Gestão da Qualidade Av1

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Gestão da Qualidade Av1
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. Nesse sentido, a Gestão Estratégica da Qualidade está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional.
Assim, a implantação do sistema de gestão da qualidade, contribui com a estratégia competitiva das empresas, pois a Certificação de Sistemas da Qualidade será fundamental para negociar produtos e serviços em âmbito mundial.
Introdução à Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Embora o conceito de qualidade exista há muito tempo, seu significado tem evoluído ao longo dos últimos anos.
No início do século XX, época de implantação da indústria automobilística, a qualidade limitava-se a inspecionar os produtos, no final da linha de produção, separando os defeituosos daqueles produtos aptos à venda.
A partir da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade passou a ser avaliado utilizando-se de ferramentas estatísticas. Nos anos 1960, com a ajuda dos gurus da Qualidade, o termo passou a ser entendido de forma mais ampla, englobando os processos de trabalho de toda a organização.
A definição da Qualidade envolve bens e serviços. A falta de uma definição clara torna difícil para as organizações medir, controlar e gerenciar a Qualidade. Existem diversas definições alternativas aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas implicações. As principais são: 
•EXCELÊNCIA 
•CONFORMIDADE E ESPECIFICAÇÕES 
•ADEQUAÇÃO AO USO 
•VALOR PARA O PREÇO 
QUALIDADE COMO...
EXCELÊNCIA Certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. 
CONFORMIDADE E ESPECIFICAÇÕES Conformidade = Padronização ;Especificações = de acordo com o solicitado
ADEQUAÇÃO AO USO Ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e propósitos do usuário. 
VALOR PARA O PREÇO Critérios econômicos e do consumidor como o conceito de adequação, conformidade e excelência. 
1 - A definição da qualidade continua a envolver bens e serviços. Nesse sentido, marque a definição ressaltando que certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. 
a)qualidade como conformidade 
b)qualidade como adequação ao uso 
c)qualidade como valor para o preço 
d)qualidade como excelência 	
e)qualidade como especificações 
Evolução Histórica da Qualidade
“O planejamento da Qualidade será claramente deficiente se o conhecimento das necessidades dos clientes for insuficiente. Os planejadores da Qualidade devem aceitar a realidade de que, em uma sociedade competitiva, os clientes têm a última palavra. As necessidades dos clientes podem não ser formuladas; elas podem parecer irreais. Mesmo assim as necessidades dos clientes devem ser descobertas, e deve-se agir em função delas.” 
(DURAN, 1992) 
Evolução Histórica da Qualidade 
Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente. 
(RIBEIRO, 2003)
Era dos Artesões 
A era dos artesões, onde um só pessoa, a partir da matéria-prima, fabricava o bem e o entregava ao cliente. Podemos afirmar que o artesão tinha o controle do processo. 
Porém, a população foi aumentando e, junto veio o crescimento da demanda, inviabilizando o trabalho solidário do artesão que não conseguia mas atender os pedidos. 
Esse artesão produzia, muitas vezes, com altíssima qualidade, mas sempre com baixa produtividade , usava ferramentas simples e produzia exatamente o que o consumidor desejava: um item de cada vez. 
Um dos exemplos clássicos é o do fabricante de violinos Stradivarius que, em toda a sua vida, fabricou somente 7 violinos que hoje são reconhecidos pela sua alta qualidade. 
Essa era foi mantida até o final do século XVIII e início do século XIX.
Revolução Industrial
Para atender a fabricação crescente teve início a era Industrial; 
• Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos; 
• Os trabalhadores eram forçados a trabalhar até 16 horas por dia; 
• Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia. 
• Deu-se início a Revolução Industrial com a invenção da máquina de fiar, o tear mecânico...; 
• Em toda a Europa começaram a surgir fábricas de tecidos que mudaram a face do mundo. 
