ESTRAT-EM-GEST-DE-PES-CULT-MUD-COMPET-E-GES-DO-CONHEC

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ESTRATÉGIAS EM GESTÃO DE PESSOAS: CULTURA, 
MUDANÇA, COMPETITIVIDADE E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 3 
2. GESTÃO DE PESSOAS MODELOS E EVOLUÇÃO ............................................ 4 
2.1 2.1 Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ......................... 7 
2.2 Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas ..................................................... 9 
3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16 
3.1 A Cultura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas ........... 18 
4. GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS .............................................................. 20 
5. GESTÃO DE PESSOAS E SEU IMPACTO NA COMPETITIVIDADE DA 
ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................ 23 
6. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 26 
7. GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................ 29 
7.1 O que é gestão do conhecimento nas empresas ......................................... 30 
7.2 Ferramentas para gestão do conhecimento nas empresas ......................... 31 
Referências ............................................................................................................... 34 
 
 
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1. NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. INTRODUÇÃO 
 
A estratégia de Gestão de Pessoas é um conjunto de atitudes, técnicas, 
métodos e implantação de modelos administrativos que visam o desenvolvimento 
pessoal e profissional do funcionário. Tal desenvolvimento, porém, deve estar 
alinhado aos objetivos da empresa para que haja um crescimento saudável. 
Esse, portanto, é o modelo que vem sendo adotado nos últimos anos no RH 
das empresas. Mas nem sempre foi assim. Ainda no século 19 surgiram os primeiros 
departamentos pessoais das empresas com o objetivo de fazer o trabalho 
burocrático de pagamento e controle das faltas. 
Os funcionários, nesse sentido, eram vistos apenas como números. Contudo, 
com a criação das leis trabalhistas, a partir dos anos 30, as empresas se 
estruturaram criando os setores de Recursos Humanos. O intuito era conduzir os 
trabalhos objetivando o respeito à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
A partir dos anos 70, as organizações passaram a se preocupar com o 
comportamento dos funcionários, visando o desenvolvimento pessoal com foco nos 
resultados da empresa. Mais recentemente, os RHs se abriram para novos 
processos, com programas de avaliações de desempenho, pesquisas internas, 
feedbacks sistematizados, planos de carreira, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. GESTÃO DE PESSOAS MODELOS E EVOLUÇÃO 
 
Figura 1 
 
Fonte: Google 
 
Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das 
organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não são 
valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não são tratadas 
de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A relação entre as 
organizações e seus colaboradores é uma área instável, na qual cooperação, sucesso 
e recompensas merecidas convivem com conflitos, fracassos, injustiças e 
ressentimentos. 
Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na organização 
ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Recursos Humanos é uma das quatro 
funções organizacionais (as outras três são Operações, Marketing e Finanças). A 
função Recursos Humanos compreende: 
 
 Planejamento dos colaboradores de que a organização precisa, 
 Agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou desligamento 
(em caso de redução), 
 Engajamento dos colaboradores no trabalho, 
 Sua avaliação e desenvolvimento. 
Esses processos estão representados na figuraabaixo – Processos de 
Administração de Recursos Humanos. 
 
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Figura 2 
 
 
Fonte: Google 
 
Segundo Chiavenato o setor de Administração de Recursos Humanos deve 
desempenhar as seguintes tarefas: 
 
 Provisão: Quem irá trabalhar na organização? 
 Aplicação: o que as pessoas farão na organização? 
 Manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização? 
 Desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas? 
 Monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas? 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 
 
Fonte: Google 
 
A gestão de pessoas não é atribuição exclusiva do setor de RH da empresa, 
uma vez que todos os gerentes devem assumir uma parcela da responsabilidade pelo 
relacionamento entre a organização e seus colaboradores. Milkovich e Boudreau 
descreveram os seguintes papéis dos administradores de RH: 
 
1. Prestar serviços técnicos de RH 
2. Defender o tratamento justo dos colaboradores 
3. Parceiro de negócios 
4. Agente de mudanças 
 
Figura 4 
 
Fonte: Google 
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1. Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” 
 
A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem evoluindo 
ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o conhecimento 
evoluem, e novas exigências são impostas a organizações e seus colaboradores. A 
economia tornou-se mais dinâmica, a competição entre as empresas tornou-se mais 
acirrada, o ritmo de inovação acelerou-se, exigindo um fluxo de novas ideais e 
conhecimentos sobre os negócios. Hoje o desempenho das organizações depende 
da iniciativa e criatividade das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho 
monótono e os controles rígidos que prevaleciam no início da era industrial. 
Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de modo 
a obter os melhores resultados em termos de competitividade, produtividade e 
lucratividade, Essa questão vem sendo respondida pelos administradores dos 
diversos tipos de organizações e ao longo dos vários estágios da história da 
Administração, levando a diferentes modelos de gestão de pessoas, que são 
estudados por André Luiz Fischer no texto “Um resgate conceitual e histórico dos 
modelos de gestão de pessoas” (as Pessoas na Organização. Os conceitos expostos 
por Fischer podem ser sintetizados graficamente, Condicionantes, componentes e 
modelos alternativos de gestão de pessoas. Um modelo de gestão de pessoas é 
constituído por uma combinação dos seguintes elementos: 
 
