Texto de Gestão de Projetos I

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Texto 1
Gerenciamento de Projetos
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente empresarial.
Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das empresas. A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou influenciá-las.
Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais, que caracterizam o processo de implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento.
As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a transformação de oportunidades organizacionais em ações estratégicas e sua implementação em projetos:
Projetos: conceito e histórico
A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua.
Uma das primeiras discussões sobre gestão de projetos data do século XVII, o livro Essay upon projects de Daniel Defoe (1697), onde relata que alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemática já em torno de 1640, e que esta sistematização tornou-se mais popular alguns anos mais tarde, em torno de 1680, a arte e o mistério dos projetos passou de fato a espalhar-se pelo mundo. No entanto, somente a partir da década de 50 é que as técnicas de gestão de projeto foram agrupadas em um sistema único e coerente. O foco deste esforço bastante complexo foi o desenvolvimento do míssil Polaris pelo Departamento de Defesa dos EUA. Naquele projeto, um conjunto inteiro de técnicas já conhecidas (incluindo a metodologia de gráficos e cronogramas desenvolvida por Henry Gantt para gerenciar a construção de navios na Primeira Guerra Mundial) e novas, foi essencial para dar conta das complexidades da programação de centenas de tarefas e alocação de numerosos recursos, envolvendo uma grande variedade de especialistas. 
Esses primeiros passos militares foram rapidamente seguidos pela indústria cinematográfica e automotiva, e organizações de engenharia pública e privada, que descobriram que as técnicas de gestão de projetos ajudavam as equipes interfuncionais a definir, planejar, executar e controlar o trabalho necessário, obtendo resultados de forma mais confiável. Os primeiros usuários da gestão de projetos não só empregaram tais técnicas como histogramas e diagramas de rede, como também o conceito de ciclo de vida do projeto, e começaram a incorporar este pensamento na geração de complexas Estruturas Analíticas de Trabalho (work breakdown struture – WBS), que identificavam, de forma abrangente, as subtarefas e tarefas individuais necessárias para atingir um objetivo. 
Novas técnicas de gestão de projetos, como as usadas para criar cronogramas interfuncionais, gestão de recursos compartilhados e alinhamento de portfólios de projetos, juntamente com o uso amplamente difundido de computadores e a disponibilidade cada vez maior de ferramentas como softwares para gestão de projetos cada vez mais sofisticados, aprimoraram a eficácia da metodologia em abordar os problemas relacionados a projetos.
No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. 
Seja qual for a profissão ou a especialização da administração a que se dedique, mais cedo ou mais tarde você vai envolver-se com projetos. Para iniciar um novo negócio ou sua própria empresa, implantar um novo sistema em uma empresa existente, fazer uma ampliação das instalações, lançar um novo produto e realizar qualquer empreendimento temporário, como Jogos Olímpicos ou uma eleição, você precisa de técnicas e dos conceitos da administração de projetos. Até mesmo para fazer seu trabalho de monografia de conclusão de curso, a gestão de projetos é de grande utilidade. Como estudante, gerente, membro de uma equipe autogerida ou executivo de alto nível, você é um participante potencial de uma equipe de projetos. 
Projetos são feitos para lidar com inovações e problemas não rotineiros, que ocorrem em qualquer organização. Os projetos são diferentes das atividades funcionais – as operações regulares de fornecimento de bens e serviços. Para realizar um projeto, desde a fase de concepção intelectual até a apresentação do resultado final, é preciso usar técnicas que abrangem todos os campos da administração. Planejamento estratégico, planejamento operacional, organização de equipes e preparação de cronogramas e orçamentos são técnicas que devem ser usadas de maneira sistêmica, para garantir a eficiência e eficácia dos projetos. 
Como podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente:
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único.
A ONU (1994) define projeto como um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento estabelecidos. 
Portanto, um projeto constitui-se de um conjunto de atividades de caráter inovador, delimitadas no tempo e no espaço com volume de recursos específicos para a sua execução.
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.
Os objetivos dos projetos sempre são chamados de produtos. A ideia de produtos inclui produtos físicos - tangíveis, e ideias/conceitos e serviços ou eventos - intangíveis.
Produtos físicos são tangíveis, como casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, estações espaciais, pirâmide do Antigo Egito. São exemplos de projetos de produtos físicos:
Reformar uma casa
Desenvolver um novo motor para caminhões
Desenvolver e montar o processo produtivo para uma fábrica
Produtos conceituais são intangíveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas sistemas, organogramas, processos, desenhos, teorias. São exemplos de projetos de produtos conceituais:
Escrever um livro ou trabalho acadêmico.
