Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade / Aula 1: A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade
Premissa
Filosoficamente, a Gestão da Qualidade Total foi incorporada como uma metodologia voltada para a busca pela excelência assegurando que somente as empresas que tinham um diferencial competitivo a oferecer sobreviveriam.
O pensamento das organizações ainda estava preso no sentido de que os clientes iriam “aceitar” os seus produtos, pois, já que não havia concorrência, os clientes não tinham mais a quem recorrer. Felizmente esse pensamento foi sendo modificado. Com o crescente aumento das ofertas, as organizações foram obrigadas a se adaptar a essa realidade e a oferecer o que realmente os clientes queriam e esperavam.
Ou seja, havia uma necessidade de realinhamento interno, por causa das constantes mudanças no ambiente externo. Este ambiente externo propõe situações de oportunidades e ameaças (riscos) que devem ser interpretadas de acordo com a visão da organização.
Cada organização, por ser única, deve estabelecer estratégias condizentes com a sua realidade.
Para cada tipo de empresa podem ser estabelecidas diferentes formas de administrar em função do segmento que ela atua (ramo de negócio):
O conceito de empresa
O conceito de empresa contribui muito quando pensamos numa organização como o conjunto de pessoas interagindo sequencialmente, distribuindo as ações de forma lógica e também cronológica, para obtenção de um objetivo. ((Nesse objetivo podemos incluir a rentabilidade, a maior participação no mercado, o atendimento das necessidades dos clientes através do aumento da qualidade dos seus bens e serviços, a qualidade gerencial, a produtividade e a eficiência operacional.))
Um dos grandes desafios que as organizações enfrentam parte delas mesmas. Na maioria das vezes, elas são vistas pelos seus funcionários como algo segmentado, setorizado, não havendo uma visão de integração entre as ações desenvolvidas. O que queremos dizer é que não há um conhecimento do que é executado internamente, a não ser pelas pessoas que estão envolvidas nos projetos.
O que se deve procurar é conhecer essas interações, obter uma visão sistêmica que proporcione enxergar as relações de causas e efeitos, no início, no meio e no fim das ações executadas.
As empresas devem ser vistas como um conjunto de partes em constante interação que caracterizará um todo, com o objetivo de atender um fim específico e bem determinado.
Essa visão sistêmica e o dinamismo do ambiente externo fizeram com que as organizações começassem a transformar ou processar os seus recursos em produtos (bens ou serviços) que venham satisfazer ou encantar os seus pares (acionistas, clientes, fornecedores), sempre em consonância com o seu modelo de gestão, missão, valores, crenças e cultura. Estamos falando de gestão das empresas.
Mas o que vem a ser gestão?
Baseando-se nas funções básicas da administração (a POC3) e nas mudanças de comportamento do mercado, verificou-se que essas cinco funções não bastavam. Constatou-se a necessidade de agregar mais uma função: a melhoria.
Portanto, gestão significa:
POC3 - Planejar, organizar, comandar, controlar, coordenar.
M – Melhoria
E cabe aos gestores agirem de forma que os procedimentos executados nas empresas venham contribuir diretamente com os resultados obtidos pela empresa.
COMENTÁRIO
O que significa essa “função melhoria”? A mudança de atitudes em função de uma nova realidade do mercado. Quando falamos de mercado, queremos dizer que representa o ambiente em que a organização se propôs a atuar. Verificamos que o mesmo se tornou mais competitivo entre as organizações como também o perfil do cliente, cada vez mais exigente e conhecedor daquilo que deseja adquirir e com um “leque” de alternativas de ofertas.
Precursores da administração
Abaixo, seguem os nomes e curiosidades de alguns dos destaques da história da administração:
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Conhecido como pai da Administração Científica, já preconizava uma produção totalmente livre de defeitos, ou seja, zero defeito.
HENRY LAWRENCE GANTT
Foi contemporâneo de Taylor. Entre as suas contribuições, podemos destacar: concepção de planos de bonificação e prêmios de produção, propondo um esquema de pagamento conhecido como “tarefa-bonificação” e a elaboração de gráficos e métodos de controle da produção: gráfico de Gantt.
FRANK BUNKER GILBRETH
Engenheiro que se destacou no estudo de tempos e movimentos, como forma de organização de trabalho e no estudo da fadiga humana, considerada um reduto de eficiência.
HENRY FORD
Em 1900, fundou a Ford Motor Company e, em 1913, sua empresa já produzia uma média diária de 800 carros do modelo T. Ele é autor da célebre frase: “Você pode comprar qualquer carro, desde que seja Ford, na cor preta e modelo T.”
SAIBA MAIS
JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers, como seu significado em português, foi um grupo de cientistas e engenheiros japoneses engajados nos processos de recuperação das organizações japonesas.
Kaoru Ishikawa: foi um membro da JUSE de grande destaque nas ações de melhorias.
Método Kanban: foi um método implementado na Toyota para identificar qualquer anomalia na linha de produção.
Veja agora as principais características do paradigma industrial e do pós-industrial:
Gestão da Qualidade / Aula 2: Principais linhas de pensamento da Gestão da Qualidade
Introdução
Existe uma variedade de definições de "qualidade". Cada pensador aplicou o conceito de qualidade segundo uma perspectiva (ou ótica), baseada no cliente, na execução das ações (produto), no valor, entre outros fatores. Dependendo do segmento (bens ou serviços) ou das áreas envolvidas (administração, vendas, marketing), uma ou outra definição terá uma aplicação mais apropriada.
Definição de qualidade sob a ótica de Edward Deming
[...] O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na abordagem de qualquer problema, qualquer situação. Deming, famoso estatístico americano, propagou essas ideias no Japão do pós-guerra e como resultado tivemos a popularização pelo mundo da técnica e da qualidade dos produtos japoneses.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos procedimentos a serem adotados:
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (feito) em duas etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado (Do). A outra, na execução das ações propriamente ditas (Check). O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento (Act). A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias. [...]
A qualidade se define a partir das exigências e necessidades do consumidor, não é mesmo? Por isso, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Mas devem ser feitos controles estatísticos em vez de simples inspeção de produtos. Em relação à qualidade, Edward Deming criou o que ficou conhecido como “Os 14 Princípios de Deming”. Veja quais são:
Definição de qualidade sob a ótica de Joseph Juran
A sua ótica é que a Qualidade pode ser definida com adequação ao uso e pode estar relacionada à forma como o produto é utilizado e às características técnicas em que foi desenvolvido para corresponder às necessidades dos clientes.
Definição de qualidade sob a ótica de Armand Feigenbaum
“A qualidade é um instrumento estratégico que deve ser preocupação de todos os trabalhadores. ”
Além de ser uma técnica de eliminação de defeitos, é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.É voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente.
Definição de qualidade sob a ótica de Philip Crosby
Foi um filósofo americano e seus estudos estão associados aos conceitos:
“Qualidade significa conformidade com os requisitos. ”
Ou seja, ele conclui que a qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com metas tangíveis. Qualidade seria também um estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre a forma de como devem fazer o trabalho.
Definição de qualidade sob a ótica de Kaoru Ishikawa
É considerado um dos discípulos de Deming. Para ele, qualidade deveria ser considerada de forma ampla e significa:
“Qualidade de trabalho, de serviço, de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes, executivos, qualidade de sistemas de empresas e de objetivos. ”
O enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas dimensões e manifestações.
Escola das Ciências Humanas
A escola das Ciências Humanas contribuiu muito na formulação dos conceitos de qualidade. Ela fez perceber a importância de alguns fatores como motivação, atendimento das necessidades das pessoas na busca da obtenção da qualidade. Alguns estudiosos de relações humanas:
Sociólogo australiano que viveu de 1880 a 1949. Foi um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense.
Psicólogo americano conhecido pela Pirâmide das Necessidades ou Pirâmide de Maslow. Viveu de 1908 a 1970.
Viveu de 1906 a 1964 e foi psicólogo social. É conhecido pela sua Teoria X (gestão autoritária) e Teoria Y (gestão participativa).
Psicólogo conhecido pela Teoria da Motivação-Higiene. Viveu de 1923 a 2000.
Foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.
É um dos mais recentes gurus da Qualidade. Ele afirma que a “qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os prejuízos”. E completa: “Se os gerentes esperam ter sucesso, têm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos clientes, os níveis da qualidade dos concorrentes e, especialmente, o conhecimento de seu próprio desempenho da qualidade”.
Gestão da Qualidade / Aula 3: A Gestão da Qualidade como estratégia competitiva
Introdução
Em um mundo cada vez mais competitivo, as organizações estão sendo obrigadas a implementar estratégias que garantam a sua permanência no mercado.
Uma dessas estratégias é a capacidade de desenvolver produtos diferenciais, isto é, com algo que desperte o interesse do cliente, que o faça escolher aquele produto no meio de tantos outros.
Fazer com que o cliente decida pelo seu produto e não o do concorrente é o que possibilitará a permanência da empresa no mercado.
