AS SETE DIMENSÕES

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As sete dimensões da Gestão do Conhecimento na prática 
gerencial: um estudo de caso na Gecor S.A. 
 
 
Tema: Gestión del conocimiento y de la información, calidad y productividad. 
Categoria: Trabajo acadêmico 
 
Ivanilde Scussiatto Eyng 
UEPG 
E-mail: eyng1@uol.com.br 
Liliane Correa Machado 
Uniandrade 
E-mail: admliliane@terra.com.br 
Dálcio Roberto dos Reis 
CEFET-PR 
E-mail: dalcio@ppgte.cefetpr.br 
Hélio Gomes de Carvalho 
CEFET-PR - Centro Federal de Educação 
Tecnológica do Paraná 
E-mail: helio@cefetpr.br 
 
Resumo: 
O objetivo do presente artigo é analisar às sete dimensões da gestão do conhecimento na 
prática gerencial, no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicações. O 
estudo foi realizado com o gerente, os coordenadores e os assistentes, da área comercial e de 
atendimento da Gecor S.A. (nome fictício), no Município de Ponta Grossa no Estado do 
Paraná. A metodologia utilizada foi à pesquisa exploratória descritiva, quantitativa e 
qualitativa, complementada com estudo de caso. Ás sete dimensões da gestão do 
conhecimento, analisadas são: a nível estratégico, a visão e estratégia na alta direção; a nível 
operacional as políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas 
organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informação, a mensuração dos resultados e 
aprendizagem com o ambiente externo. Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a 
mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o 
menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a 
crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, 
mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível 
observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens 
competitivas e investindo em seu capital intelectual. 
 
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; 7 dimensões;Competitividade. 
 
 
 
2 
1. Introdução 
O pioneirismo e a velocidade são condições para competir no atual cenário econômico, onde a 
competitividade se torna um dos principais desafios para as organizações. Terra (2004) 
enfatiza que as empresas que melhor focarem seus esforços em competências chaves e áreas 
do conhecimento, serão aquelas que atingirão os melhores resultados. Pois, o grande 
dinamismo e a própria forma como estão ocorrendo transformações, o saber passando ao 
domínio de todos, evidencia o crescimento e a competitividade das organizações associadas à 
sua capacidade e forma de gerir o conhecimento. 
Freqüentemente as empresas se deparam com ameaças e oportunidades o que requer preparo 
para enfrentar a estes desafios. Os gestores devem estar atentos às várias técnicas e estratégias 
inovadoras de gestão do conhecimento, visualizando os melhores resultados, adaptando-se às 
constantes mudanças e à própria competitividade no mercado globalizado. 
Reis (2004) comenta que o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as empresas, 
mas só há pouco tempo, as organizações começam a tomar consciência da importância desse 
valioso recurso em suas áreas de atuação, buscando também, diferentes estratégias para a 
criação, aquisição, transferência, difusão, apropriação do conhecimento. 
A gestão do conhecimento tem sido objeto de estudo de vários pesquisadores, que procuram 
disseminar as melhores práticas para as organizações. Nonaka & Takeushi (1997) destacam a 
grande importância do conhecimento e os classifica em explícito e tácito, sendo o explicito, 
aquele que está registrado de algum modo, disponível de alguma forma aos indivíduos e o 
conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem, mas que não está descrito em nenhum 
lugar, está apenas na cabeça das pessoas. 
O conhecimento tácito, tem sido e ainda será por muito tempo o grande desafio das empresas, 
que se preocupam em cada vez mais buscar maneiras de explicitar o conhecimento tácito para 
torná-lo acessível à organização como um todo. 
O objetivo do presente artigo é analisar as sete dimensões da gestão do conhecimento na 
prática gerencial, no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicações. O 
estudo foi realizado na área comercial e de atendimento da Gecor S.A. (nome fictício), do 
Município de Ponta Grossa no Estado do Paraná. Ás sete dimensões da gestão do 
conhecimento, delineadas por Terra (2001) são: a nível estratégico, a visão e estratégia na alta 
direção; a nível operacional as políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as 
estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informação, a mensuração dos 
resultados e aprendizagem com o ambiente externo. 
Este artigo justifica-se pela necessidade crescente de novos conhecimentos aplicados aos 
gestores inseridos no ambiente empresarial em constantes transformações, desta forma, 
buscou-se através da pesquisa e estudo de caso refletir sobre a segurança dos gestores 
entrevistados em relação às sete dimensões da gestão conhecimento aplicada à realidade da 
área pesquisada em relação à empresa. Através dos resultados obtidos analisar qual o 
posicioamento da empresa, nas áreas analizadas no que dimensões da gestão do conhecimento. 
Pretende-se futuramente dar continuidade à pesquisa estendendo a um maior número de 
empresas. 
 
