1200 Questões Comentadas de Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas

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Aula 05
1200 Questões Comentadas de Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas -
Cespe/UnB
Professor: Carlos Xavier
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AULA 05: Questões comentadas sobre 
indicadores, desempenho e mudança. 
 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais ................................................................................................................................... 2 
2. Questões comentadas ........................................................................................................................... 3 
3. Lista de Questões. ...............................................................................................................................22 
4. Gabarito ..............................................................................................................................................31 
 
 
 
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1. Palavras iniciais 
Oi! 
Hoje vamos resolver questões sobre indicadores, 6Es do desempenho 
e mudança organizacional. 
Vamos lá! Ao trabalho! 
Boa aula! 
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2. Questões comentadas 
QUESTÕES SOBRE INDICADORES e 6 Es desempenho 
 
1. (CESPE/MPOG/ATI - Cargo 12/2015) Os lead indicators 
são indicadores de desempenho que determinam quão 
bem os negócios estejam sendo executados para permitir 
que os objetivos sejam atingidos. Além disso, no 
balanced scorecard, esses indicadores são chamados 
também de direcionadores de desempenho. 
Comentário: 
Os indicadores de desempenho que servem para apoiar as decisões 
no sentido de buscar a obtenção dos resultados futuros são os indicadores de 
tendência, direcionadores do desempenho ou simplesmente lead. 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/MEC/Especialista em Regulação da Educação 
Superior/2014) Os ativos intangíveis não constituem 
indicadores adequados para a compreensão e execução 
de uma estratégia. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa. "Ativos intangíveis" são aqueles que, 
apesar de constituírem ativos importantes para a organização, possuem 
dificuldades em serem objetivamente medidos, como "valor da marca", "capital 
intelectual", etc. 
Mesmo com essa dificuldade, eles são importantes e adequados para 
a compreensão e execução de uma estratégia. Imaginem se a Coca-Cola não 
considerasse importante a construção de uma marca de valor, será que sua 
estratégia e objetivos seriam concretizados? R.: Não! 
GABARITO: Errado. 
 
3. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - 
Organizações/2014) Na busca por melhoria contínua, é 
importante que se crie um conjunto de indicadores 
globais com os quais a empresa possa acompanhar seus 
resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de 
produtividade. Além disso, esses indicadores devem 
possibilitar o desdobramento, de forma que o resultado 
lido pelo nível estratégico reflita o desempenho 
alcançado no nível operacional. 
Comentário: 
Questão bem ampla, que afirma que é importante que a organização 
crie um conjunto de indicadores de diferentes naturezas para acompanhar o 
seu desempenho, o que está correto. Além disso, a questão afirma ainda que é 
importante que os indicadores permitam seu desdobramento desde o nível 
estratégico até o nível operacional, o que também está correto! 
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GABARITO: Certo. 
 
4. (CESPE/MEC/Especialista em Regulação da Educação 
Superior/2014) Atualmente as organizações têm 
condições de medir o que aspiram, em vez de aspirarem 
apenas o que forem capazes de medir. 
Comentário: 
Questão interpretativa e interessante. O verdadeiro questionamento 
é: as empresas conseguem medir o grau de atingimento dos seus objetivos ou 
elas só atingem aquilo que podem medir? Em outras palavras, os indicadores 
são baseados nos objetivos ou os objetivos é que são baseados nos 
indicadores?! Os objetivos é que vem primeiro! Os indicadores vêm depois, ou 
seja, você pode aspirar a algo e depois buscar maneiras de medir sua busca! 
GABARITO: Certo. 
 
5. (CESPE/MEC/Especialista em Processos de 
Negócios/2014) O Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão instituiu cinco categorias básicas de 
indicadores de desempenho, denominadas 5Es, 
referentes a empowerment, eficácia, eficiência, 
economicidade e excelência. 
Comentário: 
Errado, pessoal! Na verdade são 6Es: eficiência, eficácia, efetividade, 
economicidade, excelência e execução! 
GABARITO: Errado 
 
6. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) Em um modelo de gestão de 
desempenho, devem constar mecanismos de avaliação 
de diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e 
individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a 
produtividade dos produtos e serviços produzidos pela 
organização. 
Comentário: 
Questão interpretativa. Para a gestão do desempenho é necessário 
considerar aspectos em diferentes níveis, desdobrando dos mais elevados 
(corporativo) até o indivíduo, avaliando qualidade e produtividade, por 
exemplo, como mencionado pela questão. 
GABARITO: Certo. 
 
7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 1/2013) 
Pode-se avaliar o desempenho de uma organização 
conforme os objetivos são cumpridos e pela forma como 
os recursos são utilizados. 
Comentário: 
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Isso mesmo! A avaliação do desempenho em função do cumprimento 
dos objetivos estará ligada à dimensão resultado, enquanto aquela que se liga 
a forma como os recursos são utilizados estão ligadas à dimensão esforços. 
GABARITO: Certo. 
 
8. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) O KPI (key performance indicator), 
cujas características são fomentar a transformação na 
organização e ser orientado ao contexto, pode ser 
utilizado pelo gestor para acompanhamento e 
mensuração dos processos de uma organização. 
Comentário: 
Questão puramente interpretativa. KPIs são indicadores-chave da 
performance, definidos como aqueles mais importantes para a organização, e 
realmente podem ser utilizados para acompanhar e mensurar os processos. 
GABARITO: Certo 
 
9. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo - Área 2/2012) A 
definição de indicadores de desempenho para fins de 
monitoramentopoderá ser suprimida na implementação 
de um modelo de gestão de resultados. 
Comentário: 
A questão afirma que um modelo voltado para resultados pode 
sobreviver sem indicadores, o que está errado! Os indicadores são 
fundamentais para que os resultados e os esforços realizados possam ser 
medidos. 
GABARITO: Errado. 
 
10. (CESPE / EBC / Analista-Administração / 2011) 
Organizações que sejam bastante respeitadas por sua 
eficiência e eficácia em determinado país terão sempre 
esse mesmo conceito no Brasil. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa, mas fácil. Imagine se uma empresa 
é eficiente e eficaz na Índia, isso quer dizer que ela (necessariamente) será 
eficiente e eficaz no Brasil? Claro que não! 
São realidades diferentes e a empresa pode não conseguir se adaptar 
bem! 
GABARITO: Errado. 
 
11. (CESPE/Correios/Analista-Administração/2011) Em 
uma organização, a homeostase ocorre quando há 
relação de equilíbrio entre a eficiência e a eficácia 
organizacional. 
Comentário: 
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Homeostase é um conceito associado à Teoria dos Sistemas que 
significa que a organização consegue se adaptar ao ambiente mantendo um 
estado firme de funcionamento. 
Não tem nenhuma relação com a eficiência e a eficácia! 
GABARITO: E. 
 
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No 
processo organizacional, o indicador utilizado na 
avaliação de um curso para capacitação de servidores de 
um órgão público corresponde a um valor numérico, e o 
índice depende do número de concluintes dividido pelo 
total de matriculados no curso. 
Comentário: 
O indicador é um referencial para comparação de forma geral, sendo 
composto por: medida, fórmula, índice, padrão de comparação e meta. 
Neste sentido, o índice é um número que representa o indicador em 
um determinado momento, enquanto a fórmula é que estabelece o padrão 
matemático para o cálculo. 
A presente questão trata desses dois fatores: índice (valor numérico) 
e fórmula (número de concluintes dividido pelo total de matriculados). 
Para uma revisão mais completa, vamos relembrar que os 
componentes básicos de um indicador são os seguintes: 
x Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite 
classificar as características, resultados e consequências dos 
produtos, processos ou sistemas; 
x Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de 
realização do cálculo; 
x Índice (número): valor de um indicador em determinado 
momento; 
x Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma 
avaliação comparativa de padrão de cumprimento; e 
x Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a 
um padrão de comparação a ser alcançado durante certo 
período. 
GABARITO: Errado. 
 
13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo ± Área 1/2012) 
Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação 
de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série 
de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e 
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos 
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves 
encontra-se com idade avançada, os funcionários são 
altamente qualificados, a concorrência com outras 
empresas que estão realizando fusões com companhias 
internacionais está acirrada e o governo federal pretende 
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação 
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que possuam projetos de expansão bem definidos e com 
período de implementação de curto prazo. 
Considerando a situação hipotética apresentada, julgue 
os itens seguintes. 
Para acompanhar a melhoria do desempenho da empresa 
TKX, deve-se optar por um indicador de desempenho 
complexo. 
Comentário: 
A empresa não precisa optar, necessariamente, por um indicador 
complexo. Pode utilizar também indicadores simples ou compostos, conforme 
veja a necessidade, não havendo nenhum indicativo na questão que restrinja o 
uso para apenas um tipo de indicador. 
GABARITO: Errado. 
 
14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) Indicador é uma função 
que permite que se obtenham informações sobre 
características, atributos e resultados de um produto, 
processo ou sistema ao longo do tempo. 
Comentário: 
É isso mesmo, pessoal! O indicador possibilita que a organização 
acompanhe seus processos, sistemas e produtos ao longo do tempo! 
GABARITO: Certo. 
 
15. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) Índice é o valor numérico 
do indicador em um determinado momento 
Comentário: 
É isso mesmo! O índice é o número que representa a medição do 
indicador! 
GABARITO: Certo. 
 
16. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) O número de horas de 
treinamento é um exemplo de indicador de resultado do 
objetivo de melhorar o atendimento ao público. 
Comentário: 
O número de horas de treinamento representa um esforço, e não um 
resultado a ser medido em relação ao objetivo de melhorar o atendimento. 
GABARITO: Errado. 
 
17. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) O número de auditorias 
realizadas é um exemplo de indicador de tendência do 
objetivo de aumentar o volume de trabalho do 
departamento de auditorias. 
Comentário: 
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O número de auditorias realizadas avalia resultados e não a 
tendência, que deveria ser medida por indicadores de esforços realizados. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
18. (CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança 
organizacional, assinale a opção correta. 
a) O êxito de um processo deliberado de mudança 
organizacional depende de alterações legítimas nas atitudes dos 
dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que 
os demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em 
curso. 
b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos 
efeitos previstos demandam configurações do processo de 
gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção 
de novas habilidades técnicas e comportamentais. 
c) Para que se caracterize determinado processo de 
aprendizagem como uma mudança organizacional, é necessário 
que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos 
substanciais do comportamento dos trabalhadores. 
d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos 
trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios técnicos 
e comportamentais, que constituem objetos de programas e 
ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão 
notados resultados substanciais dessas mudanças no curto 
prazo. 
e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, 
objetivas e racionais, de forma que o conhecimento e o domínio 
das forças ambientais que afetem a dinâmica organizacional se 
tornem objeto central da gestão dos processos de mudança. 
Comentário: 
Questão do tipo múltipla escolha do Cespe, o que é pouco usual. 
Vejamos cada alternativa: 
A) Certa. De fato,podemos interpretar que as ações dos líderes, 
quando legítimas, servem como estímulo para comportamentos dos demais 
trabalhadores, o que impulsiona a mudança e, quando não acontece, pode 
minar a sua realização. 
B) Errada. Mudanças não são disfunções. 
C) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade, 
aprendizagem pode ser definida como a mudança de comportamento derivada 
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 
D) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente, no 
curto prazo. 
E) Errada. Tanto as ações deliberadas quanto ações não intencionais 
geram mudanças organizacionais. 
GABARITO: A. 
 
19. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico 
organizacional, independentemente do modelo 
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conceitual utilizado, é uma tecnologia necessária ao 
processo de mudança nas organizações. 
Comentário: 
Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo de 
mudança organizacional aconteça é fundamental a realização de um 
diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário para se saber a 
situação atual. 
Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já que o 
modelo de Mudança de Kurt Lewin não prevê uma etapa explícita de 
diagnóstico. 
GABARITO considerado: Certo. 
 
20. (CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir 
realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, 
uma empresa está agindo de forma coerente com esse 
conceito ao considerar que seus processos atuais estão 
errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem 
fracionar um processo organizacional. 
Comentário: 
Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la. 
Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos 
organizacionais estão errados é preciso modificá-los, o que está certo. 
Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo, de 
forma integrada, e não de forma fracionada. 
GABARITO: Certo. 
 
21. (CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança 
organizacional pressupõe o envolvimento de todos 
aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas 
formas: mudança imposta e mudança participativa, as 
quais não se excluem, mas se completam. 
Comentário: 
Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela pegou 
uma classificação específica passível de ser criada por algum autor e cobrou de 
forma bem simples. 
O que você teria que se questionar era: é possível que algum autor 
classifique as mudanças quanto a ser imposta ou ser participativa? R.: sim! 
Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso que a 
organização direcione a mudança, ao mesmo tempo em que as pessoas 
participam, ou seja, ambas as formas se completam! 
GABARITO: Certo. 
 
22. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança 
planejado, o agente de mudanças será o responsável 
pela administração das atividades de mudança dentro da 
organização, podendo ser um executivo, um funcionário 
da organização ou mesmo um consultor externo. 
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Comentário: 
De fato, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela 
condução dos trabalhos de mudança, podendo ser interno ou externo à 
organização. 
GABARITO: Certo. 
 
23. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos 
normalmente indicados para se conduzir um processo de 
mudança em uma organização, destaca-se a 
recomendação para que se evite recompensar o 
cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um 
clima de animosidade entre os contrários à mudança. 
Comentário: 
Ao contrário, o cumprimento de metas de curto prazo deve ser 
recompensado para que a mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se do 
sexto passo do modelo de Kotter para a mudança. 
GABARITO: Errado. 
 
24. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se 
obter uma transformação mais eficaz, completa e em 
menor tempo, é importante que o gerenciamento da 
mudança minimize as resistências. 
Comentário: 
O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências, aumentar as 
forças propulsoras ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a 
mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo. 
GABARITO: Certo. 
 
25. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que 
sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais 
devem estar alinhadas à estrutura do negócio 
organizacional e não aos objetivos estratégicos da 
organização. 
Comentário: 
Questão bem interpretativa, e bem-feita. 
Você teria que ter uma visão geral sobre administração para saber 
que os objetivos estratégicos da organização norteiam todas as outras coisas, 
por isso não deve haver nada que não esteja conectado aos referidos 
objetivos. 
GABARITO: Errado. 
 
26. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão 
de mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado 
humano e o lado técnico, ao passo que a transição da 
situação atual para uma situação desejada futura deve 
ser definida no escopo do projeto. 
Comentário: 
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Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma visão 
global da administração, gestão de mudanças e gestão de projetos. 
Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um "lado 
humano" e outro "técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é preciso equilibrar 
as duas coisas para que a mudança venha a acontecer. 
A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a transição 
da situação atual para uma situação desejada" (o que significa simplesmente 
"mudança") "deve ser definida no escopo do projeto. 
Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a 
mudança, e que ela deve estar definida no escopo (conjunto de trabalhos a 
serem realizados e resultados esperados), o que está certo. 
GABARITO: Certo. 
 
27. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças nos sistemas de controle, de 
contabilidade e de orçamento e nas políticas 
organizacionais são exemplos de mudanças de dimensão 
processual. 
Comentários: 
Mais uma questão bastante interpretativa e que pede que você tenha 
uma visão mais ampla da administração. Aqui, você teria que entender que os 
sistemas de controle, contabilidade e orçamento são atividades corriqueiras da 
organização, que podem ser consideradas processos. Já as políticas definem o 
funcionamento da própria estrutura da organização, estabelecendo faixas de 
decisão e delegação de autoridade para cada nível hierárquico e realidade 
específica a ser enfrentada no futuro. 
GABARITO: Errado. 
 
28. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) A classificação de impacto radical ou 
incremental é empregada para a análise de inovações, 
mas não para a análise de mudanças em organizações. 
Comentários: 
Tanto as mudanças quanto as inovações podem ser classificadas em 
radicais ou incrementais. 
GABARITO: Errado. 
 
29. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças em estruturas e sistemas são 
comumente geradas nas estruturas inferiores dos 
organogramas de uma organização. 
Comentários: 
Como se observa na teoria, o mais comum é que as mudanças sejam 
geradas de maneira planejada pela organização, de cima para baixo na 
estrutura organizacional, por isso não é possível afirmar que elas são geradas 
nas estruturas inferiores dos organogramas.GABARITO: Errado. 
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30. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diagnóstico organizacional é um 
instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da 
mudança e da inovação nas organizações. 
Comentários: 
O diagnóstico organizacional é, sobretudo, um instrumento para 
levantamento da situação estratégica atual. É a base para um processo de 
planejamento estratégico. É com base nele que a mudança e a inovação 
podem ser planejadas, além de outros fatores (como a flexibilidade falada na 
questão). 
GABARITO: Certo. 
 
31. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Gerenciar fornecedores e observar 
regulamentações e legislações são procedimentos 
adequados para monitorar fontes para a mudança. 
Comentários: 
Questão bastante interpretativa. Nela você deveria perceber que olhar 
para os fornecedores e para a legislação é o acompanhamento de fatores do 
ambiente externo, especialmente ligados a fatores econômicos e legais, que 
devem ser acompanhados e que, fatalmente, se tornam forças propulsoras de 
mudanças quando são bem obsevados e gerenciados. 
GABARITO: Certo. 
 
32. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças organizacionais são endógenas 
às organizações e, por isso, não podem ser planejadas. 
Comentários: 
As mudanças organizacionais realmente são endógenas (internas) às 
organizações. É justamente por isso que elas podem sim ser planejadas. 
GABARITO: Errado. 
 
33. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diferentemente da mudança em 
organizações, que se refere a mudanças 
em lócus organizacional, a mudança organizacional 
envolve alteração de aspectos estruturais de uma 
organização. 
Comentários: 
A questão tenta te enrolar. Ela fala na mudança que acontece em 
organizações ou seja, uma mudança que acontece dentro da organização (bem 
descrita pela questão como em lócus organizacional). Além disso, afirma que a 
mudança organizacional envolve a mudança da própria organização, 
mencionando um envolvimento da alteração de aspectos estruturais, o que 
está correto. Poderia afirmar ainda que envolve, por exemplo, as pessoas da 
organização, a cultura organizacional e os processos da organização. 
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GABARITO: Certo. 
 
34. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças na estrutura formal de uma 
organização, ao contrário de mudanças em seus 
processos, alteram elementos de sua dinâmica 
organizacional, como cultura e comportamento. 
Comentários: 
Questão bastante interpretativa e que pede que você tenha uma visão 
mais ampla da administração para perceber que tanto as mudanças na 
estrutura quando nos processos terminam gerando mudanças em elementos 
como a cultura e o comportamento organizacional. 
GABARITO: Errado. 
 
35. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) Para que uma mudança 
organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o 
agente de mudança seja um consultor externo, cuja 
atuação não seja influenciada pela cultura organizacional 
da empresa. 
Comentário: 
Ao contrário, pessoal! Para favorecer a mudança, é importante que o 
agente de mudança conheça os principais aspectos internos da organização, 
tais como sua cultura, estrutura, grupos informais, etc., utilizando este 
conhecimento ao seu favor para estabelecer a mudança. Justamente por isso é 
preferível que o agente de mudança seja interno à organização! 
GABARITO: Errado. 
 
36. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A teoria do campo de forças é 
amplamente utilizada no processo de mudança 
organizacional. 
Comentário: 
A Teoria do Campo de Forças (de Kurt Lewin) é uma teoria que 
estabelece que a mudança sempre possui forças favoráveis e contrárias, sendo 
papel do agente de mudanças incentivar as forças a favor e reduzir ou remover 
as forças contrárias, favorecendo a ocorrência da mudança. 
Tendo isto em mente, é certo afirmar que ela é amplamente utilizada 
nas considerações feitas pelas organizações sobre os processos de mudança 
organizacional. 
GABARITO: Certo. 
 
37. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O conceito de mudança e o de 
capacidade adaptativa da organização às transformações 
do ambiente estão relacionados à abordagem taylorista. 
Comentário: 
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Questão bastante multidisciplinar! Nela se pede que o candidato 
conheça sobre mudança organizacional, competências e a perspectiva de 
Taylor sobre a administração. Vamos por partes: 
- Mudança é a transição de uma situação para outra. Nas 
organizações, o que ocorre é a busca de mudanças para que as mesmas 
estejam sempre em sintonia com a necessidade de seu ambiente. 
- Capacidade adaptativa é um conceito relacionado com a gestão por 
competências, sendo relativo às competências internas que uma organização 
possui para conseguir se adaptar às mudanças no ambiente. Está ligada, 
portanto, à mudança organizacional. 
- A abordagem taylorista da administração, por sua vez, é focada no 
interior da organização, na realização de tarefas, nos tempos e movimentos a 
serem cumpridos pelos funcionários dentro de um contexto de organização 
racional do trabalho. 
Assim, percebe-se que a mudança organizacional - relacionada com 
as capacidades adaptativas - nada tem a ver com a abordagem taylorista da 
administração, estando mais ligada às abordagens de organizações enquanto 
sistemas abertos, como a sistêmica e a contingencial. 
GABARITO: Errado. 
 
38. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O processo de mudança 
organizacional só é finalizado quando ocorre a completa 
renovação da cultura e do clima organizacional. 
Comentário: 
O processo de mudança organizacional, de forma ampla, deve ser 
entendido como uma constante adaptação da organização aos requisitos do 
ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento. Sob este ponto de vista, 
ele não teria um fim... 
De forma mais específica, quando uma organização estabelece um 
processo de mudança organizacional, ela pode buscar a transformação de 
alguns aspectos específicos, e a mudança estará concluída quando a 
transformação desses aspectos (sejam quais forem) estiver internalizada pelos 
funcionários em suas rotinas corriqueiras. 
'H� XP� PRGR� RX� GH� RXWUR�� QmR� H[LVWH� HVWD� ³REULJDWRULHGDGH´� GH�
³FRPSOHWD�UHQRYDomR´�GD�FXOWXUD�H�GR�FOLPD�RUJDQL]DFLRQDO� 
GABARITO: Errado. 
 
39. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A capacidade de adaptação inclui-se 
entre os requisitos necessários para a promoção de uma 
mudança organizacional. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa e tranquila. Para mudar, é necessário 
ser capaz de se adaptar? Claro que sim! Sem adaptação, não há mudança! 
GABARITO: Certo. 
 
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40. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) No que tange a mudança 
organizacional, o componente estratégico remete à 
relação entre a organização e o ambiente. 
Comentário: 
Questão esquisitae mal redigida. O que ela quis dizer é que, um 
ponto estratégico para a mudança organizacional é a relação entre a 
organização e o ambiente, o que está certo! 
Isto porque, para que a mudança organizacional funcione (como um 
todo), é importante que ela esteja buscando melhorar a adaptação entre 
organização e ambiente! 
GABARITO: Certo. 
 
41. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário - Programação de 
Sistemas/2013) A reengenharia, uma tecnologia à 
disposição dos gerentes, refere-se à união da 
implantação de novos meios tecnológicos à 
reestruturação e nivelamento hierárquico de uma 
organização. 
Comentário: 
Errado, pessoal! A reengenharia é a mudança radical e drástica da 
organização, para que ela seja gerenciada por processos focados nos clientes, 
internos e externos! 
Para isso, ela se utiliza de recursos tecnológicos e geralmente termina 
operando uma reestruturação da organização, que pode afetar os seus níveis 
hierárquicos. Apesar disso, ela não é o uso dos recursos e a reestruturação de 
níveis hierárquicos! 
GABARITO: Errado. 
 
42. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
Comentário: 
A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na 
organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, 
item errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
43. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
Comentário: 
O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais 
faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em 
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todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e 
orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso. 
GABARITO: CERTO. 
 
44. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
Comentário: 
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da 
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento 
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente 
substituídos por outros mais apropriados. 
GABARITO: CERTO. 
 
45. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
São elementos vitais para a reengenharia organizacional: 
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
Comentário: 
Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos. 
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
46. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na 
hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
47. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
Comentário: 
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que 
considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais 
e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço 
para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos 
organizacionais, também terá foco no cliente. 
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Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que 
diz respeito aos processos, como diz o item. 
Até aqui, tudo ia muito bem... 
Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais 
empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, 
melhor qualidade de produto/serviço, etc. 
O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da 
organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os 
processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer 
mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica 
do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria 
ter sido considerada errada pela Banca. 
O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a 
lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a 
reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda 
DVVLP�ILFDPRV�QR�ULVFR�GH�HOHV�³DSUHQGHUHP´�TXH�LVVR�HVWi�HUUDdo... Paciência! 
GABARITO: CERTO. 
 
48. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A 
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura 
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o 
desempenho dos processos e minimizar a centralização 
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional. 
Comentário: 
A mudança estrutural de uma organização que era bastante 
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser 
considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo 
consequência da reengenharia organizacional. 
GABARITO: CERTO. 
 
49. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O 
processo de reengenharia organizacional resulta em 
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas 
organizacionais. 
Comentário: 
O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou 
Top-Down, ao contrário do que afirma o item. 
GABARITO: ERRADO. 
 
50. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Reengenharia refere-se à reformulação que visa 
incrementar os processos comerciais de uma 
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 
Comentário: 
A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e 
estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou 
seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente. 
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GABARITO: ERRADO. 
 
51. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Entre os objetivos da reengenharia organizacional, 
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e 
velocidade dos processos organizacionais. 
Comentário: 
A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura 
organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de 
qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos 
processos organizacionais. 
GABARITO: CERTO. 
 
52. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste 
na redefinição das macro-organizações em uma operação 
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de 
negócio que satisfazem às necessidades dos 
consumidores. 
Comentário: 
A finalidade da reengenharia é criar processos inteiramente novos, 
permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e 
velocidade, tudo com foco no CLIENTE,e não REFLETIR sobre processos que 
satisfazem a necessidade do CONSUMIDOR. 
Note que cliente é diferente de consumidor. Cliente é o recebedor do 
produto do processo anterior, como insumo para a atividade que está 
desempenhando. Consumidor é um conceito do marketing, relacionado ao 
indivíduo que utiliza o produto da organização, consumindo o valor produzido. 
Exemplo: o cliente do processo de produção de um shampoo é o processo de 
armazenagem. O cliente da armazenagem é o transporte. O cliente do 
transporte é o estoque do supermercado. O cliente do estoque do 
supermercado é a loja. O cliente da loja é quem decide pela compra para 
satisfazer uma necessidade (sua ou de outrem). O consumidor do produto é 
quem aufere seus benefícios específicos: quem usa o shampoo no banho. 
Sobre "macro-organizações", trata-se de uma expressão muito 
ampla, que pode significar diferentes coisas. A banca confundiu tudo ao usar 
essa expressão. Ao mesmo tempo pode significar a estrutura formal, quanto 
pode significar macroprocessos. Outros poderiam dizer ainda que isso não 
significa nada, de maneira direta! 
Sobre o REFLETIR, a Reengenharia não "REFLETE", ela cria e 
implementa novos processos. 
GABARITO: ERRADO. 
 
53. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de 
processo organizacional análogo em empresa do mesmo 
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, 
indispensável, para que se possa realizar benchmarking 
em uma organização. 
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Comentário: 
O Benchmarking pode ser realizado de diferentes formas. Algumas 
delas preveem o benchmarking não competitivo com empresas de ramos de 
atividade distintos. Além disso, é possível também o benchmarking dentro da 
própria organização. 
Deste modo, não se pode dizer que a existência de processo análogo 
em empresa do mesmo ramo é condição essencial e indispensável para a 
realização de um processo de benchmarking. 
GABARITO: Errado. 
 
54. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A 
expressão benchmarking pode ser definida como a 
reformulação da maneira de condução dos negócios de 
uma organização. 
Comentário: 
Benchmarking não é o que está dito na questão. Na verdade, ele 
consiste na comparação de algum objeto com outro tido como padrão de 
UHIHUrQFLD��RX�VLPSOHVPHQWH�³benchmark´�� 
GABARITO: Errado. 
 
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as 
intervenções para que a organização evolua no alcance 
de sua visão envolvem constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma 
organização desenvolver em plano de gestão da mudança 
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas 
que o citado plano deve possuir para obter sucesso 
incluem a 
55. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos 
de comunicação, tomada de decisão e resolução de 
problemas. 
Comentário: 
A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases 
para a mudança organizacional. 
Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e 
a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que 
devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional. 
Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse 
contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser 
melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação. 
GABARITO: CERTO. 
 
56. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conservação da 
estrutura organizacional vigente como estratégia de 
preservação de valores. 
Comentário: 
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Como, neste caso, há um plano de gestão da mudança organizacional 
em desenvolvimento, para lidar com mudanças profundas que acontecem 
constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização, com 
vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em 
conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação 
e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras. 
GABARITO: ERRADO. 
 
57. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do 
ambiente físico, visando estabelecer uma base estável 
para o desenvolvimento das mudanças. 
Comentário: 
Se a organização está passando por constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a 
uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às 
necessidades impostas pelas mudanças. 
Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não 
sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças. 
GABARITO: ERRADO. 
 
58. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos 
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem 
alterados. 
Comentário: 
Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da 
liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças. 
Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a 
serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com 
os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança. 
Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento 
individual que é necessário em situações desse tipo. 
GABARITO: CERTO. 
 
59. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos 
em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e 
influência na organização. 
Comentário: 
Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo 
ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com 
vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se 
de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças. 
GABARITO: CERTO. 
 
 
 
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3. Lista de Questões. 
 
QUESTÕES SOBRE INDICADORES e 6 Es desempenho 
 
1. (CESPE/MPOG/ATI - Cargo 12/2015) Os lead indicators 
são indicadores de desempenho que determinam quão 
bem os negócios estejam sendo executados para permitir 
que os objetivos sejam atingidos. Além disso, no 
balanced scorecard, esses indicadores são chamados 
também de direcionadores de desempenho. 
 
2. (CESPE/MEC/Especialista em Regulação da Educação 
Superior/2014) Os ativos intangíveis não constituem 
indicadores adequados para a compreensão e execução 
de uma estratégia. 
 
3. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - 
Organizações/2014) Na busca por melhoria contínua, é 
importante que se crie um conjunto de indicadores 
globais com os quais a empresa possa acompanhar seus 
resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de 
produtividade. Além disso, esses indicadores devem 
possibilitar o desdobramento, de forma que o resultado 
lido pelo nível estratégico reflita o desempenho 
alcançado no nível operacional. 
 
4. (CESPE/MEC/Especialista em Regulação da Educação 
Superior/2014) Atualmente as organizações têm 
condições de medir o que aspiram, em vez de aspirarem 
apenas o que forem capazes de medir. 
 
5. (CESPE/MEC/Especialista em Processos de 
Negócios/2014) O Ministério do Planejamento, 
Orçamento e Gestão instituiu cinco categorias básicas de 
indicadores de desempenho, denominadas 5Es, 
referentes a empowerment, eficácia, eficiência, 
economicidade e excelência. 
 
