Inteligência Empresarial Material de Apoio

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Aulas 1 a 3- Conceitos Básicos 
 
Inteligência Empresarial 
 
Processo que uma organização pode utilizar para converter todos os seus recursos em 
conhecimento, dando as informações certas às pessoas certas e no momento certo; 
produzindo grandes quantidades de informação, levando ao desenvolvimento de novas 
oportunidades para a organização. 
 
Em outras palavras, é o processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e 
monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão e o sucesso dos negócios. 
(Fonte: http://projetoseti.com.br/o-sucesso-da-inteligencia-empresarial-bi/) 
 
 
Inteligência empresarial refere-se à capacidade de uma organização de reunir 
informações tanto do ambiente interno como externo, de inovar, de criar conhecimentos e 
de atuar efetivamente baseada no conhecimento 
(Fonte: MacMaster (1996)) 
 
 
As informações e a inteligência empresarial 
 
• as informações e os conhecimentos externos, são aqueles obtidos no ambiente 
organizacional, utilizando, por exemplo, os conceitos e ferramentas de Inteligência 
Competitiva. 
 
• as informações e conhecimentos internos são aqueles estruturados e baseados em 
relatórios gerados no interior da organização, registros de técnicas e métodos etc. 
 
• conhecimentos internos informais são aqueles, sistematizados a partir das 
experiências vivenciadas pelos indivíduos na própria organização. 
 
 
 
Hoje vamos jantar em um restaurante ou em casa? 
 
Tomada de Decisão 
 
O ato de tomar decisões está presente em nossa rotina diária. Uma pessoa física pode 
analisar um problema e escolher alternativas de decisão de maneira informal, já em uma 
organização este processo deve ser metodologicamente estruturado. 
 
A decisão existe mesmo quando, ao analisarmos um problema, possuímos uma única 
opção a seguir, pois poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção 
 
A tomada de decisão consiste na escolha de uma opção ou mais dentre diversas 
alternativas existentes, seguindo passos previamente estabelecidos e fatalmente 
culminando numa solução que resolva ou não o problema. 
 
 Decidir é fornecer uma posição em relação ao futuro. 
 
 
No mercado competitivo atual as empresas buscam tomar decisões mais rápidas, 
coerentes e abrangentes. 
 
Nem toda decisão é fácil de ser tomada pois podem envolver grandes riscos, 
investimentos e negociações. Podemos classificar a tomada de decisão nas organizações 
em duas categorias: a solução de problemas e a busca por oportunidades. 
 
Para tomar uma boa decisão a empresa deve calcular e administrar o risco que 
acompanha esta decisão. Atualmente existem diversas ferramentas sofisticadas para 
apoiar esta atividade mas..... 
 
 
Como se tomavam decisões antigamente? 
 
Se voltarmos alguns séculos observaremos que o instrumental para a gestão de risco 
consistia apenas de fé, esperança e palpite 
 
 
Evolução Histórica da Tomada de Decisão 
Fonte: Harvard Business View Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tomada de Decisão 
 
Desde a criação, o homem vem enfrentando o dilema de tomar decisões, sejam estas 
decisões conscientes ou inconscientes, racionais ou irracionais. 
 
Estilos diferentes, baseados na experiência e intuição eram aplicados a um mesmo tipo 
de problema podendo chegar a resultados satisfatórios. 
 
Atualmente uma das funções mais importantes em uma organização é a tomada de 
decisões. O ambiente para esta tomada de decisão tornou-se mais complexo, 
apresentando inúmeras alternativas e dificultando a previsão de consequências 
associadas a estas decisões 
 
 
Exemplo: 
 
Imagine um alto executivo de uma empresa varejista de eletrônicos fazendo a seguinte 
pergunta: “Quais foram as lojas de varejo de maior produtividade nos últimos 12 meses 
na região de Tão Distante?” 
 
As perguntas subsequentes seriam: 
 
 Quais foram os produtos mais lucrativos nas lojas de maior produtividade? 
 Quais foram as promoções de produto mais bem sucedidas nas lojas de 
maior produtividade? 
 
Esses são exemplos típicos de perguntas para suporte à decisão realizadas todos os 
dias por gerentes no mundo inteiro. As respostas a estas questões normalmente exigem 
instruções de programação complexas cuja codificação e execução pode levar horas. 
 
Além disto, a formulação de algumas destas consultas pode depender de dados que 
fazem parte de um conjunto diverso de sistemas legados internos e de outras fontes 
externas do mercado, que podem pertencer a bancos de dados relacionais e não 
relacionais. 
 
Então ..... Questões para tomada de decisão impõem novos requisitos aos SGBDs. 
 
Os dados usados para suporte à decisão são conceitualmente diferentes dos dados 
usados nos bancos de dados para processamento de transações. Portanto, os bancos de 
dados que conseguem armazenar tais dados e arquiteturas computacionais que podem 
processar esses dados também são diferentes, assim como também são diferentes as 
características dos sistemas que permitem a consulta a estas bases de tomada de 
decisão 
 
 
Dado x Informação x Conhecimento 
 
 
 
 
 
O modelo mental de cada pessoa interfere na codificação e decodificação dos dados, 
informações e conhecimentos, acarretando muitas vezes distorções individuais que 
poderão ocasionar problemas no processo de comunicação. 
 
O tomador de decisão deve ter consciência de que o maior desafio não é o de obter 
dados, informações e conhecimentos, mas sim a aceitação de que, no processo de 
codificação / decodificação, as distorções ocorrem e existem formas para amenizá-las. 
 DADO 
INFORMAÇÃO 
CONHECIMENTO AÇÃO 
Informação e a Tomada de Decisão 
 
O valor da informação esta diretamente relacionado com o modo pelo qual ela auxilia aos 
tomadores de decisões a atingirem metas e objetivos das organizações. 
 
 
Alavancando Decisões 
 
A melhoria do processo e dos meios de comunicação e o trabalho em equipe 
desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais do 
processo de tomada de decisão. 
 
“Nas organizações tradicionais as decisões são tomadas por uma elite decisória 
provocando distanciamento dos macro objetivos e perda de informação. “ (Gutierrez ) 
 
 
 
Processo de Tomada de Decisão 
 
O processo de tomada de decisão exige que o decisor tenha conhecimento em relação ao 
assunto a ser decidido. Então, a transformação dos dados em conhecimento é 
fundamental para que este decisor possa atingir seu objetivo 
 
 
Usando a Tecnologia como Suporte 
 
O executivo do início do século tomava decisões baseado na escassez de informações. 
 
Atualmente, os executivos se deparam com uma quantidade cada vez maior de 
informações disponíveis fazendo com que desenvolvam habilidades e competências para 
buscar as informações que realmente são relevantes. 
 
A Tecnologia de Informação (TI) é uma ferramenta que permite a geração de informação 
com mais qualidade, diminuindo as incertezas no processo de tomada de decisão. 
 
A tecnologia é essencial tanto para a comunicação e armazenamento dos dados, das 
informações e dos conhecimentos quanto para a integração destes conhecimentos 
voltados para os tomadores de decisão. 
 
A utilização da Tecnologia da Informação (TI) é parte integrante do processo de 
transformação das organizações, sendo necessário, portanto, investir em inovações 
tecnológicas, utilizar sistemas de informações gerenciais, implementar o processo de 
mudança organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratégico e 
capacitar as pessoas para adaptação à nova realidade. 
 
A Tecnologia da Informação é um recurso que - estando em sintonia com as 
necessidades e objetivos dos usuários - possibilitamaior eficiência e eficácia no 
relacionamento interno e externo das organizações, evidenciando, assim, agilidade e 
qualidade no processo da tomada de decisão 
 
 
A importância da tecnologia da informação 
 
Podemos considerar a Tecnologia da Informação como um „dinamizador‟ das mudanças 
que ocorrem nas organizações e da maneira como estas organizações se posicionam 
para fazer frente à concorrência, desempenhando um papel fundamental para torná-las 
mais aptas a responder às mudanças que ocorrem no mercado e para buscar novos 
parâmetros de aprendizado, especialmente no que diz respeito à globalização de 
mercados 
 
As organizações que alinham dinamicamente a TI ao negócio podem construir vantagens 
competitivas e obter maior visibilidade nos negócios. Com efetividade, qualidade, 
produtividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência competitiva e 
inteligência empresarial. 
 
 
 
Como definir Inteligência? 
 
“.... a capacidade de entender, pensar, raciocinar, compreender e interpretar, 
entendimento, intelecto.” (Dicionário Michaelis) 
 
 
“ ....capacidade de conhecer, entender, aprender..... conhecimento adquirido seja por 
estudo, pesquisa ou experiência .... requer observação e reflexão” (Dicionário Webster) 
 
 
Segundo a abordagem de diversos estudos da psicologia: 
 
“ .... é uma capacidade de resolver problemas.....sendo a arte de elaborar produtos de 
valor” 
 
 
Podemos analisar o conceito de Inteligência sob diversas perspectivas, mas o que nos 
interessa é a possibilidade de uso da “Inteligência nos Negócios”. 
 
Nesta perspectiva a inteligência passa a ter a organização como foco de sua aplicação e, 
então, a identificação, coleta, tratamento, o processamento e a interpretação de 
informações são atividades críticas à sobrevivência e sucesso das organizações, diante 
da acirrada concorrência de mercado. 
 