Montar o currículo de um curso e o programa de uma disciplina.
Preparar um roteiro de um programa de estudo.
Desenvolver um sistemade telemarketing
Os eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades. São exemplos de projetos desse tipo:
Planejar, organizar e realizar eleições, jogos olímpicos, etc
Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos, seminários, reuniões e congressos.
Produzir um filme, montar uma peça de teatro ou organizar uma exposição de arte.
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto combina elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização dos Jogos Olímpicos, que envolve conceitos (planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).
Ambiente onde os projetos acontecem 
No ambiente funcional de uma empresa, o trabalho segue processos, métodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupções e mudanças. A qualidade está sempre em jogo, a produtividade é importante e os resultados também. Mudanças permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer esses resultados. E assim o trabalho deve seguir dentro dos padrões em uso.
Mas um novo produto precisa ser lançado, um concorrente cria uma novidade e influencia o mercado, uma nova tecnologia surge, ou um processo diferente e mais produtivo é descoberto. É necessário então fazer uma mudança para que se continue competitivo e presente no mercado; nossos estrategistas de marketing vão lançar uma nova campanha, ou mesmo no campo pessoal, compramos um novo imóvel e temos de nos mudar. Estão criadas as condições que justificam a existência de um projeto. É desenvolvida uma solução que atenda às necessidades, e o projeto é implantado, como indica a Figura 1.1. 
Mas a produção precisa ser retomada, empregando agora os benefícios trazidos por esse projeto. E volta-se ao ambiente funcional, enriquecido com as soluções criadas.
E o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Os fatos ocorridos no final do século XX nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a condução de projetos em uma empresa privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos, como exemplificado na Figura 1.2.
Projetos são realizados sob regime de pressão por melhores resultados, tendo de obedecer padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos. Assim, torna-se indispensável se dispor de um conjunto de práticas a serem aplicadas por todos aos projetos, de modo a que possam terminar dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade. 
Conceitos Básicos relacionados a Projetos 
Antes de prosseguir é necessário o entendimento de alguns conceitos importantes na gestão de projetos e são apresentados abaixo:
Objetivo
“O objetivo é a situação que se deseja obter ao final do período de duração do projeto, mediante a aplicação dos recursos e da realização das ações previstas.” (Cohen e Franco; 2000: 88):
Objetivos são resultados esperados de alguma ação ou decisão. Para defini-los com clareza, é necessário identificar as expectativas a respeito dos resultados pretendidos, tanto por parte da equipe, quanto do público alvo.
Níveis dos Objetivos
Dependendo da complexidade da intervenção podemos encontrar três níveis de objetivos:
- Objetivo superior – expressa a transformação desejada no seu aspecto mais abrangente e global, com uma visão de longo prazo, está diretamente relacionado ao sonho ou inquietação. Na maioria dos casos, o impacto do projeto no objetivo superior só é percebido ou possível de ser avaliado algum tempo depois do término do projeto. 
Ex: 
Garantir a padronização dos procedimentos de distribuição de produtos no Brasil.
- Objetivo geral do projeto – expressa o que o projeto se propõe a realizar ou entregar como produto, e com isto contribuir para o alcance do objetivo superior. Sua abrangência é de médio prazo, o impacto no contexto deve ser possível de mensuração ao final do projeto. 
Ex: 
Realizar um treinamento para os distribuidores da CHS do Brasil para garantir a padronização dos procedimentos de distribuição utilizados naquele país.
- Objetivo(s) específico(s) ou Resultados – expressam as consequências das ações ou atividades realizadas no projeto. Trata-se de um desmembramento do objetivo do projeto em “objetivos” mais específicos com abrangência de médio a curto prazo. O alcance de cada resultado contribui para o sucesso do projeto, ou seja, deve garantir que o objetivo do projeto seja alcançado. 
Ex: 
Viabilizar o kit viagem (passagens aéreas, traslados, hotéis).
Disponibilizar infraestrutura para o treinamento (local e equipamentos).
Disponibilizar material didático do treinamento.
Executar o treinamento.
Elaborar o relatório de avaliação do treinamento.
Eficácia
“É a capacidade de produzir o efeito desejado, o resultado previsto”
Refere-se à capacidade de atingir o alvo determinado, ou seja, o grau em que conseguimos cumprir os objetivos definidos. 
