesso que utilizam esta estratégia obtêm retornos acima da média 
 A empresa oferece dois tipos de valores para os clientes 
 Algumas características diferenciadas (mas menos do que uma empresa realmente 
diferenciada) 
 Custo relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o custo do líder em preço). 
 
Principais riscos da estratégia integrada: 
 Uma estratégia integrada de custo/diferenciação frequentemente envolve 
compromissos (nem o menor custo nem a empresa mais diferenciada) 
 A empresa pode ficar “no meio do caminho”, já que lhe falta o compromisso e 
experiência fortes que acompanham empresas que seguem tanto uma estratégia de 
liderança em custo quanto uma estratégia de diferenciação. 
 
CARACTERIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NO NIVEL DE NEGÓCIO 
 Liderança pelos Custos Diferenciação Enfoque 
Diferenciação do 
produto 
Baixa 
(principalmente pelo preço) 
Elevada 
Singularidade 
Baixa e Alta 
Preço e 
singularidade 
Segmentação do 
Mercado 
Baixa 
(mercado de massa) 
Elevada 
(muitos segmentos de mercado) 
Baixa 
(Um ou poucos 
segmentos) 
Competência 
distintiva 
Gestão de produção e dos 
materiais. 
I &D, Vendas, marketingQualquer tipo de 
competência 
distintiva 
 
 
 
 
 
 
Estratégia face às 
cinco forças de 
Porter 
Rivalidade baseada em baixar 
preços e custos. 
Barreiras à entrada baseadas 
em economia de escala e 
baixos custos de produção. 
Poder de negociação dos 
fornecedores é fraco. 
Clientes são influentes. 
Baixo custo de mudança. 
Os substitutos devem ser de 
baixo custo. 
Rivalidade baseada em fornecer a 
características e serviços que os 
consumidores desejam. 
Novos entrantes devem proporcionar 
algo de novo aos clientes- ultrapassar a 
lealdade à marca. 
Fornecedores ser fortes se os custos 
podem ser passados ao comprador. 
Clientes são fracos devido às 
características únicas do produto e 
lealdade a marca. 
Substitutos devem satisfazer as 
necessidades psicológicas dos 
consumidores. 
 
 
 
 
 
 
Protegida por baixos 
custos ou por 
diferenciação. 
 
 
Competidores produzem a 
custo igual ou inferior. 
Competidores imitarem atributos e 
serviços. 
 
 
 
O que afeta o 
sucesso da 
estratégia 
Poder de negociação dos 
fornecedores. 
Clientes com poder exigem 
preços mais baixos. 
Entrada de produtos 
substitutos no mercado. 
Novas entradas de 
competidores que 
ultrapassam as barreiras à 
entrada. 
Aumento dos custos com fornecedores 
superior ao premium de diferenciação. 
Clientes tornarem-se menos leais à 
marca. 
Produtos substitutos com atributos ou 
características semelhantes. 
Novos entrantes que ultrapassam as 
barreiras à entrada relacionadas com a 
vantagem competitiva do diferenciador. 
 
 
Líderes de custos ou 
de diferenciação 
atuar no nicho de 
mercado 
 
 
 
 
Maiores riscos da 
estratégia 
Competição baseada 
exclusivamente nos custos e, 
possivelmente nos preços. 
Mudanças tecnológicas 
dramáticas podem retirar a 
vantagem nos custos. 
Competidores podem 
aprender a imitar a cadeia de 
valor do líder de custos. 
Ênfase exclusivamente na 
eficiência pode levar o líder 
nos custos a não prestar 
atenção à mudanças nas 
preferências dos 
consumidores 
Os clientes podem achar que a 
diferença de preço face aos produtos 
dos rivais, e, em particular, ao líder de 
custos- é demasiado grande, 
comparativamente ao valor que dão ao 
produto. 
O atributo em que assenta a 
diferenciação pode deixar de ser 
valorizado pelos clientes. Mudanças nas 
preferências e procura dos 
consumidores. 
A experiência pode reduzir a percepção 
de valor dos clientes sobre os benefícios 
dos produtos da empresa. 
O problema de imitação, que reproduz 
as características em que assenta a 
diferenciação. 
Volumes menores 
com custos mais 
elevados. 
Mudança na 
tecnologia ou 
preferências dos 
consumidores pode 
esgotar o nicho de 
mercado. 
Competição dos 
diferenciadores 
generalistas que 
dispõem de oferta 
para nichos de mais 
estreitos. 
Nicho muito atrativo 
atrai empresas 
maiores com maior 
capacidade. 
 
BIBLIOGRAFIA: 
 
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; Robert E. Hoskisson .Administração Estratégica e 
Competitividade Estratégica. HITT, Michael A. 2ª Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
OU 
HITT, Michael A. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
DISPONÍVEL NA BIBLIOTECA