 
Dado x Informação x Inteligência Empresarial 
(Adaptado de D.R. – REVIE) 
 
Vamos ver um exemplo? 
 
Dado: uma tabela ou um gráfico. 
 
Informação: a descrição, os comentários do que existe no gráfico, por exemplo, 
 
 
Mas onde entra a Inteligência Empresarial? 
 
A inteligência surge quando cruzamos esse dado (gráfico / tabela) com aquela matéria 
sobre o concorrente que lemos na semana passada ou com a “informação” que 
conseguimos durante o bate-papo no café com um colega num evento. 
 
Quando cruzamos os dados e a informação de várias fontes e os analisamos começamos 
a produzir a tão procurada Inteligência Empresarial que pode ser sobre o cliente, 
concorrente, parceiro, produto e etc 
 
Atualmente as organizações se encontram em um ambiente onde a competição é cada 
vez mais baseada na capacidade de transformar informação em Conhecimento e 
Conhecimento em decisões e ações de negócio. 
 
O valor dos produtos depende, cada vez mais, do percentual de inovação, tecnologia e 
inteligência a eles incorporados e que os diferenciam dos concorrentes. 
 
Estar à frente nesse cenário é o grande desafio para empresas de qualquer porte. 
 
Conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé indissociável para 
o sucesso das organizações na nova Economia. A esta sinergia entre Conhecimento, 
Inovação e Empreendimento damos o nome de Inteligência Empresarial. 
 
 
(Fonte: CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E., Inteligência Empresarial: Um Novo Modelo de Gestão para a Nova Economia) 
 
 
A Inteligência Empresarial pode ser definida como a capacidade de uma organização em 
capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do 
negócio. 
 
O conceito de Inteligência Empresarial parte do princípio que não basta uma empresa 
investir em bons sistemas de informação para alcançar uma gestão bem sucedida. 
 
É fundamental que a empresa desenvolva a capacidade para utilizar adequadamente as 
informações geradas por estes sistemas, a fim de agregar valor ao negócio. 
 
 
Objetivos da Inteligência Empresarial 
(Fonte: TEIXEIRA, D.R., Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol 16) 
 
 
- Inovar e criar conhecimento 
- Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas 
- Direcionar, assertivamente, os planos de negócio e a implementação de ações 
- Criar oportunidades de negócios 
- Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação 
confiável, eficiente e ágil 
- Monitorar analisar e prever questões relacionadas ao “coração” do negócio 
- Gerar valor aos negócios 
 
 
Inteligência Empresarial x Business Intelligence 
(Fonte: Mtheus, R.F., Parreiras, F.S.,nteligÇência Empresarial vs BI) 
 
 
Inteligência Empresarial : busca entender o fatores e processos humanos e 
organizacionais envolvidos na busca de informações, principalmente externos à 
organização, e na posterior tomada de decisões. 
 
 
Business Intelligence: tem como objetivo criar sistemas de informação computacionais, 
geralmente a partir de grandes volumes de dados, capazes de prover aos gerentes as 
melhores informações para a tomada de decisão 
 
 
A Inteligência Empresarial não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na 
tomada de decisão estratégica. 
 
Uma vez que o objetivo da Inteligência Empresarial é transformar informação subjetiva e 
“desagregada” em vantagem competitiva, é natural que qualquer área na organização 
possa construir sua base de Inteligência. Assim, podemos ter: a Inteligência de Mercado 
ou Competitiva, a Inteligência de Produtos, a Inteligência Financeira, etc. 
 
 
 
Do Dado à Inteligência 
 
 
(Fonte: Adaptado de: Prof. Msc. Cláudio Márcio) 
 
 
Vantagem Competitiva 
 
 
Forças Competitivas, segundo PORTER: 
- Concorrentes de uma empresa 
- Clientes de uma empresa 
- Fornecedores de uma empresa 
- Potenciais concorrentes novos em seu ramo 
- Empresas que oferecem substitutos para seus produtos 
 
 
 
 
 
(Fonte: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/forcas-porter-visao-ampla-concorrencia) 
 
 
 
 
Para entender de Estratégia... (adaptado de “A arte da guerra” - Prof. Msc. Cláudio Márcio_ 
 
 
Primeiro é preciso entendera situação corretamente... 
 As peculiaridades do terreno de batalha 
 Os inimigos, suas forças e deficiências; 
 Suas próprias forças e deficiências. 
 
Segundo é preciso saber pensar estrategicamente sobre como enfrentar a situação... 
 Pensar de forma holística; 
 Pensar nas consequências diretas e indiretas, imediatas e a longo prazo; 
 Ser capaz de identificar o que é principal e o que é acessório no problema que está 
enfrentando 
 
E terceiro...saber transformar ideias em decisões e ações apropriadas! 
 mobilizar os recursos de que dispõe 
 coordenar a execução de suas decisões, 
 acompanhar continuamente os resultados, corrigindo as decisões e a execução à 
medida que os resultados vão aparecendo 
 
Desafios mercadológicos 
 
 Revolução da informação e comunicação 
 Globalização 
 Novas configurações de negócio 
 Competitividade 
 
Mudança de foco 
 
De: 
Como melhorar nossos produtos/serviços? 
 
Para: 
Que competências essenciais (core) deveríamos desenvolver para sermos os melhores 
para os nossos clientes? 
 
Mudança de estratégia 
 
De: 
Competitividade financeira 
 
Para: 
Sustentabilidade financeira a longo prazo 
 
Estratégia Empresarial ..... é diferente de 
 
 eficácia operacional 
 ferramentas de gerenciamento 
 
 
 
Inteligência Competitiva: 
 
Os problemas ocorrem quando há desequilíbrio entre os comportamentos interno e 
externo da organização, principalmente em relação ao ambiente externo; 
 
Fatores que contribuem com o desequilíbrio: 
 
 Controle direto da empresaapenas do ambiente interno; 
 Ambiente externo surgem grandes mudanças 
 Entendimento do ambiente dos negócios vem se tornando, cada vez mais, num 
imperativo para o sucesso e a sobrevivência das organizações; 
 A inteligência competitiva possui um potencial de contribuição para as 
necessidades da empresa em relação ao ambiente externo 
 
SWOT e FOFA 
 
 
 
Função da SWOT: Permitir a escolha de uma estratégia adequada - para o alcance 
dos objetivos - a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da 
empresa. 
 
Como montar a SWOT: (Fonte: http://esagjr.com.br/analise-swot) 
 
 Forças e Fraquezas: Ambiente Interno da empresa - controláveis 
 Oportunidades e Ameaças: Ambiente Externo e aos Públicos da empresa – não 
controláveis. 
 
PONTOS FORTES e FRACOS - Ambiente Interno 
 
Análise das deficiências e qualidades da empresa. Para avaliar as forças e as fraquezas, 
deve-se considerar cada função empresarial: 
• Recursos humanos 
• Finanças 
• Marketing 
• Produção/Operação 
• Tecnologia da informação 
• Pesquisa e desenvolvimento, etc 
 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS - Ambiente EXTERNO 
 
Análise de oportunidade de produtos e mercados disponíveis à empresa e ameaças à sua 
competitividade 
• Oportunidades: Legislação, Mercado, Tecnologia 
• Ameaças: Evolução do ambiente, Direcionamento e intensidade das 
mudanças, Resistências a inovações 
 
 
FORÇAS: 
 
São as aptidões mais fortes de sua empresa. Para defini-las, responder a algumas 
perguntas relacionadas podem ajudar: 
• Quais as suas melhores atividades? 
• Quais seus melhores recursos? 
• Qual sua maior vantagem competitiva? 
• Qual o nível de engajamento dos clientes? 
• 
As forças também podem ser elementos internos que trazem benefícios para o seu 
negócio: 
• Qualidades específicas de sua equipe; 
• Posse de uma certa quantidade de ativos (imóveis, equipamentos 
modernos, etc.); 
• Localização privilegiada; 
• Relacionamentos/parcerias estratégicas; 
• Modelo de cobrança. 
 
FRAQUEZAS: 
 
As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento 
do negócio. É importante haver sinceridade nesta etapa da análise. As fraquezas para 
sua Análise SWOT podem ser identificadas utilizando os seguintes exemplos de 
perguntas: 
• A mão-de-obra é capacitada? 
• Existem lacunas de treinamento? 
• Por que a concorrência foi escolhida? 
• Por quê meu engajamento não funciona? 
 
Outros exemplos de fraquezas a serem analisadas: 
• Produto altamente perecível; 
• Matéria prima escassa; 
• Equipe desmotivada; 
• Tecnologia ultrapassada; 
• Falhas no processo de venda/entrega. 
 
OPORTUNIDADES: 
 
São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sobre essas 
forças, já que podem ocorrer de diversas formas. Porém, devem ser feitas pesquisas ou 
planejamentos que prevejam minimamente o acontecimento desses fatos. 
 
 
Exemplos: 
• Mudanças na política econômica do governo; 
• Alteração em algum tributo; 
• Investimentos externos; 
• Ampliação do crédito ao consumidor; 
• Tendências que envolvem o comportamento do consumidor; 
• Acesso à uma nova tecnologia; 
• Produto complementar ao seu a ser lançado; 
• Evento do seu setor de atuação que melhorará os negócios. 
 
AMEAÇAS: 
 
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam negativamente a 
empresa e devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar não somente o 
planejamento estratégico da companhia, como também diretamente em seus resultados. 
 