Eficiência
“É a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis” (Tenório, 1997:18):
É a capacidade de utilizar bem os insumos, de forma racional e econômica. Está relacionada ao grau em que podemos atingir um determinado objetivo com os recursos de que dispomos, sejam eles humanos, materiais, físicos, financeiros ou tecnológicos.
Efetividade
É a capacidade de atender às expectativas dos interessados (público-alvo, acionistas, sociedade – stakeholders). 
Diz respeito a capacidade do projeto alcançar os benefícios ou mudanças desejadas.
Texto 2
Conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos
O PMI (Project Management Institute) é uma organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos apresenta por áreas de conhecimentos necessárias para se gerenciar projetos: escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração.
As três primeiras áreas estudadas pelo PMI – Prazos, Custos e Qualidade – formam o que se chama de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos. 
Com a sistematização do processo de elaboração e gestão de projetos foi identificado um conjunto de conhecimentos relacionados a nove áreas, como mostrado a seguir:
Gerenciando o tempo (prazos)
Tempo é um recurso perecível e a preocupação chave dever ser assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. 
A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Técnicas de redes de interdependência - como PERT, CPM ou PDM - apoiadas por sistemas informatizados, são usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.
Gerenciando custos
O projeto precisa ser completado dentro do orçamento previsto. Para isso é necessário que a etapa de dimensionamento dos recursos seja a mais realista possível. O gestor é o principal responsável pela gestão de custos. Deve dispor de informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar o cronograma de desembolso financeiro.Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e financiamentos. Até o tempo pode ser apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o período de existência do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econômicos, à medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em última análise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização patrocinadora do projeto.
Gerenciando a qualidade
Visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, pode trazer consequências negativas sérias para o desenvolvimento do mesmo.
A atenção para com a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao uso. Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto. 
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociações (trade offs) nas quais a qualidade será comprometida em favor do cronograma ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.
Gerenciando o escopo (abrangência)
Visa assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados almejados. Estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher?
O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas.
Como o escopo deverá realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento e documentação de itens que passam, através das interfaces, de uma área para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio da coordenação diária e da realização de reuniões periódicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários e sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir como a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido.
Gerenciando recursos humanos
É importante estar atento a esta dimensão por dois motivos: a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e habilidades requeridas; e o gerenciamento de relacionamentos, 
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de três ângulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático exige atenção para garantir que se atendam às necessidades dos funcionários. Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias etc.
Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com quais qualificações serão necessárias durante qual período de tempo em cada atividade?
E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção para assuntos como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessários à equipe?, como motivar a equipe durante todo o empreendimento?, como resolver conflitos resistências, vaidades, “brigas de poder”?
Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas.
Gerenciando as comunicações
Envolve a geração e disseminação de informações de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao gestor se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) estão entendendo o projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo.
Gerenciar comunicações num projeto engloba o conjunto de processos que asseguram geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. É preciso que as comunicações atendam ao planejamento estratégico, ao planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto.
As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as comunicações com a comunidade em geral, com enfoque em relações públicas, pode ser necessário para quebrar resistências e influenciar o público ou futuros usuários. 
A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informação será organizada e comunicada às pessoas. Por meio de impressos, correio eletrônico, através de página/site na internet ou em reuniões? Com que frequência, com que objetivos e qual linguagem usar para cada público-alvo?
Gerenciando o risco
Risco diz respeito à identificação, análise e resposta, em tempo hábil, dos riscos do projeto ao longo de sua estruturação e implantação. Um risco pode ser um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo, em termos da qualidade dos resultados, no cronograma de execução ou em seus custos. Incluem:
Aspectos do ambiente externo do projeto, tais como, desvalorizações cambiais, mudanças de políticas governamentais e/ou sociais, práticas precárias de gerenciamento ou desempenho insuficiente de parceiros externos que não podem ser controlados.
Aspectos do ambiente interno do projeto, tais como, restrições de natureza burocrática, técnica, financeira, ambiental e institucional que representam obstáculos à implantação do projeto e ameaças para os resultados.
Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou conhecimento prático. Em situação de certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: "Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y". Regras simples podem ser aplicadas e decisões facilmente tomadas.
Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não são programáveis. Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas condições ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situações. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo.
Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)
O conhecimento do escopo de cada contrato e a administração das interfaces entre os diversos parceiros são aspectos que devem merecer a atenção do gestor.
No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de serviços, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas.Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforço de coordenação e diligenciamento para garantir que a parte contratada realmente forneça as mercadorias ou serviços dentro do prazo estabelecido e com a qualidade especificada. 