Nesta aula, demonstraremos como a Gestão da Qualidade pode ser uma estratégia adotada pelos gestores que coopera na preparação da empresa para lidar com a concorrência.
Premissa
É muito importante que as organizações estejam preparadas para o mercado e para isso há uma necessidade de estabelecer alguns componentes que nortearão o seu caminho. Dentre esses componentes estão: o estabelecimento da missão e da visão da organização, seus princípios e valores.
MISSÃO
É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível) em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro.
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período normalmente longo, período no qual ficam comprometidas suas crenças, expectativas, conceitos e recursos. Representa, enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
VISÃO DE FUTURO
A visão ou visão estratégica é algo que pode como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência, a ser concretizada em um determinado período de tempo e em uma determinada região.
Ela detecta os sinais, identificando oportunidades e ameaças e direcionando no lugar de direciona esforços, inspirando, animando e transformando proativamente o propósito em ação, em fato concreto.
A visão é um documento “vivo”, conhecido por todos na organização, que pode ser modificado a qualquer momento, constituindo um ponto de partida para crescentes níveis de aumento de desempenho.
O que é qualidade?
Significado: quando se atinge ou excede expectativas do cliente. Quando se faz as coisas certas (livre de defeitos).
Qualidade é definida como adequação ao uso. Sobrevivência e crescimento dependem da ruptura de paradigmas. As necessidades dos clientes são traduzidas nas características dos serviços e dos processos. As perdas crônicas devem ser identificadas e eliminadas.
A evolução da qualidade
Ênfase nas seguintes etapas:
Dimensões da qualidade
Listadas a seguir, apresentamos as dimensões da qualidade:
CONFORMIDADE
Se o produto atende ao que ele se propõe a fazer ou ao seu uso.
CONFIABILIDADE
Aspecto muito importante, o produto é confiável e pode ser adquirido.
DURABILIDADE
Se atende ao requisito de uso e de tempo, desde que seja feito de forma adequada.
ESTÉTICA
O aspecto físico é importante e deve causar uma sensação agradável ao cliente.
DESEMPENHO
Atender aos requisitos de resultados obtidos com o seu uso.
CAPACIDADE DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Passar credibilidade de que o produto poderá ser atendido por profissionais qualificados, caso haja necessidade de qualquer retorno a quem vendeu o produto.
QUALIDADE PERCEBIDA
Talvez seja o mais importante, pois qualidade é algo inerente às pessoas em função das suas expectativas e necessidades individuais.
Conceito de desempenho
Desempenho é o que falta para atingir o estágio desejado.
A trilogia de Juran
Representa as três etapas de monitoramento constante de uma atividade:
A Pirâmide TQM (Total Quality Management)
A Pirâmide TQM tem a característica de sustentar a Gestão da Qualidade Total. Podemos perceber que o Cliente está no início e no fim da pirâmide, ou seja, ele está envolvido do início ao fim do processo. Como podemos observar, esse processo passa por vários estágios e todos devem ser atendidos para que se chegue ao último, que corresponde a “clientes encantados”.
Os paradigmas da Qualidade
Ontem:
Hoje:
O poder hoje migrou, em definitivo, do fornecedor para consumidor. O livro Pensar pelo avesso retrata a experiência vivenciada por Benjamim Curiat: pensar e agir como cliente de você mesmo.
Ressalta-se a importância das informações para obter o desempenho esperado, enfatizando que as pessoas precisam entender que as informações podem e devem ser compartilhadas. Esse seria o princípio básico da Gestão do Conhecimento. Dessa forma precisamos conhecer as seguintes definições:
CLIENTE
É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível) em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro.
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período normalmente longo, período no qual ficam comprometidas suas crenças, expectativas, conceitos e recursos. Representa, enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
FORNECEDOR
É todo aquele que emite ou produz informações, bens ou serviços, normalmente apoiado em processos pré-definidos
CADEIA CLIENTE / FORNECEDOR
É, naturalmente, a relação existente entre o cliente e o fornecedor.
Atividade
Agora que chegamos ao final da aula é hora de checar seu aprendizado. Responda: qual a real importância da Trilogia de Juran no processo de gestão?
GABARITO
A trilogia de Juran levanta a importância de registrarmos todos os acontecimentos (sempre monitorando). Também nos ensina que podemos aprender com os acertose com os erros.
Gestão da Qualidade / Aula 4: Administração através de processos
Introdução
A busca de melhores desempenhos tem obrigado as organizações a pensarem como que as ações desenvolvidas (processos) são vistas sob a ótica do cliente, dos colaboradores e dos acionistas.
Um processo implica em relacionamentos entre insumos, transformações desses insumos, prazos estabelecidos, conhecimentos sobre a sua execução e entrega e satisfação aos interessados.
Como foi dito na aula anterior, o ambiente organizacional competitivo exige que os resultados dos processos desenvolvidos venham atender e satisfazer plenamente as necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
Premissa
Começaremos definindo alguns pontos:
SOBRE PROCESSOS
Conjunto de atividades integradas que recebem insumos, transformando-os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com efetiva agregação de valores em informações, bens ou serviços que respondam plenamente às necessidades dos clientes ou usuários.
PROCESSOS DE TRABALHO
Os processos de trabalho não devem ser vistos sob a ótica de feudos de informações, mas sim através de uma visão holística, onde clientes, desenvolvimento, meio ambiente, valores, cultura, organização e o próprio homem sejam privilegiados pelo conhecimento compartilhado e por ideais comuns.
Segundo o administradores.com.br:
Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, fazer isso de imediato é colocar o carro na frente dos bois.
Falar em processos é quase um sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e aumento de qualidade, por isso, é recorrente na agenda de qualquer gestor. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processo e, mais recentemente, gestão por processos (Business Processo Management – BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas organizações.
Como implementar?
A implementação de uma gestão por Processos deve obedecer cinco passos fundamentais:
1 – Tradução do negócio em processos (entrada – processamento – saída), ou seja, aquisição de insumos, transformação desses insumos em produtos finais e oferecimento desse produto ao mercado consumidor.
2- Mapeamento detalhado dos processos, que possibilita a visualização das integrações com os agentes envolvidos.
3- Definição de indicadores, o que deve permitir a execução, a medição e a ação, objetivando sempre o aumento de desempenho.
4 - Gerar oportunidade de melhoria ― através da busca constante de aumento de desempenho, os resultados dos processos poderão oferecer e perceber melhores oportunidades.
5 - Implantação de um novo modelo de gestão, que implicará mudanças nas organizações no que diz respeito à cultura, princípios e valores.
Saiba Mais
De forma geral, esses passos se desdobram em:
Conhecer as atividades através do Mapeamento de Processos;
Definir o Processo – o que quero conhecer;
Escolher o Responsável – quem é o “dono” do processo;
Desenhar o Processo – como ele é desenvolvido e documentar;
Validar o Trabalho – verificar se as ações estão realmente sendo executadas (auditar);
Redesenhar o Processo – adequar as ações de acordo com as necessidades;
Monitorar o desempenho dos processos através de Indicadores Impulsionadores de Desempenho;
Indicadores de qualidade: Representam a eficácia do processo. Relacionam o que foi feito;
Indicadores de produtividade: Representam a eficiência do processo. Relacionam o que foi produzido com o total de recursos consumidos.
Indicadores de Qualidade e Produtividade
O QUE DEVE SER MEDIDO?
Competência, acessibilidade, comunicação, entendimento do cliente, credibilidade, cortesia etc.
PORQUE MEDIR?
Se não há como medir processos, não há como aprimorá-los.
ONDE E QUANDO SE DEVE MEDIR?
Em pontos críticos e, principalmente, nos “momentos da verdade”.
QUEM DEVE MEDIR?
Quem faz o trabalho.
QUEM ESTABELECE OS PADRÕES?
A definição dos requisitos do cliente.
COMO MEDIR?
Defina seu padrão.
A metodologia de Indicadores Impulsionadores de Desempenho – Balanced Scorecard (BSC)
Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. Kaplan (à esquerda), professor de arvard Business School e David P. Norton (à direita), presidente da Renaissance Solution, e possibilitou que as empresas pudessem atuar em um mercado altamente desafiador e de constantes mudanças.
A Gestão pela Qualidade, se considerada isoladamente, não é suficiente para tornar uma organização vencedora e fazê-la alcançar a tão desejada excelência.
A Gestão pela Qualidade é considerada o mínimo necessário e fundamental para a construção da excelência. Então, torna-se imprescindível que a organização saiba como está o seu desempenho e, para isso, é necessário um sistema de monitoramento através da medição de indicadores definidos.
O Balanced Scorecard permite aos executivos traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores de desempenho financeiro e não financeiros, trabalhados em quatro perspectivas: Finanças, Clientes, Processos Internos e Crescimento e Aprendizagem.
Atenção
Torna-se importante frisar que essas perspectivas trabalham de forma integrada. Cada indicador das perspectivas cria uma “cadeia de causas e efeitos”, o que possibilita ao gestor verificar os impactos que os resultados das medições desses indicadores terão nos indicadores subsequentes.
Atividade
Identifique e descreva um processo que você executa. Seja detalhista e dê o máximo de informações possíveis ao seu leitor. Não se esqueça de mencionar quem são os envolvidos nas suas ações, isto é, quem deve receber as informações que você desenvolve.