Exemplos: 
• Algum projeto ou lei ou regulamentação que afete a sua atuação; 
• Escassez de mão-de-obra; 
• Facilidade de entrada de concorrentes; 
• Fornecedores falindo; 
• Economia em recessão; 
• Sazonalidade ou impacto climático; 
• Catástrofes naturais; 
• Mudança negativa nos hábitos de compra do seu público-alvo; 
• Mudanças drásticas no mercado-alvo. 
 
 
EXEMPLO MATRIZ SWOT 
 
 
 
 
Inteligência Competitiva 
 
 Sucesso ou Fracasso pode ser uma situação momentânea; 
 
 
 No cenário de negócios não existe vitória, e não considerar isso pode ser um grande 
erro; 
 
 
 Sucesso deve ser diretamente associado à velocidade das ações e reações da 
empresa, o sucesso não virá dos grandes sobre os pequenos, e sim, dos rápidos 
sobre os lentos (PEPPER; 1999) 
 
 
Podemos dizer então que a Inteligência Competitiva, (IC), é parte da Inteligência 
Empresarial e engloba, principalmente, informações sobre o mercado e a concorrência. 
 
“...programa sistemático e ético para reunir, analisar e administrar informações 
externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma empresa” 
(SCIP – Society of Competitive Intelligence Profissionals ) 
 
 
Inteligência Competitiva – Exemplos 
 
1) A Iveco(fabricante de ônibus e caminhões) resolveu mudar sua metodologia de 
cruzamento de dados e passou a mapear informações sobre o negócio de seus clientes: 
quais produtos os clinetes mais carregam nos caminhões, que modelos são mais 
utilizados em que regiões do país e porque, quais os produtos mais comercializados o 
momento, etc 
Assim, a Iveco investiu em uma mudança de foco no negócio, priorizando as necessidade 
dos clientes e do negócio do cliente, ao contrário da tradicional visão do mercado e que 
era utilizada pela empresa, que é o foco no produto 
Resultados obtidos: a área de IC identificou tendências e oportunidades de negócio, 
antecipando necessidades específicas dos clientes 
(Fonte: Adaptado de Teixeira D.R – REVIE) 
 
 
2) O departamento "Customer experience" da DirecTV acompanha o relacionamento com 
o cliente em diversos pontos de contato, seja chat online, call center ou e-mail. 
 
Através de ferramentas de inteligência competitiva, um modelo de predição individual 
indica, por exemplo, se, pelo comportamento, um cliente está propenso a cancelar a 
assinatura. A modelagem e análise comportamental implicou na redução de 50% do churn 
entre os assinantes em dois anos 
(Fonte: http://www.avellareduarte.com.br) 
 
 
CICLO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
(Fonte: CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E.; PEREIRA NETO, A. F., Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro 
para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 170 p) 
 
É um ciclo contínuo e se compõe de cinco fases: 
 
Fase 1: Planejar e identificar as necessidades de informação 
 
Nesta fase se concebe o processo, seus objetivos e são identificadas as necessidades de 
inteligência e quais as informações necessárias para atende-las; 
 
 
Fase 2: Coletar e tratar a informação 
 
Nesta fase são identificadas as fontes de informações relevantes, internas e externas, e o 
tipo de tratamento que será dado à informação para armazenamento. 
 
 
Fase 3: Analisar e validar a informação 
 
Nesta fase especialistas analisam e validam as informações, fazem a sua interpretação e 
compilam recomendações; 
 
 
Fase 4: Disseminar e utilizar a informação 
 
Esta é a fase onde se entrega a informação analisada, ou seja, a inteligência, em um 
formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão 
 
 
Fase 5: Avaliar 
 
Nesta fase a resposta dos tomadores de decisão e suas necessidades de inteligência são 
analisadas de modo contínuo. 
 
Esta avaliação é realizada também em relação ao processo de IC, sob dois aspectos: 
– o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o compõem, e 
– o segundo, em relação à avaliação junto aos usuários dos resultados práticos obtidos 
com o uso dos produtos de IC.] 
 
 
CICLO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (representação) 
 
 
 
 
 
 
Planejar Coletar 
Disseminar Avaliar 
Analisar 
USO DOS PRODUTOS DE 
ICInteligência Empresarial e a TI 
 
Muitas informações consideradas essenciais para o sucesso ou manutenção de uma 
organização às vezes estão nas mãos de pessoas que não conseguem utilizá-las de 
forma a contribuir para melhorar cada vez mais a situação da organização. Isso é uma 
questão relevante que deve ser considerada e analisada para identificar a quem 
determinada informação deve ser repassada, não permitindo que as informações fiquem 
de posse de pessoas que não tenham necessidades delas. 
 
O principal benefício que a TI traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar 
a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimento, importantes para a 
empresa, seus clientes e fornecedores. 
 
“a utilização da TI pode vir a facilitar o executivo no processo decisório com a 
obtenção de dados estrategicamente escolhidos e de conteúdos relevantes para 
qualquer nível e tamanho da empresa.” (Dalfovo) 
 
 
Projeto de Inteligência Empresarial 
 
Para desenvolvermos um projeto de Inteligência Empresarial temos que seguir as 
seguintes etapas: 
 
• Planejamento e formulação; 
• Desenvolvimento de projetos; 
• Implementação; 
• Monitoramento contínuo. 
 
Um bom projeto de inteligência empresarial permite à empresa ter possibilidade de estar 
à frente de seus concorrentes e do mercado. A inteligência empresarial numa empresa 
permite o recolhimento das informações sobre clientes e concorrentes que a empresa 
mais necessita para seu segmento de atuação. Acrescidas de pesquisas de mercado 
estas informações permitem uma avaliação mais abrangente sobre seu posicionamento. 
 
As empresas mais competitivas acumulam inteligência e, as empresas que implementam 
projetos de inteligência empresarial são mais competitivas. Além de um método, a 
Inteligência Empresarial deve ser entendida como uma tecnologia que propicia a 
transformação dos dados em informação qualitativa. Essa tecnologia implica no uso de 
softwares de obtenção, armazenamento, análise e acesso para os objetivos específicos 
de cada negócio. 
 
Podemos dizer, então, que a Inteligência Empresarial consiste “na transformação de 
dados recebidos e coletados pelas empresas em informação valiosa para o 
desenvolvimento dos negócios”. 
 
O crescimento da quantidade de dados e informações existentes nas empresas impacta 
diretamente o processo de na tomada de decisões. É necessário absorver e administrar 
esta grande quantidade de conhecimento com coerência, consistência e rapidez para 
estar preparado para possíveis desafios do presente e oportunidades do futuro. 
 
A empresa necessita utilizar uma variedade de programas aplicativos e tecnologias que 
forneçam a ela a habilidade de acessar informações com análise gerencial e gerar e 
distribuir relatórios analíticos, facilitando o processo de tomada de decisões. 
 
Com o crescimento constante e a complexidade dos mercados empresariais, a 
quantidade de dados que necessitam ser transformados em informações, é muito grande. 
 
A partir do desenvolvimento da tecnologia, a geração de dados empresariais ganhou em 
velocidade mas, o armazenamento de dados desnecessários, a formatação inadequada 
de saída das informações e o desconhecimento de como obter estas informações tornam 
o processo de decisão extremamente árduo. 
 
Para que a Inteligência Empresarial possa funcionar corretamente é necessário a criação 
de um ambiente onde dados de vários sistemas informatizados operacionais, possam ser 
coletados, transformados, consolidados, integrados, carregados e armazenados. 
Este “depósito” ou “banco” de dados que fornece a estrutura e os processos para 
“alimentar” informações produtivas, e torná-las acessíveis de forma fácil, rápida e em uma 
só “linguagem” para as pessoas que necessitem analisá-las nos momentos certos, recebe 
o nome de Data Warehouse. 
 
Mas..... Este será nosso assunto mais à frente! 
 
“Num ambiente corporativo contemporâneo, ser hábil para analisar e acessar rapidamente 
diversas fontes de informação, tornou-se um diferencial primordialmente essencial na 
tomada de decisões. A realidade competitiva não perdoa as empresas que não obtêm 
êxito por não agir rapidamente frente as constantes mudanças de um mercado 
globalizado. Porém, o impedimento em buscar informação e gerar conhecimento a partir 
da existência de dados, apresenta um desafio que, se não transposto, irá gerar prejuízos 
devido às oportunidades perdidas e decisões errôneas” 
(Barbosa, A.L.S. Como A Tecnologia Da Informação, Através Da Inteligência Empresarial – “business Intelligence” ( Bi ), Tem 
Provocado Impacto Na Gestão Das Empresas?) 
 
 
COMPARANDO OS CONCEITOS ... 
 
• Inteligência Empresarial 
Capacidade da empresa em selecionar, capturar, analisar e gerenciar as informações 
relevantes para a gestão de seu negócio 
 
• Inteligência Organizacional 
Capacidade da empresa em reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar com 
base neste conhecimento 
 
• Inteligência Competitiva 
Capacidade de reunir, analisar e administrar informações externas que podem afetar 
planos, decisões e operações de uma empresa 
 
• Business Intelligence 
Concentra-se no desenvolvimento de tecnologias 
 
 
Inteligência Empresarial ...... 
 Inteligência Competitiva ...... 
 Business Intelligence...... 
 Inteligência Organizacional... 
 