1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações; 
2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização; 
3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias atividades e 
obtenção dos resultados desejados; 
4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamentoe relacionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5 
 
 
Fonte: Google 
 
 
As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores 
condicionantes, a saber: 
 
1. Tecnologia adotada, 
2. Estratégia de organização do trabalho 
3. Cultura organizacional 
4. Estrutura organizacional 
5. Fatores externos 
 
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas 
caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber: 
a) Departamento de pessoal, 
b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de Recursos 
Humanos), 
c) Gestão estratégica de pessoas, 
d) Gestão por competências 
 
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2. Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas 
 
São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas, 
cujo conhecimento deve facilitar a compreensão 
 
Tabela 1 
Função de recursos humanos O papel da função de recursos humanos 
é atrair e selecionar candidatos 
qualificados para os cargos, desenvolver 
sistemas de gestão e recompensa do 
desempenho que alinhe os 
comportamentos dos empregados aos 
objetivos organizacionais, e que apóie o 
desenvolvimento e retenção de uma 
força de trabalho diversificada para 
atender aos requisitos organizacionais 
atuais e futuros. Os funcionários da 
função de RH também prestam serviços 
de apoio e consultoria aos gerentes de 
linha que são os responsáveis diretos 
pela administração dos recursos 
humanos da organização. Atividades 
específicas incluem: 
 projeto dos cargos e da estrutura 
organizacional; 
 recrutamento e seleção; 
 gestão do desempenho; 
 recompensas e benefícios; 
 desenvolvimento e treinamento de 
funcionários; 
 planejamento de recursos humanos; 
 relações de trabalho; 
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 gestão da diversidade; 
 conformidade com diretrizes legais e 
governamentais. 
Estratégia de recursos humanos Conjunto de decisões e fatores que 
orientam a gestão de recursos humanos 
(aquisição, alocação, utilização, 
desenvolvimento e recompensa) no 
contexto da organização. É diretamente 
relacionado à estratégia do negócio e 
focaliza a formulação e alinhamento das 
atividades de recursos humanos para 
atingir os objetivos de competitividade 
organizacional. 
Integração Introdução planejada dos novos 
funcionários em seus cargos, colegas de 
trabalho, políticas, processos e cultura 
da organização. Deve criar uma imagem 
favorável da organização, dar aos 
empregados as informações que eles 
precisam para iniciar o novo trabalho, 
ajudar a reduzir a tensão de lidar com o 
novo ambiente de trabalho. 
Descrição de cargo Descrição da natureza de um cargo, 
incluindo: 
a) identificação ou título do cargo; 
b) objetivos do cargo e resultados que 
devem ser produzidos pelo empregado; 
c) tarefas envolvidas no cargo; 
d) lista de equipamentos, máquinas e 
outros instrumentos usados no cargo; 
e) matérias-primas, bens, dados e outros 
materiais usados no cargo; 
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f) processos usados para transformar os 
materiais em produtos; 
g) diretrizes e controles que devem ser 
seguidos pelos trabalhadores, como 
supervisão; 
h) conhecimentos, habilidades, 
capacidades e outras características 
pessoais; 
i) descrição do contexto do trabalho, 
como condições de trabalho; 
j) qualificações exigidas, como nível 
educacional e certificados. 
Competência (individual) Um saber agir responsável e 
reconhecido que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, 
recursos habilidades, que agregue valor 
econômico à organização e valor social 
ao indivíduo. 
Competência essencial 
(organizacional) 
Conjunto de habilidades e tecnologias 
que permite a uma empresa oferecer um 
determinado benefício aos clientes. 
Treinamento no trabalho Consiste em atribuir trabalhos aos 
aprendizes, encorajando-os a observar e 
aprender com trabalhadores experientes 
ou supervisores. O treinamento no 
trabalho é uma técnica muito usada 
devido ao baixo custo e à oportunidade 
de realimentação rápida que 
proporciona. Infelizmente, essa técnica é 
muitas vezes usada de modo 
desorganizado e seu sucesso vai 
depender da boa vontade e competência 
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dos funcionários responsáveis pelo 
treinamento. 
Avaliação de desempenho Processo de identificação, observação, 
medição e desenvolvimento do 
desempenho das pessoas numa 
organização. 
 Identificação: análise da tarefa e 
estabelecimento de padrões de 
desempenho; 
 Observação: comprovação sistemática 
do cumprimento dos resultados e 
padrões de desempenho; 
 Medição: traduzir o desempenho 
observado numa escala comparativa de 
desempenho; 
 Desenvolvimento: aconselhamento, 
decisões e ações visando melhoria do 
desempenho futuro. 
Avaliação 360 graus A ideia do sistema de avaliação de 
desempenho de 360 graus é obter 
avaliações do desempenho de um 
funcionário a partir de múltiplas 
perspectivas ou fontes. As avaliações 
são feitas por supervisores, pares e 
subordinados, além de autoavaliações e 
avaliações por clientes. 
Carreira A carreira é constituída pelas ocupações 
e cargos que as pessoas ocupam ao 
longo de suas vidas de trabalho. O 
estudo das carreiras nas organizações 
tem focalizado seis tópicos: 
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1. Como as aptidões, interesses e 
atitudes dos indivíduos mudam ao longo 
de suas vidas de trabalho; 
2. como os indivíduos escolhem os 
cargos a que almejam e que posições 
organizacionais aceitam ou abandonam; 
3. como as pessoas se ajustam às 
situações de novos cargos; 
4. Como as organizações planejam e 
gerenciam esses processos de transição 
5. o impacto de decisões de curto prazo 
sobre as carreiras sobre as opções de 
carreira a longo prazo; 
 6. Integração ou conflito entre as 
demandas da carreira e as demandas da 
vida pessoal. 
Desenvolvimento de equipes Processo sistemático que visa melhorar 
os esforços cooperativos de pessoas 
que devem trabalhar juntas para realizar 
objetivos. 
Empregabilidade Relação entre empresa e empregado em 
que, apesar da ausência da estabilidade 
no emprego, busca-se resgatar a 
confiança do empregado através das 
seguintes condições: 
1. o empregado é responsável por 
desenvolver as habilidades que lhe 
asseguram boas oportunidades de 
emprego dentro e fora da organização; 
2. o empregador é responsável por 
disponibilizaraos empregados 
informações, tempo, recursos e 
oportunidades para avaliar e 
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desenvolver as habilidades necessárias; 
3. A relação de emprego pode ser 
dissolvida se a contribuição ou aspiração 
do empregado não corresponder às 
necessidades do empregador. 
Pagamento por desempenho Sistemas de pagamento baseados em 
desempenho baseiam-se em três 
pontos: 
a) estabelecer critérios de desempenho 
para os indivíduos; 
b) avaliar se esses critérios foram 
atingidos; 
c) relacionar o desempenho à 
recompensa financeira. 
Incentivos por equipe Recompensas financeiras oferecidas 
aos funcionários com base no 
desempenho de seu grupo de trabalho. 
Participação nos resultados a) Programas de incentivo em grupo que 
distribuem a grupos de empregados 
parte dos ganhos obtidos por aumentos 
de produtividade, melhorias de 
processos ou reduções de custos. 
 b) Política de remuneração variável que 
oferece aos funcionários um benefício 
proporcional à lucratividade da 
organização. 
Remuneração por conhecimento, 
habilidades ou competências 
Planos de remuneração que se baseiam 
nos conhecimentos, habilidades e 
competências das pessoas e não nos 
cargos que elas estão ocupando. 
Aumentos de salário são relacionados a 
aquisição de conhecimentos, 
habilidades e competências valorizados 
15 
 
