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Sergio Luiz de Barros Santiago
Mapeamento e Gerenciamento 
de Processos
Sumário
03
CAPÍTULO 1 – As empresas são grandes coleções de processos? ........................................05
Introdução ....................................................................................................................05
1.1 Conceitos Fundamentais de BPM (Business Process Management – Gerenciamento 
de Processos de Negócio) ...............................................................................................05
1.1.1 Evolução histórica da teoria das organizações ....................................................05
1.1.2 O que é processo? ..........................................................................................09
1.1.3 A gestão da organização estruturada por processos de negócio ...........................10
1.2 Contextualização de negócio, processos de negócio e os tipos de processos...................13
1.2.1 Visão Geral de Negócios .................................................................................13
1.2.2 Tipologia dos Processos ...................................................................................17
1.2.3 Processos de Negócio ......................................................................................18
1.3 Aplicação do BPM nas organizações ..........................................................................19
1.3.1 BPM – Uma Ferramenta Gerencial.....................................................................19
1.3.2 Métodos de implantação do BPM ......................................................................19
1.3.3 Padrões de Notação para o BPM.......................................................................20
1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM ....................................................................................22
1.4.1 Visão Geral do Ciclo .......................................................................................22
1.4.2 Principais Abordagens ......................................................................................23
1.4.3 Atividades executadas no Ciclo .........................................................................25
Síntese ..........................................................................................................................27
Referências Bibliográficas ................................................................................................28
05
Capítulo 1 
Introdução
Você já pensou de que forma as empresas poderiam se organizar para serem produtivas? Essa 
preocupação já tirou o sono de muitos estudiosos da Administração. Entre eles, Fayol, propositor 
da organização do processo administrativo ou funcional, que se baseia no conceito de que ad-
ministrar é um processo de tomar decisões.
Então, como seria um processo dentro da organização? Como ele se relacionaria com as funções 
organizacionais e administrativas? Gerenciar processos é uma missão semelhante à de gerenciar 
um departamento de uma organização? Várias teorias foram construídas para pensar a organi-
zação produtiva. E até hoje os teóricos da administração pensam em qual seria a melhor organi-
zação para uma empresa ser competitiva em um ambiente tão mutável como o atual. Todavia, o 
fato de o ambiente ser extremamente mutável não significa que as empresas, em sua totalidade, 
submetam-se a transformações para se adaptar a uma nova realidade. Muitas não conseguem, 
seja pelo porte, seja pelo ramo e modelo de negócio, ou até pela sua cultura organizacional.
O que é necessário fazer para entender as empresas quanto à forma como elas se organizam 
para gerenciar e executar seu trabalho? Neste capítulo, você conhecerá os principais conceitos 
para entender as empresas e seus processos de trabalho. Vamos lá?!
1.1 Conceitos Fundamentais de BPM 
 (Business Process Management – 
 Gerenciamento de Processos de Negócio)
Abordaremos, agora, os fundamentos do gerenciamento de processos de negócio. Contudo, 
antes de mergulhar nesses conceitos, vamos entender as diferenças entre as organizações ditas 
tradicionais, estruturadas por função, e as empresas ditas modernas, estruturadas por processos, 
para só então focar nessas últimas e no seu gerenciamento.
1.1.1 Evolução histórica da teoria das organizações
Com o advento da Revolução Industrial, houve uma migração dos interesses econômicos da 
agricultura para a indústria, que com a mecanização fabril cresceu em porte e volume, tornando 
a sua operação e, consequentemente, a sua organização mais complexas. Nesse cenário, as 
preocupações com o resultado do trabalho levaram os gestores de então a se voltarem para o 
estudo das atividades e tarefas dentro das empresas.
Havia uma preocupação de entender como tudo acontecia, em termos de como o trabalho era 
executado e de como a supervisão desse trabalho ocorria, procurando-se maior produção indivi-
dual e com produtos de melhor qualidade. A solução proposta pela Escola Clássica da Adminis-
tração, de Taylor e Fayol, focava a especialização para produtividade e qualidade na execução 
As empresas são grandes 
coleções de processos?
06 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
das tarefas com a divisão do trabalho, bem como a organização por funções para um maior 
controle do trabalho, centralizando o comando funcional numa organização hierarquizada por 
funções, tais como: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas, 
todas focadas para dentro da organização, como se a empresa fosse fechada ao ambiente exter-
no (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011). A figura a seguir mostrar como isso ocorre.
Diretor 
Executivo
Marketing Administração Operações
Publicidade
Promoção
Eventos
Recursos
Humanos
Segurança
Serviços
Gerais
Produção
Suprimentos
Transportes
Figura1 – Organização Funcional.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
Contudo, essa empresa fechada mantinha relações com o ambiente externo, porque vendia pro-
dutos, efetuava compras, contratava pessoas, pagava impostos etc., considerando que, apesar 
de interagir com o ambiente externo, não sofreria impactos internamente por isso, como uma 
espécie de sistema fechado. 
O engenheiro francês Jules Henri Fayol, foi um dos principais personagens da Teoria 
Clássica da Administração. Aos 19 anos, ele entrou para uma companhia metalúrgica 
e carbonífera que se encontrava à beira da falência. E após assumir um cargo de dire-
ção, Fayol conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a um novo patamar. 
Nos últimos anos de sua vida, ele se dedicou a divulgar os princípios da administração. 
VOCÊ O CONHECE?
A influência da gestão por função nas organizações é o que, nesse modelo de organização, tem 
a visão e o foco centrados na sua própria realidade, e isso pode refletir em baixa produtividade e 
em problemas de qualidade. Contudo, apesar de essa empresa ser centralizada funcionalmente, 
verticalizando a decisão e a linha de comando entre os setores de uma mesma função, os proces-
sos executados ali fluem na horizontal, porque dependem de outras funções para sua execução. 
Um fluxo de trabalho horizontal, conforme pode ser observado na figura 2, alimenta a empresa 
com as necessidades de mercado, pela função A. Ali, eles são recebidos e registrados, em segui-
da são transferidos para a função B, na qual serão processados, mas a função B devolve para 
a função A registros com erros. Essa combinação de fluxo horizontal com a organização vertical 
07
gera uma série de dificuldades, pois as decisões tomadas por uma função, em qualquer nível 
hierárquico, influenciam o processo e têm implicações nas outras funções.
Organização
Função A Função B Função C
Necessidades
Mercado Produtos
Figura 2 – Visão Funcional da Organização.Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
Independentemente do produto ou serviço entregue, seja qual for o porte, assim como o tipo de 
negócio da empresa, os processos permeiam as diversas funções organizacionais (ver Figura 3), 
envolvendo responsabilidades de todos os envolvidos no processo; como se a organização fosse 
mais horizontalizada, sem, todavia, abolir as funções, mas em busca de resultados melhores, 
compartilhados entre elas, a partir do foco único que todas têm com a satisfação do cliente.
