TRAB. ADM 1PERIODO

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
curso de administração
Cibele Soares Moreira
Farley manoel da silva
Flávia Nayara Oliveira Barros
Hugo Miranda de Brito
Linduarte Ferreira da Silva Filho
Roberval da Silva Torres
Rafael Silva de Oliveira
ÉTICA EM GESTÃO DE PROJETOS
Palmeira dos Índios
2018/01
Cibele Soares Moreira
Farley manoel da silva
Flávia Nayara Oliveira Barros
Hugo Miranda de Brito
Linduarte Ferreira da Silva Filho
Roberval da Silva Torres
Rafael Silva de Oliveira
ÉTICA EM GESTÃO DE PROJETOS
Trabalho de Produção Textual Interdisciplinar em grupo, apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas, Homem, Cultura e Sociedade. Ética, política e Sociedade. Empreendedorismo. Sistemas de Informação. 
Professores: Indiara Beltrame – Empreendedorismo Márcio Saviane – Homem, Cultura e Sociedade Maria Luzia Mariano – Ética, política e Sociedade Eduardo Nogueira – Sistemas de Informação
Palmeira dos Índios
2018/01
SUMÁRIO
41.	INTRODUÇÃO	�
52.	Organização do contexto: Sistemas de Informação Gerencial (Prof. Eduardo Nogueira)	�
93.	Empreendedorismo (Prof. Indiara Beltrame Brancher)	�
114.	Ética e Relações Humanas: Disciplina: Homem, Cultura e Sociedade / Ética e Responsabilidade Social (Prof. Márcio Saviani; Profª Maria Luzia Mariano)	�
135.	CONCLUSÃO	�
156.	REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Esse trabalho tem como objetivo abordar as disciplinas do período e as etapas sugeridas sobre uma pesquisa sobre ética e gestão de projetos que apresenta uma SGA voltada para o empreendedorismo. Pesquisa que se buscou salientar a importância de desenvolver um planejamento que busque encontrar soluções eficientes para os problemas administrativo/financeiros criando um vínculo forte e duradouro e mantendo um crescimento constante e sustentável. 
Assim, a missão quando bem estabelecida, acaba por orientar os colaboradores da empresa, de forma que trabalha buscando realizar suas metas, pois um dos principais desafios. Desta forma, a missão estabelece sua atuação no espaço delimitado e escolhido, além de buscar que todos na empresa conheçam a razão de existência dela, atuando de forma com que seus resultados justifiquem essa razão de existir da organização.
o objetivo foi por meio da proposta, possibilitar a aprendizagem interdisciplinar, criticidade e capacidade analítica assim como o exercício das competências gerenciais essenciais para o exercício das atividades profissionais.
Organização do contexto: Sistemas de Informação Gerencial (Prof. Eduardo Nogueira)
O planejamento é algo fundamental quando se trata de abrir um ofício, sem planejamento nada vai à frente. O planejamento é a colocação dos seus planos, antes de tudo, no papel, com início e fim, gastos programados, tempo limite, objetivos, espaço, público alvo, tudo muito bem organizado e com uma clareza impecável ( CHIAVENATO, 2003).
O planejamento divide-se em três partes: estratégico, onde você coloca todos os seus objetivos, tático, que busca otimizar cada área individualmente, e operacional, que ‘dá vida’ ao planejamento tático; O controle de qualidade é uma pesquisa, não menos importante que o planejamento, feita com os consumidores, para que se possa saber o que eles desejam o que mais pedem, e com a concorrência, pois, o mercado de trabalho está crescendo cada vez mais e uma das alternativas de ‘driblar’ isso é inovando, ou seja, lançando no mercado algo que ninguém lançou ainda, atraindo seu público alvo.
As empresas que participaram do contexto foram a Steinadler eTecnosampa e a Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional,com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes.  
No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa Tecnosampa comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a empresa alemã Steinadler, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4 milhões. Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o desenvolvimento de sistemas de informação entre a Steinadler brasileira e a empresa Tecnosampa, iniciada em 2009. Nesse cenário corporativo, se encontrava Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa Tecnosampa. 
Ele era responsável pela liderança da execução dos projetos da Steinadler. Silvio procurava executar os projetos da Steinadler corretamente. Entretanto, na prestação de serviços para esse cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia obrigado a executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram eticamente corretas. 