 
 
3 
2. Referencial teórico 
A administração estratégica é para Oliveira (2004) o processo de tornar a organização capaz 
de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao 
mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização, sendo que eficiência é fazer as 
atividades da maneira adequada, reduzindo os custos e a eficácia é fazer as coisas certas, 
obtendo os resultados, atingindo os objetivos. 
A administração estratégica reúne planejamento estratégico e administração em um único 
processo, assegurando aos executivos de diretoria a sua participação na tomada de decisões. 
Para Oliveira (2004) os recursos organizacionais são entendidos como: as pessoas, os 
materiais, o capital, a tecnologia e a informação que serão utilizados na execução das tarefas. 
Fazendo-se presente à necessidade contínua de criação do conhecimento, a descentralização e 
a urgência no processo de tomada de decisão trazem excessivas responsabilidades aos lideres. 
De forma quês estes, necessitam: 
¾ Priorizar o co-estabelecimento de visões; 
¾ Desenvolver frameworks1 estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as 
pessoas da organização; 
¾ Inspirar, motivar e focar a organização; 
¾ Livrar-se da necessidade de saber tudo; 
¾ Deixar as equipes trabalharem com poucos, porém importantes pontos de controle. 
À capacidade que uma empresa tem para definir e colocar em prática estratégias que 
viabilizem a ampliação ou a manutenção de sua participação no mercado dando-lhe solidez, 
está é uma das definições dadas à competitividade pela Associação Brasileira de Empresas de 
Tecnologia - ACATE (2005), para a capacidade que a empresa tem para competir no mercado 
em que está inserida. 
Para tal, Dahab et al.(1995), ressalta que se faz necessário que a empresa aproveite as suas 
potencialidades e a vantagem competitiva que conquistou no decorrer do tempo.Reiterando 
que a competitividade é definida como sendo a capacidade que a empresa possui para manter e 
aumentar seus lucros ou ainda manter-se ou aumentar a sua participação no mercado. 
Deste modo, a vantagem sustentável de longo prazo, para Davenport &. Prusak (1998) ocorre 
quando a empresa tem a capacidade de inovar e ressaltam que a vantagem do conhecimento a 
longo prazo, acontece quando a empresa possui capacidade para adquirir novos 
conhecimentos, isto é, tem capacidade para alterar o conhecimento. De tal forma que, quando 
a empresa concorrente atingir o nível de conhecimento de uma empresa líder,ou seja, uma 
empresa detentora do conhecimento, está já terá atingido um outro nível de criatividade, 
qualidade ou eficiência. 
 
2.1 Gestão do Conhecimento 
Davenport & Prusak (1999) conceituam o conhecimento como, uma mistura fluida de 
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual 
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e 
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele 
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, 
processos, práticas e normas organizacionais. 
O conhecimento está mais próximo da ação, pode e deve ser avaliado pelas decisões ou 
 