Gerenciando a integração 
Sua função principal é conseguir que cada uma das oito disciplinas anteriormente descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integração é assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanças durante sua realização.
Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter custos sob controle se a qualidade não é mantida, e não basta fazer boas aquisições se estas aumentam os riscos do projeto. Assim, gerenciar a integração é como montar um quebra-cabeça, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo.
Texto 3
Ciclo de vida do projeto
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na Figura 2 abaixo.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases do mesmo. A Figura 1.7 mostra as fases e o nível de atividade em cada uma delas. 
Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades:
· A fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta.
· A fase de planejamento envolve a realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução.
· A fase de execução/controle inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui também a monitoração e o controle das atividades programadas e as modificações dos planos naquilo que for necessário.
· A fase de encerramento inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a realocação dos membros da equipe do projeto.
FASE DE INICIAÇÃO DO PROJETO
Organização do Projeto
Esta etapa assegura que todos os papéis e responsabilidades sejam claramente compreendidos e que todos os membros da equipe estejam identificados e comprometidos com o esforço do projeto.
Questões-chave para Organização do Projeto
Quem será o gerente do projeto?
Quais as funções e responsabilidades do gerente?
Quais as equipes que atuarão no projeto?
Quais as funções e responsabilidades da equipe? 
Quais os participantes e suas atribuições?
- Definição de um gerente do projeto – responsabilidades do gerente:
Assegurar que os membros da equipe compreendam claramente os objetivos do projeto e como eles se relacionam com a estratégia da organização,
Assegurar que os membros da equipe compreendam e pratiquem a gestão do projeto em seus níveis de atuação,
Assegurar que todos os membros da equipe compreendam e aceitem suas responsabilidades,
Manter os recursos da equipe focalizados no desenvolvimento e execução do plano, 
Realizar ajustes ao plano sempre que necessário,
Manter os arquivos do projeto e reportar o status do projeto para os membros da equipe e outros,
Arbitrar e resolver conflitos,
Manter um diário das questões relevantes para efeito posterior de aprendizagem organizacional.
- Identificação e definição das funções dos membros da equipe do projeto – responsabilidades dos membros da equipe:
Compreender os processos e instrumentos da gestão de projeto,
Ajudar a criar o plano do projeto,
Estar comprometido com o sucesso do projeto,
Desempenhar as tarefas do projeto,
Reportar progressos, riscos, questões e problemas,
Ajustar-se efetivamente as mudanças do projeto
Uma “lista de participante” é ferramenta poderosa que identifica os membros da equipe e seus papéis e responsabilidades, é uma maneira eficiente e conveniente de manter informações logísticas, como número de telefone e endereços eletrônicos. 
Definição dos parâmetros do projeto
Esta etapa assegura que as energias sejam empregadas no projeto “certo”, definido em termos de resultados esperados e escopo, cronograma e recursos alocados. 
Questões-chave para Definição do Projeto
Qual(is) o(s) objetivo(s) do projeto?
Qual o escopo do projeto?
Quais os principais produtos finais e resultados do projeto?
Os principais produtos possuem metas de prazo para finalização?
Quando o projeto será finalizado?
Quais recursos serão alocados no projeto?
O escopo de um projeto identifica o seu conteúdo de trabalho e seus produtos ou resultados, define a linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer.
Exemplo:
Escopo – 
Treinamento de cinco dias em Londres (um dia de avaliação) para cinquenta participantes
Fazem parte do escopo deste projeto:
A gestão logística do treinamento
A convocação e confirmação dos participantes
O desenvolvimento e distribuição do material
A realização do treinamento
A avaliação do treinamento.
Prazos – 
Os participantes devem receber o material com pelo menos uma semana de antecedência
A convocação dos participantes deve ser enviada com pelo menos duas semanas de antecedência ao treinamento.
Recursos – 
Recursos disponíveis em tempo integral para o projeto (devem ser alocados conforme necessidade)
Gerente: Marcos – valor/hora: R$ 150,00
Analista sênior – Paula – valor/hora: R$ 90,00
Analista júnior – Carlos – valor/hora: R$ 50,00
Planejamento do Ferramental do Projeto
Esta etapa define como o projeto irá operar, ou seja, como acontecerão as reuniões, a forma de resolução de possíveis conflitos, a forma de registro do andamento do projeto, e processo de comunicação.