GABARITO
Podemos citar como exemplo uma solicitação de compras. Nela deve constar quem fez a solicitação, para quem o produto será enviado, quem executa a compra, quem recebe o material e quem vai utilizá-lo. Essas atividades representam uma integração e essa relação entre as partes envolvidas caracteriza um processo.
Integrando a Estratégia
O BSC proporciona o alinhamento estratégico integrado entre as suas perspectivas e as ações desenvolvidas na organização.
Gestão da Qualidade / Aula 5: A certificação dos processos através das normas ISSO
Introdução
Em 1946, na cidade de Londres, Inglaterra, vinte e cinco países se reuniram para decidir sobre como as indústrias dessa época poderiam agir para facilitar o entendimento das normas industriais.
Em 1947, essa organização começou a funcionar na cidade de Genebra, Suíça, e foi denominada de International Organization for Standardization (ISO) ou Organização Internacional de Normalização.
A ISO é conhecida também por conciliar interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de normas internacionais.
Nesta aula, demonstraremos a importância dessa certificação e o seu reconhecimento no âmbito nacional e internacional.
Sobre a ISO
A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne uma quantidade muito grande de organizações nacionais de normalização. A normalização é uma atividade que tem como premissa a obtenção de um elevado grau de desempenho em um determinado contexto.
Sua missão é proporcionar às organizações condições de competirem no mercado através de permanente transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de vida, na saúde, na segurança e na preservação do meio ambiente. Garantindo, ainda, credibilidade entre as organizações, sociedades e indivíduos.
Os objetivos da normalização
ECONOMIA
Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.
COMUNICAÇÃO
Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.
SEGURANÇA
Proteger a vida e a saúde.
PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR
Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços.
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS TÉCNICAS E COMERCIAIS
Evitara existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial.
A ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas é uma entidade privada e sem fins lucrativos, reconhecida como Fórum de Normalização.
A ABNT foi fundada em 1940 e é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000 com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO 9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e 9003 de 1994.
A revisão e consequente atualização foram feitas a partir de dados coletados mundialmente para adequar as novas expectativas dos usuários e clientes do sistema de gestão da qualidade.
O manual de Gestão aplicado aos cursos de graduação estabelece que, para a ABNT, a ISO 9001-2000 é um dos padrões do sistema de gerenciamento da qualidade da série principal da família ISO 9000.
Outros padrões dessa série são:
ISO 9000-2000
Estabelece princípios e vocabulários.
ISO 9004-2000
Enfoca as diretrizes para incremento de performance.
ISO-19011-2002
Composta das diretrizes para auditoria da qualidade e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos princípios estão contidos na ISO 14001-1996.
Os nove requisitos básicos da ISO – 9001/2000
1. A ORGANIZAÇÃO FOCADA NO CLIENTE
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, têm a obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas.
2. OBJETIVO
Especificar os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são usados para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo com os requisitos do cliente e quanto pretende aumentar a satisfação dele.
3. REFERÊNCIAS NORMATIVAS
Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade.
4. TERMOS E DEFINIÇÕES
A qualidade é definida como o grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos.
5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Apresenta os requisitos gerais de um sistema de gestão da qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle de registros da qualidade.
6. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as ferramentas que permitem garantir a capacidade de análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria contínua, além de promover as necessárias modificações no sistema de qualidade, na política de qualidade e nos objetivos e metas de qualidade.
7. GESTÃO DE RECURSOS
Foca a disponibilização dos recursos financeiros, materiais, de infraestrutura, de pessoal capacitado, tecnológico etc.
8. REALIZAÇÃO DO PRODUTO (BENS OU SERVIÇOS)
Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos necessários à adequada execução dos bens ou serviços.
9. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
Compreende o monitoramento interno dos resultados que engloba: auditorias internas, acompanhamento e medição dos processos dos bens e serviços realizados, controle das não conformidades, análise dos indicadores e planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e ações preventivas.
Benefícios da implementação da ISO 9001
Entre os diversos benefícios que podemos verificar com a implementação da ISO 9001, podemos destacar:
1 - A redução de não conformidade de bens e serviços
2 - Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição
3 - Aumento da competitividade
4 - Redução do custo operacional
5 - Maior sustentação em disputas judiciais
6 - Melhoria de imagem e reputação
7 - Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais
8 - Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente
9 - Maior integração entre os processos e departamentos da empresa
10 - Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação pessoal
Os clientes e a sociedade também obtêm benefícios.
Veja alguns deles:
Melhor relacionamento técnico com o fornecedor.
Aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens e serviços adquiridos.
Mais proteção para o consumidor.
Menor desperdício e poluição.
Promoção do incremento no desenvolvimento tecnológico da empresa.
Atividade
Tendo em vista o requisito básico da ISO 9001-2000 (Medição, Análise e Melhoria), descreva como eles podem ser aplicados em um processo que você vivencia.
GABARITO
Toda ação pode e deve ser medida, certo? Então, analise quanto tempo leva-se para executar atividade que você levou em consideração para realizar o exercício. Em função desse tempo, você deve fazer outra análise para verificar se está havendo alguma não conformidade e aponte os possíveis desvios, suas causas e diga algumas formas de evitar os efeitos negativos.
Gestão da Qualidade / Aula 6: Conceitos das principais ferramentas da Qualidade
Introdução
A partir de 1950, as ferramentas da qualidade foram sendo utilizadas nos processos de gestão.
E com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor não pode "abrir mão" das ferramentas, pois elas possibilitam que este tome decisões que venham a contribuir com o aumento de desempenho das organizações.
Nesta aula, demonstraremos a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade e como podem ser utilizadas para garantir o aumento do desempenho.
1ª Ferramenta: Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA
PDCA
Plan – Planejar | Do – Executar, Fazer | Check – Checar, Verificar | Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento da organização.
CONTROLE DE PROCESSOS
Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de Processos.
METAS DE MELHORIAS
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, o que configura a melhor forma de gestão. Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma vez obtidos, devem ser revistos, buscando sempre a melhoria contínua.
PROCESSOS DE ROTINA
O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA ― o S refere-se a STANDARD (Padrão). Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia da qualidade.
Resumindo...
P: Definir meta, Definir método. 
D: Educar e treinar, Executar e Coletar dados. 
C: Checar: METAS X, RESULTADOS, 
A: Ação corretiva, Ação preventiva e Ação de melhoria.
2ª Ferramenta: Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identificação de problemas, sendo considerada uma importante ferramenta da qualidade.
Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que inicialmente identificou quatro causas que poderiam trazer um efeito negativo em uma “linha de produção” ou em uma sequência lógica de procedimentos.
Essas quatro causas ficaram conhecidas como os 4 Ms (Método, Materiais, Mão-de-Obra e Máquinas). Hoje se inclui mais dois Ms: Métricas (medição) e Meio Ambiente. Passando, então, a ser conhecido como os 6 Ms.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identifica a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro de possíveis causas de um problema, a partir da análise e da classificação das prováveis origens destas causas, razão pelo qual é conhecido como diagrama de causas e efeitos.
Este sistema permite estruturar de formahierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica.
3ª Ferramenta: Gráfico de Pareto
A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80% da riqueza estava concentrada em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se relacionava outras situações e realidades.
Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos. A análise de Pareto é um método simples para separar as principais causas de um problema. Ajuda a identificar, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais necessários. Ajuda também a visualizar a importância relativa das causas ou outras condições.
Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
4ª Ferramenta: Matriz GUT
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identificados. Permite classificar cada problema de acordo com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T.
GRAVIDADE
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
URGÊNCIA
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
TENDÊNCIA
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
 