1organização dos trabalhos 
 
4 
tomadas de ação às quais ele leva. O exemplo faz que o melhor uso do conhecimento possa 
melhorar e desenvolver consideravelmente sua competitividade no mercado. Sendo ainda, a 
experiência um componente do conhecimento que é adquirida pela vivência, do saber, saber 
fazer e do próprio saber ser, que são competências a serem desenvolvidas continuamente. 
Um dos principais ativos da empresa, mais que a informação é o conhecimento. Neste 
aspecto, Senge (2004) discorre que há uma fusão de um corpo coerente de teoria e prática, 
levando o todo de uma organização a ser mais eficaz que é a soma de suas partes. Para ele, a 
única fonte sustentável de vantagem competitiva é a “capacidade da organização de aprender 
mais rápido e melhor do que seus concorrentes”. 
Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento é considerado como a única fonte segura 
para sustentar a vantagem competitiva, sendo que empresas que se destacam no mercado são 
aquelas que criam os novos conhecimentos, conseguem dissemina-los em toda organização 
incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. 
Assim, as vantagens competitivas cada vez mais são advindas dos intangíveis e cada vez 
menos dos elementos tangíveis, sendo que máquinas, equipamentos de produção, instalações, 
entre outros, são bem materiais e pode-se compra-los. No entanto, não existem mercados onde 
não se possa adquirir conhecimento. Neste aspecto, Sveiby (1998) comenta que a gestão do 
conhecimento está diretamente ligada à arte de gerar valor tendo com base os bens intangíveis 
da organização. Stewart (1998) reafirma que o que proporciona a vantagem competitiva para a 
empresa é a soma do conhecimento de todas as pessoas em uma organização. 
É nesse aspecto que, Nonaka & Takeushi (1997) classificaram o conhecimento humano em 
tácito e explícito, sendo o conhecimento explícito aquele que pode ser articulado na linguagem 
formal podendo ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Já o conhecimento 
tácito é mais difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo este, considerado o 
conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal que é incorporado à experiência 
individual, a qual envolve fatores intangíveis, como por exemplo, as crenças pessoais, as 
emoções, as habilidades entre outros, destacados como importantes para a competitividade 
entre as organizações, que só poderão ser avaliados por meio da ação. 
Para Terra (2001), o significado de gestão do conhecimento é organizar as principais políticas, 
tecnologias, processos e ferramentais gerenciais à luz de uma melhor compreensão dos 
processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos 
conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios 
para os colaboradores. Ou seja, é o modo pelo qual os saberes críticos são gerados, difundidos, 
apropriados e aplicados por pessoas e por empresas ou outras organizações. 
A gestão do conhecimento é delineada por Terra (2001) em um modelo baseado em sete 
dimensões: a nível estratégico, a visão e estratégia na alta direção; a nível operacional as 
políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na 
infra-estrutura os sistemas de informação, a mensuração dos resultados e aprendizagem com o 
ambiente externo, conforme demonstrado no quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
Quadro 1 – Gestão do Conhecimento: planos e dimensões . 
Ambiente externo 
 
Fonte: do próprio autor -Terra (2001 p.83) 
 
As dimensões da gestão do conhecimento têm seu papel de destaque nas práticas gerenciais e 
são descritas por Terra (2001), conforme a seguir: 
1- Papel da alta administração 
¾ definição e foco nos campos de conhecimento; 
¾ clarificação da estratégia empresarial 
¾ definição de metas desafiadoras e motivadoras. 
 
2- Cultura organizacional 
¾ inovação, experimentação e aprendizado contínuo 
¾ otimização de todas as áreas da empresa 
¾ longo prazo 
 
3- Estruturas organizacionais 
¾ baseadas no trabalho em equipes multidisciplinares 
¾ alto grau de autonomia 
 
4- Políticas de administração de recursos humanos 
¾ para aquisição de conhecimento interno e externo 
¾ geração, difusão, armazenamento e compartilhamento – do conhecimento individual para o 
coletivo (ontologia) 
¾ diversidade e remuneração variada. 
 
5- Sistemas de informação 
¾ papel do contato pessoal 
¾ envolve o conhecimento tácito 
¾ envolve o ser humano 
 
6- Mensuração dos resultados 
¾ capital intelectual 
 
6 
 
7- Aprendizagem com o ambiente externo 
¾ através da alianças 
¾ relacionamento com clientes 
 