Organização
Função A Função B Função C
Necessidades
Mercado Produtos
Processo 1
Processo 2
Figura 3 – Visão de processos da organização.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
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Comparando as visões funcional e de processos, a partir das figuras 2 e 3, podemos perceber 
que há um alinhamento de integração dos processos interfuncionais, aqueles entre funções, com 
os processos intrafuncionais, aqueles internos às funções, resultando em macro processos que 
percorrem a empresa de ponta a ponta, que embora mais complexos são mais gerenciáveis.
Para que uma organização funcional viesse a operar satisfatoriamente, no novo modelo, preci-
sará de uma reestruturação com base nos seus processos essenciais. Eles são alimentados, têm 
responsáveis, perpassam todas as funções e entregam os produtos. A estrutura mais adequada 
para a organização por processos parece simples, mas sua implementação é complexa, e há 
resistências culturais dos gestores nas diversas funções, porque há pessoal das diferentes funções 
alocado em cada processo.
A figura 4 representa uma estrutura matricial de organização que pode ser utilizada nas empresas 
que têm atividades interfuncionais permanentes, como projetos e processos. A figura 4 apresenta 
as funções como colunas verticais e os processos como vigas horizontais.
Diretor 
Executivo
Processos Operações
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Produção
Suprimentos
Transportes
Marketing
Publicidade
Promoção
Eventos
Pe
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de
Co
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Figura 4 – Organização Matricial
Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura focada em processos implica definir 
a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências, maximizar o agru-
pamento de atividades e diminuir o gasto por reunir as partes da empresa em menor número de 
locais ou empregar maciçamente os recursos com transporte, armazenagem e deslocamento. 
O quadro 1 apresenta os diferentes enfoques das duas organizações.
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Enfoque nas funções Enfoque nos processos
O problema está nos empregados O problema está nos processos
Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas acontecerem
Eu entendo o meu serviço
Eu sei como meu serviço se encaixa no pro-
cesso geral
Meça o desempenho das pessoas Medindo o desempenho das pessoas
Mude a pessoa Mude o processo
Sempre se acha alguém melhor Sempre de pode aperfeiçoar o processo
Motive as pessoas Remova os obstáculos
Controle os empregados Treine as pessoas
Não confie em ninguém Estamos nisso juntos
Quem cometeu o erro? Qual a causa deste problema?
Corrija os erros Reduza as variações
Orientado para o lucro Orientado para o cliente
Quadro 1 – Enfoques organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.
No quadro que vimos estão relacionadas as atitudes comuns nas organizações funcionais e por 
processos. Uma comparação entre elas permite a percepção de que as atividades de uma e de 
outra têm focos distintos e, portanto, deveriam ter gestões diferentes com atividades diferentes, 
apesar de ambas terem atividades semelhantes, que são, na maioria das vezes, intrafuncionais.
Agora que já entendemos um pouco mais sobre a teoria das organizações, veremos, a seguir, o 
que é processo. 
1.1.2 O que é processo?
Qualquer trabalho efetuado pela ou para a empresa se constitui em um processo. A conceitua-
ção de processo, quando se fala de negócios, é básica para entender o seu gerenciamento. O 
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que, a partir de um insumo, alguma 
coisa que é introduzida, tem valor a ele adicionado, executando uma transformação, e fornece 
um bem beneficiado a um cliente específico, interno ou externo à organização. 
A ideia de agregar valor foi desenvolvida por Muller (2014), quando este introduziu o conceito de 
cadeia de valor, uma visão revolucionária que separou a organização em atividades passíveis de 
mensuração de produtividade, eficiência, eficácia etc., sendo que ao conjunto dessas atividades 
ele denominou processo. Contudo, outras definições existem. Acompanhe! 
De acordo com Araujo, Garcia e Martines (2011), processo é a sequência de atividades de tra-
balho, que são distribuídas de forma ordenada no tempo e no espaço, com um começo e um 
fim, e as entradas e saídas são claramente identificadas.
Ainda de acordo com os autores mencionados, define-se processo empresarial como o conjunto 
de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que criam saída de valor para o cliente. 
Mais formalmente, os mesmos autores definem o processo como um grupo de atividades rea-
lizadas em sequência lógica, a fim de produzir bem ou serviço que tenha valor para um grupo 
específico de clientes.
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Na abordagem deles, trata-se de um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação 
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e 
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Todo trabalho importante das empresas é composto de tarefas e atividades encadeadas, e essa é 
a base dos processos. De maneira direta, Ching (2001, p. 56) afirma que “processo é uma rede 
de atividades relacionadas e interdependentes”. 
Analisando a definição, podemos reunir as características mais frequentes apontadas e, dessa 
forma, definir um processo de negócio como uma atividade, ou conjunto de atividades, que 
recebe uma ou mais entradas, como insumos, adicionando-lhes valor por meio de uma trans-
formação, e fornecendo uma ou mais saídas identificáveis sob a forma de bens, serviços ou in-
formações, e sempre direcionadas a um cliente interno ou externo; ou seja, o conceito de Porter 
para cadeia de valor.
É importante se lembrar de que o processo não inclui apenas o fluxo de trabalho, mas também 
os profissionais que executam as tarefas desse processo, a distribuição do trabalho executado 
por eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficiência e os resultados esperados. Há, 
portanto, uma ligação com a ideia de método de trabalho, o jeito de a empresa fazer as coisas, 
e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial é: de que forma produzir algo ou 
realizar alguma ação.
1.1.3 A gestão da organização estruturada por processos de negócio
Durante muito tempo, as empresas foram gerenciadas por meio de metas estabelecidas para as 
áreas funcionais, mas, hoje, as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem 
um nível fundamental de avaliação de desempenho da organização. 
Na gestão moderna, as empresas são constituídas por agregados de processos que se inter-
-relacionam, e o entendimento da empresa sob esse prisma é básico para o aperfeiçoamento 
gerencial. Enxergar a fluidez interdepartamental, ver o fluxo de trabalho na sua totalidade, pos-
sibilita observar gargalos, pontos de travamento que podem ser simplificados, corrigidos ou até 
eliminados (CHERMONT, 2001).
A gestão de processos, como é conhecida, tem dois antecedentes formadores. Você sabe quais 
são eles?
O primeiro vem do movimento da qualidade, originário do Japão, nopós-guerra, que é referente 
ao controle estatístico de processos, que veio a gerar o Seis Sigma. E o segundo se refere ao tra-
balho sobre reengenharia de processos de negócio, conforme Araújo, Garcia e Martines (2011), 
que conceituaram processo como a noção de agregar e entregar valor e se preocuparam com o 
desenho do processo, seu mapeamento, para entender o todo do trabalho executado.