Exemplos
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
5ª Ferramenta: Técnica de levantamento de informações 5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa, que significa:
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
AÇÃO
Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente onde está a falha.
PLANO DE AÇÃO
Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema.
PADRONIZAÇÃO
Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema.
Esta técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.
6ª Ferramenta: Benchmarking
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade específica, a fim de melhorar a forma como realiza atividade semelhante.
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em todos os níveis da empresa. É um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é excelente em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Em suma, podemos verificar que o benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas funcionais.
Identificamos alguns tipos de benchmarking:
COMPETITIVO
Tem como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o menos usado, uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes, principalmente os que estão ligados diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o benchmarking competitivo.
INTERNO
Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes (outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a facilidade para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna.
GENÉRICO
Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Como exemplo podemos citar o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
FUNCIONAL
Este é baseado na função específica, que pode existir ou não na própria organização. Serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou a expedição.
7ª Ferramenta: Fluxograma
Representação gráfica do fluxo de informações do processo. O estabelecimento do fluxograma é fundamental para o registro, conhecimento e entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo identificado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo). Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um aumento de desempenho.
Gestão da Qualidade / Aula 7: Ferramentas da Qualidade – Administração através de Indicadores de Desempenho
Introdução
“Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir.”
A frase acima define claramente a dependência dos gestores dos sistemas de medição. Eles influenciam e orientam o comportamento dos executivos e colaboradores para alcançar os resultados esperados.
Em um mercado altamente competitivo, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são fundamentais, as empresas precisam saber trabalhar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, acionistas e órgãos regulamentadores, a fim de ir sempre à busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma apresentada ao gestor para abordar e chamar a atenção para quatro passos muito importantes e integrados:
ESCLARECER A VISÃO
Esclarecer e desenvolver o conceito de visão.
Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização. A Visão e a Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos, para que todos dentro da organização tenham o mesmo entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. Sempre que o enfoque da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um realinhamento da Visão e da Missão.
COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho.
Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da organização, interagindo com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na organização conheçam e entendam a estratégia adotada pela sua área e como ela se integra aos objetivos a longo prazo da organização. Desse modo todos podem e devem contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre alinhados com a estratégia macro da organização.
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
Especificar objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; e desenvolver planos.
Permite à organização integrar os planos financeiros e estratégicos. As organizaçõesmantêm vários projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando alocar recursos necessários para execução deles. Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior executivo da organização.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o aprendizado estratégico.
Mostra às organizações a capacidade que elas têm. Isso é chamado de aprendizado estratégico. Os processos de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua atenção para avaliar se a organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os resultados esperados.
Como foi visto na aula 4, com a administração através de processos é possível monitorar o desempenho por meio da integração das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC):
Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas da organização, mas incentiva os seus gestores a atingir metas futuras.
Muitas organizações estão implementando o BSC devido à falta de integração dessas perspectivas. O primeiro passo a ser dado para o sucesso do negócio é a determinação do foco organizacional. Estabelecer a Visão de Futuro (“o que eu quero ser em um determinado tempo”), a Missão do negócio (“a razão da minha existência”) e os Fatores Críticos de Sucesso. O esquema a seguir exemplifica isso:
Plano de ação
Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC têm que estar integradas, o quadro a seguir mostra que é possível visualizar essa integração. É bom lembrar que a integração se faz nos dois sentidos e que ela só será verdadeira se conseguirmos demonstrar que existem essas ligações.
Abaixo, segue a representação gráfica das perspectivas do BSC e seus relacionamentos:
Finalmente o BSC será considerado um sistema de gestão integrado, se conseguirmos estabelecer um mapa estratégico que possibilitará dar ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos.
Mapa de Relacionamento de Indicadores
Veja a seguir o exemplo de um Mapa de Relacionamento de Indicadores. Podemos perceber nele que as ligações dos indicadores irão apresentar os reflexos em outros indicadores independente do resultado (positivo ou negativo) da medição desses indicadores. O gestor saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os reflexos em outros indicadores.
Gestão da Qualidade / Aula 8: Auditoria da Qualidade
Introdução
Uma Auditoria da Qualidade é um exame sistemático e, principalmente, independente para determinar se as atividades da qualidade e os seus resultados estão atendendo todos os objetivos planejados, se estes estão sendo desenvolvidos com eficácia e se estão adequados para atingir esses objetivos. A Auditoria da Qualidade pode ser realizada para atingir tanto propósitos internos como externos.
Auditoria
Uma Auditoria pode ter como resultados as seguintes informações:
A medida de quanto o sistema de qualidade está em conformidade com os requisitos especificados.
As sugestões básicas e incentivos para a ação corretiva de qualquer não conformidade.
A verificação de que a ação corretiva foi efetuada em tempo e de maneira eficiente.
Aspectos importantes de uma auditoria
Um dos aspectos é que os resultados da Auditoria devem ser sempre documentados e registrados. Nunca se deve deixar de fazer a documentação do que foi feito. O registro é muito importante para se tenha sempre a “memória” do que aconteceu.
Outro aspecto muito importante é que a Auditoria é uma tentativa de avaliar a efetividade de um sistema de qualidade, não a qualidade do produto. O processo de Auditoria enfatiza a evidência objetiva e incorpora as respostas objetivas e claras às indagações. O auditor deve ter sempre a atitude de verificar se o que o entrevistado falou é realmente executado e como é feito. Isso configura a constatação da execução do processo.
Tipos de auditoria
Podemos verificar alguns tipos de Auditoria da Qualidade, como:
AUDITORIA DE SISTEMA
Chamada também de Auditoria de Documentação. É planejada para verificar se os procedimentos documentados estão em conformidade com a norma apropriada (NBR ISO 9001).
AUDITORIA DE CONFORMIDADE
Serve para verificar se as atividades atuais de operação estão em conformidade com os procedimentos documentados.
RESPONSABILIDADE
As Auditorias deverão ser realizadas por funcionários que não tenham responsabilidade direta nas áreas que estão sendo auditadas, mas nada impede que trabalhem em conjunto com o pessoal da área em questão.
Os níveis de auditoria
AUDITORIA DE PRIMEIRA PARTE
É uma Auditoria de sistema de qualidade conduzida por uma organização nos seus próprios sistemas. O propósito é assegurar à gestão que os sistemas da qualidade da organização estão alcançando os objetivos referentes a este quesito. Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pelo pessoal da própria organização (desde que não tenham participação direta nas ações que estão sendo auditadas) como por alguém externo.
AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE
Ocorre quando uma organização conduz uma auditoria em outra organização na qual tem, ou pretende ter, um contrato de compra de insumos ou serviços. O propósito é assegurar à organização compradora que o sistema da qualidade do fornecedor pode garantir a entrega do produto sob contrato ou já acordado. Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pela organização compradora como por outra indicada por ela.
AUDITORIA DE TERCEIRA PARTE
É conduzida por um organismo independente que pode ser credenciado. O propósito desta auditoria é prover a garantia da efetividade do sistema de qualidade de acordo com a norma NBR ISO 9000. A auditoria, que verifica a conformidade com a norma, poderia, por sua vez, ser usada para prover garantia aos clientes atuais e futuros dos produtos.
Sobre os auditores
Em geral, os auditores são pessoas altamente qualificadas, motivadas e experientes, que possuem paciência e principalmente persistência para transpor qualquer tipo de obstáculo criado pelos sistemas confusos, na recepção dos funcionários que trabalham nas ações, no esforço de construir um sistema da qualidade efetivo, funcional, adequado e principalmente rentável.
Assim sendo, o auditor é uma pessoa que tem as especificações para executar qualquer parte de uma auditoria, incluindo os deveres de liderar a equipe envolvida, como representante da administração da organização.
Já os chamamos auditores líderes são pessoas qualificadas para organizar e dirigir uma auditoria, reportar não conformidades e avaliar as ações corretivas. Assumem toda a responsabilidade por todas as fases da auditoria. A eles, portanto, deve ser dada a autoridade para tomar decisões finais no que diz respeito à condução da auditoria, bem como quaisquer observações ela.
RESPONSABILIDADES
Veja quais são as responsabilidades de um auditor líder:
• Participação na seleção dos outros membros da equipe de auditores;
• Preparo do plano de auditoria;
• Representação da equipe de auditores junto à administração do auditado;
• Submissão o relatório da auditoria.
DEVERES
Veja quais são os deveres de um auditor líder:
• Definir os requisitos para cada tarefa na auditoria, incluindo as qualificações dos auditores e outros membros da equipe;
• Agir de acordo com os requisitos aplicáveis de auditoria e outras diretrizes aplicáveis;
• Planejar a auditoria;
• Preparar os documentos de trabalho;
• Instruir a equipe de auditoria;
• Revisar a documentação das atividades do sistema de qualidade existente para determinar sua adequação;
• Reportar imediatamente as não conformidades críticas ao auditado;
• Reportar os principais obstáculos encontrados durante a auditoria;
• Reportar os resultados de forma clara, conclusiva e sem demora.
Pirâmide de Qualidade
O sistema da qualidade documentado é geralmentedescrito como um conjunto de documentos de três níveis. O nível superior é o Manual da Qualidade, que fornece um guia para o auditor e fornece as evidências de que todos os requisitos do cliente estão sendo atingidos.
O Manual deve descrever como o sistema da qualidade atende a cada tópico dos requisitos. Tópicos não aplicáveis aos requisitos do cliente deverão ser identificados. A razão pela qual esses tópicos não se aplicam também deve ser especificada.
Os outros dois níveis são os procedimentos e instruções de trabalho relacionadas ao sistema, com todo este sendo sustentado por uma série eficiente de formulários e relatórios para assegurar a manutenção e a eficácia dos registros da qualidade.
O manual da qualidade...
Descreve o sistema.
Estabelece a política.
Estabelece comprometimento com a qualidade.
Relaciona autoridades, responsabilidades e inter-relacionamentos.
Implementa o sistema.
Procedimentos relacionados ao sistema
Como o sistema é implementado.
Controles operacionais para processos e para sistemas da qualidade.
Fluxos e controles interdepartamentais (cross-function).
Instruções 
Para manuseio de equipamentos e materiais.
Detalhadas para que as pessoas desempenhem as suas funções específicas, preencham os formulários de forma adequada e informações sobre como tratar as atividades intradepartamentais.
O Ciclo da Qualidade em 3 Etapas
 
