Aula 5 - Departamentalização

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Departamentalização – Apostila 5 Página | � PAGE \* MERGEFORMAT �36�
1. INTRODUÇÃO
São apresentados a seguir os aspectos básicos da departamentalização das empresas.
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e sub-componentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários de empresa.
Departamentalização é o agrupamento de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.
2. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As básicas são:
• departamentalização por quantidade;
• departamentalização funcional;
• departamentalização territorial (ou por localização geográfica);
• departamentalização por produtos (ou serviços);
• departamentalização por clientes;
• departamentalização por processo;
• departamentalização por projeto;
• departamentalização matricial; e
• departamentalização mista.
A seguir são apresentados os aspectos principais (características, vantagens e desvantagens) de cada um dos tipos básicos de departamentalização das atividades de empresa.
2.1 Departamentalização por quantidade
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
• o desenvolvimento dos recursos humanos;
• os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e
• não serve para os níveis intermediários e mais elevados de empresa. E mesmo para os níveis mais baixos de hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Um exemplo de departamentalização por quantidade é apresentado na Figura 1, onde se verifica que cada gerente tem três supervisores.
Figura 1 Departamentalização por quantidade.
2.2 Departamentalização funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Para melhor conceituação, apresenta-se a Figura 2.
Figura 2 Departamentalização funcional.
Na Figura 2, a departamentalização funcional apresentada considerou as quatro áreas funcionais clássicas da empresa. Entretanto, este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de administração; neste caso a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais:
• gerência de planejamento;
• gerência de organização; e
• gerência de controle.
Entretanto, na prática, esta departamentalização por funções de administração não deve ser considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alceadas em todas as unidades organizacionais da empresa.
Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo, com as seguintes unidades organizacionais:
• gerência de hidráulica;
• gerência de elétrica;
• gerência de eletrônica; e
• gerência de mecânica.
Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização funcional é um tipo bastante racional e interessante para a empresa.
Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação de igrejinhas, impérios ou feudos, problemas de comunicação e de entendimento, excesso de burocracia na execução das atividades. Para resolver estes problemas, a Alta Direção deve fazer uso de instrumentos adequados, e não dos que estiverem mais à mão. Se, por exemplo, utilizar os comitês ou comissões para resolver esses problemas, e seu estabelecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá ampliar a gama de problemas, em vez de resolvê-los.
Algumas das vantagens de departamentalização funcional são:
• maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a outros tipos de departamentalização, tais como de projetos, matricial;
• maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação;
• especialização do trabalho, sendo que este aspecto é vantagem quando se consideram a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das mais importantes para a empresa;
• maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alceados em unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área de informática terá todos os analistas, programadores e computadores de empresa;
• influências positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma área técnica;
• permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;
• orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz;
• indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e
• aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Algumas das desvantagens de departamentalização funcional são:
• insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empresa com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade, provocando a transformação do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem;
• especialização do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa. Este aspecto leva à situação de possível isolamento da área funcional considerada dentro do sistema empresa,
• a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita; 
• a comunicação é geralmente deficiente, e isto porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados de empresa. Esta situação, desde que não seja muito bem estruturada, definida e estabelecida, pode provocar vários problemas para a empresa;
• baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de feudos de especialização dentro da empresa;
• visão parcial de empresa, pois, de maneira genérica, apenas os elementos lotados nos níveis mais elevados de empresa têm uma visão de conjunto. Este aspecto pode provocar problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;
• resistência ao ambiente pró-inovação, pois este critério de departamentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idéias novas podem ser destruídas no início, em vez de serem discutidas e analisadas: e
• pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.
Em resumo, estas são algumas das vantagens e desvantagens da departamentalização funcional.
Pode-se concluir que este tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas ou áreas da empresa cujas atividades sejam:
• bastante repetitivas; e
• altamente especializadas.