A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para que a verba de execução fosse liberada. O conflito interno que incomodava Silvio era ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o andamento de determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes eram executados. Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da matriz e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados eram superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de atender atividades não formalizadas. 
O conhecimento técnico de Silvio e de sua equipe, usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas também era demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas, que precisavam ser consistentes para assegurar a tranquilidade dos executivos de ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria.
 A Tecnosampa é uma empresa brasileira média com aproximadamente 15 nos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, em média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se empresas da área privada e também órgãos públicos.
Os personagens envolvidas na SGA é o Sr. Nogueira, Silvio vivia um conflito como gestor de projetos, pois em parte se penalizava em não conseguir encontrar uma forma de solucionar esse problema, para confrontar o cliente Oliveira, e seus superiores, Ferreira e Pereira.
Diante dos personagens como solicitado na SGA o organograma da Tecnosampa é:
Figura 1: Organograma Organizacional da Empresa Tecnosampa
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Assim o organograma retrata a empresa em referencia de forma simples. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de organograma, alguns simples, outros sofisticado e até complexos.
 Quando se trata dos Pontos fracos: O erro da Tecnosampa, conforme Silvio, estava em acobertar a falta de capacitação de gestão de Oliveira, por entender que o vínculo de Oliveira como pessoa focal nessa parceria era fundamental para a perenidade da relação. Silvio também registrou outro agravante: a falta de disponibilidade de Oliveira para se dedicar aos projetos era cada vez maior.Oliveira centralizava todas as decisões sobre as especificações dos projetos, o que acarretava atrasos significativos no andamento operacional daTecnosampa. Oliveira criticava fortemente essas normas e regras da TI da matriz, por considerá-las resultado de uma adaptação caseira de normas da área química. Os executivos da TI da matriz eram graduados na década de1980, com uma visão desatualizada dos processos e tendências de metodologias de desenvolvimento de sistemas. 
A Steinadler não é reconhecida no mercado por ser a empresa quepossui o melhor aparelhamento tecnológicoem relação aos seus concorrentes,em decorrência de sua opção de criar as soluções de sistema de informação de maneira caseira, em vez de adquirir e integrar os melhores sistemas do mercado.Pontos fortes: Os destaques da Tecnosampa no mercado são: inovações e compromisso de entrega. No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante, inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do faturamento global, o que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo um destacado investimento financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em comparação aos concorrentes do mesmo segmento, disputando acirradamente o primeiro lugar com sua concorrente francesa.
As dificuldades de gestão desse projeto eram constantementecompartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VPTécnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial). Silvio entendia que as decisões da Tecnosampa seguiam na linha de flexibilizar os processos de gestão, os quais estava habituado a aplicar nos projetos anteriores. O objetivo da Tecnosampa era claro: era necessário encantar o cliente Steinadler,ainda que significasse um custo adicional. Porém Ferreira ressaltou que, nos projetos seguintes, seria necessário um enquadramento mais forte do modus operandi do cliente Steinadler, para que o resultado financeiro do projeto fosse mais rentável.Internamente, a Tecnosampa precisa constantemente aprimorar suametodologia de execução, novamente devido a sua postura inovadora. Projetosdesconhecidos demandam, muitas vezes, metodologias específicas deexecução. Por esse motivo, a equipe técnica precisa se reinventar constantemente. Os conhecimentos técnicos da equipe interna abrangem as tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo mercado, sendo estes os principais: Java, Android, HTML5, JavaScript, Hibernate, MVC eSOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou noprograma de qualidade ISO 9001:2008. 
Os projetos executados pela Tecnosampa têm duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$700 mil. Em seu histórico, são executados no máximo entre cinco e oito projetos simultaneamente. Entretanto, o corpo diretivo da Tecnosampa tem grandes expectativas no convênio com a Steinadler, pois talvez represente uma oportunidade para um crescimento expressivo da empresa. A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional,com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os continentes.  
 No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter conquistado o primeirolugar no mercado mundial, especificamente para o seu produto carro-chefe:tintas industriais.
