Resumo Av1

Prévia do material em texto

Psicologia Organizacional e do Trabalho
Recrutamento Interno: corre quando as vagas em aberto são preenchidas por colaboradores que já estão empregados pela empresa. Existem basicamente três fontes de recrutamento interno, as promoções, as transferências de colaboradores para outro departamento distinto e a recontratação de ex-funcionários.
A divulgação é feita normalmente pela empresa através de meios de comunicação interna, como memorandos ou cartazes em zonas de aviso da empresa. 
A principal vantagem deste meio de recrutamento é a empresa pode preencher a vaga com um individuo que já conhece cuja experiência anterior já deu provas do seu valor e que já pode estar familiarizada com alguns procedimentos operacionais chave. Logo, vai precisar de menor formação do que alguém que viesse do exterior, o que em suma se traduz numa integração mais rápida, maior produtividade e em menos custos para a empresa. 
Recrutamento Externo: envolve trazer novos indivíduos para a empresa e que não fazem parte da estrutura atual da organização. As empresas, muitas vezes, recorrem a fontes externas para preencher cargos menos qualificados. É um meio de recrutamento também utilizado em caso de expansão e no preenchimento de vagas cujas especificações não podem ser satisfeitas pelos funcionários já empregados na empresa.
As fontes externas de recrutamento podem ser anúncios de emprego em jornais, revistas ou radio, empresas de recrutamento, recomendações de funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações, arquivo de antigos candidatos e contatos com outras organizações.
O recrutamento externo é mais demorado e dispendioso para a empresa, pois requer também a contratação de pessoal especializado para fazer esse recrutamento. Uma vez feita à contratação, o novo colaborador irá precisar de um período de formação e de se inteirar das politicas e procedimentos específicos da empresa, ou seja, a sua integração é mais lenta e também a sua produtividade poderá ser mais baixa ate se adaptar comportamento ao novo ambiente. 
No entanto, candidatos externos tem o potencial de oferecer novas perspectivas e experiências á empresa, acabando esta também por beneficiar de investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
Recrutamento Misto: é uma boa alternativa para suprir algumas das desvantagens de usar apenas recrutamento interno ou externo. Este tipo de recrutamento pode obedecer a diferentes regras.
As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos, cabendo metade das vagas a cada grupo.
Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas.
Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos á organização para que a avaliação não sofra influencias. 
Seleção de Pessoas: o processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo. A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após analise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com o supervisor, gerente ou coordenador da área requisitante a fim de realizar uma analise dos conhecimentos do candidato.
Entrevista: entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar duvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção. 
Entrevista Aberta: é informal e da maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato á vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados, demonstrará interesse e empatia pelo mesmo. As entrevistas abertas apresentam algumas desvantagens, o entrevistador pode esquecer-se de abordar algum determinado ponto importante, dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. 
Entrevista Fechada: leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. As entrevistas fechadas apresentam uma serie de vantagens, evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato. 
Entrevista Comportamental: é uma entrevista por competência, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação. 
Entrevista de Simulação: modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações. O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva s ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função. 
CHA
Conhecimento: em geral é tático, presente apenas na mente do profissional. O grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tático em conhecimento explicito, em um patrimônio da organização. É fazê-lo parte da estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda a empresa. O saber fazer deve ser conhecido de todos, isso é vital para sobrevivência de uma organização. 
Habilidade: é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível. Muitas vezes quem tem conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva a perfeição. Só que quanto mais se sobe na hierarquia, mais teórico e menos pratico se fica. Em quase toda a organização profissional quem planeja não executa e como ´teoria na pratica é outra coisa´, o serviço que é executado é muito diferente do que foi pensado. É necessária uma maior aproximação da equipe que planeja com a equipe que executa. Como fazer isso é a questão. 
Atitude: está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer. Muitos profissionais estão pouco dispostos a ter atitudes de mudança. Sabem que se algumas coisas mudassem o resultado final seria melhor. Mas para mudar o que de certa forma está dando certo? Essa atitude é necessária para ocorrer à mudança. 