 
pela organização. Os funcionários 
devem passar por um processo de 
certificação ou avaliação antes de 
receber os aumentos correspondentes. 
Diversidade A expressão diversidade serve para 
reconhecer que as pessoas de uma 
organizaçãoprovêm de diferentes 
origens e grupos, de acordo com gênero, 
etnia, cultura, etc. A gestão da 
diversidade se refere às práticas que as 
empresas adotam para melhorar o 
aproveitamento do potencial dos 
diversos perfis humanos disponíveis. 
Relações industriais Interações entre trabalhadores e 
empregadores, no local de trabalho e na 
sociedade, que determinam as relações 
de emprego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Figura 6 
 
 
Fonte: Google 
 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações 
também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz 
apartir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem 
pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura 
de seus membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar 
Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura 
compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma 
história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem 
naquela organização. Para Schein (1985, p. 9): 
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventados, 
descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a 
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem 
funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar 
a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses 
problemas.” 
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A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional 
existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 
1990). 
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional 
afirma 
que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da 
organização deve ser descongelada. (Schein, 1992). 
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a 
cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque 
sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de 
mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O 
lugar é a parte do sistema deconvicção; as convicções e suposições que o pessoal 
escolar segura sobre um ao outro. (Rico, 2003). 
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura 
sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser 
mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente 
asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande 
chance de também ser descongelados. 
Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há 
dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade 
daquela organização para mudar. 
Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a 
habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm 
dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar 
ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003). 
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas 
envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se 
efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que 
sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais 
fácil fazer que mudar. (Rico, 2003). 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se 
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. 
Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de 
grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores 
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diferenciados do mainstreamorganizacional. A contracultura ou cultura alternativa 
emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem 
frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo 
subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de 
preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional 
dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos 
grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por 
determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e 
particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, 
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se 
estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova 
matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória 
e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições 
estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma 
mais conveniente. 
 