2.2 Cultura e valores organizacionais 
A cultura e os valores organizacionais segundo Terra (2001), são associados ao lado soft do 
mundo empresarial e, por essa razão são relegados a um segundo plano por muitos gestores 
empresariais. E sua posição é clara em relação à atenção que os gestores deveriam dar para o 
tema do conhecimento, aonde deve ser dar maior importância, devido a sua complexidade. 
A cultura organizacional, de acordo com Terra (2001) é entendida pelas normas e valores que 
ajudam a entender os eventos e analisar o que é apropriado ou inapropriado. 
A compreensão do comportamento organizacional segundo Robbins (1999), nunca foi tão 
importante para os gestores como está sendo atualmente onde gerentes e empregados tem ser 
flexíveis e adaptáveis para lidar as rápidas mudanças ambientais internas e externas, as quais 
influenciam diretamente a organização. 
Para Oliveira (2004) a missão pode ser conceituada como “a finalidade mais ampla ou o 
objetivo maior que engloba a contribuição social da organização, a partir das expectativas da 
sociedade e do mercado”. Apresenta alguns sinônimos de missão geralmente utilizados pela 
literatura: finalidade, função, propósito e objetivo principal. 
Já Robbins (2003) a missão “define o propósito de uma organização e responde a questões do 
tipo: Em que ramo estamos? e O que estamos tentando realizar?”, fornecendo informação 
importante a gerentes e funcionários. 
Para se refletir sobre a cultura organizacional Terra (2001, p. 113-127) apresenta alguns 
questionamentos: 
¾ A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos 
simbólicos e ações? 
¾ Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de maneira 
geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa? 
¾ As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo? 
¾ Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar? 
¾ Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e 
deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem? 
¾ As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de 
trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta? 
¾ Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação? 
¾ Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”? 
¾ As realizações importantes são comemoradas? 
¾ Há grande tolerância parapiadas e humor? 
 
2.3 Estrutura Organizacional 
Robbins (1999) aborda que “uma estrutura organizacional define como são formalmente 
divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos”. Define ainda que os gerentes 
precisam considerar seis elementos fundamentais para projetar sua estrutura organizacional: 
especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, 
centralização e descentralização e formalização. 
 
7 
A necessidade das organizações romperem com o passado são deixados claro quando Terra 
(2001, p.128-140) afirma que a única certeza que se tem é que a mudança é permanente. Os 
questionamentos que sugere para reflexão / organização e processos de trabalho: 
¾ Realizam-se, com freqüência reuniões informais, fora do local de trabalho, para a 
realização de brainstormings? 
¾ Os layout´s são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e 
salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos? 
¾ Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura 
formal tradicional e hierárquica? 
¾ Há um uso constante de equipes adhoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente 
dedicada a projetos inovadores. 
¾ Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às 
demandas do ambiente competitivo? 
¾ As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a 
burocracia é mínima? 
 
2.4 Administração de Recursos Humanos 
“Quem não atrair, cultivar e mantiver motivados os melhores recursos humanos que o 
mercado pode oferece, tende, inexoravelmente, a ter sua posição competitiva diminuída de 
modo significativo”. (TERRA, 2001 p. 161). São apresentadas as seguintes questões para 
reflexão sobre as políticas e praticas para a administração de recursos humanos: 
¾ O processo de seleção é bastante rigoroso? 
¾ Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) 
e aumento da criatividade por meio do recrutamento? 
¾ O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e 
experiências? 
¾ O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente? 
¾ Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e 
pessoal dos funcionários? Estimula-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento? 
¾ Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de 
dentro e fora da empresa? 
¾ O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e 
/ou às necessidades estratégicas da empresa? 
¾ Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na empresa 
em comparação a outra empresas do mesmo setor? 
¾ A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não 
ao cargo ocupado? 
¾ Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições 
extraordinárias? 
¾ Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao 
desempenho individual). Os créditos são compartilhados? 
¾ Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários? 
¾ Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários? 
 
 
 
 
8 
2.4 Sistemas de Informação 
A tecnologia da informação, conforme Terra (2001, p.178), deve se ter apenas como mais um 
elemento para facilitar o compartilhamento do conhecimento. Sendo que outros fatores são 
destacados como tão ou mais importantes, entre eles, estão os sistemas de avaliação, o 
reconhecimento e a recompensa e a integração da gestão do conhecimento aos principais 
processos da organização. Para reflexão e análise apresenta os questionamentos abaixo: 
¾ A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e 
entre as áreas)? 
¾ As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os 
funcionários, à base de dados e conhecimento da organização? 
¾ Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e 
Know-how existente na empresa? 
 