O Seis Sigma é um conjunto de técnicas da qualidade que possuem o objetivo principal 
de aperfeiçoar e maximizar os processos de uma empresa, eliminando seus defeitos e 
reduzindo, na medida do possível, as não conformidades existentes. Esse conjunto de 
práticas foi desenvolvido em meados da década de 1980, por um funcionário da Mo-
torola, numa tentativa de reduzir os prejuízos resultantes de problemas de qualidade 
na empresa.
VOCÊ SABIA?
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A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos 
três pontos: emprega objetivos externos porque olha pelos olhos do cliente; o agrupamento de 
recursos e empregados ocorre no momento em que o fracionamento do trabalho é eliminado 
e se organiza em fluxos integradores; e a informação segue para o destino certo porque há o 
encadeamento do trabalho sem fronteiras funcionais. 
O êxito da gestão por processos decorre do esforço de eliminar o fracionamento do trabalho 
que compõe o processo empresarial. E a adoção do ponto de vista dos processos na gestão das 
empresas desenvolve e salienta a importância dos papéis que requerem habilidades interpesso-
ais, como os ligados aos processos, tais como: a liderança do grupo, o trabalho em equipe, o 
desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento de agendas de compromissos, entre outros. 
Isso implica treinamento e desenvolvimento dessas habilidades interpessoais, de multidisciplinari-
dade e interfuncionalidade na solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento 
(MOHRMAN, 1995).
A maioria dos ganhos de desempenho está na passagem do bastão de uma função para outra. 
E quando essa ligação está bem lubrificada, é possível ganhar muito, segundo Muller (2014). 
Ainda de acordo com esse autor, pode-se ganhar com uma eficiente gestão de processos:
• aumento da confiabilidade dos processos;
• menor tempo de resposta;
• menores custos;
• redução de estoques;
• melhoria da capacidade de produção;
• aumento da participação no mercado;
• aumento da satisfação do cliente;
• melhora no moral do pessoal;
• aumento dos lucros;
• redução da burocracia.
A principal razão para esses benefícios está no fato de o cliente enxergar a empresa como um 
grande processo. E quando a organização consegue ver sob a mesma ótica, o diálogo acontece, 
e a chance de sucesso no relacionamento de negócio aumenta muito.
O livro Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, organizado por Fernando C. Pres-
tes Motta e Miguel P. Caldas, apresenta vários textos tratando da influência cultural na 
organização das empresas no Brasil. Com as informações trazidas no livro, você irá 
compreender melhor porque a contextualização cultural é tão importante para a gestão 
de processos.
VOCÊ QUER LER?
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Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Com todo esse potencial, a gestão por processo (Business Process Management - BPM) trata os 
processos de negócios como se fossem ativos, tal o valor agregado, que potencializam o desem-
penho da organização, primando pela excelência organizacional e pela agilidade nos negócios 
Assim, alguns princípios norteadores foram formulados para as ações em uma organização por 
processos a fim de que os seguintes resultados apareçam:
• satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e 
externos;
• gestão participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto 
importante para um melhor desempenho do processo;
• desenvolvimento humano: objetivando a melhor eficiência, eficácia e efetividade 
da organização, é necessário conhecimento, habilidades, criatividade, motivação e 
competência das pessoas;
• metodologia padrão: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados 
esperados;
• melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo de modo a 
evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade;
• informação e comunicação: motivar as pessoas a participarem de processos de mudança 
depende de integrar todos à cultura organizacional da empresa, além de divulgar os 
resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido; 
• busca da excelência: encontrar os erros que devem ser mitigados e eliminar suas causas, 
além de buscar as melhores práticas para a identificação e o aperfeiçoamento de 
oportunidades.
VOCÊ QUER VER?
O filme O Resgate do Soldado Ryan, de Steven Spielberg, trata de planejamento corpo-
rativo, gestão de processos, trabalho em equipe, liderança e satisfação do cliente. Esse 
filme está disponível em: <http://megablogfilmes.net/o-resgate-do-soldado-ryan/>. 
Confira!
Para que tais princípios possam ser observados, a organização de processos requer cinco habili-
tadores, segundo Araujo, Garcia e Martines (2011). Veja quais são estes a seguir.
• Desenho do processo – a especificação das atividades a serem executadas, por quem, em 
que lugar, em que condições, com qual precisão, com quais informações etc.
• Indicadores de processos – medidas que afiram de ponta a ponta a aderência à necessidade 
dos clientes e à meta organizacional.
• Executores de processo – pessoas capacitadas para compreender o processo global e as 
metas atribuídas, com capacidade de trabalhar em equipe.
• Infraestrutura de processo – a existência de apoio de sistemas de informação integrados.
• Dono do processo – a existência de um responsável pelo processo global, correspondente 
em hierarquia ao gerente de projeto, mas com outras atribuições, já que o projeto tem 
duração determinada, e o processo é permanente.
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Caso algum dos cinco princípios relacionados acima não esteja disponível, isso já é o suficiente 
para que ocorra uma falha em algum momento do processo.
Veja, a seguir, a contextualização de negócio, processos e os tipos de processos existentes. Va-
mos lá?!
1.2 Contextualização de negócio, processos 
de negócio e os tipos de processos
Todos que atuam em alguma atividade econômica, trabalhando como empregados ou por conta 
própria, já ouviram falar ou mesmo já possuem sua definição para negócio. Será que o negócio 
da empresa é o mesmo negócio dos processos? O que diferencia um processo do outro? Saben-
do que se tratam de processos da mesma organização, ainda assim eles têm diferenças entre si? 
Acompanhe as respostas a essas e outras perguntas neste tópico. 
A contextualização do processo, no ambiente de negócio, adiciona valor e fornece um bem bene-
ficiado a um cliente específico, interno ou externo. Assim, de acordo com Bertalanffy (1973), ela 
pode ser melhor entendida segundo o modelo sistêmico, em que, como nas organizações e seus 
processos, os insumos (entrada), são introduzidos, transformam-se ou são processados e, ao final, 
são devolvidos (saída), como resultado dessa transformação, na forma de produtos e serviços.
Desse modo, a construção sistêmica só pode ser compreendida se for trabalhada de modo in-
tegrado, unindo a organização com seus grupos funcionais e seus ambientes, interno e externo, 
realizando trocas com ambos, sob a ação de variáveis ambientais quase sempre contaminadas 
de incertezas, cujo contingenciamento oferece diversas trajetórias para a busca de resultados 
possíveis. Portanto, o cenário das organizações é sistêmico, e seus processos estão integrados a 
seus ambientes, de forma global. 
A seguir, veremos a necessidade de haver nas organizações uma visão geral de negócios. Acom-
panhe!