1. A Cultura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas 
 
Figura 7 
 
Fonte: Google 
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Atualmente, o termo cultura organizacional é amplamente utilizado no meio 
corporativo. A naturalidade com a qual este termo é utilizado esconde as controvérsias 
que existem entre os estudiosos do tema. Sabe-se que o uso do termo cultura, no 
âmbito acadêmico, surge na Antropologia, sendo apropriado mais tarde pela 
Sociologia e, mais recentemente, na Administração de Empresas. Pettigrew (1996) 
define a cultura organizacional, em seu nível mais profundo, “como um conjunto 
complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma 
empresa conduz os seus negócios” (p. 146). 
A ideia de que existe a cultura não elimina a noção de que os indivíduos 
possuem características próprias que os distinguem entre si, mas significa que 
diferentes indivíduos podem compartilhar valores, crenças e concepções acerca do 
mundo, envolvendo as suas noções de trabalho, conhecimento, papel social das 
organizações dos indivíduos, lazer, entre outros. 
Ao se falar de cultura organizacional, o que está em questão são estes 
elementos compartilhados pelas pessoas. Estes constituem a comunidade específica 
que opera, de maneira mais ou menos solidária, a condução de uma organização, 
incluindo os aspectos formais e informais. Ou seja, os códigos explícitos, aceitos como 
normativas formalizadas, e os códigos de aceitação tácita, que vigoram como normas 
não escritas. Além disso, é preciso reconhecer que podem existir as chamadas 
subculturas, envolvendo grupos com habilidades, experiências e/ou interesses 
semelhantes e que podem adotar posições não harmônicas entre si. 
Neste cenário, um dos aspectos fundamentais é o conjunto de valores 
compartilhados. Às vezes, pode-se incorrer no erro de se supor que os elementos da 
cultura organizacional, por serem intangíveis e, muitas vezes, informais, estão em 
uma condição inferior às técnicas reconhecidas para a gestão do capital humano, 
portanto, podem simplesmente ser ignorados. Além disso, há também o risco de o 
profissional de recursos humanos pensar que está sendo neutro, quando, na verdade, 
está implementando, junto a uma determinada prática sancionada pela literatura, o 
conjunto de seus valores pessoais. 
Diante destas possibilidades, surge como uma necessidade primária, no 
processo de implementação de um sistema de gestão de pessoas, a avaliação 
criteriosa dos elementos que caracterizam a cultura da organização. Nesse sentido, 
autores como Schein e Hofstede oferecem subsídio teórico e técnico para que sejam 
construídas análises da cultura de uma organização. Porém, não deve ser desprezada 
20 
 
 
a análise de profissionais experimentados e o diálogo com aqueles que possuemmaior tempo de convivência no ambiente que está sendo estudado. Fleury (1996) 
alerta que é preciso distinguir cultura organizacional daquilo que normalmente se 
denomina “clima organizacional”, pois, por se tratarem de coisas diferentes, exigem 
abordagens diferentes no seu tratamento. 
 
 
5. GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS 
 
Figura 8 
 
Fonte: Google 
 
As mudanças de contexto e o nível de complexidade do ambiente exercem um 
forte impacto nas organizações, favorecendo as transformações nas características 
da área de recursos humanos. 
Sob a perspectiva de GRAMIGNA (2006, p. 4), com relação à evolução da 
administração dos recursos humanos: 
 
AQUINO (1979) ressalta que a administração dos recursos humanos não 
pode ficar restrita a uma pessoa ou a um grupo de pessoas ou a um departamento. 
É uma atividade que deve ser distribuída a toda a organização e cuja 
21 
 
 
responsabilidade e envolvimento vão do diretor-presidente ao supervisor, formando 
assim um verdadeiro sistema de pessoal. 
Para acompanhar as novas tendências, a área de recursos humanos precisa 
inovar em seus subsistemas. Se antes a área era departamentalização, hoje precisa 
atuar por processos a fim de acompanhar o ritmo das mudanças, e se tornar versátil 
frente às demandas que se apresentam. Os sistemas de recursos humanos 
conforme PONTES (1988), se organizavam em torno de cinco microssistemas, são 
eles: carreira, planejamento, avaliação, apoio e controle. E complementa: 
 
Entendendo as mudanças, GRAMIGNA (2006, p. 6) define uma nova era da 
área de recursos humanos: 
 
A autora organiza a área em quatro funções básicas: provimento, 
capacitação, avaliação e remuneração, e para cada uma delas aponta as práticas 
desfavoráveis na gestão de pessoas e as tendências. Na função de provimento está 
incluída a área de recrutamento e seleção de pessoal, na função capacitação, a área 
de treinamento e desenvolvimento, na função avaliação, a área de gestão do 
desempenho e na função remuneração, a área de cargos e salários – carreira. 
GRAMIGNA (2006) aborda que a integração das diversas funções 
apresentadas, através de uma gestão efetiva, é significativa para a geração de 
resultados nas organizações. E ressalta que a capacidade de atrair, desenvolver e 
reter pessoas talentosas tem sido um dos maiores indicadores de desempenho das 
organizações. Apesar das empresas considerarem que em seus quadros há um 
grande número de talentos, possuem dificuldades para identificar em suas equipes 
os profissionais que possam atender as demandas de um mercado globalizado, o 
que significa dizer que a falta de investimento nos funcionários ao longo dos anos, 
22 
 
 
está se apresentando como uma questão difícil de ser resgatada neste momento. 
Assim as empresas contratam, por alto salário, profissionais com qualificações no 
mercado, que na verdade também estão sendo disputados pelas grandes empresas. 
O diferencial competitivo das empresas está em seus recursos humanos ou 
em seu capital intelectual. Segundo DAVENPORT e PRUZAK (1998): 
 