Neste ponto apresentam-se algumas condições para utilização que maximizam as vantagens e minimizam as desvantagens de estrutura funcional:
• inexistência de atividades multidisciplinares (ou, se existem o nível de integração necessário é muito baixo);
• tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de uma capacitação técnica é um pontoforte;
• qualidade técnica é uma exigência fundamental; e
• economia na utilização de recursos humanos é fundamental.
2.3 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica)
Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo.
Um exemplo desse tipo aparece na Figura 3.
Geralmente, o seu uso prende-se aos seguintes aspectos:
• obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais:
• possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
• possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região; e
• maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão.
As desvantagens básicas prendem-se a:
• duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo;
• pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e
• a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.
2.4 Departamentalização por produtos (ou serviços)
Neste caso. o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Na Figura 4 apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos de uma empresa.
Figura 4: Departamentalização por produtos.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são;
• facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio;
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
• facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, através do seu conhecimento especializado;
• fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos. ou serviços, ü departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento etc.;
• propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto ou serviço e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço:
• permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional;
• o enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços e não sobre a sua estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e flexibilidade; e
• propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço.
As principais desvantagens da departamentalização por produtos são:
• pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais de empresa;
• pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de produtos;
• pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura de empresa; e
• pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.
2.5 Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Na Figura 5 é apresentado um organograma representativo deste tipo de departamentalização (clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos).
Figura 5: Departamentalização por clientes.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
• propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos; e
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes.
As principais desvantagens da departamentalização por clientes são:
• podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e outros tipos, devido os gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e
• provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
2.6 Departamentalização por processo
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.
Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica.
É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Na Figura 6 é apresentado um organograma representativo da departamentalização por processo.
Figura 6 Departamentalização por processo.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
• maior especialização de recursos alceados; e
• possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização procuram agrupar em unidades organizacionais (centros de custos/resultados) os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, resultando em melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes e do processo como um todo.
Por outro lado, as principais desvantagens de departamentalização por processo são:
• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e
• flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Atualmente, a reengenharia de processos está consolidando este tipo de departamentalização em nível global da empresa e não apenas nos processos industriais dos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
2.7 Departamentalização por projetos
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos.
A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alceados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
Na Figura 7 é apresentado um organograma representativo de uma departamentalização por projetos em uma parte de empresa.
Figura 7: Departamentalização por projetos.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
• permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
• tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
• possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e
• permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Por outro lado, as principais desvantagens de departamentalização por projetos são:
• se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa doponto de vista econômico;
• geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante de empresa; e
• o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência estão diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto é, quanto maior for o grupo, menor é a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos de comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento humano podem ficar evidenciados.
A seguir são apresentadas algumas condições para utilização que maximizam as vantagens de estrutura por projetos 
• existência de projetos multidisciplinares em que há necessidade de interação freqüente entre as especialidades técnicas;
• projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, com pouca oscilação no nível de utilização;
• atendimento a prazos é fundamental;
• mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto;
• equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional, ou então baixo nível de diversificação, o que pode permitir ao gerente do projeto melhor supervisão técnica;
• gerentes e projetos altamente capacitados tanto técnica como administrativamente; e
• equipe técnica com características de personalidade favoráveis para resistir ao maior nível de incerteza a instabilidade.
2.8 Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916, no seu livro Administração industrial e geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes de estrutura.
Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes funcionais também não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos de Alta Administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência.
Outra tendência dos gerentes de projetos, na departamentalização matricial, é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através de monopolização dos setores funcionais. Se este processo não for evitado, as funções são enfraquecidas a eventualmente perderão toda a sua força.
Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que não se envolvam com as necessidades dos gerentes de projetos anulará os benefícios potenciais assegurados pela departamentalização matricial e pode ocorrer que os gerentes de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e desistam da empresa.
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis; porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
A departamentalização matricial pode ser visualizada através da Figura 8.
Figura 8 Departamentalização matricial.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram:
• baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
• falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
• falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.