 
“Saber onde encontrar a informação e como usá-la. Esse é o segredo do sucesso”. 
 (Albert Einstein) 
 
 
 
Aula 3- Processo Decisório 
 
Percepção 
 
• Processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e organizam suas 
impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente 
. 
• O que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva. 
 
 
Fatores que influenciam a percepção 
 
• Nossa atenção parece ser influenciada pelos nossos interesses. 
 
• Nossos interesses pessoais diferem consideravelmente, o que um indivíduo percebe 
em uma situação, pode ser totalmente diferente da percepção do outro. 
 
• As expectativas também podem distorcer a percepção. Faz com que vejamos aquilo 
que esperamos ver. 
 
Percepção e Tomada de Decisão 
 
• A forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade das escolhas finais, 
dependem muito de suas percepções. 
 
• A tomada de decisão ocorre em relação a um problema - discrepância entre o estado 
atual de coisas e o estado desejado - exigindo cursos de ações alternativos. 
 
 
Problemas e Oportunidades nas Organizações 
 
Problema 
 
• Tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados 
esperados. 
 
• Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado. 
 
 
Decisão x Problemas 
 
Decisão: são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas. 
 
Problema: é uma situação que provoca irritabilidade, frustração, interesse ou desafio. 
 
 
 
 
A tomada de decisão é fundamental para as organizações. 
 
Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado número de 
opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que levem a 
organização a atingir seus resultados. 
 
 
Tomada de Decisão 
 
É preciso buscar informações que reflitam a real situação das organizações na execução 
do processo decisório, para alcançar os resultados pretendidos. 
 
Portanto, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correta, uma 
vez que o desempenho da organização depende da qualidade de suas ações. 
 
 
Tomada de Decisão na Organização 
(Fonte: Batista, E.O., Sistemas de Informação – O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento – Ed. Saraiva) 
 
 
Os problemas empresariais são complexos por sua característica de inter-relação com 
vários ambientes.Problemas mal resolvidos voltam amplificados  então, um problema empresarial não 
pode ser resolvido pela solução mais visível, pois diversos outros elementos podem estar 
envolvidos. 
 
Critério para a resolução de problemas: 
• Admitir que o problema existe; 
• Definir o que ele é; 
• Definir quais são as suas prováveis causas; 
• Definir o que pode ser feito para solucioná-lo; 
• Definir quais recursos serão utilizados na resolução. 
 
A tomada de decisões deve sempre buscar a melhor solução dentro das possibilidades 
das estratégias da organização. 
 
Neste processo é fundamental o conhecimento e a experiência do tomador de decisão, a 
disponibilidade de informações, o tempo disponível para a tomada de decisão, o tipo de 
decisão, o risco envolvido na decisão, o conhecimento de ferramental facilitador e a 
habilidade para usá-los. 
 
Algumas Barreiras à Tomada de Decisão 
 
• Cultura Organizacional 
• Conflitos 
• Resistência à Mudança 
 
 
 
 
(Fonte: adaptado de Prof. Carlos Pereira, material de aula) 
 
 
 
Níveis administrativos de tomada de decisão 
 
Podemos classificar a tomada de decisão em três níveis, de acordo com a atividade 
administrativa a que pertence: 
 
 
Nível Operacional 
 
• Nível mais baixo da organização, em que há a execução das atividades diárias da 
organização e a realização das operações rotineiras. 
• O grau de complexidade é pequeno mas constitui a fonte básica, geradora da 
informação que flui na organização 
Exemplos: geração de um cronograma de melhoria dos equipamentos ou a 
determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas 
 
Nível Tatico 
 
• Também chamado de nível intermédio. Aqui as decisões são tomadas pela 
gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. 
• Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas 
estratégicas definidas pela alta gerência. 
• Decisões táticas são mais específicas e concretas do que decisões estratégicas e 
mais voltadas para a ação. 
 
Exemplo: decisões sobre compras, definição do fluxo produtivo ou treinamento do 
pessoal. 
 
 
Nível Estratégico 
• As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos 
• da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo 
• uma função exclusiva da alta administração. 
• As decisões tomadas nesse nível determinarão como a empresa irá se relacionar 
com os ambientes externos. 
 
 
TIPOS DE DECISÕES 
 
Algumas decisões são repetitivas, podendo acontecer em determinados ciclos de tempo, 
outras acontecem de modo inesperado. 
 
Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um 
procedimento. 
 
Problemas diferentes exigem diferentes tipos de tomada de decisão. 
 
 
DECISÃO ESTRUTURADA 
 
 Solução para problemas rotineiros e que podem ser traduzidos por regras ou 
procedimentos. 
 
 As decisões estruturadas envolvem situações em que os procedimentos a serem 
seguidos podem ser previamente especificados. 
 
 Operações ou transações, cujos processos de recuperação e controle de dados 
são repetitivos: 
 Facilmente automatizados 
 Todos os dados relevantes estão disponíveis 
 Necessitam de pouco julgamento ou avaliação humana 
 
 Decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em vista sua 
característica: 
 Repetitivas 
 Rotineiras 
 Padrão pré existente 
 
 
DECISÃO NÃO ESTRUTURADA 
 
 Soluções específicas criadas através de um processo não estruturado para 
resolver problemas “não-rotineiros”. 
 
 Se um problema não surge com freqüência suficiente para ser resolvido por uma 
política ou regra, ele deve ser resolvido por uma decisão não-programada. 
 
 Neste tipo de decisão o decisor necessita de algum julgamento, avaliação ou 
percepção na definição do problema. 
 
 Situações específicas, frequentemente únicas (ambientes complexos e dinâmicos) 
 Dificilmente automatizados 
 Necessitam muito julgamento humano 
 
 Decisor necessita de competências pessoais específicas: 
 Capacidade de julgamento 
 Senso critico 
 Capacidade de reflexão 
 Intuição 
 Criatividade 
 
 
DECISÃO SEMI-ESTRUTURADA 
 
Sugerem que alguns procedimentos podem ser especificados, mas não o suficiente para 
levar a uma decisão definida recomendada. Neste tipo de decisão somente parte do 
problema possui resposta clara e fornecida por um procedimento já aceito 
 
 
CONDIÇÕES DE DECISÃO 
 
A tomada de decisão nas organizações é função da quantidade de informações de que os 
decisores possuem sobre planos de ação e os possíveis resultados que podem decorrer 
deles. 
 
A informação disponível para um tomador de decisão pode variar numa linha que vai do 
conhecimento perfeito até a ignorância completa. 
 
 
DECISÃO EM CONDIÇÕES DE CERTEZA 
 
A certeza é um estado de conhecimento em que o tomador de decisão tem informações 
completas sobre o problema com o qual se defronta. 
 
Neste tipo de decisão, os decisores têm conhecimento prévio sobre os resultados das 
várias alternativas que estão sendo consideradas para a tomada de decisão. 
 
 
DECISÃO EM CONDIÇÕES DE RISCO 
 
Condição em que o decisor conhece a probabilidade de que uma determinada alternativa 
leve a um resultado não esperado. 
 
O risco é um estado de conhecimento em que cada alternativa possui um conjunto de 
resultados e cada resultado ocorre com uma probabilidade bem definida. 
 
 
DECISÃO EM CONDIÇÕES DE INCERTEZA 
 
Condição na qual o decisor de depara com situações externas imprevisíveis ou não 
possui as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados 
eventos. 
 
A informação é incompleta demais para permitir que ele identifique cada alternativa e faça 
estimativas acerca dos resultados prováveis sobre os quais se possa colocar um alto grau 
de confiabilidade. 
 
 
DECISÃO EM CONDIÇÕES DE COMPETIÇÃO OU DECISÃO EM CONDIÇÕES DE 
CONFLITOS 
 
Nesta condição o decisor é confrontado com um opositor agressivo (um concorrente) 
cujos interesses entram em confronto direto com o seus. 
 
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos, o resultado depende da 
escolha de cada um dos decisores. 
 
Situações desse tipo surgem, por exemplo, na elaboração de estratégias de propagandas 
ou na escolha de um novo local para uma filial. 
 
 
Processo Decisório – Modelo de Simon 
 
Existem vários modelos para a condução do processo decisório. Optou-se pelo Modelo 
de Simon pois, além de ser um modelo consagrado, é de fácil visualização. 
 
O Modelo de Simon busca organizar de forma racional o processo intelectual dos 
tomadores de decisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processo de Tomada de Decisão – Etapas 
 
INTELIGÊNCIA
PROJETO
ESCOLHA
IMPLEMENTAÇÃO
1 ºExiste um problema ?
2º Quais alternativas ?
3º Escolher qual ?
4º Funcionou ?
 
Modelo Simon 
 
 
 
Etapa: Inteligência (Compreensão) 
 
Refere-se à fase de investigação do ambiente para encontrar situações que exigem uma 
tomada de decisão. 
 
Nesta etapa os problemas e/ou oportunidades em potencial são identificados e definidos 
assim como informações associadas à causa e o escopo do problema. 
São investigados os possíveis obstáculos na solução de problemas. 
 
 Encontrar o problema 
• Identificar objetivos e metas organizacionais 
• Determinar se estão sendo alcançados 
• Definir explicitamente o problema 
 
 Categorizar o problema 
• Programado / não programado 
• Pode ou não ser decomposto em subproblemas 
 
 Suporte computacional 
• MIS 
• OLAP, Mineraçãode Dados, Redes Neurais 
• EIS, ERP, ES, SAD 
 
 
 
Etapa: Projeto 
 
Esta etapa refere-se à fase onde o objetivo é o desenvolvimento e análise de possíveis 
cursos de ação. Esta etapa inclui o entendimento do problema e o teste de viabilidade das 
soluções. 
 
