PSICOLOGIA, GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

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CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
▪ Schermerhorn, Hunt & Osborn – Fundamentos do Comportamento Organizacional – Cap. 17 - Ed. Bookman, P. Alegre, 2002.
▪ Stephen Robbins - Comportamento Organizacional – Ed.Prentice Hall, SP, 2005
Uma Definição de Conflito
Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta - ou pode afetar – negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.
Inclui atos explícitos e violentos até a forma mais sutil de desacordo.
Incompatibilidades de objetivos.
Diferença de interpretação dos fatos.
Desacordos baseados nas expectativas de comportamento.
VISÃO TRADICIONAL
→ Todo CONFLITO é danoso e deve ser evitado. 
VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS
→ O CONFLITO é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
VISÃO INTERACIONISTA
→ O CONFLITO é não apenas uma força positiva em um grupo como também absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.
O Processo do CONFLITO
ESTÁGIO I
ESTÁGIO II
ESTÁGIO III
ESTÁGIO IV
ESTÁGIO V
Oposição potencial ou Incompatibilidade
Cognição e Personalização
Intenções
Comportamento
Consequências
Condições 
Antecedentes
▪ Comunicação
▪ Estrutura
▪ Variáveis Pessoais
Conflito Percebido
Conflito Sentido
P/ Administrar o Conflito:
▪ Competição
▪ Colaboração
▪ Compromisso
▪ Não-
Enfrentamento
▪ Acomodação
Melhoria do Desem-
penho do Grupo
CONFLITO ABERTO
▪ Comportamento das partes
▪ Reação dos Outros
Piora do Desem-penho do Grupo
Contínuum de Intensidade dos Conflitos
CONFLITO Aniquilador
Nenhum CONFLITO
Esforço explícito para destruir a outra parte
Agressão Física
Ameaças e Ultimatos
Ataques Verbais
Questionamentos Explícitos ou Desafios
Desacordos ou Mal-Entendidos
▪ Formas de tensão sutis, indiretas e altamente controladas
▪ O CONFLITO ocorre sempre que houver desacordos numa situação social com relação a questões importantes, ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos.
SITUAÇÕES DE CONFLITOS:
SUBSTANTIVOS e EMOCIONAIS
Níveis de CONFLITOS
INTRAPESSOAL
INTERPESSOAL
INTERGRUPO
INTERORGANIZACIONAL
2 LADOS DOS CONFLITOS
DESTRUTIVOS
CONSTRUTIVOS
Traz benefícios para as pessoas, grupos e organizações
Age prejudicando a pessoa, o grupo e a organização
ADMINISTRANDO O CONFLITO
O Processo começa com um cuidadoso diagnóstico da situação específica do CONFLITO.
Há CONFLITOS quando a interdependência do fluxo de trabalho é alta:
Quando um pessoa ou grupo precisa das contribuições de trabalho de outras pessoas para atingir seus objetivos.
ESTÁGIOS DO CONFLITO
CONDIÇÕES ANTECEDENTES
CONFLITO MANIFESTO
RESOLUÇÃO OU SUPRESSÃO DO CONFLITO
CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
CONFLITO PERCEBIDO
CONFLITO SENTIDO
Abordagens Indiretas da Administração de Conflitos
Redução da Interdependência
Reduzir o contato necessário entre as partes em CONFLITO, com a atribuição a determinadas pessoas a tarefa de servir de elo entre grupos propensos ao CONFLITO.
Apelo a Metas Comuns
A resolução do CONFLITO começa se certificando que as partes assumam responsabilidade pessoal para a melhoria da situação.
Referência Hierárquica
Usar a cadeia de comando para resolver o CONFLITO.
Reprojeto Organizacional 
Estrutura Organizacional fraca que não responde as demandas do ambiente, das tecnologias e do tamanho da organização.
Roteiros e Mitos
Rotinas comportamentais que se tornam parte da cultura de uma organização e dificultam a resolução do CONFLITO.
Técnicas Diretas da Administração de Conflitos
CONFLITO PERDE-PERDE
→ Administração do Conflito por EVITAÇÃO, ACOMODAÇÃO e/ou COMPROMISSO
CONFLITO GANHA-PERDE
→ Uma das partes consegue o que quer às custas e exclusão dos desejos da outra.
→ Pode resultar de uma COMPETIÇÃO direta.
CONFLITO GANHA-GANHA
→ Conseguido pela COLABORAÇÃO
→ Solução de problemas para reconciliar diferenças
Quando usar os Estilos de Administração de Conflito
COLABORAÇÃO
Se o tempo e os custos permitem e se as partes estão dispostas a serem assertivas e colaborativas na verdadeira resolução do Conflito. 