2.6 Mensuração de Resultados 
A mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis, segundo 
Terra (2001 p. 184 -193) até o momento a principal contribuição é o fato de que os esforços 
neste sentido, colocaram em evidência a importância e o aspecto multidimensional do capital 
intelectual. Um outro aspecto que o autor alerta é para que não se confunda mensuração do 
capital intelectual com a gestão do conhecimento. 
Além disso, à medida que empresas passem a se engajar cada vez mais nos processos de 
contabilização do capital intelectual, estas passem a questionar sua forma de trabalhar, sua 
cultura, o sistema de informações, as estratégias de comunicação e as políticas de recursos 
humanos. Com um melhor monitoramento dessas variáveis, às empresas deverão devolver 
práticas que induzam mais facilmente ao aprendizado, a inovação, a criatividade e a geração 
do conhecimento empresarial. 
 A busca pela simplicidade é ressaltada por Terra (2001), onde poucos indicadores devem ser 
utilizados, mas estes devem permitir a avaliação de várias áreas ao mesmo tempo. Desta 
forma, para a mensuração dos resultados serão avaliadas nas questões abaixo: 
¾ Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas 
(financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento)? 
¾ Os resultados são amplamente divulgados internamente? 
 
2.7 Aprendizado com o ambiente externo 
Existe crescente necessidade de acordo com Terra (2001), de aprendizado no ambiente 
empresarial o que ocorrerá, através de redes com outras empresas, isso se torna um grande 
desafio para a competitividade nas empresas brasileiras. Abaixo questionamento para a 
reflexão do aprendizado com o ambiente externo: 
¾ A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e 
informais bem estabelecidos para essa finalidade? 
¾ A empresa te habilidade na gestão de parcerias com outras empresas? 
¾ A empresa te habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa 
(contratação de pesquisa externa)? 
¾ A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e 
de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, esse 
objetivo de aprendizado? 
 
 
9 
 
3. Metodologia 
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi o procedimento técnico de revisão 
de literatura, complementada pela pesquisa exploratória descritiva com caráter de estudo de 
caso, onde foram analisados os coordenadores, assistentes com função gratificada e o gerente 
da área comercial e atendimento de uma grande empresa, Gecor S.A. (nome fictício), do 
Município de Ponta Grossa, Paraná. Segundo Yin (2005), o estudo de caso continua sendo um 
dos mais desafiadores de todos os esforços utilizados para a pesquisa e é uma estratégia de 
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, podendo 
trabalhar tanto evidências qualitativas quanto quantitativas. 
De uma população de nove pessoas com função gratificada, entre eles, coordenadores, 
assistentes e o gerente das áreas pesquisas, foram pesquisados uma amostra de oito pessoas, 
Gecor S.A. (nome fictício). 
 
4. A Empresa 
A Gecor S.A - Gerência Regional Sul do Paraná, foi criada em Ponta Grossa no dia 
01/06/1990, atua na área de comunicações e atende atualmente 68 municípios através de 60 
agências próprias, 10 unidades franqueadas, 2 agências comerciais e 101 postos de venda de 
produtos comunitários e 138 caixas de coleta. 
Em Ponta Grossa, também conta com outras dez unidades: quatro unidades franqueadas, umCentro de Tratamento de Encomendas (CTE), três Centros de Distribuição Domiciliária, 
conhecidos como CDDs: o CDD Uvaranas, o CDD Nova Rússia e o CDD Ponta Grossa e duas 
Agências Comerciais. 
Toda essa estrutura é articulada por 248 empregados, dados referentes ao mês de março/05, os 
quais foram fornecidos pela empresa. Sendo distribuídos da seguinte forma: 30 atendentes 
comerciais, 152 carteiros, 27 operadores de triagem e transbordo e 39 pessoas nos demais 
cargos, dos quais, 9 pessoas são os gestores das áreas comercial e de atendimento 
centralizados na cidade de Ponta Grossa. 
 