1.2.1 Visão Geral de NegóciosVocê certamente já ouviu falar em visão geral de negócios, não é verdade? Mas o que é isso, 
afinal? Trata-se de uma análise dos negócios, em que se procura estabelecer uma compreensão 
global da empresa, segundo seu tipo de atividade econômica, como ponto de partida para a 
identificação e a análise dos processos essenciais de negócio.
A abordagem de processos de negócios constitui a área de maior ganho de eficiência por meio 
da melhoria da interface entre o nível estratégico e o nível operacional da empresa, bem como 
possibilita incremento no âmbito da eficácia empresarial, à medida que permite estruturar uma 
organização centrada no cliente e no mercado, com características de flexibilidade e adaptabi-
lidade às novas situações, além de implementar mudanças e quebrar barreiras entre unidades 
organizacionais.
A análise dos negócios é efetuada observando os diferentes tipos de organização, em seu am-
biente, o que permite enxergar a empresa em termos de elementos estratégicos genéricos no 
que se refere a: produtos ou serviços; grupos de clientes que constituem os mercados; vantagens 
sobre a concorrência; e prioridades de produto e mercado, estabelecendo as áreas de ênfase.
O mapa de negócios, a seguir, permite identificar uma variedade notável de processos, execu-
tados em cada função, com integração interfuncional e com fluxos de conexão com o ambiente 
externo às empresas.
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Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Entradas Saídas
Pedidos
Capital
Matéria Prima
Tecnologia
Recursos
Humanos
Produtos
Serviços
Salários
In�uências Ambientais
Recursos
Sistema
Processador
Mercado
Concorrência
Figura 5 – Mapa de Negócios da Empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em MULLER, 2014.
Posteriormente à identificação dos elementos estratégicos, que são inerentes ao tipo de negócios 
ao qual pertence a empresa, a direção terá condições de explicitar os objetivos da organização 
em termos de como se perceberá os produtos e serviços nos diversos mercados.
Como objetivos da empresa, de acordo com Scalco e Tachizawa (2006), é possível incluir:
• os valores da organização;
• as especificações advindas dos desejos dos clientes;
• as expectativas financeiras e não financeiras;
• as metas para cada grupo de produtos e cada mercado;
• as expectativas para cada vantagem sobre a concorrência a ser estabelecida ou ampliada.
Quanto aos procedimentos, tais objetivos devem ser baseados nos indicadores de desempenho 
válidos para o setor econômico/ramo de negócios ao qual pertence a empresa. Além disso, é 
necessário que eles sejam originados a partir das informações sobre a concorrência e do meio 
ambiente e das informações internas e quantificáveis, na forma de indicadores.
Os processos de negócio variam conforme as funções exercidas nas empresas. Contudo, um 
mesmo processo, relativo a uma mesma função, pode ser distinto entre empresas de ramos 
diferentes, mas também podem ser semelhantes entre as empresas do mesmo ramo, mas isso 
nem sempre acontece por características intrínsecas de cada organização. O porte da empresa 
também pode diferenciar processos, pela menor complexidade dos fluxos de trabalho, porém os 
objetivos são semelhantes entre todas, pois elas atuam focadas no mercado, nos seus clientes e 
no retorno de seus investimentos. 
Em certos casos, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que sejam 
atingidos os objetivos da empresa), que normalmente não se caracterizariam como processos, 
podem ser vistas como tais. Essas atividades essenciais (ou processos) envolvem um conjunto 
de atividades operacionais, com diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, 
elas são tidas como sendo os processos que precisam ser executados para que a empresa exista 
(BENNIS; MISCHE, 1995).
15
O mapa de negócios, segundo Scalco e Tachizawa (2006), é um modelo de representação sistê-
mica, na forma de macrofluxo que enfatiza o relacionamento da empresa com seu mercado, com 
fornecedores, clientes e demais entidades do meio ambiente, bem como das principais funções 
intraorganizacionais.
E por intermédio da análise do macrofluxo conceitual, pode-se: visualizar as principais atividades 
da empresa; compreender como o trabalho é executado; e identificar redundâncias de interações 
tanto no âmbito interno quanto no externo à organização.
Entretanto, também, pode ser feita a análise integrada da estrutura organizacional com o ma-
crofluxo em termos de verificar se todas as funções relevantes estão no lugar; se existem funções 
desnecessárias; se o fluxo atual de entradas e saídas entre as funções é eficaz; bem como se a 
estrutura formal da organização apoia a estratégia e se contribui para o incremento da eficácia 
dos resultados corporativos.
Família de processos Processos selecionados
Administração geral
• Definição de visão
• Desenvolvimento de lideran-
ças
• Gerenciamento de contas
• Comunicações internas
• Projeções econômicas e 
setoriais
Manufatura
• Gestão da qualidade
• Planejamento da capacidade
• Planejamento da produção
• Controle de estoques
• Suprimentos 
• Distribuição
Marketing
• Definição de preços
• Gestão de canal
• Introdução de produtos
• Pesquisa de marketing
• Planejamento de propaganda
Educacionais
• Desenvolvimento de habili-
dades
• Educação do consumidor
• Desenvolvimento gerencial
Desenvolvimento de 
tecnologia
• Pesquisa e desenho
• Avaliação de tecnologia
• Seleção de novos produtos
• Gestão de padrões
• Gestão de projetos
• Teste de protótipos
Financeiros
• Gestão de orçamento empre-
sarial
• Planejamento de investimen-
tos
• Acompanhamento do desem-
penho
• Gestão de crédito de clientes
• Gestão de caixa
• Desmobilização de ativos
Organizacionais
• Planejamento de recursos 
humanos
• Programa de demissão volun-
tária
• Recrutamento e seleção
• Avaliação de desempenho
• Promoção
Legais • Regulamentação
• Registro e controle de paten-
tes
16 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
De aliança • Gestão de parcerias • Joint ventures
Comerciais
• Incentivos e recompensas 
para força de vendas
• Marketing direto
• Gestão de filiais
Gerenciamento de 
linha de produto
• Gestão de produto específico
• Consultoria
• Outsourcing
De suporte ao cliente
• Suporte técnico
• Gestão de instalações
• Garantia
• Reparo
Quadro 2 – Processos funcionais selecionados.
Fonte: GONÇALVES, 2000, p. 9.
O quadro 2 mostra diversas famílias de processos funcionais, dos quais foram selecionados al-
guns pelo autor, principalmente no plano externo à organização, como:
• identificar hiatos ou relacionamentos necessários, mas não exercidos;
• identificar linhas de interface desnecessárias, em nível interno e externo;
• avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer unidades organizacionais.
Também é possível realizar uma relação de produtos e serviços com os clientes, afora a condição 
propícia para definir os mercados da empresa, como podemos ver no quadro a seguir.
