ATPS ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO

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UNIVERSIDADE ANHAGUERA-UNIDERP
Curso: Administração
 Disciplina: Administração da Produção e Operação
Professor: Me. Luiz Manuel Palmeira
Tutora: Maria Moezia
 
 Antonio Maik Miranda RA: 421043 
 Eduardo Welker Santana Lima RA: 422114 
 Poliana Silva e Sousa da Costa RA: 7598639864
 Rafael Martins Noronha RA: 419896
Rayanna da Silva Pereira RA: 430031
Administração da Produção e Operação
São Sebastião-DF, 09 de Outubro de 2015.
INTRODUÇÃO
A administração de Produção e Operações evoluiu até sua forma atual através da combinação de práticas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas formas de gerenciar o sistema de produção.
Ao longo do processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.
Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. Pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro, com maior utilidade.
Primeiro foi o grande desenvolvimento tecnológico ocorrido em termos de máquinas, sistemas de informações, automação, robótica, telecomunicações, entre outros, que tornaram possível um planejamento e controle mais eficiente das operações.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem no desempenho de uma função, os sistemas de produção são exatamente isto, conjunto de elementos pertencentes à produção de um bem ou serviço que interligados entre si chegam a um resultado final. 
Também dizem respeito à definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços, com características diferentes de volume e variedades, os processos que tem como resultado um produto, são chamados de processos de conversão, uma vez que mudam a estrutura, formato ou composição inicial da matéria-prima. Já o que originarão um serviço, processos de transferência, pois há transferência de conhecimento, know-how e/ou tecnologia. 
Existe um modelo genérico para descrever qualquer tipo de sistema de produção, que consiste em entradas, o processo de transformação em si e a saída, as entradas de um processo são divididas em dois tipos de recurso: os recursos transformadores e os de transformação. 
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores, os recursos de transformação são compostos por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações). Os insumos que são recursos a serem transformados diretamente em produtos, podem ser classificados em três categorias: 
Insumos externos - aqueles que possuem caráter de informação e fornecem dados sobre as condições externas ao sistema de produção, tais como informações sobre: política; legislação; economia, sociedade e tecnologia. 
Insumos de mercado - também possuem caráter de informação, no entanto, fornecem informações sobre: concorrência, produtos e desejos dos clientes. 
Insumos primários/recursos primários - são os insumos que sustentam diretamente a produção e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou não, tais como: Recursos Físicos – máquinas, equipamentos, matérias – primas, recursos energéticos, recursos naturais; Recursos Humanos e Recursos Econômicos – Financeiros. 
As saídas são basicamente duas: fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de uma saída tangível, que pode ser estocada e transportada ou geração ou prestação de serviço, quando a saída é intangível, consumido simultaneamente com a sua produção, onde é indispensável a presença do consumidor e não pode ser estocada ou transportada.
Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias: 
• Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado de fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. 
• Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes, terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. 
• Sistema de Produção para Grandes Projetos: Onde temos uma sequencia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.
PERFIL DA EMPRESA
Mostraremos como uma empresa utiliza o Sistema de Produção:
Empresa: COMPROL - Comércio de Produtos Óticos Ltda
Localização: SDS · Bloco "H" · Lojas 01, 05 e 09 · Subsolo Ed. Venâncio II
Segmento: Atua no segmento óptico
Porte/tamanho: Grande porte
Missão: A COMPROL atua no ramo ótico, buscando suprir as necessidades do mercado com produtos diferenciados com qualidade e preço justo.
Visão: Consolidar suas marcas dentro do segmento óptico e de equipamentos.
Valores: A empresa visa sempre o bom relacionamento com o cliente, a busca contínua pela qualidade dos produtos a fim de atender também as necessidades dos consumidores e a realização de seus colaboradores.
 Produtos: Armações, lentes e equipamentos para laboratório.
Publico alvo: Varejo no ramo óptico e laboratórios
Previsões de demandas: Através de reuniões bimensais entre as equipes do setor comercial, industrial e financeira, onde são discutidas as previsões de demanda por família de produto para um horizonte de quatro meses.
Processo de produção: Há um planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de máquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação na produção.
