resumo comp gerenciais

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Competências Gerenciais
Capítulo 1 – Comunicação
É a condição necessária para o convívio e a colaboração entre indivíduos.
Tipos de conhecimento: 
	Explícito: Dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
	Tácito: Conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual .
→ Processo de comunicação
É a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
	Fonte de informação;
	Mensagem;
	Receptor; e
	Interpretação.
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
	Símbolos (Palavras, escritas, desenhos e códigos); e 
	Comportamentos (Gestos, contato visual e linguagem corporal).
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
	Informação;
	Transmissor;
	Receptor; e 
	Destino.
Nessa interpretação, comunicação é : a minimização ou eliminação de ruído na transmissão.
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador.
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada e consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos.
A mesma mensagem pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em situações distintas.
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação.
→ Seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers : 
	Pessoas se comunicando : Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
	Texto e Símbolos : Linguagem ou símbolos usados
	Meio de Comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
	Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
	Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
	Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
→ Comunicação Interpessoal 
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
→ Modos de Comunicação 
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos , incluindo pontos de atenção : 
- Comunicação verbal – Pode ser tanto oral como escrita e tem as seguintes características:
*Significado
*jargão
*Perguntas
- Comunicação simbólica- É caracterizado pelo uso de espaço, códigos e objetos. 
- Comunicação não-verbal – É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características :
*pistas espaciais
*Linguagem corporal
*Paralinguística
- Comunicação eletrônica : É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de :
* E-mail e troca instantânea de mensagens
*emoticons
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagems transmitidas.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir. 
	Sobrecarga de informação : Mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar ;
	Tipos de informação : A tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições; 
	Fonte de informação: Atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
	Atribuição de conhecimento a outras pessoas : Analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui
	Localização física e distrações: Distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
	Defensiva : Ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
→ Aprimorando a comunicação interpessoal 
Aprimorar duas competências básicas: 
	Capacidade de transmissão – Habilidade de se fazer entender; e 
	Escuta ativa – Habilidade de compreender os outros.
→ Escuta ativa
É a capacidade e a vontade de ouvir , de sentir, de processar a mensagem , demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder.
E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente.
	Empatia : Se coloca no lugar do outro e tenta entendê-lo;
	Reflexão : Ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida pelo emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva.
→ Feedback
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Capítulo 2 – Processos Grupais
→ Facilitação e indolência sociais e desindividuação
Três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras :
1- Facilitação Social : Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
2- Indolência Social: Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
3- Desindividuação- Tendência do indivíduo de “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo o afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão.
A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DOS GRUPOS SOCIAIS É A INTERAÇÃO.
→ Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos sociais variam de tamanho, geralmente tem de 2 a 6 membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros.
A proximidade entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
→ Composição e estrutura dos grupos sociais
Os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões.
Nos grupos sociais há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar.
→ Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo.
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo. 
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são: 
1- Aditiva: Desempenho semelhante;
aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
2- Conjuntiva:
Desempenho do mais fraco
o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento. ; e
3- Disjuntiva: Desempenho do mais forte
o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. 
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. 
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. 
Perda de processo ― Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. Exemplo: O grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; 
 Falha na transmissão de informações exclusivas ― Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos.
→ Pensamento grupal
MANTER A COESÃO E A SOLIDARIEDADE DO GRUPO
O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.
→ Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. 
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social. 
→ Negociação
É uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contraofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos.
CAPÍTULO 3- GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
→ bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
	Fazer declarações claras de desempenho;
	Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas;
	Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho;
	Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria;
	Distribuir recompensas e punições com justiça.
→ O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
→ Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
→ Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor
→ O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
	Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo;
	Estabelece expectativas de desempenho;
	Avalia o desempenho;
	Dá retorno sobre o desempenho.
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
CAPÍTULO 4- GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
→ Avaliação de Desempenho
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
→ Contrato de desempenho mútuo
Formaliza e garante o comprometimento das partes com os resultados e com a organização.
Devem constar :
	deveres críticos do cargo;
	metas de desempenho;
	conduta profissional;
	requisitos de recursos; e
	metas de desenvolvimento.