Processos Ramo de Negócios
Gerência de qualidade Aeronáutico
Processamento de empréstimos Bancos
Controle de estoques Supermercados
Avaliação de sinistros Seguros
Controle de prateleiras Varejo
Desgaste de equipamentos Transporte rodoviário
Preparação de alimentos Restaurante
Logística e manuseio de ma-
teriais
Centro de distribuição
Serviços de telefonia Telecomunicações
Reservas Hotéis
Quadro 3 – Processos setoriais.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em SCALCO; TACHIZAWA, 2006.
A análise dos negócios, olhando as empresas pelo seu ramo de negócios, identifica certos pro-
cessos que são essenciais para cada ramo. No quadro acima, foramselecionados alguns setores 
econômicos e indicados processos típicos desses setores que normalmente não estão presentes 
em empreendimentos de outro setor, pois são processos que personalizam a relação entre em-
presa e cliente porque dizem respeito à atividade fim da empresa.
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O livro A Organização dos Bichos, de Leonardo Vils, procura explicar os problemas 
inter e intraorganizacionais, utilizando, para isso, animais nas funções dos humanos. 
Trata-se de uma abordagem lúdica para entendermos os processos empresariais. Que 
tal identificar alguns deles? É uma leitura suave e proveitosa. Confira!
VOCÊ QUER LER?
1.2.2 Tipologia dos Processos
O entendimento dos tipos de processos que existem nas empresas depende, fundamentalmente, 
dos teóricos que estudam o assunto. Para uma primeira classificação, a identificação dos proces-
sos é feita segundo a razão da existência das empresas, proposta por Gonçalves (2006). Assim, 
os processos que justificam a existência da empresa, influenciadores diretos do seu resultado, 
são denominados de processos essenciais ou de negócio, e aqueles referentes às atividades de 
suporte ou gestão, que influenciam de forma indireta o resultado, são denominados processos 
de apoio.
Em classificação diferente, sobre o prisma da agregação de valores, Araujo, Garcia e Martines 
(2011) definem três tipos de processos distintos, em que cada etapa de um processo deve acres-
centar valor às etapas precedentes. São eles:
• processos de negócio ou de clientes: são aqueles que resultam em produto ou serviço 
recebido por um cliente externo da organização;
• processos de apoio ou organizacionais: são aqueles que geram produtos invisíveis para 
os clientes externos, mas que são essenciais para o gerenciamento efetivo dos negócios;
• processos de gerenciamento: são aqueles que incluem as decisões que os gerentes 
devem tomar a fim de apoiar os processos de negócio. Eles incluem o estabelecimento de 
objetivos, o planejamento do cotidiano, o feedback do desempenho, as recompensas e a 
alocação de recursos.
Cada um desses tipos se subdivide e se distingue uns dos outros em função da sua capacidade 
de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica em relação à estrutura orga-
nizacional. O quadro 4, a seguir, mostra essa subdivisão.
Processos Tipo Exemplo
De negócio ou cliente
De produção física Fabricação de bicicletas
De serviço
Atendimento de pedidos de 
clientes
Organizacionais ou apoio
Burocráticos Contas a pagar
Comportamentais Integração gerencial
De mudança
Estruturação de uma nova 
gerência
Gerenciais
De direcionamento
Definição de metas da em-
presa
De negociação
Definição de preços com 
fornecedor
De monitoramento
Acompanhamento do plane-
jamento e orçamento
Quadro 4 – Processos empresariais.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em MULLER, 2014.
18 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Kaplan e Norton (1997 apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011) identificam três processos 
críticos capazes de gerar valor para o cliente e, igualmente, produzir resultados financeiros. Veja, 
a seguir, quais são estes.
• Processo de inovação: abrange duas atividades principais – identificar, por meio de 
pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefícios que os clientes mais valorizam; 
e desenvolver os produtos e serviços que proporcionam tais benefícios aos clientes e que 
atendam às necessidades da demanda.
• Processo de operações: refere-se às atividades de produzir e entregar os produtos/serviços 
aos clientes.
• Processo de serviço pós-venda: engloba as atividades de suporte ao cliente após a entrega 
do produto ou serviço.
A geração de valor por esses três tipos de processos decorre da busca da maior identificação 
com o consumidor, desde o desenvolvimento do produto ou serviço, passando pela sua realiza-
ção, até o apoio prestado no momento do consumo.
Executar essa sequência de trabalho é desempenhar processos para o negócio, que é atender à 
satisfação do cliente, e com ela a satisfação do investidor, pelo retorno recebido.
1.2.3 Processos de Negócio
O conceito de processo de negócio está associado à ideia de cadeia de valor, com a definição de 
fluxos de valor: nada além de atividades que percorrem a empresa de ponta a ponta com o pro-
pósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, os fluxos de valor 
não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, que se refere ao empre-
endimento como um todo, e eles ocorrem somente dentro da organização (GONÇALVES, 2000).
Esse cliente, cujo resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo à organização. Nesse 
sentido, a empresa tem em seus processos fluxos de valor voltados à satisfação das suas expec-
tativas. Assim, os processos utilizam os recursos da organização para oferecerem resultados aos 
seus clientes (MULLER, 2014). 
Uma característica importante dos processos de negócio é a integração funcional. Embora al-
guns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos 
processos importantes das empresas atravessam as fronteiras das áreas funcionais. E por isso 
mesmo são conhecidos como processos transversais, ou horizontais, pois fluem atravessando 
ortogonalmente a estrutura vertical típica das organizações, estruturadas funcionalmente. Os 
processos verticais, por sua vez, correspondem aos componentes funcionais.
Os processos essenciais são a fonte das competências “específicas da empresa” que fazem a 
diferença em termos de concorrência (GONÇALVES, 2000, p. 14). Os processos, como já foi 
dito, criam eficiências e também garantem o futuro por meio de habilidades que desenvolvem e 
que são aplicados aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capa-
citações organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam 
desenvolvidos mais rapidamente (MULLER (2014).
Até agora, vimos a importância dos processos para as organizações, razão mais do que sufi-
ciente para que os estudiosos da administração desenvolvessem condições para usufruirmos ao 
máximo os benefícios desses processos por meio de modelos de gestão. A seguir, veremos um 
conceito que pode ser aplicado nas organizações – o BPM.
19
1.3 Aplicação do BPM nas organizações
O Business Process Management (BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia 
da informação, propondo a melhoria dos processos de negócios das organizações por meio da 
utilização de métodos e de ferramentas que servem para modelar, analisar, publicar e controlar 
processos de negócios envolvendo os aspectos estratégicos, organizacionais, sistemas de infor-
mação e humanos. 
A aplicação do BPM permite mapear os processos organizacionais da empresa, buscando a 
integração funcional e proporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem pessoas, 
tarefas, máquinas, aplicações de software e outros elementos coordenados para atingir os obje-
tivos do negócio.