 Os principais desafios da Tecnosampa e seus gestores estão voltados para as dificuldades de gestão desse projeto eram constantementecompartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VPTécnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial). Silvio entendiaque as decisões da Tecnosampa seguiam na linha de flexibilizar os processos de gestão, os quais estava habituado a aplicar nos projetos anteriores. O objetivo da Tecnosampa era claro: era necessário encantar o cliente Steinadler, ainda que significasse um custo adicional. Porém Ferreira ressaltou que, nos projetos seguintes, seria necessário um enquadramento mais forte do modus operandi do cliente Steinadler, para que o resultado financeiro do projeto fosse mais rentável.Silvio constatou que o presidente Nogueira já considerara uma margem expressiva de rentabilidade, justamente para possibilitar a acomodação de imprevistos. Silvio precisou assimilar um novo ponto de vista sobre esse cenário: a dificuldade inicial deveria ser entendida como natural para um início de parceria entre duas empresas. “Uma empresa precisa aprender o ritmo da outra para que os negócios progridam”, dizia Pereira. E esse aprendizado
incluía assimilar as capacitações e limitações das pessoas envolvidas, sem deixar de buscar uma melhoria contínua das falhas e problemas do histórico de acontecimentos.
Empreendedorismo (Prof. Indiara Beltrame Brancher)
O Sr. Nogueira, engenheiro de formação: No papel de presidente,ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas faziaquestão de estar informado de todas as atividades operacionais por meio deum relatório semanal que recebia sobre todos os projetos, intercedendo em umou outro ponto quando considerava necessário.O VP técnico Ferreira era responsável pela área de operações da empresa:Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o gerente de operações deve saber onde a sua operação se situa no contexto da organização.
Deve-se saber os objetivos de desempenho da produção, tais como a velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Ele é responsável pela excelência dos processos operacionais e pela gestão estratégica que garantem competitividade ao negócio, não só no posicionamento atual de mercado, mas também na construção e renovação do sucesso da empresa com políticas de mudanças operacionais, especialmente de logística.
O Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes etambém pela preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados: Depois de todo um processo de prospecção e de despertar o interesse do cliente vem a elaboração da proposta comercial. E por mais que esse seja um ponto extremamente importante do processo de negociação,ainda deixa muitas dúvidas. Afinal, justamente por ser um momento crucial, é preciso que a proposta esteja perfeita para fechar o negócio.O gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Na Espanha, um engenheiro técnico é um profissional da engenhariadiplomado com um curso superior de curta duração (três anos). 
Em comparação, um engenheiro superior é um profissional diplomado com umcurso superior de longa duração (cinco anos). Antes do Processo de Bolonha, os títulos de "engenheiro técnico" e de "engenheiro superior" eram equivalentes, respectivamente, aos graus acadêmicos de "diplomado" e de"licenciado" em humanidades.
 Para Silvio, a criação de evidências falsas de execução de projeto,encobrindo falhas operacionais, passou a ser tarefa rotineira. Aos poucos, o cliente Steinadler tornara-se um cliente altamente rentável à Tecnosampa, e Silvio parecia ser o único preocupado em resolver os problemas operacionais dessa relação.
 Conforme Silvio, estava em acobertar a falta de capacitação de gestãode Oliveira, por entender que o vínculo de Oliveira como pessoa focal nessaparceria era fundamental para a perenidade da relação. Silvio tambémregistrou outro agravante: a falta de disponibilidade de Oliveira para se dedicaraos projetos era cada vez maior.
Ética e Relações Humanas: Disciplina: Homem, Cultura e Sociedade / Ética e Responsabilidade Social (Prof. Márcio Saviani; Profª Maria Luzia Mariano) 
É extremamente importante saber diferenciar a Ética da Moral e do Direito. Estas três áreas de conhecimento se distinguem, porém têm grandes vínculos e até mesmo sobreposições. Tanto a Moral como o Direito baseiam-seem regras que visam estabelecer uma certa previsibilidade para as ações humanas. Ambas, porém, se diferenciam.Os dois funcionários da empresa Silvio e Oliveira dentro das empresas deveriam entender que atitudes de generosidade e cooperação no trabalho em equipe não gera conflito, mesmo quando a atividade é exercida solitariamente em uma sala, ela faz parte de um conjunto maior de atividades que dependendo bom desempenho desta. Uma postura pró-ativa, ou seja, não ficar restrito apenas às tarefas que foram dadas a você, mas contribuir para o engrandecimento do trabalho, mesmo que ele seja temporário.Segundo Vasquez (2002) “a Ética é a ciência que estuda o comportamento moral dos homens na sociedade”. A ética é construída por uma sociedade com base nos valores históricos e culturais. 