Etapa I: Planejamento da Pré-auditoria
As atividades de planejamento da pré-auditoria contêm os seguintes itens:
PREPARAÇÃO
• Requisitos contratuais;
• Requisitos regulamentares;
• Manual da Qualidade;
• Procedimentos relacionados ao sistema;
• Instruções de Trabalho;
• Política da Qualidade;
• Organograma;
• Responsabilidades Funcionais da Qualidade.
REUNIÃO / VISITA DE PRÉ-AUDITORIA
• Visitar o auditado, se necessário;
• Analisar documentação;
• Definir escopo e critérios da auditoria;
• Avaliar requisitos do produto e regulatórios;
• Discutir responsabilidades do auditado;
• Melhorar a compreensão;
• Entender o layout da organização;
• Planejar o programa da auditoria;
• Determinar adequação das condições da auditoria;
• Discutir o relatório da auditoria.
PLANEJAMENTO DA AUDITORIA
• Ajudar na seleção e organização da equipe de auditoria;
• Selecionar atividades e áreas de auditoria;
• Analisar relatórios de auditorias anteriores;
• Desenvolver e avaliar listas de verificação;
• Elaborar plano de auditoria;
• Analisar manual da qualidade e documentação;
• Prover treinamentos para auditores.
NOTIFICAÇÃO
• Definir o quadro de horário para a auditoria;
• Apresentar os membros da equipe auditora entre si;
• Estabelecer a data e hora para reunião de abertura.
Etapa II: Atividades da auditoria
As atividades da auditoria contêm as seguintes atividades:
REUNIÃO DE ABERTURA
• Apresentar pessoalmente os membros da equipe e as responsabilidades de cada um;
• Identificar as contrapartes do auditado;
• Planejar para cobrir o que puder sair errado e a maneira como se lidará com as diferentes condições;
• Descrever áreas específicas e procedimentos a serem auditados;
• Pedir cópias dos documentos necessários para referência;
• Estabelecer as regras básicas para a auditoria e facilidades administrativas em geral;
• Programar reuniões de grupo e reuniões de esclarecimentos com o pessoal auditado;
• Discutir relatório final;
• Propor data para a reunião de encerramento.
CONDUÇÃO DA AUDITORIA
• Reunir-se diariamente com a equipe para discutir as observações;
• Manter os auditados plenamente informados do que está sendo observado e obter resultados pelas observações potenciais;
• Relatar as condições conformes, assim como as não conformes;
• Assegurar-se de que os membros da equipe estão desempenhando suas atividades;
• Documentar observações (cada membro da equipe avaliará resultados para observações potenciais);
• Confirmar dia e hora para a reunião de encerramento.
REUNIÃO DE ENCERRAMENTO
• Relatar os resultados da auditoria;
• Obter da administração do auditado o compromisso de que as ações corretivas específicas serão adotadas em uma programação mutuamente acordada;
• Colher a assinatura da administração do auditado sobre as não conformidades;
• Reafirmar responsabilidades do auditado para ações corretivas;
• Estabelecer data aproximada para o envio do relatório da autoria.
Etapa III: Atividades de acompanhamento
O relatório da auditoria e atividades de acompanhamento contém as seguintes atividades:
RELATÓRIO DA AUDITORIA
• Reunir todas as informações pertinentes dos membros da equipe;
• Preparar relatório da auditoria;
• Obter as análises e aprovações necessárias para o relatório da auditoria;
• Emitir relatório da auditoria;
• Certificar-se de que o relatório indica quando as ações corretivas serão feitas, bem como quando serão atingidos os resultados das ações.
AÇÃO CORRETIVA
• Indicar a responsabilidade do auditado para determinar e iniciar as ações corretivas necessárias para corrigir as não conformidades.
ACOMPANHAMENTO APÓS EMISSÃO DO RELATÓRIO
• Avaliar os resultados das ações corretivas efetuadas;
• Determinar se as deficiências estão corrigidas;
• Avaliar a eficácia das ações corretivas efetuadas.
• Registrar e arquivar documentos;
• Responder ao auditado com relação aos resultados da avaliação;
• Estabelecer a data da reauditoria para verificar a implementação satisfatória da ação corretiva e sua eficácia.
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
• Verificar a eficácia e adequação da ação corretiva tomada;
• Encerrar a solicitação da ação corretiva, se a ação tomada for satisfatória. Se não, emitir outra solicitação de ação corretiva e programar auditorias adicionais.
SUPERVISÃO
• Programar e conduzir visitas periódicas de supervisão para garantir que o sistema da qualidade não seja degradado.
Gestão da Qualidade / Aula 9: Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Introdução
Nesta aula, verificaremos a importância do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), sua organização e funcionamento para o desenvolvimento das organizações. Analisaremos também como a conquista desse prêmio dá um destaque competitivo para a organização vencedora.
Conheceremos, por fim, o papel da Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) e o processo de avaliação das organizações candidatas ao PNQ.
Fundação Nacional do Prêmio da Qualidade (FNPQ)
Criada em 1991, a FNPQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações privadas e públicas. Seu objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, por extensão, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Trata-se de uma instituição responsável por realizar, anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criando uma forma de reconhecer as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil.
A FPNQ é considerada um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão e o PNQ é o seu principal instrumento voltado ao reconhecimento de empresas brasileiras de classe mundial.
Para isso, a FNPQ desenvolve e oferece cursos e workshops de capacitação, seminários nacional e internacional, publicações especializadas, webcastings (transmissões via web) e encontros semanais sobre a temática da gestão, programa de visitas às empresas vencedoras do PNQ, além de conferir o Prêmio Nacional da Qualidade, que é o maior reconhecimento à qualidade da gestão brasileira.
Compete a ela desenvolver atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão estratégica e operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus públicos de relacionamento.Saiba Mais