 
CHIAVENATO (2004, p. 6) complementa que as pessoas devem ser 
visualizadas como parceiras de negócio. Como tais, elas são fornecedoras de 
conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, são o mais importante 
aporte para as organizações. 
Com visão dos recursos humanos como diferencial competitivo, citamos 
VROOM (1997, p. 16): “Um grupo de funcionários leais e produtivos é a arma 
competitiva mais eficaz de uma empresa.” 
Em uma visão bilateral considerando o papel do indivíduo e da organização, 
MATOS e PORTELA (2001) afirmam que os talentos de uma empresa se 
potencializam quando o meio oferece condições necessárias para isso. Para 
fazermos mudanças não basta apenas voltarmos nossa atenção para o funcionário, 
identificando seu talento e conscientizando-o no sentido de aperfeiçoá-lo. É preciso 
que a empresa também o faça. E concluem que, ao propiciar o ambiente adequado, 
alavanca-se a produtividade de cada talento. 
Nessa mesma linha de pensamento, FAISSAL et al (2005, p. 25) apresentam 
outra questão que se refere ao fato de que as empresas procuram pessoas 
competentes, mas nem sempre dão espaço para elas aplicarem e desenvolverem 
suas competências. E complementam, concordando com MATOS e PORTELA, que 
as pessoas competentes constroem o capital intelectual de uma organização e 
garantem o seu sucesso desde que encontrem o ambiente propício. 
 TACHIZAWA et al.(2001, p. 123) destaca a questão da otimização dos 
recursos para a obtenção de resultados melhores: 
23 
 
 
 
Na mesma linha BECKER et al. (2001, p. 17) abordam a questão da gestão 
estratégica de pessoas: “A ideia era que a melhoria do desempenho individual dos 
empregados se refletiria automaticamente no desempenho da organização.” 
 
 
6. GESTÃO DE PESSOAS E SEU IMPACTO NA COMPETITIVIDADE DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
Figura 9 
 
Fonte:Google 
 
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de 
pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As 
mudanças vividas pelas organizações não estão limitadas a suas estruturas 
organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente 
seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações 
internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas 
sim de processos contínuos na vida delas (FISCHER, 1992). 
As pressões relativas ao contexto externo têm sido bastante estudadas, 
enquanto as relativas ao contexto interno não têm sido ainda objeto de grande 
24 
 
 
aprofundamento. Na década de 1980 o questionamento e as mudanças profundas 
das práticas organizacionais motivadas por uma sequência de ondas de globalização, 
inicialmente do sistema financeiro, posteriormente do sistema de comercialização e 
do sistema de produção. 
Com a globalização do sistema de produção, busca-se um processo 
de aquisição, transformação e distribuição globalizado e altamente integrado, 
agregando-se vantagens competitivas onde elas existirem. À globalização somamos 
grande turbulência tecnológica e um maior nível de exposição das organizações em 
função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em 
termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do ambiente 
onde se inserem. 
As características desse contexto levaram as organizações à procura de 
maior flexibilidade para se adequarem à volatilidade do ambiente, maior prontidão 
para usufruírem das oportunidades quando estas surgem e maior efetividade para 
apresentar respostas com qualidade, preço e condições de entrega. O esforço das 
empresas na década de 1980 para se adequarem às exigências do contexto externo 
conduziu-as a uma profunda revisão de seu comportamento, sendo a mais dramática 
a aproximação do processo decisório à base operacional. 
Esse movimento exigiu a descentralização do processo decisório, levando-o 
cada vez mais à capilaridade da organização, tornando os gestores responsáveis pela 
gestão do negócio e de todos os recursos colocados à sua disposição: humanos, 
materiais, financeiros, tecnológicos e de informação. Ao fazê-lo, as organizações, 
além de obter maior agilidade na resposta aos estímulos do mercado, reduziram seu 
custo operacional em torno de 30%, tornando esse movimento obrigatório para a 
manutenção das suas vantagens competitivas em termos internacionais. 
Como resultante desse movimento, o perfil dos gestores transforma-se 
radicalmente, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo 
e empreendedor. Há também grande transformação da relação entre as áreas-meio, 
responsáveis por atividades e gestão de recursos comuns, tais como: tecnologia de 
informação, finanças, administração e pessoas, e as áreas-fim, responsáveis pelas 
operações da organização, produzindo e entregando produtos, serviços, tecnologiaetc. 
Até os anos 1980, as áreas-meio eram responsáveis pelo controle dos 
recursos, posteriormente assumem o papel de assessorar os gestores e a empresa 
25 
 
 
na gestão desses recursos, com um consequente enxugamento de suas estruturas; 
as áreas-fim ganharam importância crescente, sendo o principal foco dos processos 
de ganhos de eficiência das organizações. 
As organizações, a partir de então, dependem cada vez mais do grau de 
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e 
negócios. O envolvimento e o comprometimento das pessoas tornam-se vitais para: 
 
 Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços. 
 Velocidade na absorção de novas tecnologias. 
 Otimização da capacidade instalada. 
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências 
organizacionais. 
 Velocidade de resposta para o ambiente/mercado. 
 