Por outro lado, a departamentalização por projetos também provou ser insatisfatória naquelas circunstâncias devido às seguintes razões:
• existência de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos;
• falta de oportunidade para troca de experiências entre especialistas de mesma área;
• duplicação de esforços quando dois ou mais técnicos trabalhavam em um mesmo problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
• baixo nível de desenvolvimento do especialista em sua área; e
• instabilidade na formação de grupo.
Portanto, a departamentalização matricial surgiu de forma intermediária entre estes dois tipos de departamentalização (funcional e por projetos), reduzindo as desvantagens de cada uma, e procurando, de forma sinérgica, usufruir das vantagens de cada um dos referidos tipos de departamentalização.
Salienta-se que algumas vezes a departamentalização matricial aparece como o cruzamento das departamentalizações dos tipos funcional e por produto.
As principais vantagens de estrutura matricial são:
• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• maior desenvolvimento de pessoal;
• maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• uso adequado dos vários recursos;
• maior cumprimento de prazos e do orçamento; e
• melhor atendimento dos clientes do projeto.
As principais desvantagens da estrutura matricial são:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações: e 
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
E importante que o executivo tenha noção dessas razões para poder trabalhar procurando reduzir este nível de conflito. Estas razões são apresentadas a seguir:
a) Razões de ordem racional; neste caso, as principais causas podem ser:
• prazos das etapas do projeto;
• conteúdo técnico do projeto;
• padrão de qualidade;
• indefinição de autoridade e responsabilidade;
• disputa sobre recursos humanos; e
• disputa sobre equipamentos.
b) Razões de ordem emocional; neste caso, as principais causas podem ser:
• antipatias pessoais; e
• disputa pelo poder.
Com referência ao processo de reduzir o nível de conflitos na estrutura matricial, apresentam alguns aspectos básicos:
• definir a divulgar objetivos e prioridades;
• definir autoridade e responsabilidade;
• distribuir o mérito e os benefícios do projeto; ter sistema duplo de avaliação: um para o gerente de projeto e outro para o gerente funcional;
• acúmulo de funções, ou seja, um gerente de projeto também pode ser gerente funcional e vice-versa;
• trabalhar com um setor de resolução de conflitos; e
• ter uma implantação bem feita, através de: participação, treinamento e avaliação periódica de estrutura organizacional.
2.9 Departamentalização mista
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
Na Figura 9 é apresentado um organograma representativo de departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).
Figura 9: Departamentalização Mista.
3. ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÂONo estabelecimento de determinado tipo de departamentalização podem surgir problemas quanto à sua escolha; para evitar isso podem-se seguir certos princípios apresentados por Koontz e O'Donnell, a saber:
• princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
• princípio de maior interesse, para o qual o departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la;
• princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; e
• princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento. Mas, em certos casos, a rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, cujos princípios são:
• Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
- o fator humano é diferente;
- a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- os ambientes externos são diferentes; ou
- os objetivos e as estratégias são diferentes.
• Integração, cujo princípio estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento. Os fatores que levam à integração são:
- necessidade de coordenação; e
- economia de escala.
4. ORGANOGRAMA LINEAR
O organograma linear de responsabilidade revela:
• a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa; e
• as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum.
O organograma linear apresenta as seguintes características:
• um conjunto sintético de informações relevantes encontráveis em organogramas e manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz;
• um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas de matriz;
• um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. dispostas de forma que constituam as linhas de matriz; e
• os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade/autoridade de forma que explicitem as relações entre as linhas e colunas, inseridos nas respectivas células de matriz.
Um organograma linear é apresentado no Quadro 1. Organograma linear.
As principais vantagens do organograma linear são:
• permite a visualização da responsabilidade pela função;
• possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro de empresa;
• permite a efetivação de análises objetivas de estrutura; e
• possibilita eliminar ambigüidades no processo decisório.
As principais desvantagens do organograma linear são:
• não considera a estrutura informal, que aliás é uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; e
• não é de leitura fácil, pois as pessoas não estão acostumadas a trabalhar com esta forma de representação gráfica.