Controle dos estoques de matérias – primas: A quantidade de material dos lotes de reposição vai depender do valor do estoque máximo, sendo este determinado pela soma das quantidades do estoque mínimo, mais a quantidade ideal do lote de reposição, mais o estoque de segurança. 
Os estoques de segurança são dimensionados para absorver variações tanto na taxa de demanda quanto no tempo de reposição de estoques.
Os tempos de máquinas e horários de funcionários operacionais: A empresa trabalha com turno único de 08 horas diárias, eventualmente podem-se prolongar estes horários dependendo da produção a ser entregue, nestes casos os colaboradores envolvidos no processo recebem horas extras.
Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e como são resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos: A empresa através de seu software gerencial realiza programações diárias de produção, onde sua capacidade é verificada toda semana. 
Em relação aos estoques negativos a empresa trabalha com quantidades máximas e mínimas e ainda com uma margem de segurança, porém quando ocorrem casos em que um determinado produto se encontra em falta no mercado, a empresa procura realizar a substituição por outro produto com as mesmas características do produto principal.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma sequência na obtenção de suas metas. As etapas a serem seguidas são:
- Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intervenção de vendas por produto emum determinado período (consumo).
- Verificar nível de estoque atual (estoque inicial).
- Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir a demanda prevista (estoque final).
- Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a constituir-se na meta de produção do período.
- Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários para a obtenção da meta de produção estabelecida.
- Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mão-de-obra ou ainda, em função dos equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção.
- Definir prazo para início e término da produção quantificada.
A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. O processo é realizado pelo órgão comercial e visa conceder, à empresa, objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na determinação e juntando informações sobre a tendência do mercado e registros das vendas históricas - aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado. 
A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricado num determinado espaço de tempo e, a partir daí, quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos. 
Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produção a seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo que consiste na determinação da sequência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados. 
A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definindo o prazo necessário à conclusão da tarefa, com previsão de início e de fim. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído, a partir do tempo padrão das operações. 
Ao entrar em execução, seguindo o plano traçado, é chegado o momento de iniciar também a fase de controle, acompanhando todo o processo e checando cada etapa. Controlar é acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e comparar com o planejado. 
O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção - seja máquina, tempo, homem ou matéria-prima, medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionado por unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejamento prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de cinquenta cadeiras, o índice a ser acompanhado é de dois metros por unidade fabricada, sendo este o número a ser controlado. 
Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados, ficando registrada a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o número de pessoas envolvidas, as horas trabalhadas (por pessoas e máquinas) e o material utilizado etc.. 
Na fase de controle, há o acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento, verificando se a execução está em concordância com o planejado. 
Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar o plano e evitando repetição futura do problema. 
Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos, já que cabe a essa área definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a sequência dessas operações. 
Partindo deste princípio, o Protheus foi desenvolvido em ERP - (Enterprise Resource Planning), que visualiza o funcionamento da empresa como um todo (Gestão Empresarial). 
Devido a particularidades e para melhor entendimento da funcionalidade do ambiente PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO, dividimos o manual em três fases distintas, sendo:
MRP - Planejamento das necessidades de materiais.
CRP - Planejamento das necessidades de capacidades.
Controle da produção.
Para que ocorra a correta implantação do ambiente PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO, é importante que os ambientes ESTOQUE/CUSTOS e COMPRAS já estejam devidamente implantados e funcionando, pois geram informações primordiais ao PCP como, por exemplo, posição de estoques dos produtos/materiais, posição da carteira de solicitações de compras e de pedidos de compras e ordem de produção. 
A área de manufatura das organizações tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais eficientes, esta demanda advém da maior competitividade imposta pelas transformações que têm afetado a ordem econômica mundial. 
O Brasil e os países da América Latina enquadram-se também nesta tendência e têm experimentado profundas mudanças no seu setor produtivo, especialmente no que tange à modernização de seus processos de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalização administrativa. 
Na era do e-commerce e da venda com entrega imediata e alta personalização, a área de produção deve garantir o nível de serviço exigido pelos clientes internos e externos da organização, garantindo a confiabilidade, velocidade e flexibilidade necessárias para a operação da organização. 