A FNPQ se baseia nas melhores práticas de organizações nacionais e internacionais, líderes dos diversos setores, para definir os conceitos e valores a serem perseguidos por aquelas instituições que desejam adotar os critérios de excelência do PNQ, como meio de aprimorar a sua gestão.
Estes conceitos e valores, que analisaremos a seguir, constituem os fundamentos da Gestão orientada para a melhoria da competitividade e de resultados, comumente encontrados nas organizações de Classe Mundial e que permeiam a cultura organizacional como um todo.
PENSAMENTO SISTÊMICO
• Aprendizado organizacional;
• Cultura de inovação;
• Liderança e constância de propósitos;
• Orientação por processos e informações;
• Visão de futuro.
GERAÇÃO DE VALOR
• Valorização das Pessoas;
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
• Desenvolvimento de Parcerias;
• Responsabilidade Social e Ambiental.
O Modelo de Excelência
Por outro lado, o conhecimento, a experiência e o trabalho de pesquisa de uma boa quantidade de especialistas e organizações, tanto do Brasil como do exterior, servem de elementos de comparação para a introdução de melhorias no Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Esse modelo, que pode ser considerado um guia para a prática da melhoria contínua nas organizações dos diferentes tamanhos e setores, é constituído dos critérios de excelência e se vale da abordagem sistêmica, visando à introdução e disseminação da excelência do desempenho na cultura organizacional.
Os critérios de excelência, oito ao todo, são:
Saiba Mais
A vantagem em adotar o MEG como modelo de gestão está, particularmente, na sua simplicidade, linguagem e flexibilidade, decorrentes de sua forma não prescritiva das ferramentas e práticas específicas de gestão.
O MEG representa um excelente instrumento de gestão para a avaliação, diagnóstico e orientação de organizações de qualquer tipo e tamanho, com ou sem fins lucrativos.
Possivelmente, a melhor contribuição do MEG seja permitir que as organizações possam ser geridas com base na visão sistêmica. Esta abordagem é recheada de princípios da teoria Geral dos Sistemas, tal como holismo, vida em ciclo etc. e que permitem um estilo de gestão diferenciado, no qual é possível gerenciar as partes sempre pensando na sua integração com o todo.
Dessa forma o Modelo enfatiza a integração dos Fundamentos da Excelência às operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias, onde todos os critérios relacionam-se de forma harmoniosa e integrada, voltados para a geração de resultados.
Por estas e outras razões o MEG é tido, atualmente, como um dos mais inovadores modelos de gestão do mundo, especialmente no que se refere ao processo de formação e capacitação dos examinadores do PNQ.
O PNQ, considerado também um dos maiores reconhecimento da excelência na gestão, visa estimular a introdução e a continuidade de melhoria da qualidade e, em consequência, o aumento da competitividade das organizações brasileiras.
Finalidades do PNQ
Veja quais são as finalidades do processo de premiação do PNQ:
Promover e estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do país.
Servir de modelo e referência de melhoria contínua para as organizações brasileiras, no que se refere ao sistema de gestão da qualidade.
Disseminar as melhores práticas de gestão para facilitar a realização do benchmarking, seja ele interno (entre os departamentos de uma mesma organização) ou externo (entre diferentes organizações).
Servir de instrumento de reconhecimento público e notório da excelência da qualidade da gestão para organizações de classe mundial.
 ((Benchmarking - processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.))
Gestão da Qualidade / Aula 10: Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Introdução
Nesta aula, conheceremos os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), originados do estudo de um grupo de pesquisadores que analisou uma série de organizações bem-sucedidas, consideradas como "ilhas de excelência". Veremos como se dá seu desdobramento em itens, a sua abordagem e uso no Modelo de Excelência de Gestão.
Os critérios de excelência e estratégias que garantem a qualidade
Os critérios de Excelência da FPNQ, atualmente adotados por várias organizações brasileiras de classe mundial, constituem um modelo sistêmico de gestão. Os critérios construídos sobre uma base de conceitos fundamentais formam o Modelo de Excelência de Gestão (MEG – visto na aula anterior), instrumento essencial à obtenção da excelência do desempenho.
O MEG é reconhecido como uma referência importante para as organizações dos setores público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande. O modelo enfatiza a incorporação dos conceitos fundamentais de excelência em gestão às práticas da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias.
Ao empregar os Critérios de Excelência como referência, a organização pode realizar a autoavaliação para obter o diagnóstico da sua gestão, bem como candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Detalhamento dos fundamentos da excelência
Os onze fundamentos da Excelência, adotados pela FPNQ, se referem aos valores organizacionais percebidos como parte da cultura organizacional, sendo fundamentais na formação de uma gestão orientada para a melhoria da competitividade e para a busca de resultados.
PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca o alcance de um patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
CULTURA DE INOVAÇÃO
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização, que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisão e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
VISÃO DE FUTURO
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo em curto e longo prazo.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O MERCADO E CLIENTE
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA
Atuação definida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade,preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
O MEG e a Visão Sistêmica da Organização
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, o qual interage com o ambiente externo, sugerindo que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionem-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
Critérios de Excelência e Itens de Avaliação
	Os modelos de produção fordista e o toyotismos resultam em:
		