Acompanhando o resultado de pesquisas realizadas nos EUA e em países 
europeus, as pesquisas realizadas no Brasil demonstram que organizações 
consideradas “boas para se trabalhar”, na percepção dos trabalhadores, são mais 
lucrativas e produtivas quando comparadas com organizações do mesmo setor. As 
organizações percebidas como um bom local para se trabalhar oferecem, em primeiro 
lugar, condições para a pessoa sentir-se satisfeita e motivada e, em segundo lugar, 
estímulo e condições concretas para a aprendizagem e o desenvolvimento. 
Atualmente, questiona-se duramente a eficácia de programas arrojados de 
benefícios e salários para gerar compromisso; esses programas geram apenas 
dependência e sentimento de gratidão que se mostram cada vez mais inadequados 
para suportar as pressões de um ambiente competitivo em escala global. 
A obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não se dá com 
um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância 
da organização, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou 
facilidades, mas sim através do atendimento de suas expectativas e necessidades no 
tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria com 
base na relação com a organização no presente e no futuro, ela dificilmente irá 
comprometer-se. 
 
 
26 
 
 
 
7. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Figura 10 
 
Fonte: Google 
 
Gerenciar pessoas é, sem sombra de dúvidas, um dos maiores desafios de 
uma empresa, mas é também o elemento indiscutível para o sucesso de uma 
organização. O fato é que coordenar uma equipe não requer só liderança e 
planejamento. Sem uma comunicação eficaz, os projetos não evoluem, condenando 
boas ideias e excelentes empresas ao fracasso. 
Todas as empresas, independentemente de porte ou segmento, possuem 
dificuldades na comunicação interna. Pensando nisso, selecionei os seis maiores 
desafios da comunicação interna e como solucioná-los com ações simples do dia a 
dia. 
Desencontro entre estratégia organizacional e comunicação: Não importa 
qual seja o objetivo estratégico, se o planejamento envolve toda a empresa ou apenas 
algumas equipes segmentas por projetos, todos os colaboradores envolvidos 
precisam estar cientes das etapas do processo, como quais os detalhes das ações, 
as metas, como será a mensuração, etc. Um planejamento estratégico, quando bem 
explicado, tende a gerar engajamento, fazendo com que todos se dediquem em prol 
do resultado. 
27 
 
 
Comunicar as etapas de maneira assertiva, apesar de simples, não é fácil. Uma 
das dicas é transmitir a informação em mais de um canal e, depois disso, manter o 
comunicado em ambientes onde possam sempre ser consultados. O primeiro passo 
pode ser a comunicação direta com a liderança, que vai apresentar o plano, o passo 
a passo das ações, as metas e as ferramentas de mensuração. Depois, é preciso 
disponibilizar o planejamento detalhadamente na intranet da empresa, ambiente onde 
os colaboradores envolvidos podem acompanhar as ações e revisitar a estratégia. 
Atrair a atenção das pessoas para as notícias organizacionais: Fazer a 
informação chegar aos colaboradores é tão importante quanto atrair a atenção e ter a 
mensagem entendida por seu público. Estamos vivemos em um mundo líquido, onde 
uma enxurrada de informação cruza nossos caminhos e nossa atenção é disputada 
segundo a segundo. Uma das maneiras de ser relevante é contar histórias que 
envolvam o público interno e as quais eles possam ser representados. As ferramentas 
de comunicação também exercem grande poder nesse sentido. Uma TV interna ou 
jornal mural tem limitações físicas e de atenção, enquanto a intranet está baseada no 
conceito ondemand. Ou seja, o colaborador vai acessar a informação de acordo com 
sua própria necessidade e disponibilidade. Ter uma ferramenta na nuvem que 
possibilite o acesso por meio de diversos aparelhos e em qualquer lugar, são outras 
vantagens. Alguns artifícios podem ser usados para trazer acessos para a intranet, 
entre eles integrar vantagens e benefícios, documentos empresariais, processos 
burocráticos, etc. 
Tecnologias ultrapassadas: Uma grande queixa do público interno é a 
lentidão com que algumas empresas se adaptam à tecnologia. Uma pesquisa feita em 
2017, no Reino Unido, pela agência Gatehouse, ouviu 450 profissionais de 
comunicação interna. Desses, 49% consideram ultrapassadas as tecnologias 
utilizadas pelas empresas para se comunicarem com seus colaboradores. O mundo 
se modernizou, os hábitos mudaram e as empresas precisam acompanhar. Manter os 
canais de comunicação no mundo off-line não gera engajamento e, 
consequentemente, faz com que as mensagens mais importantes simplesmente não 
chegam aos receptores alvo. 
Reputação e imagem: Poucos sabem que o público interno são os grandes 
embaixadores da marca. De nada vale investir milhões na comunicação externa e 
gritar aos quatro ventos todas as maravilhas realizadas pela marca, se o os 
funcionários não ajudarem a construir a imagem e reputação que a empresa deseja 
28 
 