Neta etapa as soluções alternativas são desenvolvidas e são avaliadas a viabilidade e as 
implicações dessas alternativas. 
 
 Inclui 
• Entender o problema 
• Testar a viabilidade das soluções 
• Um modelo é construído, testado, e validado 
 
 Modelagem 
• Conceituação do problema 
• Abstração em formas quantitativas e/ou qualitativas 
 
 Suporte Computacional 
• Modelos Estatísticos, Redes Neurais, Lógica Fuzzy, Algoritmos Genéticos, 
Opções Reais 
• EIS, ERP, SCM, CRM, ES, GDSS, SAD 
 
 
 
 
Etapa: Escolha 
 
Esta etapa envolve avaliação e recomendação de um determinado rumo de ação traçado 
na fase anterior. 
 
 Limite entre as etapas (ou fases ) de Projeto e Escolha é muitas vezes impreciso. 
 Ex: pode-se gerar novas alternativas enquanto se avalia as existentes. 
 
 Solução para o modelo: conjunto específico de valores das variáveis de decisão 
para a alternativa selecionada 
 
O problema é considerado resolvido somente depois que a solução recomendada é 
implementada com sucesso. 
 
 Suporte Computacional 
• Modelos Estatísticos, Redes Neurais, Lógica Fuzzy, Algoritmos Genéticos, 
Opções Reais 
• EIS, ERP, SCM, CRM, ES, GDSS, SAD 
 
 
 
Etapa: Implementação Solução 
 
A última etapa refere-se à fase em que se faz a avaliação da solução escolhida, bem 
como os rumo e condições que levaram a tal decisão. 
Nesta fase ocorre a reavaliação do processo de romada de decisão. 
 
 Questões importantes 
• Resistência à mudança 
• Grau de apoio da alta gerência 
• Envolvimento e papéis dos usuários no desenvolvimento do sistema 
• Treinamento dos usuários 
 
 Suporte Computacional 
• EIS, ERP, ES, GDSS, SAD 
 
 
Dificuldades encontradas no momento da tomada de decisão 
(Fonte: Freitas, H., Kladis, C.M. – O Processo Decisório: modelos e dif iculdades) 
 
São fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja 
prejudicado. Geralmente são relacionadas a três fases do processo de Simon: 
• Inteligência 
• Projeto 
• Escolha 
 
Fase de Inteligência: 
 
 Dificuldade para identificar o problema 
 Está relacionada à percepção do problema 
 Um problema é algum desvio de uma situação desejada, portanto necessita de 
medições apropriadas para que se possa identificar sua existência 
 
 
 Dificuldade para definir o problema 
 Consiste na delimitação e reconhecimento de suas características e limites 
 
 
 Dificuldade para categorizar o problema 
 A categorização do problema está relacionada com sua priorização 
 O problema pode ser do tipo que exige uma ação imediata ou uma 
oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros problemas 
 
 
 
Fase de Projeto: 
 
 Dificuldade de gerar alternativas 
 Está relacionada á capacidade de se propor diferentes alternativas para um 
mesmo problema 
 O tomador de decisão quando possui diferentes alternativas pode projetar 
cenários futuros e optar pela alternativa a mais adequada 
 
 Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas 
 As alternativas geradas precisam ser bem definidas quanto a sua estrutura e 
conteúdo 
 Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o tomador de decisão 
tenha um conhecimento satisfatório das alternativas disponíveis no momento da 
escolha 
 
 Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho 
 Depois que as alternativas estão quantificadas e descritas devem ser 
estabelecidos critérios de desempenho para cada uma delas 
 Podem ser associadas a metas 
 
 
 
 
 
Fase de Escolha 
 
 Dificuldade de identificar o método de seleção 
 O momento de escolha de alternativa a ser seguida é fundamental no processo 
de tomada de decisão 
 É importante que o tomador de decisão tenha bem claro qual o método a ser 
utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis 
 
 Dificuldade de organizar e apresentar a informação 
 As alternativas disponíveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a 
escolha do tomador de decisão 
 
 Dificuldade de selecionar alternativas 
 Assim que todas as alternativas estejam disponíveis, o tomador de decisão 
deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução do problema 
 
 
Fase de Implementação da Solução 
 
É quando uma ação é executada para efetivar a solução 
 
 
Fase de Monitoramento 
 
É a avaliação da implementação da solução, tanto para determinar se os resultados 
previstos foram alcançados como para modificar o processo, tendo em vista novas 
informações obtidas durante a implementação. 
 
 
Dificuldades encontradas no momento da tomada de decisão 
(Fonte: Freitas, H., Kladis, C.M. – O Processo Decisório: modelos e dif iculdades) 
 
 
 São fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo 
seja prejudicado 
 
 Geralmente são relacionadas a três fases do processo de Simon: 
• Inteligência 
• Projeto 
• Escolha 
 
 
 Fase de Inteligência: 
 
• Dificuldade para identificar o problema 
 Está relacionada à percepção do problema 
 Um problema é algum desvio de uma situação desejada, portanto 
necessita de medições apropriadas para que se possa identificar sua 
existência 
 
• Dificuldade para definir o problema 
 Consiste na delimitação e reconhecimento de suas características e 
limites 
 
• Dificuldade para categorizar o problema 
 A categorização do problema está relacionada com sua priorização 
 O problema pode ser do tipo que exige uma ação imediata ou uma 
oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros 
problemas 
 
 Fase de Projeto: 
 
• Dificuldade de gerar alternativas 
 Está relacionada á capacidade de se propor diferentes alternativas 
para um mesmo problema 
 O tomador de decisão quando possui diferentes alternativas pode 
projetar cenários futuros e optar pela alternativa a mais adequada 
 
• Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas 
 As alternativas geradas precisam ser bem definidas quanto a sua 
estrutura e conteúdo 
 Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o tomador de 
decisão tenha um conhecimento satisfatório das alternativas 
disponíveis no momento da escolha 
 
• Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho 
 Depois que as alternativas estão quantificadas e descritas devem ser 
estabelecidos critérios de desempenho para cada uma delas 
 Podem ser associadas a metas 
 
 
 Fase de Escolha 
 
• Dificuldade de identificar o método de seleção 
 O momento de escolha de alternativa a ser seguida é fundamental no 
processo de tomada de decisão 
 É importante que o tomador de decisão tenha bem claro qual o 
método a ser utilizado para escolher entre as alternativas disponíveis 
 
• Dificuldade de organizar e apresentar a informação 
 As alternativas disponíveis devem estar dispostas de maneira a 
facilitar a escolha do tomador de decisão 
 
• Dificuldade de selecionar alternativas 
 Assim que todas as alternativas estejam disponíveis, o tomador de 
decisão deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução 
do problema 
 
 
 
 
 
 
 
Aulas 4 – Teoria da Decisão 
 
 
TEORIA DA DECISÃO 
 
A Teoria da Decisão é um conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram 
assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das 
informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. 
 
 
TÉCNICAS DE TOMADA DEDECISÃO 
 
Existem várias técnicas que os analistas e decisores utilizam para viabilizar o estudo e estruturação 
dos problemas que demandam alguma ação decisória. 
 
Vamos ver algumas destas técnicas: 
 
- BRAINSTORMING (“tempestade do cérebro”) 
(Fonte: IDEO, www.ideo.com) 
 
É um processo no qual um grupo de pessoas gera um grande número de ideias e soluções sobre um 
tema específico. 
 
É uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. 
O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas 
decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de 
responsabilidade compartilhado por todos. 
 
Quem o utiliza? 
 
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o 
sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que 
deve ser feita por uma uma única pessoa 
 
Quando? 
 
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode 
ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na 
identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. 
 
BRAINSTORMING – regras 
 
1. Não julgue ideias: 
O propósito do brainstorming é gerar o maior número de ideias possível, sem parar para avaliar 
cada uma. Se algum participante parar para criticar alguma ideia, o facilitador deve imediatamente 
interferir e voltar a focar o time. 
 
2. Vá atrás de quantidade: 
Quanto maior o número de ideias, melhor. 
 
3. Encoraje ideias "malucas:“ 
Muitas vezes essas ideias estão por trás de grandes inovações. 
 
4. Use as ideias como base: 
 Ao invés de criticar, pegue uma ideia e a modifique ou melhore. 
 
5. Discuta uma ideia de cada vez: 
Não fique discutindo uma ideia só por meia-hora, mas ao mesmo tempo, mantenha o foco do time 
dentro de uma ideia de cada vez 
 
6. Mantenha o foco: 
Lembre-se do tema ou questão sendo discutindo e tente manter o fluxo de ideias dentro do tema 
principal. 
 
7. Use audiovisual: 
Muitas vezes um simples desenho ou diagrama é a melhor maneira de capturar uma ideia – se 
necessário, vá além da descrição em palavras. 
 
BRAINSTORMING - Vantagens 
• Praticamente todos os problemas podem ter seu estudo inicial conduzido com uso desta 
técnica. 
• Não pressupõe a necessidade de especialistas. 
 
BRAINSTORMING - Desvantagens 
• Se não houver estímulos à participação, poderá ocorrer a inibição de alguns participantes do 
grupo. 
 