Planejar e controlar a produção significa:
- Controlar o processo de criação e alteração de produtos.
- Planejar os materiais.
- Planejar a utilização dos recursos de produção.
- Controlar os apontamentos de produção e a utilização real dos recursos.
O planejamento da produção garante a análise sobre a capacidade de trabalho atual e futura da organização. 
O controle de utilização dos recursos permite que seja feita a análise das ocorrências que ocorreram entre o que foi planejado e o que realmente foi executado. 
PERFIL DA DEMANDA
O perfil anual da demanda da empresa é de 72.000 peças, é para fabricar a quantidade citada são necessários os seguintes recursos produtivos:
Liquido Polidor: 300 galões de 01 litro
Lixas: 412 rolos
Feltro: 420 rolos
Fitas adesivas: 420 unidades
Mao Obra p/ hora: R$ 181,00
Matéria prima:
Máquinas e ferramentas: R$ - 8,50
PRODUÇÃO MENSAL CONSTANTE
PRODUÇÃO ANUAL: 72.000
DEMANDA POR MÊS: 70.000
	MÊS
	ESTOQUE
	PRODUÇÃO
	DEMANDA
	ESTOQUE FINAL
	JANEIRO
	0
	6.000
	5.000
	1.000
	FEVEREIRO
	1.000
	6.000
	4.500
	2.500
	MARÇO
	2.500
	6.000
	4.500
	4.000
	ABRIL
	2.500
	6.000
	4.500
	4.000
	MAIO
	4.800
	6.000
	5.000
	5.800
	JUNHO
	5.800
	6.000
	4.000
	7.800
	JULHO
	7.800
	6.000
	4.500
	9.300
	AGOSTO
	9.300
	6.000
	5.000
	10.300
	SETEMBRO
	10.300
	6.000
	8.000
	8.300
	OUTUBRO
	8.300
	6.000
	7.500
	6.800
	NOVEMBRO
	6.800
	6.000
	8.500
	4.300
	DEZEMBRO
	4.300
	6.000
	8.300
	2.000
	 
	 
	72.000
	70.000
	 
Produção constante com volume de produção conforme a capacidade do sistema produtivo. 
	MÊS
	JANEIRO 
	FEVEREIRO 
	MARÇO 
	ABRIL 
	MAIO 
	JUNHO 
	EST. INICIAL
	0
	1.000
	2.500
	4.000
	4.800
	5.800
	PRODUÇÃO
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	DEMANDA
	5.000
	4.500
	4.500
	5.200
	5.000
	4.000
	EST. FINAL
	1000
	2.500
	4.000
	4.800
	5.800
	7.800
	JULHO 
	AGOSTO 
	SETEMBRO 
	OUTUBRO
	NOVEMBRO
	DEZEMBRO 
	 
	7.800
	9.300
	10.300
	8.300
	6.800
	4.300
	 
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	6.000
	72.000
	4.500
	5.000
	8.000
	7.500
	8.500
	8.300
	70.000
	9.300
	10.300
	8.300
	6.800
	4.300
	2.000
	 
Produção mensal 10% inferior à capacidade total do sistema, partindo de um estoque inicial de 50% da capacidade produtiva do sistema, e estoque final, ao término do período, de 30% da capacidade produtiva do sistema.
	MÊS
	ESTOQUE INICIAL
	PRODUÇÃO
	DEMANDA
	ESTOQUE FINAL
	ESTOQUE MÉDIO
	FEVEREIRO
	3.400
	5.400
	4.500
	4.300
	3.850
	MARÇO
	4.300
	5.400
	4.500
	5.200
	4.750
	ABRIL
	5.200
	5.400
	5.200
	5.400
	5.300
	MAIO
	5.400
	5.400
	5.000
	5.800
	5.600
	JUNHO
	5.800
	5.400
	4.000
	7.200
	6.500JULHO
	7.200
	5.400
	4.500
	8.100
	76.500
	AGOSTO
	8.100
	5.400
	5.000
	8.500
	8.300
	SETEMBRO
	8.500
	5.400
	8.000
	6.620
	7.560
	OUTUBRO
	6.620
	5.400
	7.500
	5.070
	5.845
	NOVEMBRO
	5.070
	5.400
	8.500
	3.320
	4.195
	DEZEMBRO
	3.320
	5.400
	8.300
	1.620
	2.470
	TOTAL
	 
	 
	 
	 
	5.435,00
Determinando um plano de produção que atenda plenamente à demanda prevista, sendo: Estoque inicial com 70% da capacidade produtiva do sistema e estoque “zero” após 8 meses e produção constante nos próximos 4 meses.