1.3.1 BPM – Uma Ferramenta Gerencial
A adoção do BPM como modelo gerencial exige, de início, o tratamento de questões políticas e 
culturais existentes no ambiente da empresa, que, quando consolidadas, dificultam a realização 
de mudanças na forma de conduzir o negócio e criam resistências (GARTNER GROUP, 2007).
Aquelas organizações que compreendem o propósito do BPM e sustentam uma cultura de me-
lhoria contínua, não necessariamente resolvem por completo problemas, mas têm condições de 
criar seus próprios modos de operacionalizar o gerenciamento de processos. 
Araujo, Garcia e Martines (2011) afirmam que a habilidade da organização em mudar o pro-
cesso se torna mais importante do que aquela para criá-lo, visto que a mudança gera condições 
para que toda a cadeia de valor seja monitorada, melhorada e otimizada demaneira contínua. 
Saber mudar permite ser flexível, adaptável, e a organização que possui essa habilidade conse-
gue moldar seus processos para o atendimento a demandas internas ou externas e que corrobo-
ram para uma melhor eficiência e/ou diferenciação.
No entanto, essa habilidade organizacional deve ser suportada com um método. Cruz (2003) 
indica essa necessidade ao sugerir a adoção de qualquer método que seja para a condução de 
projetos de BPM. Os teóricos formulam modelos de implantação, uns mais complexos e outros 
nem tanto. Evidentemente, eles estão focando as empresas de maior ou menor maturidade quan-
to ao uso do BPM.
A maturidade da organização para superar os desafios à inserção do BPM nos negócios é alcan-
çada quando o ambiente adquire as capacidades de controlar seus processos e alinhá-los nas 
vertentes estratégica, cultural, de pessoas, metodológica, de governança e de sistemas e tecno-
logias. Para ter maturidade, é necessário adquirir conhecimentos e competências para constituir 
uma visão holística sobre o próprio negócio, baseada nos processos nele conduzidos (WILLAERT 
et al, 2007).
1.3.2 Métodos de implantação do BPM
Na temática sobre BPM, podemos encontrar inúmeras abordagens metodológicas que variam de 
autor para autor. Todos os métodos se propõem a facilitar o trabalho das organizações no pro-
cesso de gestão e dar-lhes a possibilidade de ganhar fluidez e dinâmica no mercado competitivo, 
a fim de oferecer mais satisfação aos seus clientes.
De acordo com Lee e Dale (1998) e com Chang (2006), a implantação do BPM deve ser condu-
zida disciplinadamente e observar os seguintes princípios: 
• cobertura: deve compreender todos os princípios do BPM;
• responsabilidade: como em qualquer ação, o responsável pelo processo (a quem o 
processo “pertence”) deve ser declarado e ser o responsável pelo seu desempenho e por 
conseguir uma melhoria contínua;
20 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
• documentação: deve ser padronizada para dar suporte aos participantes;
• mensuração: os indicadores básicos são custo, qualidade e tempo; que são destinados à 
redução de erros e variações e ao aumento da produtividade;
• inspeção: o dono do processo deve inspecioná-lo para buscar a redução de variações;
• melhoria contínua: os processos de negócio devem ser melhorados continuadamente;
• Tl como habilitadora: a tecnologia da informação é um habilitador essencial para BPM.
Além desses princípios, existem muitos outros métodos acessíveis a quem tiver interesse na lite-
ratura especializada.
1.3.3 Padrões de Notação para o BPM
O levantamento e a análise dos processos, qualquer que seja o método selecionado pela empre-
sa, baseia-se em diagramas, conhecidos como fluxogramas, como mostra a figura 6, elaborados 
segundo notações específicas.
Entrada do
usuário
Recepção e
Abertura de FAA
Sinais vitais e 
classi�cação de
Risco (enfermeiro)
Sala de
Emergência
Prioridade 0
Consulta 
Médica com
Prioridade 1
Consulta 
Médica com
Prioridade 2
Consulta 
Médica com
Prioridade 3
Espera em 
local especí�co
interno
Espera em 
local especí�co
externo
Espera em 
local especí�co
externo
* Prioridade zero - emergência
# Prioridade 1 - urgência
$ Prioridade 2 - menor urgência
& Prioridade 3 - não urgência
Orientações
gerais
Consulta
médica? Emergência?
Vermelho?
*
Amarelo?
#
Verde?
$
Azul?
&
N N
N
S
S
S
N
N
S
S
S
Figura 6 – Fluxograma do acesso de um usuário ao Pronto Socorro.
Fonte: BELLUCCI JUNIOR; MATSUDA, 2012, p. 217.
21
O diagrama do exemplo (figura 8) registra as etapas possíveis de serem percorridas por um pa-
ciente ao ser atendido em um pronto socorro utilizando os símbolos básicos de um fluxograma.
Veja, a seguir, as notações mais difundidas em processos.
IDEF (Integration Definition Function Modeling)
É uma notação criada com o objetivo de modelar requisitos para sistemas. Segundo Oliveira e 
Neto (2009), os métodos IDEF podem ser utilizados para a modelagem de processos de negócios.
As vantagens do uso do IDEF, de acordo com os autores citados, são: pode ser utilizado em 
qualquer tipo de empreendimento; possui total independência de marca industrial e tecnologia; 
é aplicável a diferentes ambientes e mercados; apresenta possibilidade de uso em diversos con-
textos; é compatível com muitas ferramentas de TI; é próprio para documentar levantamentos e 
descrição de processos; é de rápida aprendizagem; e apresenta descrição concisa de sistemas 
e processos.
Já as desvantagens do IDEF, de acordo com autores supracitados, são: modelos muito concisos 
nos quais apenas especialistas do processo mapeado conseguem entendê-los, ou seja, podem 
inibir o uso por pessoas voltadas ao negócio; apresenta interpretação como sequência simples de 
atividades; a abstração livre do tempo dificulta a sua compreensão por pessoas externas à área 
de processos; e apresenta dificuldade em manter tipos de informação necessários aos modelos.
EPC (Event-driven Process Chain) 
De acordo com Oliveira e Neto (2009), o EPC é uma técnica de modelagem voltada ao con-
trole de fluxos de atividades e eventos e suas relações de dependência. E por causa de sua re-
lação com SAP (Software Applications and Products), um software para ERP (Enterprise Resource 
Planning), o EPC se tornou muito difundido.
As vantagens do EPC são: registra os fluxos de transição entre atividades; mapeia com perfei-
ção o fluxo de controle entre atividades; possui símbolos fáceis de usar e aprender; tem notação 
gráfica simples e intuitiva; permite integração de elementos de outras técnicas; e é bem avaliado 
pelo mercado (OLIVEIRA; NETO, 2009).