Questões-chave para o Planejamento do Ferramental
A equipe especificou quando e onde irá encontrar-se, quem irá participar das reuniões e quais os tópicos a serem discutidos?
Foram estabelecidas regras de comparecimento?
Como será feita a documentação do histórico do projeto? Onde o arquivo será guardado?
Como a equipe irá resolver discordâncias e conflitos? Existe algum caminho hierárquico para arbitramento de questões não resolvidas?
Como a equipe irá se comunicar (e-mail, telefone, etc)
Estes acordos foram escritos e guardados no arquivo do projeto?
Produção do Documento de Definição do Projeto
Organizar um projeto, definir seus parâmetros e especificar seu quadro de referência alimentam a produção de um documento de definição de projeto. Este documento, conhecido como Termo de Abertura do Projeto ou Proposta do Projeto,é utilizado durante todo o projeto como uma ferramenta de referência para facilitar o entendimento e ajudar a focalizar e ancorar o processo de tomada de decisão. 
Abaixo é apresentado um exemplo de Termo de Abertura do Projeto. Trata-se da realização de um evento para treinamento de distribuidores de uma empresa do segmento de enlatados, visando garantir a padronização de procedimentos. A empresa possui quatro fábricas localizadas na Inglaterra e conta com uma rede de cinquenta distribuidores no Brasil.
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FASE DE PLANEJAMENTO DO PROJETO
Um processo de planejamento sistemático fornece as informações para que as necessidades dos tomadores de decisão sejam atendidas e, portanto, para que melhores e mais bem informadas decisões sejam tomadas. As subetapas principais da etapa de planejamento do projeto são:
Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Desenvolvimento do cronograma
Análise de recursos e conflitos entre as dimensões do gerenciamento do projeto
Desenvolvimento do plano de gestão de risco
Estas atividades possibilitam a um gerente e sua equipe identificar as tarefas necessárias para atender aos objetivos do projeto, sua sequência ótima, a duração de cada sequência e a do projeto como um todo, como os recursos irão afetar o cronograma e os maiores riscos a que o projeto está sujeito. Estes passos asseguram que todos os membros da equipe conheçam as tarefas e cronogramas de seus companheiros, assim como seu próprio trabalho no projeto.
Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto é uma estrutura hierárquica de todo o trabalho requerido para alcançar o objetivo do projeto. Para isto é preciso identificar todas as tarefas/atividades necessárias para alcançar os produtos finais. (veja figura abaixo)
Desenvolvimento do Cronograma
O cronograma permite a gestão eficaz ao deixar claro questões específicas e táticas sobre tarefas, sequenciamento e tempo necessário para atender aos objetivos do projeto. 
Um cronograma é criado a partir de dois elementos: relacionamentos lógicos entre tarefas (por exemplo, relações de dependência) e estimativas de tempo para cada tarefa. Quando colocadas em uma linha de tempo, estas duas informações transformam-se em um cronograma de projeto. 
Construção da rede de interdependência pode ser feita utilizando uma tabela com três colunas, as colunas da tabela representam respectivamente as tarefas a serem executadas, sua duração e as atividades imediatamente precedentes àquelas tarefas. O exemplo abaixo mostra um diagrama de precedência para a preparação do café da manhã.
O método PERT foi desenvolvido em 1958 para a Marinha dos Estados Unidos. Consiste em uma rede com "setas" e "nós", onde as setas representam as atividades e, os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.
O método do caminho crítico (CPM) visa definir qual a duração mínima do projeto, levando em conta as relações de dependência e a duração de cada uma das atividades. Sua construção se dá da seguinte maneira: 
A partir do ponto Início (momento inicial, ou "zero"), calculam-se, para as atividades que se iniciam no ponto "Início" (atividades 1, 4 e 6), quais as "datas mais cedo de início" em que cada uma destas atividades pode começar (no caso, como a atividade início representa o momento "zero", a data mais cedo possível para cada uma das atividades: 1, 4 e 6 é zero). Coloca-se este valor na parte superior esquerda do círculo correspondente à atividade (a Figura 9.11 ilustra a nova representação do diagrama de dependências para cálculo CPM, nela, cada um dos círculos que representam uma atividade é dividido em 4 e informações adicionais são acrescidas). Depois disso, calcula-se, para cada atividade, quais são as suas "datas mais cedo de término", simplesmente somando as suas durações às "datas mais cedo de início". Acompanhe na Figura 9.11. Faça isso para todas as atividades. Observe que depois de todos os cálculos de "datas mais cedo" serem feitos, obtém-se, para a atividade fictícia "Fim", a data mais cedo possível em que pode terminar: 8 minutos.