	
	Formação de estoque ou ausência de estoque segundo a demanda em ambos os modelos de produção.
	 
	Formação de estoque no modelo fordista e a proposta de sem estoque no toyotismo.
	
	Formação de estoque n modelo toyotista e de pequeno estoque no modelo fordista.
	
	Estoques moderados em ambos os modelos de produção.
	
	Grandes estoques em ambos os modelos de produção.
	
	 
	Ref.: 201602958792
		
	
	 2a Questão
	
	
	
	
	Na última reunião semanal com o Diretor de Qualidade da empresa Tecnologia de Plásticos Industriais S.A. - recomendou aos seus Gerentes Distritais - que associassem o conceitos de VISÃO SISTÊMICA aos acontecimentos ocorridos em sua produção e entregas das encomendas ao clientes da empresa.Qual o CONCEITO de VISÃO SISTÊMICA - mais apropriado as questões apresentadas pelo Diretor de Qualidade?
		
	
	Gerar novos clientes para atender as demandas da empresa a curto prazo.
	 
	Enxergar as relações de causa e efeito dos problemas da produção e entrega.
	
	Focar na produção dos novos pedidos com um atendimento rápido sem dimensionar as entregas pendentes.
	
	Visualizar o grau de importância parcial aos problemas de produção e solucionar as pendencias das entregas de maior valor monetário.
	
	Traduzir o problema de produção extra para o atendimento pontual para os clientes especiais
	
	 
	Ref.: 201602958788
		
	
	 3a Questão
	
	
	
	
	Algumas empresas que ainda NÃO estão sensibilizadas com o conjunto teórico e prático das ações de GESTÃO das QUALIDADE - traduzem seu discurso em relação ao CLIENTE -(consumidor) como:
		
	
	Investir maciçamente na melhoria da qualidade de construção do produto em todas as suas fases de elaboração.
	 
	Presunção da empresa que o cliente deve aceitar o produto com está - porque não existe nenhuma concorrência competitiva de qualidade.
	
	Garantir e ampliar os tempos de garantia do produto, assim assegurando menos ações corretivas do pós-venda na empresa.
	
	Produzir os processos de excelência na produção, sempre focando nos controles e apurações dos erros de fabricação.
	
	melhorar constantemente os processos de confecção do produto na busca do atendimento aos anseios dos clientes por produtos de qualidade.
	
	 
	Ref.: 201602531380
		
	
	 4a Questão
	
	
	
	
	A gestão da qualidade deve considerar o dinamismo do mundo corporativo, que passou por grande evolução nas últimas décadas.
Quais transformações abaixo mencionadas afetou a gestão da qualidade das empresas:
I - Substituição do trabalho braçal pelo trabalho mecânico;
II - O desenvolvimento de novas tecnologias;
III - Os novos conceitos de mercado e de satisfação dos clientes.
		
	 
	I, II e III
	
	I e III
	
	Somente a III
	
	Somente a I
	
	Somente a II
	
	 
	Ref.: 201603136112
		
	
	 5a Questão
	
	
	
	
	Para que hoje seja entendida numa perspectiva estratégica indispensável ao sucesso de qualquer empresa , a Gestão da Qualidade obedeceu a um processo de evolução . Historicamente , de acordo com o que descreve a literatura desta área do conhecimento , suas origens correspondem ao período da Administração denominado de :
		
	 
	Clássico
	
	Sistêmico
	
	Humanístico
	 
	Científico
	
	Tradicional
	
	 
	Ref.: 201603141778
		
	
	 6a Questão
	
	
	
	
	A afirmativa : "O inspetor é o responsável pela qualidade da linha de montagem com fabricantes de automóveis em série ", foi uma conceituação que contribuiu a evolução da Gestão da Qualidade . Neste caso, seu ator foi :
		
	 
	Henry Ford
	
	Walter Shewhart
	
	Philips Crosby
	
	Armand Feigenbaum
	
	Henry Fayol
	
	 
	Ref.: 201603110867
		
	
	 7a Questão
	
	
	
	
	A qualidade pode assumir um aspecto tangível e intangível. As empresas entenderam, que seus processos, por melhores que sejam não geram impacto junto ao consumidor, como os aspectos intangíveis estão buscando forma de agregá-los para solidificar um conceito amplo de qualidade. Logo é correto afirmar que: I-Aspecto intangível diz respeito a qualidade intrínseca de um produto. II-Aspecto intangível pode ser obtido pela cadeia de valor gerada pela empresa. III-Aspecto intangível pode ser, como por exemplo, uma marca que torna a imagem da empresa única e de valor inestimável.
		
	
	As afirmativas I e II estão corretas.
	
	Somente a afirmativa I está correta.
	
	As afirmativas I e III estão corretas.
	 
	As afirmativas II e III estão corretas.
	
	Somente a afirmativa III está correta.
	
	 
	Ref.: 201602971797
		
	
	 8a Questão
	
	
	
	
	No que tange a formação de estoque de produtos acabados pode-se afirmar que:
		
	
	O toyotismo apregoa a produção em massa de bens homogêneos enquanto o fordismo foca na produção em pequenos lotes.
	
	Tanto o toyotismo quanto o fordismo apregoam a produção em pequenos lotes.
	 
	O modelo fordismo apregoa produção em massa de bens homogêneos enquanto o toyotismo foca na produção em pequenos lotes.
	Observando uma empresa através do " olhar do cliente " , Paladini (2007), p.27) escreve que "um consumidor nunca escolhe um bem de consumo ou um serviço apenas por um aspecto , mas por um conjunto de razões". Neste caso, o autor está se referindo a (à ) :
		
	 
	Cultura da Qualidade .
	
	Gestão de Processos.
	
	Cerificação de Itens Produzidos .
	
	Gestão Integrada .
	 
	Gestão da Qualidade .
	
	 
	Ref.: 201603271184
		
	
	 2a Questão
	
	
	
	
	O fluxo de dados é uma das principais características do:
		
	
	Histograma
	 
	Fluxograma
	
	Diagrama de causa e efeito
	
	Diagrama espinha de peixe
	
	Diagrama de Pareto
	
	 
	Ref.: 201602921907
		
	
	 3a Questão
	
	
	
	
	Segundo Deming (1990), a Qualidade está baseada na melhoria do produto e na conformidade através da redução da variabilidade dos processos e controle dos processos com base no ciclo PDCA: Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta.
		
	
	É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais.
	
	É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões quantitativas.
	 
	É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas..
	
	É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de problemas.
	
	É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para avaliar alcance de objetivos.
	