5. Resultados da observação 
Os resultados da pesquisa serão apresentados com base na gestão do conhecimento, no modelo 
das sete dimensões delineado por Terra (2001) nos seguintes níveis: estratégico a visão e 
estratégia na alta direção; a nível operacional, a estrutura organizacional, cultura 
organizacional e as políticas de recursos humanos e na infra-estrutura os sistemas de 
informação, a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. 
 
1- Visão e Estratégica - Alta Administração: os resultados obtidos com relação à visão e 
estratégica, conforme gráfico 1 abaixo, dos pesquisados 31% concordam totalmente e 54% 
concordam, deste modo, o grau de concordância é de 85% dos pesquisados que concordam 
que existe um nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa; concordam 
de como a macro estratégia é comunicada e possuem metas desafiadoras em direção à visão 
estabelecida. Ainda, 15% dos pesquisados concordam parcialmente no que se refere à visão e 
estratégia, a forma como vem sendo disseminada pela empresa ou ainda possui dúvidas, porém 
nenhum dos pesquisados discordou ou discordou totalmente. 
 
 
10 
Gráfico 1 - Plano Estratégico (Alta administração) 
0% 0%
15%
54%
31%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Plano estratégico
Discordo totalm ente
Discordo
Concordo parcialm ente
Concordo
Concordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
No nível operacional está à cultura organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de 
recursos humanos, sendo que os resultados se apresentam na tabela 1 e gráficos a seguir: 
 
Tabela 1 - Nível Operacional das Dimensões da GC: concordância e discordância 
Concorda Totalmente Concorda Totalmente e Concorda (total) 
50% Estrutura organizacional 83% Estrutura organizacional 
38% Política de Recursos Humanos 74% Política de Recursos Humanos 
35% Cultura organizacional 69% Cultura organizacional 
Concorda Parcialmente Discorda e discorda totalmente (total) 
15% Estrutura organizacional 2% Estrutura organizacional 
22% Política de Recursos Humanos 4% Política de Recursos Humanos 
27% Cultura organizacional 4% Cultura organizacional 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
2- Estrutura Organizacional: destaca-se em primeiro lugar, a estrutura organizacional que na 
opinião dos gestores pesquisados houve 50% que concordam totalmente e 33% que 
concordam, perfazendo um total de 83% dos pesquisados que concordam que os layout`s são 
conducentes à troca informal de informação; que são poucos os símbolos de status e 
hierárquicos; que o ambiente é favorável às reuniões informais, brainstormings; trabalhos em 
equipe; equipes multidisciplinares; baixo turnover, etc. Dados na tabela 1 e no gráfico 2. 
 
Gráfico 2 - Estrutura Organizacional 
0% 2%
15%
33%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Estrutura Organizacional
Discordo totalm ente
Discordo
Concordo parcialm ente
Concordo
Concordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
Porém, dos pesquisados 15% concordam parcialmente e 2% discordam da estrutura, sendo 
principalmente, no que se refere à tomada de decisões no nível mais baixo, onde o processo 
decisório é mais lento e também existe a burocracia. 
 
11 
 
3- Políticas de Recursos Humanos: em segundo lugar está às políticas de Recursos Humanos 
com 38% dos pesquisados que dizem concordar totalmente e 36% que concordam 
parcialmente, perfazendo um total de 74% das pessoas que concordam com as políticas de 
recursos humanos. 
Entre as respostas no nível de concordância estão: o processo de seleção rigoroso, que existe 
uma de busca de diversidade e aumento da criatividade através do recrutamento; que o plano 
de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências; que o escopo 
das responsabilidades dos cargos, em geral, é bastante abrangente; que existe investimento e 
incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários; que 
existe a participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. Conforme dados 
na tabela 1 e no gráfico 3 a seguir: 
 