Neste ponto, o método CPM busca determinar não as "datas mais cedo de início e término" para as atividades, mas determinar as "datas mais tarde" de início das atividades.
O procedimento inicia-se da atividade "Fim". A partir da “data mais cedo de término” da atividade 9, define-se a “data mais tarde de término” da atividade 9 sem que se incorra em atraso no projeto: 8 min. também. A "data mais tarde de término” desta atividade é colocada na parte inferior direita do círculo que representa a atividade. Subtrai-se, então, da “data mais tarde de término” a sua duração (no caso da atividade fictícia "Fim", a duração é zero) e define-se assim a data mais tarde possível para se iniciar esta atividade sem que se incorra em atrasos, ou seja, 8 mesmo. Coloca-se este valor, da “data mais tarde de início” da atividade, na parte inferior esquerda de cada círculo que representa uma atividade.
Definidas todas as datas: mais cedo e mais tarde, de início e fim, da atividade fictícia "Fim”, o procedimento é agora no sentido da direita para a esquerda no diagrama da Figura 9.12. A atividade "Fim" depende de três atividades: 2, 3 e 9. Todas têm de ter sido terminadas para que a atividade "Fim" comece. A data mais tarde que a atividade "Fim" pode começar é 8 e foi calculada no passo anterior. Isso quer dizer que, para não haver atraso no projeto, a data mais tarde para término de todas as atividades das quais a atividade "Fim" depende é 8. Este é o valor que deve aparecer nas partes inferiores direitas de todas as atividades das quais a atividade "Fim" depende. Observe na Figura 9.12 que as atividades 2, 3 e 9 de fato têm todas o número 8 nas suas partes inferiores direitas. A partir disso, definem-se as "datas mais tarde de início" das atividades subtraindo-se sua "data mais tarde de término”, a sua duração. Fazendo isso até a atividade "Início”, o resultado fica como na Figura 9.12.
Observação: as atividades 3, 5 e 4 da figura 9.12 apresentam erro. Na atividade 3, corrigir a “data mais tarde de término” de 6 para 8; na atividade 5, corrigir a “data mais tarde de término” de 8 para 7,5 e “data mais tarde de início de 7,5 para 7; na atividade 4, corrigir a “data mais tarde de término” de 7,5 para 7 e “data mais tarde de início” de 6,5 para 6.
A partir daí é possível gerar um cronograma, conhecido como Gráfico de Gantt, para o projeto, que pode ser visto na Figura 9.13
Análise de recursos e conflitos entre as dimensões do gerenciamento do projeto
A simples adição de recursos nem sempre melhora o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos necessitam analisar sistematicamente suas exigências de recursos. Esta etapa visa fornecer aos gerentes de projeto melhores informações sobre a situação dos recursos real e facilitar um processo decisório mais efetivo. 
Questões-chave para análise de recursos e conflitos
- Existe algum recurso subutilizado ou sobrecarregado?
- É possível minimizar o problema usando as folgas do cronograma?
- Existe algum recurso sendo afetado por trabalho paralelo?
- É possível realocar recursos ou obter novos recursos?
- Todos os proprietários de tarefas possuem as habilidades necessárias para desempenhar o trabalho?
Desenvolvimento do plano de gestão de risco
Todos os projetos envolvem riscos, mesmo assim raramente é feito algum esforço para gerenciá-los. Gerenciar risco implica em sua avaliação e a proposição de planos de gestão deste risco.
Avaliação de risco consiste em gastar algum tempo imaginando os riscos que podem afetar um projeto, a partir daí, deve-se elaborar plano de gestão de riscos incorporando tanto ações que podem ser tomadas para reduzir a possibilidade de falhas (ações preventivas) como ações que podem ser tomadas em caso de falhas (planos contingenciais). 
Questões-chave para o desenvolvimento de plano de gestão de risco
- Os riscosforam identificados?
- Os riscos foram priorizados?
- Foram tomadas ações para reduzir a probabilidade de erros?
- Foram formulados planos contingenciais?
- Quem é responsável pela gestão de riscos?
Texto extraído das seguintes fontes:
CORREA, Henrique Luiz; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2005
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
ARANTES, Ednir; ANSELMO, Jefferson; SENISE, Ligia; SIBINELLI, Patricia. Gerenciamento de Projetos. Promon Business & Technology Review. 2008.
Outros exemplos de EAP
Exemplo 1
Exemplo 2
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