	MÊS
	ESTOQUE INICIAL
	PRODUÇÃO
	DEMANDA
	ESTOQUE FINAL
	ESTOQUE MÉDIO
	FEVEREIRO
	3.388,00
	4.187,50
	4.500,00
	3.075,00
	3.231,25
	MARÇO
	3.075,00
	4.187,50
	4.500,00
	2.762,50
	2.918,75
	ABRIL
	2.763,00
	4.187,50
	5.200,00
	1.750,00
	2.256,25
	MAIO
	1.750,00
	4.187,50
	5.000,00
	937,50
	1.343,75
	JUNHO
	938,00
	4.187,50
	4.000,00
	1.125,00
	1.031,25
	JULHO
	1.125,00
	4.187,50
	4.500,00
	812,50
	968,75
	AGOSTO
	813,00
	4.187,50
	5.000,00
	3.996,00
	2.404,25
	SETEMBRO
	3.996,00
	5.400,00
	8.000,00
	1.396,00
	2.696,00
	OUTUBRO
	1.396,00
	5.400,00
	7.500,00
	704,00
	698,00
	NOVEMBRO
	0,00
	5.400,00
	8.500,00
	0,00
	0,00
	DEZEMBRO
	0,00
	5.400,00
	8.300,00
	0,00
	0,00
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento da produção é uma função que consiste em determinar os seguintes níveis: capacidade, produção, estoques e falta de estoques, com a finalidade de melhor satisfazer os níveis de vendas planejados pela empresa.
Planejar a produção torna-se relativamente fácil, sempre que a demanda for constante, o mesmo não acontece quando a demanda varia de um período a outro. Para poder satisfazer essas variações na demanda, sem incorrer em custos devidos à falta de estoques, as empresas costumam agir geralmente de duas maneiras:
- Produzir em antecipação à demanda; aproveitando a capacidade ociosa em períodos de pouca demanda;
- Desenvolver formas de ampliar a capacidade de produção como horas extras ou turnos adicionais, com a finalidade de equilibrar a produção com a demanda nesses períodos de alta demanda.
O planejamento e controle da produção estão, basicamente, formados por cinco etapas:
- Planejamento estratégico (longo prazo);
- Planejamento agregado da produção (médio prazo);
- Planejamento mestre da produção (médio prazo);
- Programação de componentes – MRP;
- Execução e controle.
Essas cinco fases do planejamento da produção deveriam ser realizadas por todo tipo de empresa, independente de seu tamanho e atividade, embora a maneira como estas devem ser desenvolvidas, e dependerão muito das características próprias de cada sistema produtivo.
O planejamento agregado da produção tem como principal objetivo, determinar níveis de produção em unidades agregadas ao longo de um horizonte de tempo, o qual flutua geralmente entre seis a dezoito meses de modo a cumprir com as previsões de demanda, mantendo o mínimo de estoque possível e, tendo um bom nível de atendimento ao cliente.
Na área produtiva da empresa, os setores são:
- A fase inicial de todos os produtos fabricados;
- Os equipamentos são universais sendo distribuídos conforme um layout de processo, onde as ordens de fabricação seguem suas sequências pré-determinadas.
- Os produtos possuem características padronizadas, utilizando o sistema de produção repetitivo por lotes, atendendo aos pedidos de clientes e também na manutenção de um estoque mínimo de cada produto.