 
MATRIZ DE PRIORIDADE 
 
Técnica que prioriza alternativas com base em determinados critérios e deve ser usada quando 
queremos estabelecer uma entre diversas alternativas por meio de análise mais criteriosa . 
Também é chamada de Matriz de Impacto. 
 
 
 
MATRIZ DE PRIORIDADE – Vantagens 
• Permite a priorização das alternativas à medida que estabelece uma função objetivo que 
quantifica em termos numéricos o valor (por vezes subjetivo) agregado de cada alternativa. 
• A posterior análise destas alternativas, dispondo do valor agregado delas, permite ao decisor 
examinar de forma mais clara e estabelecer quais serão as alternativas a serem implantadas. 
• Permite a exploração dos efeitos colaterais das alternativas passíveis de implementação. 
 
MATRIZ DE PRIORIDADE - Desvantagens: 
• A comparação paritária dos critérios de priorização das alternativas e a posterior 
comparação das alternativas sob a influência desses mesmos critérios podem acarretar a 
perda da visão geral do contexto. 
• Dificuldade de trabalhar com impactos múltiplos, em que vários eventos influem 
simultaneamente uns sobre os outros. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - (Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa) 
(Fonte: SEBRAE) 
 
• É uma técnica muito utilizada que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas 
que podem estar contribuindo para que ele ocorra. 
• Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela 
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru 
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes 
discutem problemas de qualidade. 
• Utilizada para: 
 Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. 
 Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a 
identificação de soluções. 
 Analisar processos em busca de melhorias. 
 
Como Construir? 
1) Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. 
 
2) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de 
um retângulo localizado na ponta da seta. 
 
 
 
3) Identifique o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o 
problema. 
 
4) Agrupe as causas em categorias. 
 
5) Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas 
ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Vantagens 
 
• Permite a visualização das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por 
fatores-chave. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO – Desvantagens 
 
• Para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de pelo menos um especialista no 
problema e um especialista na utilização da técnica. 
• 
 
 
ÁRVORES DE DECISÃO ou DIAGRAMA DA ÁRVORE 
 
Técnica que permite indicar, de forma gráfica, e cronológica, um caminho a ser seguido em um 
processo de decisão, explicitando etapas a serem cumpridas para alcançar o objetivo pretendido. 
 
Representa um processo de decisão em que os nós são os momentos no tempo em que o decisor 
deve efetuar uma decisão. 
 
 
 
 
Árvores de decisão ou diagrama da árvore - Vantagens: 
 
• Permite a subdivisão do objetivo em metas e submetas, indicando o caminho para alcançá-
las. 
• Permite o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades. 
• Permite a criação de algoritmos facilmente implementados em computadores. 
 
Árvores de decisão ou diagrama da árvore - Desvantagens 
 
• O resultado é extremamente dependente dos conhecimentos técnicos dos 
participantes. 
• Este método não deve ser utilizado por pessoas leigas no problema em estudo. 
 
 
MAPAS COGNITIVOS 
 
Quando da resolução de um problema complexo é muito importante que antes ele esteja bem 
estruturado. Esta estruturação é necessária para que se parta dos fatores realmente mais importantes 
relacionados ao problema. 
Os Mapas Cognitivos são uma ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisão e contribuem 
para esta estruturação, permitindo a representação gráfica da forma como o tomador de decisão 
percebe um problema, ajudando em sua compreensão. 
 
Um mapa cognitivo procura representar o modo como uma pessoa pensa. Trata-se de uma rede de 
ideias interligadas por setas. Cada seta/arco orientado representa a teoria/interpretação da realidade 
de quem representa o problema. Formalmente os mapas cognitivos são definidos como grafos, onde 
cada conceito é considerado um nó, e uma relação de influência é uma ligação entre os nós. 
 
MAPAS COGNITIVOS – Exemplo de construção 
(Fonte: Corrêa, E.C., Construção de um Modelo Multicritério de Apoio ao Processo Decisório) 
 
Um empreendedor deseja investir em um novo projeto, porém não está certo de qual seria o melhor 
empreendimento a ser implementado: 
 
"Desejo escolher um bom negócio." 
 
A partir desta sentença, será solicitado ao decisor que pense sobre uma alternativa que seria o 
oposto, dentro do contexto do problema. 
 
"Investir em um projetoinadequado aos meus interesses." 
 
Sendo assim, a situação poderia ser descrita da seguinte forma: 
 
"Desejo escolher um bom negócio ao invés de investir em um projeto inadequado aos meus 
interesses." 
 
A frase acima é representada no mapa por um conceito (ou construto). Um conceito é composto por 
dois pólos; o pólo principal (a primeira sentença) e o pólo oposto. 
 
No mapa um conceito é escrito sucintamente da seguinte forma: 
 
 “Escolher um bom negócio... projeto inadequado” onde "..." é lido "ao invés de". 
 
 
 
 
 
 
 
MAPAS COGNITIVOS – Exemplo 
 
 
 
 
 
MAPAS COGNITIVOS - Vantagens: 
 
Em tomadas de decisão em grupo, o processo de construção dos mapas cognitivos provoca uma 
geração de conhecimentos, cria uma linguagem comum para a comunicação e inibe rivalidades 
pessoais, uma vez que os conceitos apresentados no mapa são anônimos e, ao mesmo tempo, 
pertencem a todos. Possui característica reflexiva: permite aos atores da decisão aprender sobre o 
problema, ao mesmo tempo em que “negociam” sua interpretação e percepção. 
 
MAPAS COGNITIVOS - Desvantagem 
 
Para o correto uso da técnica é necessária a presença de especialistas no problema que esta 
sendo discutido, e de especialistas no uso da técnica. 
 
 
 
TOMADA DE DECISÃO APOIADA POR TECNOLOGIAS 
 
A tecnologia tem um papel fundamental tanto na comunicação e armazenamento de dados e do 
conhecimento, bem como na integração do decisores. O uso da Tecnologia de Informação e 
Comunicação nas organizações e na sociedade aumenta a cada dia gerando novos desafios e passa a 
ser fundamental para viabilizar as análises mais diversas e para a resolução de problemas não 
rotineiros. O uso da tecnologia da informação possibilitou o armazenamento de grande volume de 
dados em meio magnético, gerando a necessidade de recuperá-los e analisá-los. 
 
As aplicações On-Line Transaction Processing (OLTP) atendem, apenas a manipulação de dados 
operacionais, o que não era suficiente para apoiar o usuário na tomada de decisões estratégicas. 
 
 
 
 
Regiões: áreas delimitadas pelos ramos e 
nós. Ao contá-las, devemos incluir a área 
fora do grafo também. Representa a 
complexidade de se testar um programa. 
Círculo/nó: uma ou mais instruções 
procedimentais. 
Nó predicativo: contém uma condição e é 
caracterizado por 2 ou + ramos saindo dele. 
Arcos/ramos: fluxo de controle 
Um ramo deve terminar em um nó, mesmo 
que o último não represente quaisquer 
instruções procedimentais. 
Qualquer 
representação 
de projeto 
procedi-mental 
pode ser 
traduzida num 
grafo de fluxo. 
 
TI e Tomada de Decisão 
 
 Constantemente uma grande quantidade de dados sobre as diversas operações diárias são 
geradas e armazenadas 
 Os sistemas utilizados no dia-a-dia das empresas não são projetados para permitir a 
análise desses dados por estrategistas e tomadores de decisão. 
 Dados estão espalhados em diversas áreas da empresa. 
 Consequentemente, a integração e análise dos dados existentes nestes diferentes 
sistemas, é uma tarefa árdua que demanda tempo e recursos. 
 
 
Realidade dos BD Corporativos 
 
 
 
 
Um “bando” de dados 
 
 
 
 
 
TI e Tomada de Decisão 
 
Diante disto surge a necessidade de um ambiente voltado para os tomadores de decisão, que permita 
que estes analisem dados confiáveis de forma eficiente e flexível, aumentando a competitividade e a 
lucratividade de suas corporações. Para suprir as deficiências de inadequação do ambiente 
operacional para análise de informações pelos tomadores de decisão, surge o Data Warehouse. 
 
Aulas 5 – Introdução ao DW 
 
 
DATA WAREHOUSE (DW) 
 
“Um data warehouse é um conjunto de dados produzido para oferecer suporte à tomada de decisões; 
é um repositório de dados atuais e históricos de possível interesse aos gerentes de toda a 
organização. Os dados normalmente são estruturados de modo a estarem disponíveis em um 
formato pronto para as atividades de processamento analítico. Portanto, um Data Warehouse é uma 
coleção de dados orientada por assunto, integrada, variável no tempo e não volátil, que proporciona 
suporte ao processo de tomada de decisão” 
 
 (Turban E., Sharda R., Aronson J.E., King D: Business Intelligence – um enfoque gerencial para a inteligência do negócio) 
 
 “conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, não volátil e variável em relação o 
tempo, para dar suporte ao processo gerencial de tomada de decisão.” 
 
Refere-se a uma base de dados que é mantida separadamente nas bases de dados operacionais de 
uma empresa. 
 São construídos por meio de processos de limpeza, transformação, integração e 
carga dos dados, e atualizados periodicamente. 
 