→ Tipos de avaliação
	Avaliação objetiva – Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
	Avaliação subjetiva- Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
A subjetiva é dividida em : 
	Subjetiva absoluta: que compara o modelo definido no contrato do desempenho;
	Subjetiva relativa: que compara o desempenho de empregados.
Técnicas de coleta de dados:
Pedir relatórios periódicos;  
Acompanhar eventualmente as reuniões;
Tomar notas; 
Pedir retorno aos clientes;
Permitir autoavaliação;
Monitorar erros na coleta. 
→ O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe.
→ Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
→ Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
	Diagnosticar o problema;
	Organizar uma discussão de melhoria de desempenho;
	Coordenar quando necessário.
→ Empregado-estrela
- Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades de aprendizagem;
- Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área;
- Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
CAPÍTULO 5 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
→ Quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: 
-Crise
- Mudança
- Fatos instigantes
- Tempo de trabalho
→ Modelos gerenciais do processo de mudança 
Três modelos : 
- descongelar- mudar-recongelar (Lewin): De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência.
Os diferentes tipos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por: 
DESCONGELAR- combate a inércia e ao modo de pensar;
MUDAR- Reconfiguração de comportamentos em prática; e
RECONGELAR- novo padrão de comportamento é alcançado.
- Transições (Bridges): As transições são distinguidas como mudanças por Willian Briges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos sociais- as transições.
- Oito estágios de mudança (Kotter): John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças :
- aumentar a urgência;
- Criar uma coalizão orientadora;
- acertar a visão;
- comunicar para conseguir adesão;
- fortalecer a ação;
- criar vitórias em curto prazo;
- consolidar ganhos;
- ancorar a mudança em
sua cultura.
→ Estruturação de problema 
Requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado, assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança.
O escopo do problema em grande parte é o que o problema representa em si. 
→ Etapas da estruturação
Chamada para ação – Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos- Transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado. 
Definição de metas como resultados – Saber claramente onde quer chegar.
Metas por resultados tem três principais vantagens :
– levam a estratégias de desenvolvimento;
- Podem ser mais bem avaliadas;
- Promovem responsabilidade.
→ Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas das ferramentas para coleta de dados são: 
- Descobrir quem se beneficia com a situação real;
- Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas;
- Ser crítico;
- Discutir os assuntos problemáticos, políticas e críticos.
CAPÍTULO 6 – GERENCIAMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
→ Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
→ Resultado da produção – Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão;
→ Satisfação do participante – Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
→ Capacidade para cooperação- A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
→ Fases do desenvolvimento da equipe
- Formação : Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados. 
- Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
- Normatização:
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
- Desempenho:
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
→ Intervenção efetiva na equipe
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações:
- Conhecer o perfil dos membros da equipe: Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
- Propiciar e valorizar a coesão do grupo: Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
- Revisar e verificar os processos: Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
- Reduzir a ociosidade da equipe: ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
CAPÍTULO 7 – AUTOCONHECIMENTO
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação entre três fatores principais: 
Pessoa – Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia.
Comportamento – Resposta ou ação social
Ambiente- O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição. 
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente e onde se está inserido e é influenciado por este.
→ Teoria do aprendizado social
Cria uma distinção entre o conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: Codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: Praticando com retorno para conduzir a excelência.
Motivação: Persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
→ Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
→ Auto-observação/ exploração
Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
- Metas autoestabelecidas
Determinando modelos de referências.
- Gerenciamento de sugestões
Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
- Pensamentos positivos e ensaios
Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
- Autorrecompensa e punição
Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
→ Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
	Capacidade cognitiva
	Inteligência cultural
	Traços de personalidade
	Inteligência emocional
	Orientação de carreira
	Preferências de personalidade
	Valores pessoais
CAPÍTULO 8 – AUTOCONHECIMENTO II
→ Estratégia de gerenciamento de estresse
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria. 
→ Vigor Físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações.