As principais fases para a elaboração da rede do projeto são:
- Definir o que é o projeto, seu início e término;
- Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada um não tenha partes em superposição com outra, mas com a condição de que as atividades abranjam o projeto todo;
- Identificar a lógica de sequência que existe entre as atividades e verificar quais são as que lógica e independentemente do nível de recursos existentes, dependem de outra ou de outras, e atividades que não apresentam dependência entre si;
- Montar a rede do projeto;
- Determinar a duração de cada atividade;
- Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver a atividade;
- Determinar o custo de cada recurso;
- Determinar o caminho crítico;
- Elaborar o cronograma para programação do projeto.
AS ETAPAS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA
ATENDIMENTO: Neste setor encontra-se o call Center da empresa, onde os pedidos realizados pelos clientes são captados e digitados em software específico;
ESTOQUES: Nesta fase a matéria prima para confecção das lentes é selecionada de acordo com o pedido realizado pelo cliente, neste setor também é verificado se os blocos brutos possuem todas as características necessárias para a fabricação das lentes;
CALCULOS: setor onde as informações para fabricação das lentes e realizado, verifica-se a dioptria, o grau e a curva necessária para a produção;
BLOCAGEM: nesta fase da produção o bloco é colado em um molde, onde o mesmo e segue para a geração das curvas;
GERAÇÃO DAS CURVAS: nesta fase o bloco é colocado em um equipamento que faz todas as curvas no bloco, a partir deste momento a lente se encontra em fase final de produção;
POLIMENTO: neste setor a lente é polida por aproximadamente 03 minutos, é verificado se a mesma possui riscos e outros defeitos que possam ser corrigidos nas fases anteriores da produção;
CONFERÊNCIA: nesta fase a lente é colocada em um aparelho que tem como função verificar se as dioptrias e os graus da lente estão de acordo com o solicitado pelo cliente;
EXPEDIÇÃO: depois de concluídas todas as etapas anteriores a lente passa ainda por um controle final, após esta conferência a mesma é embalada e segue para o cliente.
Alguns dos produtos necessários para o processo produtivo são:
	Silicone
	Fluoropolímeros
	Acetato
	Metal
MODELOS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
O modelo tradicional da estratégia de manufatura é dinâmico, pois é revisado continuamente. Ele ainda não é o ideal para o setor de serviços, por outro lado, a evolução na área de serviços tem sido notada, visto que os processos de gestão e operações não só acompanham a evolução da demanda, como também buscam aperfeiçoar suas técnicas.
Os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991) mostraram as tentativas de aplicação dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços. Eles fizeram uma leitura do processo, destacando as características de cada setor e suas implicações. Concomitante a esses trabalhos, outros surgiram, mostrando definições paralelas, onde os conceitos tradicionais para as estratégias de operações são adaptados à realidade dos serviços. Ainda assim, existe um gap ou uma carência na literatura, que aborde especificamente um modelo conceitual que apresente as dimensões para a gestão estratégica de operações de serviços.
A estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica, em nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços) são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. Um modelo conceitual possibilita estabelecer parâmetros e considerar as particularidades do setor, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente.
Temos também “critérios de valor percebido”, ao invés de objetivos de desempenho (qualidade, confiabilidade, rapidez, flexibilidade e custo) e que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor percebido são definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo: “rapidez no atendimento” e “empatia”. 
Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos externos e internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de operações (interno).
Por fim, mais uma contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na área de estratégia de operações,isso possibilita a integração entre a formulação e a implementação em um processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo.
A percepção do cliente a respeito da qualidade do serviço é formada em cada um dos momentos da verdade que compõem o ciclo de serviço. Em cada um dos momentos em que se estabelece um contato, qualquer que seja remoto ou local, entre a empresa de serviço e o cliente, este último está avaliando o serviço em relação aos objetivos ou critérios de desempenho que consideram prioritários. 
Desse modo, é importante avaliar a importância relativa entre os vários momentos da verdade, a fim de identificar os momentos fundamentais ou críticos. Os momentos fundamentais são aqueles em que os critérios competitivos mais importantes estão em jogo, ou seja, estão evidentes para serem avaliados pelo cliente. 
MODELO DE PLANEJAMENTO PARA A EMPRESA COMPROL - Comércio de Produtos Óticos Ltda.