Objetivos 
 
 Unificação dos dados da empresa, tornando-os seguros, consistentes, atualizados e de fácil 
manutenção. 
 Armazenamento de informações de valor (versão única da informação). 
 Exploração da informação, buscando gerar conhecimento para a organização. 
 Redução da dependência da área de Informática, gerando uma autossuficiência por parte dos 
usuários finais. 
 Geração de informação sem impacto nos sistemas operacionais da organização. 
 
 
O Contexto 
 
 Dados pulverizados em sistemas preparados para atender a um único departamento ou área 
 Falta de consolidações dos dados 
 Lentidão da Informática para atender requisitos e necessidades cada vez mais dinâmicos 
 Pouca confiabilidade nos dados e relatórios fornecidos 
 Inovações tecnológicas em ritmo frenético 
 Necessidade de tomada de decisões mais rápidas 
 Competição acirrada, permitindo poucos erros 
 
 
Implementação 
 
 Um processo transformador 
 Necessita de grande apoio de importantes personagens da organização (Patrocinador) 
 Necessita conscientização da organização 
 É necessária a participação de pessoas externas 
 Requisitos normalmente desconhecidos e mutáveis 
 Envolve diversos níveis de profissionais 
 Histórico de grandes fracassos 
 Custoso 
DATA WAREHOUSE ? 
 
 
 
 
 
ORIENTAÇÃO POR ASSUNTO 
 
Um DW sempre armazena dados importantes sobre temas específicos da empresa e 
conforme o interesse das pessoas que irão utilizá-los. 
 
Exemplo: 
Uma empresa que vende produtos alimentícios no varejo pode ter seu maior interesse no 
perfil de seus compradores, então, o DW será voltado para as pessoas que compram seus 
produtos e não para os produtos que ela vende 
 
 
(Fonte: Adaptado de Oliveira, S.R. M - Data Warehouse: Arquitetura, Projeto e Abordagens de Implementação 
 
 
VOLATILIDADE 
 
Os dados não sofrem atualizações. Eles são carregados uma única vez e, a partir desse 
momento, só podem ser consultados, pois representam as informações em um determinado 
instante de tempo. 
 
Os dados passam por filtros antes de entrarem no DW, com isso muitos dados nunca saem 
do ambiente transacional e outros são resumidos de certa forma que não são encontrados 
fora do DW. 
 
VARIAÇÃO NO TEMPO 
 
Os dados são armazenados para fornecer informações de uma perspectiva histórica. A cada 
mudança ocorrida num dado, uma nova entrada é criada e não atualizada, como acontece 
nos sistemas tradicionais 
 
 
(Fonte: Adaptado de prof. Yomara Pires) 
 
INTEGRAÇÃO 
 
Os dados necessários aos tomadores de decisão estão em diversas áreas da empresa. 
Geralmente estes dados não estão padronizados e é necessário integrar antes de carregarmos 
em um DW de forma que passe a ter um único significado. 
 
Como não existem padrões de codificação, cada analista pode definir a mesma estrutura de 
dados de várias formas, fazendo com que dados que representam a mesma informação sejam 
representados de diversas maneiras dentro dos sistemas utilizadospela empresa o longo dos 
anos 
 
A maior parte do trabalho na construção de um DW está na análise dos sistemas em 
operação e dos dados que ele contém. 
 
 
(Fonte: Adaptado de Oliveira, S.R. M - Data Warehouse: Arquitetura, Projeto e Abordagens de Implementação) 
 
 
INTEGRAÇÃO: 
 
 Diversas fontes de origem 
 Geralmente estes dados não estão padronizados, e é necessário integrar antes de carregarmos 
em um DW de forma que passe a ter um único significado. 
 
 
 
 
(Fonte: Adaptado de Oliveira, S.R. M - Data Warehouse: Arquitetura, Projeto e Abordagens de Implementação) 
 
 
 
GRANULARIDADE DE DADOS 
 
A granularidade diz respeito ao nível de detalhe dos dados existentes no Data Warehouse. 
Quanto maior o nível de detalhe, menor o nível de granularidade. 
 
 
 
(Fonte: Adaptado de Oliveira, S.R. M - Data Warehouse: Arquitetura, Projeto e Abordagens de Implementação) 
 
 
A granularidade de dados tem se mantido como uma questão de projeto. Nos primeiros 
sistemas operacionais que foram criados, a granularidade era tida como certa. Quando os 
dados detalhados eram atualizados, era quase certo que eles seriam armazenados no nível 
mais baixo de granularidade. No entanto, no ambiente de Data Warehouse, a granularidade 
não é um pressuposto. 
 
A razão pela qual a granularidade é a principal questão de projeto consiste no fato de que ela 
afeta profundamente o volume de dados que residem no Data Warehouse e, ao mesmo 
tempo afeta o tipo de consulta que pode ser atendida. O volume de dados contidos no Data 
Warehouse é balanceado de acordo com o nível de detalhe de uma consulta. 
 
 Definir a granularidade adequada é vital para que o DW atenda seus objetivos 
Para evitar que se perca informação são criados vários níveis de granularidade 
 
 Balancear a granularidade é um dos aspectos mais críticos no planejamento de um 
DW. 
 
 
CREDIBILIDADE DE DADOS 
 
Para o sucesso de qualquer projeto é determinante a credibilidade dos dados. Dados não 
confiáveis podem resultar em relatórios inúteis, sem importância. 
Simples distorções podem causar sérios problemas quando se quer extrair dados para 
suportar decisões estratégicas para o negócio das empresas. 
 
Por exemplo: 
 Um simples CEP errado não afetará uma simples transação de compra e venda, mas 
poderá influenciar informações referentes a uma cobertura geográfica ou uma 
expansão de rede de filiais. 
 
DW: Características e Forma de funcionamento 
 
Obtenção de modo imediato de respostas para perguntas que normalmente não possuem 
respostas em seus sistemas operacionais e, facilitando a tomada de decisões com base 
em fatos, não em intuições ou especulações 
 
O DW não é um software que pode ser comprado e instalado em todos os computadores da 
empresa em algumas horas, sua implantação exige a integração de vários produtos e 
processos 
 
 
PRINCIPAIS TAREFAS EFETUADAS PELO DW 
 
• Obter dados dos BD’s operacionais e externos; 
• Armazenar os dados; 
• Fornecer informações para tomada de decisão; 
• Administrar o sistema e os dados 
 
PRINCIPAIS COMPONENTES DO DW 
 
• Mecanismos para acessar e transformar dados; 
• Mecanismo para armazenamento de dados; 
• Ferramentas para análise de dados; 
• Ferramentas de gerência. 
 
DATA WAREHOUSE x BD OPERACIONAL 
 
 
(Fonte: Adaptado de Han, J., Kamber, M., 2001, “Data mining”, Morgan Kaufmann Publishers, New York, USA) 
 
 
 
METADADOS 
 
O DW vai importar dados. Logo, ele precisa saber: 
 Onde buscar qual dado (banco, tabela, atributo) 
 Como transformar o dado original (converter formatos) 
 Como lidar com ausência de dados (valor default) 
 Nome e alias (apelido) (Ex: pCod1  Código do Produto) 
 Dentre outras informações 
 
Isto é crucial para o DW converter dados transacionais em informações de negócio. 
 
A definição mais simples de metadados é que eles são dados sobre dados – mais especificamente, 
informações (dados) sobre um determinado conteúdo (os dados). Os metadados são utilizados para 
facilitar o entendimento, o uso e o gerenciamento de dados. 
 
Um registro de metadados consiste de alguns elementos pré-definidos que representam 
determinados atributos de um recurso, sendo que cada elemento pode ter um ou mais valores. 
 
 “Metadados é uma abstração do dado capaz, por exemplo, de indicar se uma 
determinada base de dados existe, quais são os atributos de uma tabela, tais como: 
tamanho e/ou formato.” (IMMON, Willian H. Enterprise meta dada. DM Review Magazine, v.8. n. 
10, Nov 1998) 
 Metadados são informações estruturadas que descrevem, explanam, localizam, ou 
facilitam recuperar, usar ou gerenciar um recurso de informação (HODGE, 2001). 
 
O Metadados é extremamente importante para a organização pois transforma dados em informação 
empresarial, aumentando a produtividade e melhorando a tomada de decisão As regras de negócio 
das aplicações alternam de forma muito rápida, o que implica no fato das aplicações precisarem ser 
desenvolvidas rapidamente e de forma flexível. 
 
 
IMPORTÂNCIA DO METADADOS 
(Adaptado de: Cristofoli, F – Metadados – FEA/USP, disponível em http://stoa.usp.br/cristofoli/files/675/6553/Slides+-+Metadados.pdf,) 
 
 
Os metadados asseguram a correta interpretação ( baseado em atividades, objetos, relações e regras) 
do que os dados realmente significam para o negócio. 
 
Exemplo: O que é lucro? 
 
Lucro = receita das vendas menos os custos de produção 
 
Ou, é um cálculo mais complicado como: 
 
“O total das receitas anuais, menos a soma do custo médio real por produto, menos o Overhead 
deduzido de cada produto acumulado da produção anual, menos gratificações, menos cupons de 
descontos, dividido por doze” 
 
Será que toda organização tem a mesma compreensão de lucro? Existe somente um cálculo para o 
lucro? Se existem diversas interpretações para o lucro, todas são verdadeiras? 
 
Se existirem várias versões para o cálculo de lucro, vários elementos devem ser criados, cada um 
com o seu próprio nome, sua definição, regras, conteúdo, relacionamentos ... e assim por diante. 
Toda esta informação sobre lucro é metadado. 
 