Gráfico 3 – Política de Recursos Humanos 
2% 2%
22%
36% 38%
0%
10%
20%
30%
40%
Política de Recursos Humanos
Discordo totalm ente
Discordo
Concordo parcialm ente
Concordo
Concordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
No entanto, 22% dos pesquisados concordam parcialmente, 2% discordam e 2% discordam 
totalmente, perfazendo um total de 26% que concordam parcialmente ou discordam de 
algumas das políticas atuais aplicadas na área de Recursos Humanos, conforme demonstrado 
nos dados no na tabela 1 gráfico 3 acima. Os pesquisados discordam totalmente no se refere à 
participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários, pois não está não política 
da empresa. Discordam também, dos esquemas de premiação e reconhecimento por resultados 
e contribuições extraordinárias e concordam parcialmente da evolução dos salários associada, 
principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado; na existência de 
esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe; na existência de esquemas de 
premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 
 
4- Cultura Organizacional: no nível operacional, a cultura organizacional vem terceiro lugar, 
com 69% de concordância, ou seja, 35% dos pesquisados concordam totalmente e 34% 
concordam com a missão e os valores da empresa, da forma como são promovidos; que existe 
sentimento de confiança entre empresa e funcionários; reconhece-se que tempo é um recurso 
importante para o processo de inovação; as realizações importantes são comemoradas; as 
pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, 
entre outras que foram pontuadas. 
 
 
 
 
12 
 
Gráfico 4 – Cultura Organizacional 
0%
4%
27%
34% 35%
0%
10%
20%
30%
40%
Cultura organizacional
D iscordo totalm ente
D iscordo
C oncordo parcialm ente
C oncordo
C oncordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
Ainda dos pesquisados 27% concordam parcialmente e 4% discordam, perfazendo um total de 
31% que possuem dúvidas ou não sentem total segurança, nas questões que envolvem a 
cultura organizacional. Destacando-se as questões quanto à: estimula-se a experimentação e se 
existe liberdade para tentar e falhar; quanto à valorização de novas idéias e se há permissão 
para discutir idéias “bobas”; quanto à existência de grande tolerância para piadas e humor e 
ainda quanto à autenticidade das pessoas quanto ao que conhecem e também ao que 
desconhecem. Conforme dados demonstrados na tabela 1 e no gráfico 4 acima. 
A concordância de 69% na cultura organizacional é o índice mais baixo de toda a pesquisa, 
fato que chama atenção e que vêm de encontro ao que Terra (2001) disse a respeito da cultura 
e dos valores organizacionais que estão ligados ao lado soft do mundo empresarial e, por isso, 
acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos gestores empresariais. 
 
Na infra-estrutura, de acordo com Terra (2001), encontram-se os sistemas de informação, a 
mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo, conforme dados abaixo: 
 
Tabela 2 - Infra-estrutura das Dimensões daGC: concordância e discordância. 
Concorda Totalmente Concorda Totalmente e Concorda (total) 
56% Mensuração dos resultados 100% Mensuração dos resultados 
11% Sistemas de informações 80% Aprendizagem com o ambiente externo 
8% Aprendizagem com o ambiente externo 70% Sistemas de informações 
Concorda Parcialmente Discorda e discorda totalmente 
0% Mensuração dos resultados 0% Mensuração dos resultados 
20% Aprendizagem com o ambiente externo 0% Aprendizagem com o ambiente externo 
30% Sistemas de informações 0% Sistemas de informações 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
5- Mensuração dos Resultados: encontra-se em primeiro lugar, destacando-se na infra-
estrutura com 56% dos pesquisados que concordam totalmente e 44% dos gestores 
concordam, ou seja, 100% dos pesquisados concordam que existe uma grande preocupação em 
medir resultados sob as várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição 
do conhecimento). Além dos resultados serem amplamente divulgados e disseminados por 
toda a empresa, conforme dados que podem ser observados no gráfico 5 abaixo e na tabela 2. 
 
 
 
 
13 
Gráfico 5 – Mensuração dos Resultados 
0% 0% 0%
44%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Mensuração dos Resultados
D iscordo totalm ente
D iscordo
C oncordo parcialm ente
C oncordo
C oncordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
6- Aprendizado com o Ambiente Externo: neste aspecto a aprendizagem com o ambiente 
externo 8% dos pesquisados concordam totalmente, sendo este o índice mais baixo da 
pesquisa, porém 72% concordam que esse é índice mais elevado da pesquisa, desta forma, 
considerando os gestores que concordam totalmente e concordam se terá um percentual de 
80% que concordam que a empresa aprende com seus clientes, que existem vários 
mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade e que a empresa tem 
habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. Observa-se também a existência de 
20% dos pesquisados que concordam parcialmente, não tendo nenhuma discordância, 
conforme dados observados na tabela 2 e no gráfico 6 abaixo: 
 