	 
	Ref.: 201603142283
		
	
	 4a Questão
	
	
	
	
	Hoje, a produção industrial ocorre em larga escala. Isso é possível graças às contribuições de Frederick Taylor e Henry Ford que, no início do Século XX, idealizaram respectivamente:
		
	
	A Linhade Produção e a Administração Científica.
	
	A Teoria Geral da Administração e a Linha de Produção.
	
	A Linha de Produção e a Teoria Geral da Administração.
	
	A Administração Científica e a Teoria Geral da Administração.
	 
	A Administração Científica e a Linha de Produção.
	
	 
	Ref.: 201603110861
		
	
	 5a Questão
	
	
	
	
	A qualidade fora evoluindo, ao longo do tempo, e no decorrer do, mesmo identificamos formas de se relacionar com o cliente seja ele interno ou externo. A qualidade atravessou várias fases que proporcionaram um novo olhar de como os processos podem ser feitos. Logo é correto afirmar que: I-A primeira era da qualidade era a da inspeção eliminando os erros de peças defeituosas. II-A quarta fase era caracterizado por foco na produção e métodos estatísticos. III-A terceira fase incluía o chamado MASP (metodologia, análise e solução de problemas) além de conceito de custo e sistemas de qualidade.
		
	
	Somente a afirmativa III está correta.
	 
	As afirmativas I e III estão corretas.
	
	As afirmativas I e II estão corretas.
	
	Somente a afirmativa II está correta.
	
	As afirmativas II e III estão corretas.
	
	 
	Ref.: 201603115369
		
	
	 6a Questão
	
	
	
	
	Seguindo o raciocínio de ligar Qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da Qualidade, baseada em três pontos fundamentais:
		
	
	Planejamento, Ruptura e Melhoria da Qualidade
	
	Controle, Melhoria da Qualidade e Ruptura
	 
	Planejamento, Controle e Melhoria de Qualidade
	
	Controle, Melhoria da Qualidade e Melhoria Sistemática
	
	Planejamento, Ruptura e Melhoria Sistemática
	
	 
	Ref.: 201603142289
		
	
	 7a Questão
	
	
	
	
	Na Era do Controle Estatístico do Processo, a qualidade de produtos/serviços era verificada do seguinte modo:
		
	
	Pelo controle de todo o processo produtivo para garantir qualidade em todas as etapas. A filosofia é fazer o trabalho certo logo na primeira vez, com zero defeito.
	
	Pela prática da melhoria contínua a fim de, cada vez mais, aperfeiçoar o produto. A empresa competirá no mercado tendo a alta qualidade como fator de diferenciação.
	 
	Pela realização de inspeções por amostragem dos lotes produzidos. Se uma amostra se encontrar dentro de margens de conformidade aceitáveis, então todo o lote é aprovado.
	
	Por meio de inspeções periódicas e aleatórias das etapas de produção, a fim de fiscalizar e estimular a empresa a praticar os princípios geradores da qualidade.
	
	Pela verificação de todos os produtos imediatamente após a produção. As peças não conformes eram descartadas.
	
	 
	Ref.: 201603054124
		
	
	 8a Questão
	
	
	
	
	David Garvin, classifica a evolução da qualidade em quatro eras. Além disso em 1987, Garvin classificou cinco abordagens distintas da qualidade: Transcendental; Baseada no produto; Baseada no usuário; Baseada na produção e Baseada no valor. Assinale a alternativa que trata de características da baseada no valor e na produção respectivamente:
		
	
	Qualidade é uma variável precisa e mensurável / Melhor qualidade só com maior custo
	
	Melhor qualidade só com maior custo / Qualidade é uma variável subjetiva
	 
	Qualidade é uma variável precisa e mensurável / Destaca o trade-off qualidade X preço
	 
	Destaca o trade-off qualidade X preço / Qualidade é uma variável precisa e mensurável
Obs: Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês que significa o ato de escolher uma coisa em detrimento de outra e muitas vezes é traduzida como "perde-e-ganha".
	Qual o método que tem como princípio a observação do desempenho dos líderes de mercado para extrair o aprendizado sobre os melhores padrões e práticas?
		
	
	Deming
	
	Customization
	 
	Benchmarking
	
	Maslow
	
	Japanese
	
	 
	Ref.: 201603201323
		
	
	 2a Questão
	
	
	
	
	Qual das alternativas abaixo melhor descreve o ciclo PDCA ?
		
	
	Técnica que estimula a criatividade através da geração de ideias, com o objetivo de identificar e analisar um problema, suas causas e efeitos.
	 
	Método de gerenciamento onde as funções do gestor são classificadas em: PLANEJAR; EXECUTAR; CHECAR; AGIR.
	
	Método de análise de problemas utilizado para identificar as causas prioritárias de um problema, que estabelece que 80% dos efeitos de um problema são decorrentes de 20% das causas do mesmo.
	
	Ferramenta de análise desenvolvida por Kaoru Ishikawa, onde as causas de um problema são separadas de seus efeitos, organizadas em um diagrama que tem o formato de uma espinha de peixe.
	
	Ferramenta utilizada na formatação e acompanhamento de planos de ação, ação é descrita em sete itens: O QUE, QUEM, QUANDO, POR QUE, ONDE, COMO E QUANTO.
	
	 
	Ref.: 201602972663
		
	
	 3a Questão
	
	
	
	
	O Balanced Scorecard (BSC) recomenda que o primeiro passo para o sucesso do negócio é determinar o "foco organizacional", que compreende estabelecer a Visão de futuro; a Missão do negócio e os Fatores Críticos de sucesso. Neste contexto, Visão de futuro significa:
		
	
	os objetivos de médio prazo que a organização quer alcançar.
	
	quais as tecnologias que melhor serão utilizadas no negócio.
	
	quais os ramos de atividade que a organização pretende.
	
	a razão primordial da existência da organização.
	 
	o que a organização quer ser dentro de determinado período de tempo.
	
	 
	Ref.: 201602862329
		
	
	 4a Questão
	
	
	
	
	Ana estava pesquisando uma empresa na internet e se deparou com o seguinte texto: - Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. - Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. - Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. Com base no que vimos na aula 3 esse texto representa:
		
	
	As políticas da empresa
	 
	Os valores da empresa
	
	As estratégias da empresa
	
	A visão da empresa
	 
	A Missão da empresa
	
	 
	Ref.: 201602862335
		
	
	 5a Questão
	
	
	
	
	A qualidade é medida em diversas dimensões, como a conformidade, a confiabilidade, a durabilidade, a estética, o desempenho, a capacidade de assistência técnica e a qualidade percebida. A Volvo iniciou as suas atividades em 14 abril de 1927 na cidade de Gotemburgo, capital do condado de Vasttra Gotaland na Suécia. A ideia de seus fundadores, Assar Gabrielsson e Gustav Larson, era a produção de veículos de passeio que fossem ao mesmo tempo seguros e adequados às condições severas do clima e do pavimento da Suécia na época. Com base nas dimensões da qualidade, aponte a resposta que melhor represente a preocupação dos fundadores da Volvo.
		
	
	Estética e qualidade percebida
	 
	Confiabilidade e qualidade percebida
	
	Conformidade e estética
	
	Desempenho e estética
	 
	Confiabilidade e durabilidade
	
	 
	Ref.: 201602959280
		
	
	 6a Questão
	
	
	
	
	Da mesma forma que para viver em sociedade precisamos de valores estabelecidos, tais como honestidade e ética, com uma empresa não é diferente. Ela deve se pautar em valores coerentes com as necessidades de clientes, funcionários e fornecedores, e que levem em conta o bem da sociedade como um todo. A definição da missão, visão e valores como pilares de sustentação são importantes para que haja uma maior liderança e qualidade no produto ou serviço prestado pela empresa. 
Neste contexto, considerando os conceitos de missão e visão estudados, analise as alternativas abaixo e assinale