5. ORGANOGRAMA VERTICAL
Outra forma de representar os organogramas nas empresas é conforme mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 Organograma vertical.
PRESIDENTE
DIRETOR FINANCEIRO
	GERENTE DE CONTROLADORIA
		Chefe do Departamento de Contabilidade, 							Chefe do Departamento de Custos, 								Chefe do Departamento de Orçamento.
	GERENTE DE TESOURARIA
		Chefe do Departamento de Operações Financeiras,						Chefe do Departamento de Contas a Pagar e a Receber.
DIRETOR ADMINISTRATIVO
	GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
		CHEFE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
		Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção, 						Supervisor da Seção de Treinamento.
6. ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
E muito importante que o executivo estabeleça se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação, pois a abordagem básica será diferente em cada situação.
Uma forma de comparar as estruturas de rotina e inovação é através dos condicionantes da estrutura organizacional, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionamentos de estrutura.
Outra forma de comparar as duas estruturas é através da análise relativa de seus componentes básicos, conforme apresentado no Quadro 4.
Quadro 4 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura.
	COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	ROTINA
	INOVAÇÃO
	Formalização
	Maior
	Menor
	Processo Decisório
	Menos rápido
	Mais rápido
	Comunicação
	- Menor possibilidade de ruído - Menos intensiva - Mais formal
	- Maior possibilidade de ruído - Mais intensiva - Mais informal
	Critérios de departamentalização
	Funcional/Processos
	Projeto/Matricial
	Assessoria
	Menor necessidade
	Maior necessidade
	Especialização de trabalho
	Maior
	Menor
	Delegação de autoridade
	Menor
	Maior
	Descentralização
	Menor grau
	Maior grau
	Amplitude de Controle
	Maior
	Menor
	Níveis hierárquicos
	Menor
	Maior
As principais características da estrutura voltada para as atividades de rotina, que correspondem às estruturas tradicionais, podem ser apresentadas da seguinte forma 
• atividades muito bem definidas;
• melhor divisão do trabalho;
• alto grau de especialização nas tarefas;
• departamentalização pelos critérios tradicionais: funcional, processo, geográfico etc.;
• comunicação vertical chefe/subordinado, e a coordenação é feita em nível superior;
• sistema de autoridade forte e constante;
• maior centralização de autoridade; e
• maior formalização da estrutura através de manuais de procedimentos e organogramas detalhados.
As principais características de estrutura para inovação são as seguintes 
• pouca definição de atividades e atribuições;
• baixo grau de especialização nas tarefas, porque sua diversidade impediria este aspecto;
• departamentalização utilizando como critério a inovação, isto é, colocando juntas as unidades criativas e inovadoras e separando-as das unidades de rotinas;
• comunicação a mais aberta possível: vertical/horizontal e diagonal, bem como aberta com o ambiente externo da empresa;
• sistema de autoridade móvel e mais liderado que autoritário;
• maior descentralização de autoridade;
• pouca formalização de estrutura através de manuais de procedimentos e organogramas detalhados;
• clima favorável a idéias novas; e
• assistência administrativa para o técnico não ter de se preocupar com burocracia.
Quando se considera a estrutura para a inovação, um dos aspectos básicos é a criatividade, que é a capacidade de criar coisas novas ou dar novas situações a coisas velhas.
A criatividade pode ser desenvolvida; para tanto o executivo deve conhecer as barreiras que podem prejudicar a mesma.
7. ESTRUTURA PARA RESULTADOS
Cada vez mais se observa que as empresas estão voltadas para a busca de resultados efetivos. Esta situação está relacionada a vários aspectos, tais como as constantes mutações ambientais, as ações dos concorrentes atuais e potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos desafios, a filosofia de intrapreneur (empresário interno).
E a forma básica, em termos organizacionais, que a empresa procura se estruturar para estar voltada, de maneira efetiva, para a consecução de resultados é pelas UENs - Unidades Estratégicas de Negócios.