 
ter. Apesar do advento das redes sociais, as pessoas ainda valorizam o bom e velho 
boca a boca. A maioria credita credibilidade à informação quando essa é fornecida 
pelas redes de relacionamento oficiais. Os empregados têm forte influência sobre as 
percepções que a marca deixa no mercado e, se eles não estiverem bem informados, 
as chances de sucessos da empresa ficam reduzidas. Existe uma forte correlação 
entre a boa comunicação interna e o engajamento de funcionários. Quando os 
empregados entendem o que a empresa espera de seu trabalho e a importância 
daquilo que realizam todos os dias, é mais fácil se engajar nas causas e objetivos da 
organização. Eles se veem representados no sucesso obtido. 
Comunicação com a liderança: Embora os veículos de comunicação interna 
tenham papel indiscutível, a comunicação com a liderança é um dos maiores 
influenciadores de uma comunicação interna bem-feita. Em via de regra, o líder é o 
responsável por permear os valores e as metas dentro de uma equipe. Nesse 
sentido, mesmo defendendo a comunicação transparente, algumas informações são 
estratégicas e de responsabilidade de algumas pessoas da hierarquia. Separar o 
detalhamento das notícias e entregar as informações de maneira segmentada é 
outro grande desafio. Essa fragmentação também serve para a agilidade dos 
processos. Estamos vivendo grandes mudanças, e são inúmeros os desafios do 
ambiente globalizado. Por isso, é importante que os ambientes sejam ágeis e 
dinâmicos. Entregar a mensagem certa, que ajude o colaborador a desempenhar 
sua função e não desvie sua atenção para outros fatores irrelevantes, torna o clima 
mais leve e muito mais agradável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
8. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Figura 11 
 
Fonte: Google 
 
O conhecimento é uma ferramenta valiosíssima para empresas e se divide 
em dois tipos: 
 O tácito; 
 O explícito. 
O primeiro serefere ao conhecimento pessoal, relacionado à experiência de 
cada indivíduo. De caráter mais subjetivo, o conhecimento tácito está ligado a 
aspectos intangíveis, como crenças, valores, costumes, etc. e não está 
sistematizado ou documentado. 
Já o conhecimento explícito é aquele que se encontra formalmente instituído 
por meio de documentos, livros, cartilhas, regimento interno, regras e códigos de 
conduta, por exemplo. 
Esse tipo de conhecimento costuma ser transmitido através de cursos 
e treinamentos. 
A empresa que consegue gerenciar todo o conhecimento que ela detém, seja 
ele tácito ou explícito, está mais propensa a ter um bom desempenho e alcançar a 
excelência organizacional. 
30 
 
 
1. O que é gestão do conhecimento nas empresas 
 
A gestão do conhecimento é um conjunto de ações que tem como objetivo 
identificar e analisar os conhecimentos dos quais a empresa dispõe e que podem 
contribuir para o desenvolvimento da organização. 
Trata-se de um processo que organiza, dissemina e aplica os conhecimentos 
dos colaboradores (e do próprio gestor) de maneira estratégica e sistematizada, 
promovendo a difusão e a troca de tais conhecimentos dentro da empresa. 
Como funciona 
Em um primeiro momento, é preciso fazer um levantamento do capital 
intelectual que a empresa detém. 
Isso significa identificar quais conhecimentos os funcionários possuem e que 
são fundamentais para o funcionamento da empresa. 
Depois, todo esse conhecimento disponível é transformado em processos. A 
intenção é evitar que a empresa se torne dependente das competências de 
determinados colaboradores. 
Por meio da gestão do conhecimento, descobre-se também quais 
competências seriam interessantes desenvolver para que a empresa alcance 
melhores resultados. 
Assim, é possível dimensionar treinamentos para as equipes de forma a 
difundir o conhecimento. 
Vantagens da gestão do conhecimento nas empresas 
Saber o que é gestão do conhecimento nas empresas é também estar por 
dentro das suas vantagens. Confira: 
 Mais eficiência na gestão estratégica; 
 Aumento da produtividade; 
 Incentivo ao trabalho em equipe, à inovação e à criatividade; 
 Tomadas de decisão mais assertivas; 
 Processos internos padronizados; 
 Operações mais fluidas; 
 Geração de novos conhecimentos; 
 Aumento da vantagem competitiva; 
 Redução de custos; 
 Otimização de recursos; 
31 
 
 
 Aumento do capital intelectual; 
 Sinergia entre as equipes e setores; 
 Fortalecimento da cultura organizacional; 
 Maior qualidade dos produtos e serviços oferecidos. 
 