As desvantagens do EPC, por sua vez, são: falta de padronização por entidade independente, o 
que a torna, de certa forma, proprietária, inibindo seu uso generalizado por sistemas de Tl para 
uso em iniciativas BPM; e a opção de indicar ocorrências entre atividades poluem o desenho e 
dificultam o entendimento (OLIVEIRA; NETO, 2009).
BPMN (Business Process Management Notation)
É a notação resultante da fusão de algumas técnicas. Por isso, é bastante completa quanto à 
oferta de elementos de modelagem. Empresas de ferramentas de modelagem, simulação e auto-
mação de processos chegaram a um acordo de padronização da notação utilizada em suas fer-
ramentas. O intuito é facilitar o entendimento e o treinamento do usuário final, além de permitir 
o intercâmbio de diagramas entre ferramentas (OLIVEIRA; NETO, 2009).
Algumas vantagens do BPMN, de acordo com Oliveira e Neto (2009), são: tem padrão de no-
tação com suporte em diversas ferramentas; permite evolução para o padrão XPDL 2.0, que é 
uma linguagem de descrição de fluxo de trabalho; permite a conversão direta (e automática) 
para BPEL (Business Process Execution Language), reduzindo, assim, a lacuna entre o desenho do 
processo e sua implantação (automação); incorpora facilidades de técnicas como UML e IDEF; e 
apresenta notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos 
de negócio.
Já as desvantagens do BPMN, conforme os autores mencionados acima, são: sua integração em 
outras ferramentas é parcialmente atendida por somente uma notação gráfica e depende da sua 
representação textual; e por ser focado em processos, dificulta o manuseio de diferentes visões. 
22 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Depois de vermos a aplicação do BPM nas organizações, seus métodos de implantação e no-
tações, veremos uma metodologia para o gerenciamento da BPM, que é composta de fases, 
formando um ciclo.
1.4 Ciclo de Gerenciamento BPM
O BPM, em sua aplicação, que depende significativamente do componente humano das orga-
nizações, poderá ser satisfatoriamente aplicado. Contudo, é difícilprever o resultado vendo um 
modelo esquematizado, de modo que restará sempre uma incerteza, por menor que ela seja, isto 
é, se funcionará perfeitamente ou não. Isso ocorre porque as pessoas que o implementam, ou 
usam, podem fazer toda a diferença. Assim, quanto mais próximo ele estiver de uma estrutura de 
trabalho, já conhecida das pessoas, melhor será. Mas que tipo de interferência a participação de 
pessoas tem na gestão de processos ao longo de suas fases? Em que momento as informações 
coletas serão utilizadas? As repostas a essa questões estão diluídas no conteúdo deste tópico. 
Acompanhe!
1.4.1 Visão Geral do Ciclo
Quando executamos projetos de análise, modelagem, organização e melhoria de processos de 
negócio, é importante que antes de começar tenhamos adotado uma metodologia de trabalho 
que seja aderente à cultura da organização (CRUZ, 2003).
De modo geral, é possível definir que metodologia é um roteiro que contém técnicas, atividades, 
tecnologias, regras, artefatos, recursos e métodos para o desenvolvimento estruturado de pro-
cessos (CAPOTE, 2011).
A implementação do BPM implica o comprometimento permanente e contínuo da organização 
para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades encadeadas, tais 
como: modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e depuração, além de um ciclo 
de vida típico.
De acordo com a Associacion of Business Process Management Professionals - ABPMP (2013), 
o ciclo de vida de um BPM, como mostra a figura 7, compreende o planejamento, a análise, o 
desenho, a implementação, o monitoramento, o controle e o refinamento.
Planejamento
Re�namento Análise
Monitoramento
& Controle Desenho
Implementação
Figura 7 – Ciclo de Vida Típico.
Fonte: ABPMP, 2009, p. 52.
23
Agora, veja o que acontece em cada etapa, de acordo com Capote (2011).
• Planejamento e Alinhamento Estratégico: envolve o entendimento do contexto dos 
processos por meio da análise de documentação da organização, possibilitando, assim, 
uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor, aos serviços de atenção 
ao cliente e à venda e aos processos de apoio e gestão.
• Análise de Processos: é composta das atividades de levantamento, modelagem e avaliação 
dos processos da organização exatamente no momento em que é realizada. Nessa fase, 
são identificadas as deficiências no processo, a fim de realizar proposição de soluções.
• Desenho do Processo: nessa etapa, decide-se como retratar os processos identificados 
durante a etapa de análise. Nesse caso, procura-se desenvolver um modelo com as 
melhorias previstas após as mudanças necessárias serem incorporadas ao processo.
• Implementação do Processo: é a entrada em produção dos processos definidos e 
desenhados.
• Monitoramento e Controle: é a avaliação e a verificação da conformidade entre os 
processos e os objetivos da organização. É quando se aplica o principal objetivo dessa 
fase, isto é, monitorar os indicadores no processo para avaliar o desempenho em relação 
às metas corporativas.
• Refinamento do Processo: é a fase de embelezamento, na qual são feitos os ajustes finais 
com base nos resultados da fase anterior. É a busca da melhoria continuada dos processos 
de negócio corporativos.
Existe uma complementaridade muito grande entre Gestão de Processos e Gestão da 
Qualidade, sendo esta uma precursora daquela. Duas razões servem de alicerce para 
que isso ocorra: a primeira é a preocupação com a satisfação dos clientes que per-
passa toda a cadeia de valor; a segunda é a proposição de indicadores e o acompa-
nhamento do rendimento das atividades em relação a objetivos e metas mensuráveis.
VOCÊ SABIA?
Na literatura especializada, encontram-se diversas abordagens para o ciclo de vida, toda-
via, pode-se mapear qualquer projeto usando o ciclo PDCA – Plan (planejar), Do (Desenvolver), 
Check (Checar) e Act (Agir).
1.4.2 Principais Abordagens
Devido à grande quantidade de modelos de processos ou ciclos de BPM disponíveis por estudos 
e mercado, procuramos aqui discutir apenas alguns deles, os mais acessíveis ou citados. Todos 
os modelos partem do princípio de que a organização possui uma estrutura reparada para fazer 
o BPM, formal ou não, fazendo ou não parte do organograma da empresa.
Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)
Com base sólida em BPM, esses autores propuseram um modelo aplicável intensamente em con-
sultorias, pela empresa, como podemos ver na figura 8.
24 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Fase 1
Organização
Fase 2
Documentação
Fase 3
Análise
Fase 4
Design
Fase 5
Implementação
Fase 6
Gerenciamento
Figura 8 - As seis fases da melhoria.
Fonte: BALDAM, 2008, p. 54.