Henry Ford 
• Na virada do século XVIII, Ford introduziu um novo conceito de produção, a linha de montagem; 
• Cada um fazia a sua parte sem se preocupar com a qualidade do todo; 
• Esse novo conceito obrigou a criação da figura do Inspetor de Qualidade; 
• Ele ficava no final da linha de montagem aceitando ou recusando produtos , o que não era o suficiente, pois ainda assim havia muito prejuízo. 
William Edwards Deming 
• O Japão, destruído pela da Segunda Guerra Mundial, estava muito interessado em reerguer o país com qualidade; 
• O Japão introduziu uma visão particular sobre o conceito de Qualidade; 
• O Japão contou com a ajuda de Edwards Deming. 
• No Japão, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (esse último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e o teste de hipóteses. 
• Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. 
Evolução da Gestão da Qualidade
Era da Inspeção: Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor; Produtos e serviços inspecionados em um a um ou aleatoriamente.
Era do Controle Estatístico: Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo produtivo; Produtos e serviços inspecionados com bases em amostras.
Garantia da Qualidade: Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor; Observação dos produtos e serviços durante o processo produtivo; Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
Gestão Estratégica da Qualidade: A qualidade é elevada ao nível estratégico, transformando-se na base para enfrentar a concorrência.
Qualidade - Controle do Produto ou Inspeção
A conformidade em relação ao padrão e a uniformidade dos produtos eram as preocupações primordiais, e não a resolução de problemas. Além disso, nesse período, a quantidade produzida de produtos era mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los. (GARVIN, 1992) 
• Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar aprimorar a qualidade. (RIBEIRO, 2003) 
Qualidade - Controle do Processo ou Controle Estatístico
Com o crescimento das empresas e da expansão da produção em massa, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim o controle estatístico da qualidade. (MAXIMIANO, 2006); 
• Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma amostra de produtos para inspeção. O resultado da análise dessa amostra é estendido ao lote. (GARVIN, 1992). 
Garantia da Qualidade
A qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, as informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Essa ideia implica a existência de um sistema da qualidade. (TOLEDO, 2000); 
• As empresas passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega. (MAXIMIANO, 2006). 
Evolução da Garantia da Qualidade –
Custo de qualidade: Preocupação em identificar os custos evitáveise os custos inevitáveis, eliminando os primeiros e reduzindo os segundos. Foco nos custos de prevenção, em detrimento dos custos de inspeção.
Controle total da qualidade: Vai desde o projeto do produto/serviço até à entrega ao cliente, envolvendo todas as áreas funcionais, expandindo-se muitas vezes até os fornecedores. A prin-cipal preocupação é equilibrar custo e qualidade.
Engenharia da Confiabilidade: Preocupação em garantir o desempenho do produto ao longo do tempo, de forma que esse desempenhe sua função sem falhas.
Zero defeito: Filosofia que tem como foco a motivação e a Conscientização sobre qualidade, dando menos ênfase a técnicas específicas de solução de problemas. O lema é fazer o trabalho certo da primeira vez.
Representantes da Qualidade e suas Contribuições
Deming é conhecido como pai do renascimento industrial japonês após a Segunda Guerra Mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir ações de formação em Estatística e Controle de Qualidade no Japão. (SPINER, 2008) O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão grande, que Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do desenvolvimento. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005)
A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming – , grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí, é que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming. (MAXIMIANO, 2006)
OS PRINCÍPIOS DE DEMING PARA A QUALIDADE (MAXIMIANO, 2006)
 PRINCÍPIO 1 - Melhoria contínua de produtos e serviços, com base na elaboração de um plano para tornar o negócio mais competitivo; 
PRINCÍPIO 2 - Adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada;
 PRINCÍPIO 3 - Eliminação da dependência da inspeção em massa, o foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
PRINCÍPIO 4 - Consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e serviços; 
PRINCÍPIO 5 - Antecipação às consequências da falta da qualidade, através da identificação de problemas e de suas causas; 
PRINCÍPIO 6 - Estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no trabalho; 
PRINCÍPIO 7 - Introdução de métodos de supervisão e criação de condições para realização adequada do trabalho;
PRINCÍPIO 8 - Criação de um clima de confiança e respeito mútuo, afastando o medo; 
PRINCÍPIO 9 - Eliminação das barreiras entre departamentos e conhecimento das necessidades dos clientes; 
PRINCÍPIO 10 - Eliminação das metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los. O estabelecimento das metas deve ter clara indicação de como elas podem ser atingidas;
PRINCÍPIO 11 - Padrões de trabalho inconsistentes não devem ser impostos. Padrões numéricos devem ser utilizados como instrumentos para que todos tenham consciência de sua situação e do resultado de seus esforços; 
PRINCÍPIO 12 - Estabelecimento de um programa de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho; 
PRINCÍPIO 13 - Manter a equipe atualizada em relação às mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas;
PRINCÍPIO 14 - Organizar a empresa de tal forma que os princípios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decisões no dia a dia.