Gráfico 6 – Aprendizado com o ambiente externo 
0% 0%
20%
72%
8%
0%
20%
40%
60%
80%
Aprendizado com o ambiente externo
Discordo totalm ente
Discordo
Concordo parcialm ente
Concordo
Concordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
7- Sistema de Informações: no sistema de informações da empresa, conforme tabela 2 e o 
gráfico 7 abaixo, dos pesquisados, 11% concordam totalmente e 59% concordam, ou seja, 
70% concordam que a empresa possui um bom sistema de informações, onde existem um grau 
de eficiência na comunicação de cima para baixo, de baixo para cima e entre as áreas; onde as 
informações são compartilhadas e na existência de uma disciplina, eficiência e incentivo para 
a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa. 
Porém 30% dos pesquisados concordam parcialmente com a eficiência do sistema de 
informações da empresa e não houve nenhuma discordância. 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Gráfico 7 – Sistemas de Informação 
0% 0%
30%
59%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
Sistemas de Informação 
D iscordo totalm ente
D iscordo
C oncordo parcialm ente
C oncordo
C oncordo totalm ente
 
Fonte: dados da pesquisa. 
 
 
6. Conclusão 
Sendo o significado de gestão do conhecimento a organização, segundo Terra (2001), das 
principais políticas, das tecnologias, dos processos e dos ferramentais gerenciais à luz de uma 
melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, 
compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) 
para a empresa e benefícios para os colaboradores. 
Deste modo, pode ser observado que no estudo de caso do setor comercial e atendimento da 
empresa Gecor S.A., os coordenadores, assistentes e o gerente, demonstraram através de suas 
respostas que possuem um conhecimento da empresa como um todo, sendo que os resultados 
da pesquisa foram apresentados com base no modelo das sete dimensões da gestão do 
conhecimento, conforme delineado por Terra (2001) nos níveis: estratégico a visão e estratégia 
na alta direção, no nível operacional destacam-se a estrutura organizacional, as políticas de 
recursos humanos e a cultura organizacional e na infra-estrutura, o sistema de informações, a 
mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. 
No nível estratégico: a visão e estratégia na alta direção, o grau de concordância foi 85% dos 
pesquisados entre concordam totalmente e concordam. No nível operacional destaca-se a 
estrutura organizacional, com 83% de concordância dos pesquisados, seguida pelas políticas 
de recursos humanos com a concordância de 74% dos pesquisados e a cultura organizacional 
com 69% dos pesquisados que concordam com a cultura organizacional, sendo este, o índice 
mais baixo de toda a pesquisa, fato este, que chama atenção e o que vêm de encontro ao que 
Terra (2001) disse a respeito da cultura e dos valores organizacionais que estão ligados ao lado 
soft do mundo empresarial e, por isso, acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos 
gestores empresariais. E por fim, na infra-estrutura, destaca-se a mensuração dos resultados 
com 100% de concordância pelos gestores pesquisados, sendo este, o melhor resultado da 
pesquisa, na seqüência aprendizagem com o ambiente externo com 80% de aceitação e 70% 
que concordam com as questões voltadas ao sistema de informações da empresa. 
Os resultados analisados nos levam a crer que na organização pesquisada, existe uma 
preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores 
terem o conhecimento das sete dimensões da GC, da forma como foi delineada por Terra 
(2001), foi possível observar sua existência pela segurança nas respostas e nos exemplos 
citados. Observado também aspectos positivos e negativos nas sete dimensões, sendo que os 
pontos fortes se destacam e prevalecem sobre os pontos fracos, conforme dados apresentados 
nos resultados, concluindo-se desta forma, que os gestores possuem uma ampla visão da 
 
15 
empresa e as políticas da empresa aliadas ao conhecimento são os propulsores para o sucesso e 
que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital 
intelectual. 
 
 
7. Referências 
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