“A finalidade principal dos metadados é documentar e organizar de forma estruturada os dados das 
organizações, com o objetivo de minimizar duplicação de esforços e facilitar a manutenção dos 
dados” (Moriarty) 
 
 
TIPOS DE METADADOS 
 
Em um projeto de DW, os metadados devem gerar e gerenciar uma documentação sobre o 
levantamento de dados, do banco de dados, relatórios a serem gerados, origem dos dados que 
alimentam do DW , processos de extração, tratamento e rotinas de carga dos dados, as regras de 
negócio da empresa e todas as suas mudanças. São divididos em dois grupos: Técnicos e 
Negócios 
 
METADADOS TÉCNICOS 
 
 Fornecem aos desenvolvedores e usuários técnicos a confiança de que os dados estão corretos; 
 São críticos para a manutenção e o crescimento contínuo do DW 
 
Exemplos: 
• Controles de auditoria; 
• Tabelas com a estrutura do DW; 
• Dependência dos programas; 
• Nomes das tabelas do DW 
 
METADADOS DE NEGÓCIO 
 
 São o elo de ligação entre os usuários de negócios e o DW; 
 Mostram que relatórios, consultas e dados estão no DW, a localização dos dados, contexto 
dos dados, regras de transformação que foram aplicados e as origens desses dados 
 
Exemplos: 
• Mapeamento dos campos das tabelas físicas do DW; 
• Regras para drill-down, drill-up e drill-across; 
• Informações sobre sumarizações e transformações dos dados; 
• Estruturas dos dados com a nomenclatura que possa ser facilmente entendida pelo usuário 
final; 
 
 
 
 
 
 
METADADOS COMO INSTRUMENTO DE NAVEGAÇÃOEm um ambiente de tomada de decisões os metadados assumem um novo papel, também muito 
importante: o de navegação, e não apenas de documentação, pois ajudam os executivos a: Localizar, 
Gerenciar, Compreender e Utilizar os dados de um DW 
 
 Tipos de Informação Metadados 
 
Por serem considerados um dicionário de informações os metadados devem descrever: Fonte dos 
dados, Destino dos dados, Formato dos dados, Nome e Alias, Definições de Negócios, Regras de 
Transformação, Atualização dos dados, Requisitos de Teste, Processos Automáticos, Propriedade e 
responsabilidade sobre os dados, Acesso e Segurança 
 
Camadas de Metadados 
 
Normalmente, os metadados em um DW podem ser apresentados em três camadas diferentes: 
 Metadados operacionais: definem a estrutura dos dados mantidos pelos bancos 
operacionais, usados pelas aplicações de produção da empresa 
 Metadados centrais do DW: são orientados por assunto e definem como os dados 
transformados devem ser interpretados, incluem definições de agregação e campos 
calculados, assim como visões sobre cruzamento de assuntos 
 Metadados de nível do usuário: organizam os metadados do DW para os conceitos que 
sejam familiares e adequados aos usuários finais 
 
Fonte de Metadados 
 
Formais 
• São aqueles que foram amplamente discutidos, documentados e formalizados na 
organização. 
• São armazenados em ferramentas ou documentos que são mantidos e distribuídos dentro da 
empresa. 
• Podem fazer parte dos metadados formais tanto os metadados técnicos quando os de 
negócio. 
 
Informais 
• São os dados que são tácitos ao conhecimento corporativo, não tendo nenhum tipo de 
documentação a respeito. 
• Todos os metadados informais, quando relevantes ao processo, deverão ser incluídos no 
projeto do DW e documentados, transformando-se em metadados formais. 
 
Então ...... DW é: 
 
 Estrutura desenhada para armazenamento de dados não voláteis, que não pertençam ao 
ambiente transacional da empresa, voltado para decisão e que deve ser separado da 
operação do dia-a-dia. 
 
Então ...... os dados são : 
 
 extraídos de múltiplas origens, dentre os vários BD´s e aplicações existentes, sendo 
lógica e fisicamente transformados. 
 consolidados, integrados e sumarizados para serem exibidos e expressos em termos 
simples, próximos de uma visão intuitiva dos negócios, dando suporte a uma larga 
variedade de decisões, permitindo pesquisas, análises e testes sobre as relações que eles 
representam. 
 
Aula 6 - Arq DW 
Arquitetura do Data Warehouse
Requisitos do DW
 Eficiente
 Grande volume de dados imutáveis
 Processamento paralelo e/ou distribuído
 Confiável
 Funcionamento do sistema
 Resultado das análises
 Expansível
 Crescente volume de dados
 Maior número de fontes de dados
Estrutura
Obtenção de Dados
Busca de Informações
Modelo de Camadas
Funções das Camadas do DW
• Dados Operacionais/Externos: fontes de dados
Corresponde aos dados das bases de dados operacionais da organização junto com dados
provenientes de outras fontes externas que serão tratados e integrados para compor o DW. 
• Acesso aos Dados: extrair dados dos BDs
Ligação entre as ferramentas de acesso à informação e os bancos de dados operacionais. Comunica-
se não só com diferentes SGBDs e sistemas de arquivos de um mesmo ambiente como também,
idealmente, com outras fontes sob diferentes protocolos de comunicação, no que se chama acesso
universal de dados.
• Data Staging: transformar e carregar dados
Inclui todos os processos necessários para selecionar, editar, resumir, combinar e carregar o DW e
as correspondentes informações de acesso a partir das bases operacionais e fontes externas.
Programas de análise da qualidade dos dados e filtros que identificam padrões nos dados
operacionais. Pode envolver programação complexa
• Data Warehouse Físico: armazenar dados
O DW propriamente dito corresponde aos dados usados para fins "informacionais". Em alguns
casos, DW é simplesmente uma visão lógica ou virtual dos dados. 
• Acesso à Informação: analisar dados
É a camada com a qual os usuários finais interagem. Representa as ferramentas que o usuário utiliza
no dia a dia. Envolve o hardware e software utilizado para obtenção de relatórios, planilhas,
gráficos e outros.
• Troca de Mensagens: transportar dados
Gerencia o transporte de informações pelo ambiente de redes. Usada para isolar aplicações,
operacionais ou informacionais, do formato real dos dados nas duas extremidades. Inclui a coleta de
mensagens e transações e se encarrega de entregá-las em locais e tempos determinados.
• Gerenc. de Processos: controlar atividades
Envolve-se com o controle das diversas tarefas a serem realizadas para construir e manter as
informações do dicionário de dados e do DW. Responsável pelo gerenciamento dos processos para
manter o DW atualizado e consistente.
DATA MART
Muitas vezes, apesar do Data Warehouse possuir um grande volume de dados de toda a empresa, é
necessário trabalhar apenas com uma parte destes dados, correspondente a um setor da empresa, ou
fazer a implantação do Data Warehouse de forma fracionada até se formar o sistema corporativo.
Pode ser considerado como um subconjunto de dados que possui regras de negócio e de cálculo
específicas, sumarizados ou agregados de um database maior.
 Um Data Mart é um banco de dados de suporte à decisão construído para utilização por um
departamento ou grupo específico de uma empresa. 
(Fonte: Adaptado de www.inf.ufsc.br/~frank/bd_unoesc/DataWarehouse.ppt, acesso em 08/jan/2011)
• “Pequenos” bancos de dados departamentais orientados por assunto 
• Solução “Tática” (possuem implementação mais simples)
• Menor tempo de desenvolvimento
•
 Atenção: a integração de DataMarts exige planejamento avançado
Observações: 
 Dados podem estar repetidos em diversos Data Marts 
 O mesmo dado pode ser representado com granularidade diferente
DATAMARTS - Observações
A crescente popularidade dos Data Marts em relação aos grandes sistemas de Data Warehouses
corporativos é baseada em bons motivos: 
 Os Data Marts têm diminuído drasticamente o custo de implementação e manutenção de
sistemas de apoio à decisões, colocando-os posto ao alcance de um número muito maior de
corporações; 
 Eles podem ser prototipados muito mais rapidamente, com alguns pilotos sendo construídos
entre 30 e 120 dias e sistemas completos sendo construídos entre 3 e seis meses; 
 Os data marts têm o escopo mais limitado e são mais identificados com grupos de
necessidades dos usuários, o que se traduz em esforço/equipe concentrados. 
DW x DM
DATAMARTS - Implementação
 Pensar de forma global e agir de forma local
 Planejar e implementar uma arquitetura e uma infraestrutura com visão de longo prazo
 Entregar resultados a cada 90 ou 120 dias
 Agir orientado a problemas de negócio específicos
 Aumentar a abrangência à medida que a cultura for sendo assimilada
 Divulgar o sucesso de seu Data Mart.
ETL e ODS
(Adaptado de: Prof. Vanessa Dantas - UFPB)
Ferramentas de ETL
• Responsáveis pela conversão dos dados do ambiente operacional para o de suporte à decisão
• Realizam Acesso, Extração, Transformação, Validação e Carga dos dados
ODS (Operational Datastore)
Um Operational Data Store (ODS) é um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, volátil
(pode ser atualizado), atual ou recente, de apoio às decisões operacionais do dia-a-dia. (William Inmon)
• Objetivo
Criar um ambiente intermediário de armazenamento e processamento de dados vindos de diversas
fontes para o processo de ETL, evitando problemas após a criação do DW.
• Benefícios
• Otimiza a criação do DW
• Possibilita a realização