6. (CESPE/BACEN/Analista± Gestão e Análise 
Processual/2013) Em um modelo de gestão de 
desempenho, devem constar mecanismos de avaliação 
de diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e 
individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a 
produtividade dos produtos e serviços produzidos pela 
organização. 
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7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo ± Área 1/2013) 
Pode-se avaliar o desempenho de uma organização 
conforme os objetivos são cumpridos e pela forma como 
os recursos são utilizados. 
 
8. (CESPE/BACEN/Analista ± Gestão e Análise 
Processual/2013) O KPI (key performance indicator), 
cujas características são fomentar a transformação na 
organização e ser orientado ao contexto, pode ser 
utilizado pelo gestor para acompanhamento e 
mensuração dos processos de uma organização. 
 
9. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo - Área 2/2012) A 
definição de indicadores de desempenho para fins de 
monitoramento poderá ser suprimida na implementação 
de um modelo de gestão de resultados. 
 
10. (CESPE / EBC / Analista-Administração / 2011) 
Organizações que sejam bastante respeitadas por sua 
eficiência e eficácia em determinado país terão sempre 
esse mesmo conceito no Brasil. 
 
11. (CESPE/Correios/Analista-Administração/2011) Em 
uma organização, a homeostase ocorre quando há 
relação de equilíbrio entre a eficiência e a eficácia 
organizacional. 
 
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No 
processo organizacional, o indicador utilizado na 
avaliação de um curso para capacitação de servidores de 
um órgão público corresponde a um valor numérico, e o 
índice depende do número de concluintes dividido pelo 
total de matriculados no curso. 
 
13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo ± Área 1/2012) 
Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação 
de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série 
de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e 
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos 
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves 
encontra-se com idade avançada, os funcionários são 
altamente qualificados, a concorrência com outras 
empresas que estão realizando fusões com companhias 
internacionais está acirrada e o governo federal pretende 
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação 
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que possuam projetos de expansão bem definidos e com 
período de implementação de curto prazo. 
Considerando a situação hipotética apresentada, julgue 
os itens seguintes. 
Para acompanhar a melhoria do desempenho da empresa 
TKX, deve-se optar por um indicador de desempenho 
complexo. 
 
14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) Indicador é uma função 
que permite que se obtenham informações sobre 
características, atributos e resultados de um produto, 
processo ou sistema ao longo do tempo. 
 
15. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) Índice é o valor numérico 
do indicador em um determinado momento 
 
16. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) O número de horas de 
treinamento é um exemplo de indicador de resultado do 
objetivo de melhorar o atendimento ao público. 
 
17. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo ± 
Planejamento e Gestão/2008) O número de auditorias 
realizadas é um exemplo de indicador de tendência do 
objetivo de aumentar o volume de trabalho do 
departamento de auditorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
18. (CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança 
organizacional, assinale a opção correta. 
a) O êxito de um processo deliberado de mudança 
organizacional depende de alterações legítimas nas atitudes dos 
dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que 
os demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em 
curso. 
b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos 
efeitos previstos demandam configurações do processo de 
gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção 
de novas habilidades técnicas e comportamentais. 
c) Para que se caracterize determinado processo de 
aprendizagem como uma mudança organizacional, é necessário 
que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos 
substanciais do comportamento dos trabalhadores. 
d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos 
trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios técnicos 
e comportamentais, que constituem objetos de programas e 
ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão 
notados resultados substanciais dessas mudanças no curto 
prazo. 
e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, 
objetivas e racionais, de forma que o conhecimento e o domínio 
das forças ambientais que afetem a dinâmica organizacional se 
tornem objeto central da gestão dos processos de mudança. 
 
19. (CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico 
organizacional, independentemente do modelo 
conceitual utilizado, é uma tecnologia necessária ao 
processo de mudança nas organizações. 
 
20. (CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir 
realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, 
uma empresa está agindo de forma coerente com esse 
conceito ao considerar que seus processos atuais estão 
errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem 
fracionar um processo organizacional. 
 
21. (CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança 
organizacional pressupõe o envolvimento de todos 
aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas 
formas: mudança imposta e mudança participativa, as 
quais não se excluem, mas se completam. 
 
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22. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança 
planejado, o agente de mudanças será o responsável 
pela administração das atividades de mudança dentro da 
organização, podendo ser um executivo, um funcionário 
da organização ou mesmo um consultor externo. 
 
23. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos 
normalmente indicados para se conduzir um processo de 
mudança em uma organização, destaca-se a 
recomendação para que se evite recompensar o 
cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um 
clima de animosidade entre os contrários à mudança. 
 
24. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se 
obter uma transformação mais eficaz, completa e em 
menor tempo, é importante que o gerenciamento da 
mudança minimize as resistências. 
 
25. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que 
sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais 
devem estar alinhadas à estrutura do negócio 
organizacional e não aos objetivos estratégicos da 
organização. 
 
26. (CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão 
de mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado 
humano e o lado técnico, ao passo que a transição da 
situação atual para uma situação desejada futura deve 
ser definida no escopo do projeto. 
 
27. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças nos sistemas de controle, de 
contabilidadee de orçamento e nas políticas 
organizacionais são exemplos de mudanças de dimensão 
processual. 
 
28. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) A classificação de impacto radical ou 
incremental é empregada para a análise de inovações, 
mas não para a análise de mudanças em organizações. 
 
29. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças em estruturas e sistemas são 
comumente geradas nas estruturas inferiores dos 
organogramas de uma organização. 
 
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30. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diagnóstico organizacional é um 
instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da 
mudança e da inovação nas organizações. 
 
31. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Gerenciar fornecedores e observar 
regulamentações e legislações são procedimentos 
adequados para monitorar fontes para a mudança. 
 
32. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças organizacionais são endógenas 
às organizações e, por isso, não podem ser planejadas. 
 
33. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Diferentemente da mudança em 
organizações, que se refere a mudanças 
em lócus organizacional, a mudança organizacional 
envolve alteração de aspectos estruturais de uma 
organização. 
 
34. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração 
Pública/2014) Mudanças na estrutura formal de uma 
organização, ao contrário de mudanças em seus 
processos, alteram elementos de sua dinâmica 
organizacional, como cultura e comportamento. 
 
35. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) Para que uma mudança 
organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o 
agente de mudança seja um consultor externo, cuja 
atuação não seja influenciada pela cultura organizacional 
da empresa. 
 
36. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A teoria do campo de forças é 
amplamente utilizada no processo de mudança 
organizacional. 
 
37. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O conceito de mudança e o de 
capacidade adaptativa da organização às transformações 
do ambiente estão relacionados à abordagem taylorista. 
 
38. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) O processo de mudança 
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organizacional só é finalizado quando ocorre a completa 
renovação da cultura e do clima organizacional. 
 
39. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) A capacidade de adaptação inclui-se 
entre os requisitos necessários para a promoção de uma 
mudança organizacional. 
 
40. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento - 
Arquivologia/2013) No que tange a mudança 
organizacional, o componente estratégico remete à 
relação entre a organização e o ambiente. 
 
41. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário - Programação de 
Sistemas/2013) A reengenharia, uma tecnologia à 
disposição dos gerentes, refere-se à união da 
implantação de novos meios tecnológicos à 
reestruturação e nivelamento hierárquico de uma 
organização. 
 
42. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um 
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de 
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e 
planejado com antecedência, assim como ocorre com o 
processo de melhoria contínua. 
 
43. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O 
mapeamento dos macroprocessos organizacionais, 
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, 
favorece o enfoque sistêmico. 
 
44. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de 
processos é uma ferramenta administrativa capaz de 
revelar os obstáculos produtivos referentes a 
determinado processo. 
 
45. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
São elementos vitais para a reengenharia organizacional: 
as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos 
financeiros, que garantem a execução do trabalho. 
 
46. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
A fim de implementar, com sucesso, o processo de 
reengenharia, os clientes internos de uma organização 
devem ser consultados, se a implementação das 
mudanças ocorrer de baixo para cima. 
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47. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) 
Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais 
características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da 
organização. 
 
48. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A 
mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura 
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o 
desempenho dos processos e minimizar a centralização 
de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional. 
 
49. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O 
processo de reengenharia organizacional resulta em 
mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas 
organizacionais. 
 
50. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Reengenharia refere-se à reformulação que visa 
incrementar os processos comerciais de uma 
organização, de forma a agregar valor ao cliente. 
 
51. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) 
Entre os objetivos da reengenharia organizacional, 
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e 
velocidade dos processos organizacionais. 
 
52. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste 
na redefinição das macro-organizações em uma operação 
completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de 
negócio que satisfazem às necessidades dos 
consumidores. 
 
53. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de 
processo organizacional análogo em empresa do mesmo 
ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, 
indispensável, para que se possa realizar benchmarking 
em uma organização. 
 
54. (CESPE/ANATEL/Analista-Administração/2009) A 
expressão benchmarking pode ser definida como a 
reformulação da maneira de condução dos negócios de 
uma organização. 
 
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(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as 
intervenções para que a organização evolua no alcance 
de sua visão envolvem constantes mudanças de 
processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma 
organização desenvolver em plano de gestão da mudança 
organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas 
que o citado plano deve possuir para obter sucesso 
incluem a 
55. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos 
de comunicação, tomada de decisão e resolução de 
problemas. 
 
56. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da 
estrutura organizacional vigente como estratégia de 
preservação de valores. 
 
57. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do 
ambiente físico, visando estabelecer uma base estável 
para o desenvolvimento das mudanças. 
 
58. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos 
funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem 
alterados. 
 
59. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos 
em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e 
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4. Gabarito 
 
 
1. C 
2. E 
3. C 
4. C 
5. E 
6. C 
7. C 
8. C 
9. E 
10. E 
11. E 
12. E 
13. E 
14. C 
15. C 
16. E 
17. E 
18. A 
19. C 
20. C 
21. C 
22. C 
23. E 
24. C 
25. E 
26. C 
27. E 
28. E 
29. E 
30. C 
31. C 
32. E 
33. C 
34. E 
35. E 
36. C 
37. E 
38. E 
39. C 
40. C 
41. E 
42. E 
43. C 
44. C 
45. E 
46. E 
47. C 
48. C 
49. E 
50. E 
51. C 
52. E 
53. E 
54. E 
55. C 
56. E 
57. E 
58. C 
59. C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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