UEN - Unidade Estratégica de Negócio é uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AENs::- Áreas Estratégicas de Negócios.
AEN - Área Estratégicade Negócio é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
O executivo deve avaliar se efetivamente a empresa está aluando na filosofia de UENs - Unidades Estratégicas de Negócios.
Este aspecto é importante, pois não se deve visualizar a administração por UENs simplesmente como uma experiência pela empresa, mas como um processo de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus resultados (considerando suas interações, tanto internas quanto externas).
A filosofia de administração por UENs já é uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.
Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utilização otimizada de UENs são:
• incremento do faturamento;
• otimização de utilização dos vários recursos existentes;
• ter melhor interação com as oportunidades de mercado;
• auxiliar na operacionalização do plano tributário;
• desenvolver o nível de qualidade das atividades;
• ter um saudável clima competitivo interno; e
• ter uma situação otimizada de sinergia empresarial.
Salienta-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-se também fazer uma análise da estrutura organizacional, principalmente através de passagem de uma "especialização por função" para uma "especialização por finalidade".
Verifica-se, portanto, que a implementação de uma administração por UENs deve ser muito bem planejada, pois também envolve aspectos comportamentais.
Normalmente, estes aspectos comportamentais estão relacionados às seguintes questões:
• Será que os executivos de Alta a Média Administração da empresa estão dispostos a aceitar uma administração por resultados em sua forma mais ampla?
• Será que estes executivos aceitam uma remuneração por resultados, dentro de uma filosofia de risco empresarial?
• Será que estes executivos aceitam debater uma reestruturação na escala de poder formal distribuído?
• Será que os executivos da empresa aceitam debater cenários, parâmetros e maneiras de atuação que alterem a atual situação estratégica e operacional da empresa?
• Será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UENs representa uma evolução administrativa? E qual o esforço que se tem feito para se consolidar uma evolução administrativa?
Se as respostas a estas perguntas forem basicamente sim, a empresa pode estar apresentando uma postura pró-UEN, e o resultado deste trabalho será otimizado.
Na Figura 10 é apresentado um organograma representativo de uma estruturação na filosofia de UENs - Unidades Estratégicas de Negócios.
Figura 10 Estruturação por UENs.
No organograma da Figura 10 existem três Divisões da empresa que funcionam como UENs, a saber: Química, Farmacêutica e Rede de Farmácias. Portanto, cada uma delas funciona como um negócio, podendo ter ou não, dentro de cada Divisão, uma ou mais empresas específicas.
7.1 Algumas vantagens e precauções no uso de UENs
Entre as principais vantagens que a empresa deverá obter, inerentes ao estabelecimento de UENs de maneira adequada, citam-se:
• maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico;
• melhor formulação de estratégias;
• melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou mesmo em nível de corporação;
• ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e
• ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratégias formuladas.
Entretanto, os executivos devem estar atentos a determinados problemas que podem ocorrer na utilização de UENs, entre os quais podem ser citados:
• adotar a técnica de ÜEN de maneira generalizada;
• considerar que a técnica de utilização de UENs é algo altamente válido em si só;
• não considerar os custos de transição para filosofia de UEN;
• esquecer que as UENs não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento);
• adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de negócios; e
• implementar UENs em empresas não diversificadas (em seu sentido amplo ou restrito).
Através dos vários aspectos apresentados sobre as UENs verifica-se que as mesmas surgem, normalmente, quando ocorre um nível considerável de sinergia negativa nos negócios, ou seja, o resultado final dos vários negócios de empresa é menor do que se estes negócios fossem administrados de forma independente.
Por outro lado, a sinergia positiva, ou seja, quando o resultado final dos vários negócios da empresa é maior do que se estes negócios fossem administrados de forma independente, pode ocorrer em termos de algumas funções da empresa, tais como finanças, suprimentos e recursos humanos. Portanto, estas funções devem ficar concentradas na Alta Administração da empresa.