EVITAÇÃO
Usada quando uma questão for trivial ou se há questões prioritárias, ou se as pessoas precisam se acalmar e recuperar a perspectiva.
COMANDO AUTORITÁRIO
Quando ações rápidas e decisivas forem vitais ou quando ações impopulares precisam ser tomadas.
ACOMODAÇÃO
Quando as questões do Conflito forem mais importantes para outros do que para você, ou se a pessoa quer acumular “créditos” para uso em futuras questões.
CONCILIAÇÃO
Para resolver temporariamente um assunto complexo ou para ter soluções de expediente quando o tempo for limitado.
Técnicas de Resolução de Conflitos
Resolução de Problemas
Encontros entre as partes conflitantes , com o propósito de identificar os problema e resolvê-lopor meio de discussão aberta.
Metas Superordenadas
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingidasem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de Recursos
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso – digamos dinheiro, oportunidades de promoção, espaço físico de trabalho– a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
Não-Enfrentamento
Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes,enfatizando seus interesses comuns.
Concessão
Cada um das partes abre mão de algo valioso.
Comandoautoritário
A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunicaseu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveisHumanas
Utilização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas,para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alteração de variáveis estruturais
Mudança na estrutura formal da organização e nos padrões de interaçãoentre as partes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.
TECNICASDE ESTÍMULO DE CONFLITOS
Comunicação
Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveisde conflito.
Inclusão de Estranhos
Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros.
Reestruturaçãoda Organização
Realinhamento dosgrupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o “statusquo”
Nomear um “advogadodo diabo”
Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.
▶ Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação de tensões, e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças.
● O CONFLITO É UM ANTÍTODO PARA O PENSAMENTO GRUPAL
Evita que o grupo passivamente “assine embaixo” decisões que podem estar baseada em premissa fraca... Desafia o “status quo”...
NEGOCIAÇÃO
É o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes:
NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
→ Segue uma de duas direções e nenhuma tem resultado ótimo = GANHA-PERDE.
→ Quando uma parte está disposta a fazer concessões para acabar com o impasse.
→ Uma parte tenta encontrar formas de atender os desejos da outra.
→ Tem uma orientação muito mais GANHA-GANHA do que a distributiva.
→ Procura atender as necessidades e interesses de todas as partes envolvidas.
→ Envolve cada parte desistindo de algo de menor valor pessoal para obter algo de maior valor.
▪ BATMA = Melhor alternativa a um acordo negociado.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Preparação e Planejamento
Definição das regras básicas
Esclarecimentos e justificativas
Barganha e solução de problemas
Conclusão e Implementação
Questões da Negociação
O Papel dos Traços de Personalidade: 
Não há efeito diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processode barganha nem sobre os resultados da negociação...
Deve-se concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha e não na personalidade do oponente.
Diferenças Quanto ao Sexo: Não há..
Administradores com menos poder costumam ser mais pacificadores com seus oponentes, usando mais táticas de persuasão do que o confronto direto ou ameaças.
Diferenças Culturais: O histórico cultural parece ser relevante...
Franceses gostam de conflito, levam muito tempo para negociar, não se preocupam se o oponente gostam ou não dele.
Chineses também alongam negociações, por acreditam que elas são um processo interminável, quando o oponente pensa que acabou, eles podem exibir um sorriso e começar todo o processo...
Japoneses usam a negociação para estreitar relacionamentos...
Americanos conhecidos por sua impaciência e seu desejo que gostem deles, apelam para a lógica, para os fatos... 
Negociações com Utilização de uma Terceira Parte:
Mediação – Árbitro - Conciliação
Evitando Problemas Comuns na Negociação
FICAR “GRUDADO” NUMA POSIÇÃO
	• Para conseguir o que você quer é preciso “subtrair” alguma coisa da aspiração da outra parte.
2) DECLARAR DEMANDAS EXTREMAS
	• As pessoas se comprometem com elas e relutam em voltar atrás.
3) ACREDITAR QUE SÓ SUAS POSIÇÕES SÃO CERTAS.
	• Uma tendência a ignorar as necessidades do outro.
4) PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
	• As partes não falam uma com a outra no sentido de se fazer entender.
	• As partes são incapazes ou não estão dispostas a “ouvir” bem para compreender o que a outra está dizendo.
5) “AUDIÇÃO ATIVA”
• Fazer perguntas frequentes para esclarecer o que a outra está dizendo.
• “Se colocar no lugar da outra” para enxergar a situação de acordo com a perspectiva da outra.