Ferramenta de Qualidade 
Dentre as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi criador do ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da Qualidade, voltada ao planejamento e à gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos 
estratégicos de longo e médio prazo. (LEE; DALE, 1998)	
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995): 
• Plan (planejar) – identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos; 
• Do (executar) – implementar o plano; 
• Check (verificar) – confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho; 
• Act (atuar) – atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente. 
Os 14 princípios de Deming ainda valem para os dias de hoje? Justifique sua resposta. 
 Sim, os 14 princípios de Deming ainda valem para os dias de hoje.
2) Qual a importância dos 14 princípios da qualidade, criados por Deming, para uma organização que deseja desenvolver um programa de Qualidade?
Por meio desses princípios, Deming conseguiu passar algumas mensagens simples, porém que viriam a se tornar os alicerces do moderno enfoque da qualidade, ideias como predominância do cliente, a importância da mentalidade preventiva e a necessidade do envolvimento da alta administração.
O Processo Básico da Qualidade Segundo Juran - Gestão Estratégica da Qualidade
Vertentes
Pela ótica do resultado, a Qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro.
Pelo prisma dos custos, a Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo.
Alternância de momentos de ruptura e controle do desempenho. Ciclo de Mudanças
RUPTURA É A MUDANÇA DE PADRÃO DE DESEMPENHO PARA NÍVEIS MELHORES
CONTROLE É A ADERÊNCIA AO PADRÃO COM A MANUTENÇÃO DO STATUS QUO (atual)
Ruptura e Controle formam a base da melhoria contínua. 
(JURAN, 1995)
RUPTURA E CONTROLE 
Formam a base da melhoria contínua, a qual é composta de melhorias sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organização. (SHIBA et al., 1997)
Melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999).
Melhorias sistemáticas
Originadas por uma abordagem científica, ou seja, constituem-se em um processo estruturado de resolução de problemas, envolvendo identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da solução (BESSANT et al., 1994). São identificados três tipos: (SHIBA et al., 1997) 
1)Controle de processo; 
2)Melhoria reativa; 
3)Melhoria proativa. 
Trilogia da Qualidade
Seguindo o raciocínio de ligar qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da qualidade, baseada em pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995).
Melhoria Iterativa 
Diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constitui-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada. 
(BESSANT et al., 2000) 
Pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua 
(BESSANT et al.,2000): 
1) Manutenção da performance atual; 
2) Melhoramento incremental dos processos existentes; 
3) Transformação ou mudança nos processos. 
A implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização.
Trilogia da Qualidade
Planejamento da Qualidade: 
Identificação dos clientes, tanto interno como externos; 
• Determinação das necessidades dos clientes; 
• Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam essas necessidades; 
• Estabelecimento das especificações de Qualidade para atender às necessidades dos consumidores, dentro das condições impostaspelos fornecedores obedecendo o critério de mínimo custo total; 
• Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados; 
• Avaliação se o processo é capaz de atender às de Qualidade dentro de condições normais de trabalho. 