A sinergia também deve considerar os aspectos de nível de risco - não colocar "todos os ovos no mesmo cesto" - e de flexibilidade empresarial, bem como estar perfeitamente coerente com os objetivos da empresa.
7.2 Algumas perguntas básicas
Para o delineamento das UENs é válido que o executivo da empresa considere as respostas a algumas perguntas, tais como:
a) Quanto à definição do negócio de UEN:
• Qual é seu ramo? (está dentro ou fora da missão?)
• Quais e onde estão seus mercados?
• O que seus mercados valorizam?
• Como podem seus mercados mudarem com o tempo?
b) Quanto à definição dos fatores-chaves para o sucesso de UEN:
• O que realmente faz a diferença entre o sucesso e o fracasso em seu negócio?
• Como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores?
• Como poderão estes fatores mudar com o tempo?
• Como a UEN pode influenciar ou modificar estes fatores-chaves?
c) Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e de seus maiores concorrentes:
• Frente aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação aos seus concorrentes?
• Ela, ou algum de seus concorrentes, tem alguma vantagem competitiva exclusiva?
• Como melhor tratar esta vantagem competitiva?
• Como sua posição competitiva poderá mudar com o tempo?
d) Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar objetivos da UEN:
• Como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas, contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma vantagem sólida e conhecida pelo mercado?
• Como ela pode criar seu próprio futuro?
• As estratégias são perfeitamente definidas dentro da UEN?
• As estratégias da UEN são consistentes com a filosofia da corporação como um todo?
e) Quanto à construção do plano de diversificação de negócios:
• Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto, marketing, produção etc.?
• Há ROI (Retorno sobre Investimento) satisfatório? Pode a UEN arcar com os investimentos?
• O que ela deve fazer para implementar a sua estratégia?
7.3 A empresa já atua na filosofia de UENs?
Neste ponto vale uma pergunta: "a empresa já tem, de forma efetiva, uma estrutura por UEN?”
Esta pergunta é válida porque o autor deste livro tem encontrado executivos afirmando que suas empresas atuam na filosofia de UENs quando isto não é uma realidade. Antes de responder a esta pergunta são necessárias algumas considerações.
A estrutura por UENs pressupõe, na maior pane das vezes, todas as premissas da estrutura por produtos (ou família de produtos), acrescida de outras premissas que são basicamente específicas de estrutura por UENs.
Dentro da realidade que se verifica na maior parte das empresas, o aspecto básico é a falta de uma premissa de atuação administrativa voltada para resultados, incluindo os aspectos inerentes à remuneração de seus executivos de Alta Administração.
Outra premissa que as empresas devem considerar no estabelecimento de uma filosofia de administração por UENs - Unidades Estratégicas de Negócios - é ter melhor interação na relação produtos/serviços com os segmentos de mercado.
Nesta relação produto-mercado, a empresa deve debater algumasformas para o estabelecimento de uma UEN, as quais estão mais vinculadas às características de mercado, tais como:
• preços e qualidade vinculados;
• clientes semelhantes;
• mesmos concorrentes; e
• mesmas necessidades fundamentais.
Para cada uma destas situações deve-se desenvolver estudos e considerações específicas.
O executivo deve segmentar o mercado em AENs - Áreas Estratégicas de Negócios. A UEN estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado. Entretanto, de maneira inversa, o mercado relaciona-se com a empresa através das AENs.
Pode-se considerar que uma AEN geral pode ser dividida em outras AENs dentro deste segmento.
A AEN é uma área de oportunidades com necessidades atendidas em função do tipo de cliente, distribuição geográfica ou tecnologia utilizada. Sobre estes aspectos nota-se que o mesmo mercado atendido por duas tecnologias diferentes se caracteriza como constituído por duas AENs.