Avaliação de Desempenho: é uma das ferramentas mais importantes em gestão de pessoas, já que objetiva analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários. Por meio desse processo, o empreendedor pode diagnosticar e analisar o comportamento de um colaborador durante um período de tempo determinado. Com o resultado deuma avalição de desempenho, é possível constatar se a postura individual e coletiva do avaliado condiz com a cultura da empresa. Caso o resultado seja satisfatório, é ideal analisar o que fazer para que sigam o exemplo do funcionário em questão. Sendo satisfatório, é preciso compreender ate onde a empresa colaborou para permear aquele comportamento e como ajudar no desenvolvimento desse colaborador. 
Erros na Avaliação de Desempenho
Efeito Halo: é a tendência de estender uma avaliação positiva de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma analise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom e algo, automaticamente torna-se bom em tudo, ou seja, tende a beneficiar, favorecendo o avaliado, agindo com pessoalidade. 
Efeito Hom: é a tendência em estender uma avaliação negativa de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma analise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é ruim em algo, automaticamente torna-se ruim em tudo. Tende a prejudicar o avaliado, agindo com pessoalidade. Se existir uma inimizade com avaliado consequentemente tenderá a prejudica-lo. 
Recentividade: costuma-se destacar na memoria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu no determinado período em questão. Nesse caso, seria importante adotar a pratica de realizar anotações frequentes. 
Tendência Central: por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justifica-las no futuro, ou seja, o avaliador leva em consideração fatores intermediário, não querendo se comprometer. 
Fadiga ou Rotina: ocorre quando o avaliador após responder muitas avaliações de desempenho começa a sentir fadiga, não avaliando com qualidade, atribuindo assim, respostas sem veracidade. Depois de preencher vários formulários de avaliação de desempenho, não consegue distinguir as diferenças entre as pessoas. É importante evitar o preenchimento de uma avaliação atrás da outra. Isso ocorre quando a empresa tem muitos funcionários. 
Primeira Impressão ou Avaliação Congelada: é quando o avaliador continua com a mesma impressão ou percepção em relação ao avaliado, por mais que o comportamento piore ou melhore o avaliador continua avaliando do mesmo jeito. 
Desafio pessoas com necessidades especiais: Quando se trata da dificuldade da inclusão de pessoas com deficiência no mercado trabalho o debate ainda gira em torno do preconceito. Mas mesmo diante de leis que determinam a contratação e manutenção desses trabalhadores, empregados e empregadores parecem não entrar em um consenso sobre o tema. Á alguns anos a dificuldade desse trabalhador deixou de ser a ausência de leis e passou a ser a correta aplicação destas. A grande mudança aconteceu a partir da Lei n° 8.213/91, que exige às empresas com mais de 100 empregados terem de 2% a 5% de seus quadros funcionais compostos de pessoas com deficiência ou de profissionais reabilitados, respeitando a seguinte proporção:
Até 200 empregados – 2%
De 201 a 500 empregados – 3%
De 501 a 1000 empregados - 4%
De 1001 em diante – 5%
Mas a existência de leis que regulamentam o processo não garante que a inserção e a manutenção de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho sejam concretas. O fato é que isso ainda depende de três fatores importantes: a qualificação da pessoa com deficiência, a educação do empregador e a disposição políticas públicas eficientes. 
Ao candidato que tem alguma necessidade especial cabe buscar qualificação, já que qualquer trabalhador sem o mínimo de estudo tem dificuldade de encontrar emprego. Para isso existem ONGs e escolas especiais que oferecem aperfeiçoamento às pessoas com deficiência.
A empresa, por sua vez, deve procurar desenvolver ou se ligar a programas já existentes de educação e treinamento desses candidatos. Processos seletivos não discriminatórios e que utilizem parâmetros diferenciados de seleção também são importantes. 
Com a contratação efetivada, é preciso que o empregado com necessidade especial encontre a mesma igualdade de salário e de ascensão profissional que os demais trabalhadores da empresa. Ele também deve encontrar no ambiente de trabalho um local de estímulo às suas aptidões, sem que precise camuflar sua deficiência física, sensorial ou mental.
Abolidos os preconceitos e adotadas as devidas medidas, tanto empresa quanto empregado tendem a crescer. O primeiro porque vai ter um empregado com dedicação igual ou até maior que os demais, e a pessoa com deficiência porque perceberá que dentro de suas limitações tem capacidade tanto quanto os outros. ·.