2. Ferramentas para gestão do conhecimento nas empresas 
 
Lembra dos dois tipos de conhecimento que falamos lá no começo o tácito e o 
explícito? 
 
Figura 12 
 
Fonte: Google 
 
O que é conhecimento tácito 
O termo tácito tem origem no latim tacitus, que significa “não expresso por 
palavras”. Dessa forma, o conhecimento tácito é aquele tipo de conhecimento mais 
difícil de ser formalizado e transmitido às outras pessoas. Ele está relacionado às 
experiências, à visão de mundo e às práticas de determinado indivíduo. No caso das 
empresas, ele se refere, por exemplo, ao know-how de um profissional. 
Para entender o que é conhecimento tácito de forma mais clara, imagine a 
rotina em uma indústria. Existem processos padronizados para garantir a eficiência 
na produção que são repassados a toda a equipe. Porém, um colaborador que 
32 
 
 
trabalha na empresa há mais tempo sabe que determinada máquina, por exemplo, 
tem um comportamento diferente das outras do mesmo modelo. 
Trata-se de um tipo de conhecimento que ele obteve com a prática na sua 
atividade diária e que faz com que a produção mantenha seu nível de eficiência. No 
entanto, como é um conhecimento tácito, que está relacionado especificamente à 
experiência desse colaborador, transmiti-lo ao restante dos funcionários que também 
operam a máquina é uma tarefa difícil. 
 
O que é conhecimento explícito 
A palavra explícito vem do latim explicitus e quer dizer “declarado”, “claro”. 
Assim, o conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente formalizado e 
compartilhado com outras pessoas a partir de recursos como textos, imagens, 
infográficos, vídeos, entre outros materiais. Trata-se de conteúdo claro e formal, que 
pode ser transmitido de maneira mais fácil do que o conhecimento tácito. 
Na rotina de uma empresa, os treinamentos corporativos e outras práticas 
da educação corporativa são exemplos de como o conhecimento explícito pode ser 
transmitido. A capacitação sobre como um equipamento funciona, sobre como 
desenvolver contratos ou sobre as características de um produto é uma forma de 
transmitir à equipe um tipo de conhecimento formal e claro. 
O compartilhamento do conhecimento explícito é fundamental para que 
empresas de qualquer porte e segmento tenham eficiência em suas operações. Se 
um novo colaborador é admitido, por exemplo, ele precisa saber como fazer suas 
tarefas e, aí, o conhecimento explícito é essencial. Depois, ele pode utilizar o 
conhecimento tácito que já detém ou criar esse conhecimento para otimizar suas 
tarefas. 
O que é conhecimento tácito e explícito na gestão do conhecimento 
A gestão do conhecimento contempla metodologias com o objetivo de 
gerenciar o capital intelectual de uma organização. Ou seja, essa disciplina identifica, 
cria, renova e compartilha de forma correta aquele conhecimento que já está dentro 
da empresa, mas que, por vezes, não é aproveitado de maneira eficiente para que o 
negócio possa ter resultados ainda melhores. 
Nesse sentido, entender o que é conhecimento tácito e explícito é fundamental 
para implementar a GC, já que identificar todo o conhecimento que a empresa detém 
é um dos primeiros passos para avaliar como ele pode ser melhor aproveitado em 
33 
 
 
estratégias de marketing, endomarketing e até mesmo para inovar e trazer vantagens 
competitivas para o negócio. 
Pois bem. As ferramentas utilizadas para a gestão do conhecimento nas 
empresas têm como principal objetivo converter o conhecimento tácito em explícito. 
Separamos aqui exemplos desse tipo de ferramenta que podem te ajudar 
bastante nessa tarefa. 
1- Confluence 
O Confluence funciona como um repositório de informações e conhecimento. 
Seu objetivo é ajudar os colaboradores a descobrirem como fazer determinadas 
coisas. Com o Confluence é possível publicar e acessar informações relacionadas aos 
processos e procedimentos da empresa em um só lugar, dentre várias outras funções. 
A NASA e o Spotify são exemplos de empresas que fazem uso dessa ferramenta. 
2- Bitrix24 
Mais de 2 milhões de empresas ao redor do mundo já incorporaram 
o Bitrix24 em suas rotinas organizacionais.Trata-se de uma plataforma colaborativa 
com 35 ferramentas diferentes para difundir informação e conhecimento entre os 
colaboradores. 
O Bitrix24 integra todos os setores da empresa por meio de uma intranet.Com 
essa plataforma, é possível gerenciar projetos, realizar videoconferências e 
armazenar documentos na nuvem, além de uma série de outras funcionalidades.O 
melhor de tudo: o Bitrix24 é uma plataforma online e gratuita. 
3- AnswerHub 
O AnswerHub é uma ferramenta de gestão do conhecimento nas empresas que 
funciona por meio de uma relação de perguntas e respostas.Ela também auxilia na 
criação de ideias, oferecendo uma base de conhecimentos para o armazenamento de 
difusão de informações dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
1. REFERÊNCIAS 
 
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