A cada AEN a empresa deve identificar e avaliar oportunidades segundo alguns critérios:
a) Para a identificação de oportunidades, considerar alguns aspectos, tais como:
• poder de compra;
• estágio de ciclo de vida do produto;
• intensidade competitiva;
• turbulência política;
• turbulência econômica; e
• turbulência tecnológica.
b) Para a avaliação de oportunidades, considerar aspectos, tais como:
• crescimento a curto prazo;
• risco de investimento;
• rentabilidade (a curto e longo prazos);
• turbulências; e
• fatores críticos de sucesso.
Verifica-se que o estabelecimento das UENs baseia-se em atividades da empresa que precisam ser entendidas e segmentadas estrategicamente no mercado, de forma que os recursos possam ser alceados de melhor maneira para se conseguir vantagens competitivas efetivas.
7.4 Algumas premissas no delineamento de UENs
Embora ocorra determinada dificuldade no seu estabelecimento, existem algumas premissas que podem ser utilizadas para o delineamento das UENs - Unidades Estratégicas de Negócios, a saber:
• ter faturamento médio de 10% das outras UENs da empresa;
• ter quantidade produzida média de 10% das outras UENs;
• apresentar sinergia tecnológica em alto nível;
• ter vantagem competitiva real e efetiva;
• estar relacionada a um segmento em crescimento;
• ter melhor adequação geográfica; 
• ter resultado líquido efetivo proporcionado;
• ter uma única missão ou negócio, independentemente de outras UENs (ou preferencialmente, estar dentro da missão do grupo empresarial);
• ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;
• competir em mercados específicos;
• ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independentemente de outras UENs;
• ter um responsável pelo planejamento e resultados de UEN;
• ser capaz de administrar recursos;
• fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares;
• operar em um único segmento de mercado com estratégia concentrada;
• ser suficientemente grande para manter atenção da Alta Administração da empresa; e
• parecer e agir como um negócio independente.
Verifica-se que, ao se estruturar uma UEN, deve-se ter características próprias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado. Fica evidente que uma UEN deve ter uma filosofia de atuação competitiva, pois, caso contrário, não existe razão nenhuma para a existência desta UEN.
De maneira geral, pode-se afirmar que, à medida que se aumenta o nível de diversificação de empresa, fica mais difícil estabelecer as suas estratégias e, portanto, é necessário criar novas UENs. Para o início do estudo das UENs e AENs é válida a utilização de um processo de cruzamento dos focos de tecnologia com os nichos de mercado identificados.
Através deste processo procura-se obter algumas vantagens, tais como:
• um melhor conhecimento dos recursos da empresa;
• a descoberta de um grande número de idéias potenciais que permaneceriam ignoradas sem esta análise;
• uma melhor qualidade e uma maior originalidade das idéias a explorar; e
• um melhor conhecimento das possibilidades de desenvolvimento.
Portanto, esta análise se constitui em um interessante instrumento de trabalho para uma administração estratégica dinâmica. Deve haver, ainda, uma correlação com o plano de diversificação onde aparecem critérios do ciclo de vida dos produtos, análise de investimentos etc.
7.5 Amplitude de uma UEN
Qual a amplitude ideal de uma UEN?
De forma geral, pode-se considerar que a amplitude deve estar num contínuo, desde atilando como unidade de vendas até estar aluando como unidade mais completa (P&D, Suprimentos, Produção, Marketing e Apoio Administrativo-Financeiro).
Entretanto, na maior parte das vezes, tem-se considerado como ideal que a UEN englobe as seguintes atividades:
• P&D;
• Produção; e
• Vendas.
Isto porque:
• Suprimentos deve ser, na maior parte das vezes, centralizado.
• Apoio Administrativo-Financeiro deve ser centralizado; e
• Marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser centralizado (estratégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção etc.).
Salienta-se que esta é uma afirmação genérica e que cada empresa deve ter uma análise específica. Cada uma das UENs deve ser desmembrada, para facilitar a sua administração, a nível de produto ou grupo de produtos. Esta decomposição facilitará uma melhor interação de cada um dos produtos ou famílias de produtos em diferentes segmentos de mercado.
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, Organização e Métodos – Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. Capítulo 4 - Departamentalização
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