Christopher Neck Desenvolveu estudos dessa associação onde isola três elementos da boa condição física:
Boa Condição do Corpo
Boa Condição de Nutrição
Boa Condição Mental
→ Vigor psicológico
Três fatores que estão
presentes nos indivíduos com vigor psicológico (Estudo de Kahn e AT&T):
- Comprometimento: Perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
- Controle: Evitando o desespero e falta de esperança.
- Desafios: Considerando problemas como desafios e não como ameaças.
→ Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
- Efetividade e eficiência: Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”. 
- Planejamento e execução- As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pôr em prática as prioridades. Veja algumas formas conhecidas de manter essa lista:
- PDAs
-notebook
- agenda de papel
- diário de papel
→ Autoconhecimento
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno. 
→ Execução sem adiamento
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Com frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando o projeto principal. 
Arrumar a mesa, verificar e-mail e ler revistas são exemplos comuns de procrastinação. 
→ Técnicas para evitar procrastinar e aumentar desempenho
- Método do queijo suíço de Alan Lakein
- Método de Charles Schwab
- Regra dos dois minutos
CAPÍTULO 9- LIDERANÇA
→ Liderança e poder
- Poder: Característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados.
Independente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos, o poder é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo e chamado de poder legítimo. 
O indivíduo o grupo ser ou não declarado um líder é um problema à parte que diz respeito à autoridade.
→ A abordagem do traço
Essa caracterização distingue líderes e seguidores como se os primeiros fossem dotados de qualidades específicas de cunho quase heroico. Essa perspectiva pressupõe um conjunto de características necessário à liderança efetiva.
Subconjunto de traços de personalidade que líderes efetivos possuem: 
- Impulso
- motivação para a liderança
- honestidade e integridade
- autoconfiança
- capacidade cognitiva e conhecimento de negócio.
A falha dessas teorias perante testes que contradiziam suas premissas fez com que essa área do comportamento organizacional se tornasse contraditória e controversa.
 → perspectiva funcional ou comportamental
- Managerial grid ( Grade Gerencial) – Prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com resultados.
- Imaturidade- Maturidade
Pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento, e que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
- Desindividuação
O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é lider em um ponto, mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos.
→ Ótica situacional ou contingencial
Teorias contingenciais: A liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas.
Algumas teorias: 
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
- Relação entre membros
- Estrutura das tarefas
- Poder de posição do líder.
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
- A quantidade de comportamento orientado a tarefa pelo líder
- A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes
- O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.
→ CAPÍTULO 10 – LIDERANÇA II
→ Conjunto de papéis de gestão
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações. 
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
- Interpessoal: lidar com relacionamentos.
- Informação: transferir informação.
- Decisão: tomar decisões.
→ Papel do gestor geral
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias.
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
- Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
- Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
→ A perspectiva funcional ou comportamental
Para solucionar esses dilemas, os líderes se focam em : 
- Estabelecer agendas compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazos.
- Construir redes de pessoas a fim de definir pessoas que são importantes para realizar as agendas.
- Implantar agendas utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações.
→ Gestão versus liderança
→ Substitutos para liderança como supervisão
Equipes que apresentam certas características não obrigatoriamente necessitam de liderança forte para prosperar e ter boa produtividade.
Segundo Hofstede, “ a supervisão pode ser substituída, provido que certos elementos estejam presentes em grande valor no subordinado, na tarefa e na organização”.
O pressuposto é que equipes precisam ter acesso a orientação geral dos objetivos da companhia, seja essa informação transmitida entre os funcionários ou por líderes, e uma mão de obra treinada e capacitada.
→ Liderança transformacional
Os líderes que operam por transformações e não transações possuem uma série de características próprias:
→ Agente de mudança 
Representa dinamismo e adaptabilidade para os outros.
→ Coragem e franqueza
Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.
→ Crença nas pessoas
Delegam poderes e acreditam no potencial alheio.
→ Orientação por valores
Transmitem e se comportam com valores centrais éticos.
→ Aprendizagem contínua
Mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar onde é necessário melhorar.
→ Capacidade de lidar
Com complexidade, ambiguidade e incerteza.
→ Visionário 
Conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ambiente
que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
→ Tipos de Líder
( Ver caracteristicas- estilos de liderança)