Controle da Qualidade:
• Definição do que deve ser controlado; 
• Escolha de qual tipo de medida será utilizada; 
• Estabelecimento da forma de medição; 
• Estabelecimento dos padrões de desempenhos; 
• Monitoramento do desempenho atual; 
• Interpretação das diferenças atuais em relação ao padrão; 
• Tomada de ações corretivas face às diferenças. 
Melhoria da Qualidade:
• Análise das necessidades de aprimoramento; 
• Identificação dos projetos específicos para o aprimoramento; 
• Estabelecimento dos objetivos do projeto; 
• Estabelecimento da organização necessária para poder executar diagnósticos, descobrindo as causas; 
• Construção dos diagnósticos; 
• Estabelecimento de rumos de ação com base nos diagnósticos; 
• Análise se as ações pretendidas são eficazes em condições normais de trabalho; 
• Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos. 
Para Juran, existem três tipos de estratégias básicas de melhoria contínua:
 1) manutenção da performance atual;
 2) melhoramento incremental dos processos;
 3) transformação ou mudança nos processos.
 No entanto, a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização. Mas por que isso acontece?
TQM – Gestão pela Qualidade Total
Conceitualmente, a Gestão da Qualidade Total foi desenvolvida por vários consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles estavam W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e 
Armand V. Feigenbaum. 
Nos primórdios da década de 1960, Feigenbaum definiu o TQC como um sistema capaz de integrar diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade e os demais setores. 
Dessa forma, era possível criar produtos e serviços com o máximo de economia sem que ficasse a desejar aos consumidores finais.
Em 1888, Shigeru Mizuno publicou o livro Company-wide total quality control, pela editora Asian Productivity Organization, ganhando milhares de edições vendidas no mundo todo. Duas de suas frases que se tornaram famosas para os administradores são:
A qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas suas qualidades técnicas; 
Um produto não precisa necessariamente ter a melhor qualidade possível: o único requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso. 
Entre as vantagens da Gestão da Qualidade Total, podem-se enumerar as principais:
faz crescer a satisfação e a confiança dos consumidores; 
• estimula o crescimento da produtividade; 
• proporciona uma melhora contínua aos produtos e processos; 
• minimiza exponencialmente os custos internos; 
• é possível acessar cada vez mais mercados de modo eficaz. 
No caso de um produto, a qualidade inclui a aparência estética; a durabilidade; a segurança; a confiabilidade; a precisão; o desempenho; o custo da sua operação; a facilidade, as características e as informações adequadas para instalação, uso e manutenção; a cortesia e presteza no atendimento ao cliente; a assistência técnica e a garantia prestadas pelo fabricante; a uniformidade e padronização dos produtos colocados a venda; e tudo mais que não só o usuário mas todos os que são afetados pelo produto possam considerar importante para eles ou para sociedade (LACOMBE, 2003).
A primeira organização ao utilizar o TQM foi a Toyota, no Japão, superando a etapa do fordismo, 
onde o aspecto qualidade tinha a sua responsabilidade limitada apenas no âmbito da gestão. Com a Gestão da Qualidade Total, os funcionários de todos os níveis do processo produtivo possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pelo processo.
Melhor qualidade com custos menores
Vários estudos, realizados nas décadas de 1950 e 1960, mostraram que, em alguns casos, os custos diminuíam com o aumento da qualidade pelas razões apresentadas no quadro anterior. Também ficou claro que não adianta controlar a qualidade no final do processo produtivo, diminuindo custos com transportes de peças defeituosas e devoluções. Os custos caem muito mais se o controle for feito ao longo do processo, impedindo que partes defeituosas continuem consumindo esforços e custos de produção.
ESTUDO DE CUSTOS DA QUALIDADE
•Custos de prevenção —estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de erros e defeitos. 
•Custos de avaliação —estão voltados às atividades de aferição da qualidade. (ROBLES, 1994).