  A ética é definida como estudo de juízos de apreciação referentes àconduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem edo mal, relativamente à determinada sociedade, ou de modo absoluto.No ambiente corporativo, ela procura guiar o individuo na tomada dedecisões levando-se em conta o ponto de vista predominante nasociedade, num determinado espaço de tempo.
Esta reflexão sobre a ação humana é que caracteriza a Ética.Silvio deveria saber que Toda a fase de formação profissional, o aprendizado das competências e habilidades referentes à prática específica numa determinada área, deve incluir a reflexão, desde antes do início dos estágios práticos. Ao completar a formação em nível superior, a pessoa faz um juramento,que significa sua adesão e comprometimento com a categoria profissional onde formalmente ingressa. Isto caracteriza o aspecto moral da chamada Ética Profissional, esta adesão voluntária a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas para o seu exercício, Silvio e Oliveira não tiveram Ética Profissional.
CONCLUSÃO
Ao terminar esse trabalho pude reforçar meus pensamentos para o quão é importante uma boa administração, pois, com ela, evitamos problemas, perca de tempo, perca de dinheiro e, até, perca de espaço desnecessário. Com uma análise de mercado, plano de marketing ou gestão de projetos é feita da maneira correta todos saem ganhando. 
De acordo com o texto lido e as propostas acima descritas através do planejamento estratégico da empresa sé considerável que as funções administrativas acima expostas servem de solides para toda empresa bem qualificada do mercado, tanto que são essenciais para o bom conceito dentre tantas outras existentes.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta administrativa bastante adequada para que as empresas possam estar preparadas para os acontecimentos que norteiam o bom funcionamento das pequenas e micro empresas.
Independentemente da forma de elaboração, pode-se afirmar que a literatura contempla uma boa quantidade de informações que são aplicáveis para a maioria das empresas. No tocante especificamente ao médio porte, não se identificaram aspectos peculiares que pudessem servir de referencial para a análise de suas performances financeiras e tecnológicas, quando observadas pela ótica da estratégia. 
Por outro lado, ao se defrontar com os aspectos externos, especialmente na necessidade de poder-se avaliar aqueles que influenciam sobre maneira nas empresas, o descontrole foi latente. De certa forma, a perseguição do objetivo principal foi adequada, pois avaliou-se que as discrepâncias ocorrem efetivamente, só que não estão disseminadas em todos os itens avaliados, mas de maneira mais preponderante naqueles externos a empresa. 
Embora não fosse objetivo primordial, foi possível identificar que existe uma remota participação das empresas em associações e federações, notadamente pela discrepância de informações externas, bem como se pode observar que as empresas e seus planejadores mostram-se otimistas demais em aspectos que geralmente as empresas já são otimistas. 
Concluindo assim que o planejamento estratégico é de grande importância para o desenvolvimento das pequenas e micro empresas sendo um passo de grande importância para elas. 
A busca do aperfeiçoamento produtivo, com alcance de satisfação para com o cliente, consolida um trabalho bem qualificado, que passa por um planejamento organizacional bem estruturado dentro de um sistema que tenha como um dos seus princípios o Marketing de Relacionamento e que assim com certeza irão fazer parte para um bom andamento no setor da empresa pesquisada.
Após a conclusão do planejamento estratégico e de todas as propostas de planejamento realizadas permitindo desenvolver estratégias para o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essa condição, isoladamente ou em conjunto, possibilita o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens através de uma melhor liderança e mostrando assim o diferencial atuando em todas as áreas da empresa seja no recurso humano, nas finanças e contabilidade, no Marketing, na produção entre outras áreas que possam fazer parte da empresa, mas aqui destacou o Marketing de Relacionamento.
REFERÊNCIAS 
WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8, jan. 2016. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>. Acesso em: 02 de maio de 2018.
JULIANO, Márcio de Cassio. Empreendedorismo. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S. A., 2016.
Sr. Nogueira
Presidente
Sr. Pereira
Vice Presidente Comercial
comercial 1
Sr. Ferreira
Vice Presidente Técnico 
comercial 2
Sr. Silvio
Gerente de Projetos
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