São propostas seis fases sequenciais. A primeira se refere à organização, isto é, organiza-se para 
a melhoria do processo. A segunda é a documentação, sendo que nessa fase é selecionada a 
abordagem de documentação a ser usada. Já a terceira fase é a de análise, de modo que são 
definidas as oportunidades de melhoria. A quarta fase, por sua vez, é a de design, em que é 
modelado o novo processo de negócio administrativo. A quinta fase é a de implantação, na qual 
é instalada a nova solução. E, por fim, a sexta fase é a de gerenciamento, ou seja, gerencia-se 
o processo de negócio para a melhoria contínua.
Modelo de Kirchmer (2007)
O ciclo básico de gestão de processos é composto por algumas etapas, como podemos ver na 
figura a seguir.
Ambiente externo
Planejamento estratégico, Responsabilidade social,
Ameaças, oportunidades, etc
Planejamento do BPM
• Planejamento estratégico, Responsabilidade social,
• Ameaças, oportunidades, etc
Melhores práticas
Benchmarking
Modelagem e otimização
• Modelagem
• Análise do processo
• Simulação
• Melhoria contínua
• Redesenho
• Reengenharia
Controle e análise de dados
• Estatísticas
• Sistemas de controle
• Controle de instâncias de processos
Execução de processos
• Implantação de novos processos
• Execução de processos existentes
• Monitoração e controle de instâncias de processos
Diretrizes e
especi�cações
Realimentação
Realimentação
Realimentação
Monitoramento
Con�guração, 
customização e
especialização
Relatórios gerenciais
Dados para estratégia
Figura 9 – Ciclo de vida de BPM.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.
De acordo com a figura, esse ciclo é dividido em quatro etapas. A primeira é o Planejamento da 
BPM, em que são definidas as atividades de BPM com vistas ao cumprimento das metas organiza-
cionais, das estratégicas às operacionais, além da definição de planos de ação para implantação 
e da definição dos processos que necessitam de ação imediata. A segunda etapa é a modelagem 
e a otimização de processos. A terceira é a execução de processos, isto é, atividades que garan-
tirão a implementação e a execução dos processos, como o treinamento, a criação de modelos 
executáveis em software, bem como ajustes em software e infraestrutura. E, por fim, a quarta 
etapa é o controle e a análise de dados, que é o uso de indicadores, BSC, métodos estatísticos, 
25
entre outros. E para medir o desempenho dos processos em gestão, os resultados da avaliação 
devem realimentar o próximo ciclo de BPM.
1.4.3 Atividades executadas no Ciclo
Dentro de cada ciclo de BPM são feitas, conforme já visto no item anterior, uma série de ativi-
dades, que podem estar em um ou outro local do ciclo, dependendo da visão do autor. Araujo, 
Garcia e Martines (2011) procuram resumir as atividades que consideram principais do BPM, 
como podemos ver no quadro a seguir.
Projetar processos
Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional.
Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças.
Assegurar patrocíniopara a mudança.
Entender, selecionar e priorizar processos.
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem.
Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria.
Criar e formar equipes de gestão de processos.
Entender e modelar processos na situação atual.
Definir e priorizar problemas atuais.
Definir e priorizar soluções para os problemas atuais.
Definir práticas de gestão e execução dos processos.
Entender e modelar processos na situação futura.
Definir mudanças nos novos processos.
Implantar novos processos.
Gerenciar processos no dia a dia
Implementar novos processos e mudanças.
Promover a realização dos processos.
Acompanhar a execução dos processos.
Controlar a execução dos processos.
Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo.
Promoção do aprendizado
Registrar o desempenho dos processos no tempo para verificar tendências e comportamentos.
Realizar benchmarking externos e internos para fazer comparação com processos semelhantes.
Monitorar os desvios de desempenho significativos.
Anotar todas as ocorrências para uso documental posterior.
Registrar o conhecimento criado sobre os processos.
Quadro 5 – Exemplo de Atividades no Ciclo BPM.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.
26 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Apesar das pequenas diferenças de posicionamento entre diversos autores, a relação feita por 
Araujo, Garcia e Martines (2011) parece não discordar sobre o que deve ser feito de maneira 
geral, apenas a ordem e o momento da execução é que nem sempre batem.
Caso
Era início de ano, e você iria estrear em uma nova função na empresa, faria parte do grupo de 
auditores internos. Você foi recomendado pelo gerente da contabilidade em que exercia uma 
função técnica na área fiscal. Durante as festas de final de ano, sua ansiedade era visível, você 
até ligou para o antigo chefe para tirar algumas dúvidas. 
Ao chegar ao escritório, logo cedo, sobre sua mesa de trabalho, como uma espécie de boas-
-vindas, havia uma carta do seu novo chefe, que de fato expressava as boas-vindas, mas já o 
alocava para uma tarefa externa, em outra unidade da empresa.
Mais tarde, depois de conhecer os novos colegas, você foi conversar sobre o novo desafio com 
o chefe, afinal, havia uma missão a cumprir. 
Seu chefe, então, determinou que fosse levantado o porquê de tantos clientes terem cancelado 
pedidos. Você, por sua vez, fez-lhe uma pergunta: “existem procedimentos padronizados para 
a execução desse tipo de trabalho na empresa?”. A resposta foi imediata: “não”. Então, como 
proceder?
Resposta correta: sair da sala do diretor, contextualizar a situação, procurar entender melhor o 
problema e registrar todas as informações obtidas, depois analisá-las para identificar alguma 
possível causa do problema e, então, documentar tudo para que o problema possa ser resolvido.
Resposta errada: perguntar ao chefe como proceder, pois seria demonstrar a ele que não estava 
preparado para a função.
27
Síntese
Neste capítulo, foi possível:
• ver os conceitos fundamentais de BPM, que dão os fundamentos do gerenciamento por 
processos;
• acompanhar alguns momentos da evolução histórica da teoria das organizações para 
entender a transformação da forma de gerenciar essa organização; 
• estudar conceitos sobre processos para entender sua importância e seu dinamismo nas 
operações;
• entender a gestão organizacional estruturada com base em processos, procurando aliar a 
organização com a dinâmica do negócio;
• relacionar os benefícios de uma gestão eficiente de processos para saber atribuir valor ao 
trabalho executado com objetividade;
• ver os princípios norteadores de uma organização por processos que auxiliam na 
percepção da visão do negócio;
• entender a visão sistêmica do negócio, no sentido de acompanhar a operação desde seu 
abastecimento, passando pela transformação dos recursos até a entrega de resultados ao 
mercado; 
• conhecer diversos tipos de processos, porque é importante saber diferenciá-los dentro da 
organização;
• aprender como se aplica o BPM nas organizações, para poder implementar essa técnica 
de gestão quando a oportunidade se apresentar;
• ver os principais padrões de notação utilizados na implantação do BPM, que permitirão 
fazer a escolha mais adequada a cada situação;
• conhecer o ciclo de vida da gestão de processos, porque é necessário percorrer as fases 
desde a formulação até a avaliação dos resultados.
Síntese
28 Laureate- International Universities
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