Custos de prevenção:
1.Planejamento do processo de controle de qualidade ;
2.Treinamento para a qualidade;
3.Desenvolvimento de fornecedores;
4.Desenvolvimento de produtos com qualidade;
5.Desenvolvimento do sistema de produção;
6.Manutenção preventiva;
7.Implantação e manutenção de outros componentes do sistema 
8.da qualidade 
Custos de avaliação:
1.Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção;
2.Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos;
3.Realização de atividades de controle estatístico de processo;
4.Inspeção;
5.Elaboração de relatórios;
6.Manutenção preventiva.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade, reconhecidas em todo o mundo, foram criadas há décadas por aqueles que iniciaram o processo de Qualidade Total e, ao longo do tempo, umas permaneceram, outras foram atualizadas e algumas criadas. Essas ferramentas são gerenciais que permitem análises de fatos e garantem tomada de decisões acertadas.
Folha de verificação: 
É uma lista de itens preestabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens preestabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. 
É utilizada para coletar dados que ocorrem com frequência, em um certo período de tempo, possibilitando uma percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir eventos indesejáveis.
Etapas para elaboração de uma lista de verificação: 
Estabelecer exatamente o que será verificado; 
Período em que os dados serão coletados; 
Formulário claro e de fácil manuseio; 
Os dados apurados deverão ser consistentes e confiáveis; 
O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do assunto 
Exemplo de uso da Folha de Verificação. 
Problema: falha de embalagem final 
O responsável pede a alguém, bom conhecedor do setor, que faça o levantamento de quais causas podem estar provocando o problema.
Análise da folha da verificação (falha na embalagem) 
•Verificar qual plano de ação deverá ser feito primeiro. 
•Após o levantamento, o chefe do setor não só saberá as causas, como também a frequência em que ocorreram. 
•Assim, as ações de correção serão concentradas, inicialmente, nas causas de maior constância. 
Na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentadas em fatos e dados. 
Por exemplo: Quando um funcionário comenta que o serviço de entrega está ruim, não é possível saber se isso é fato ou opinião, não suportada por qualquer evidência objetiva. Mas, se o funcionário informa que, de acordo com levantamento realizado das 1500 entregas feitas, no mês de setembro, 50 registraram reclamações de clientes — significando que para cada 30 entregas, 01 apresentou problema — ele está comprovando um fato a fim de que uma decisão seja tomada.
O que são, exatamente, as ferramentas de Gestão da Qualidade? 
Por conceito, são mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas desse processo. Evidentemente o objetivo é gerar melhorias. 
A ferramenta não gera, por si só, melhoria, e nemimplanta alterações. O que ela faz, na verdade, é orientar a ação do usuário. Para tanto, quase todas as ferramentas geram dispositivos simples de avaliação de ações desenvolvidas, possibilitando ao usuário conhecer, passo a passo, como ocorrem as mudanças nas operações do processo. (PALADINI, 2009)
Ferramentas de Gestão da Qualidade 
Ferramentas são técnicas simples. Seu objetivo básico é sempre o mesmo: produzir qualidade. 
As ferramentas costumam envolver procedimentos em forma de diagramas ou gráficos; procedimentos numéricos; esquemas para desenvolvimento de atividades, para a realização de análises ou para tomadas de decisão; estudos analíticos; formulações precisas de conceitos ou diretrizes; roteiros simples de ação; regras de funcionamento ou de implementação; planos de atividades, mecanismos de operação etc. 
Estas ferramentas são métodos estruturados de modo consciente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser implantadas em partes definidas do processo produtivo, atuam tanto na parte anterior a implantação quanto na fase posterior. (PALADINI, 2009)
Diagrama de Causa e Efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente, na identificação das causas e efeitos, relacionados com a maioria dos problemas encontrados em uma empresa. 
Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. Ao separarmos as causas e os efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas 
duas regiões.
O arranjo abaixo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito ”. Trata-se de um conceito muito interessante e bastante próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por esse arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior. 
O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe, como veremos a seguir.
Diagrama de Pareto
•80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes; •20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resultados mais importantes. 
Benchmarking 
é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer organização, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa ou organização.
O brainstorming 
é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.