Para obter qualidade nos serviços prestados, a empresa deve aprimorar constantemente seu sistema de gestão, trazendo resultados satisfatórios, sustentável e adicionando valores aos clientes.
Através deste modelo a COMPROL irá proporcionar maior qualidade da obra, considerando custos prazos de execução, procurando atender as necessidades de seus clientes e conhecendo as demandas de mercado, aumentando a satisfação e a superação das expectativas, levando em consideração que cada cliente tem uma expectativa diferente.
- Fidelização de seus clientes como também a de seus colaboradores;
- Eliminação de equipamentos de baixa produtividade;
- Informações de mercado baseada nas informações obtidas diretamente de seus clientes, através do feedback a empresa avalia a qualidade de seus serviços podendo corrigir possíveis falhas e buscando o aperfeiçoamento continuo, fazendo um planejamento da qualidade e projetando os serviços através da motivação de toda sua equipe em atender com entusiasmo cada cliente,
- Incentivar a criatividade dos colaboradores, pois eles são pessoas dotadas de conhecimentos e capazes de criar e inovar constantemente.
Com a previsão de vendas, podemos montar uma estrutura de serviços para atender e superar as expectativas dos clientes, não podendo haver erros, pois poderá prejudicar toda a prestação de serviços, gerando a insatisfação dos clientes e com isso comprometendo os objetivos e a confiabilidade da empresa. Essa previsão considera os históricos de vendas, crescimento do setor, economia, opinião de especialistas, informações obtidas e entre outras análises.
Através desse modelo será possível escolher estratégias condizentes a realidade da empresa, baseada na segmentação e seleção do mercado–alvo, havendo grandes chances de sucesso nas tomadas de decisões. 
A empresa optou por produzir 5.000 peças no primeiro trimestre e ir aumentando este número ate o mês de Dezembro, ou seja, a empresa irá produzir acima da demanda mensal a fim de evitar horas extras e subcontratações no período.
	MODELO DE PRODUÇÃO PLANILHA
	MÊS
	ESTOQUE INICIAL
	PRODUÇÃO
	DEMANDA
	ESTOQUE FINAL
	ESTOQUE MÉDIO
	FEVEREIRO
	0
	5.000
	4.500
	500
	250
	MARÇO
	500
	5.000
	4.500
	1000
	750
	ABRIL
	1.000
	5.500
	5.200
	1.300
	1.150
	MAIO
	1.300
	5.500
	5.000
	1.800
	1.550
	JUNHO
	1.800
	5.500
	4.000
	3.300
	2.550
	JULHO
	3.300
	6.000
	4.500
	4.800
	4.050
	AGOSTO
	4.800
	6.000
	5.000
	5.800
	5.300
	SETEMBRO
	5.800
	6.000
	8.000
	3.800
	4.800
	OUTUBRO
	3.800
	6.500
	7.500
	2.800
	3.300
	NOVEMBRO
	2.800
	7.000
	8.500
	1.300
	2.050
	DEZEMBRO
	1.300
	7.000
	8.300
	0
	650
O gráfico acima demonstra que a produção começou a aumentar a partir do mês de julho, e nesse mesmo mês o estoque final foi superior à demanda.
CONCLUSÃO
O planejamento da produção é uma função que consiste em determinar níveis de capacidade, produção, estoques e falta de estoques, com a finalidade de melhor satisfazer os níveis de vendas planejados pela empresa. Planejar a produção torna-se relativamente fácil, sempre que a demanda for constante.
O planejamento agregado da produção tem como principal objetivo, determinar níveis de produção em unidades agregadas ao longo de um horizonte de tempo, o qual flutua geralmente entre seis a dezoito meses, de modo a cumprir com as previsões de demanda, mantendo o mínimo de estoque possível e, tendo um bom nível de atendimento ao cliente. 
O atendimento á demanda em tempo e hora, com excelente qualidade, é um dos objetivos do planejamento da produção de serviços, um dos tópicos geralmente tratados na programação de serviços é o da elaboração de escalas de trabalho.
Para obter qualidade nos serviços prestados, a empresa deve aprimorar constantemente seu sistema de gestão, trazendo resultados satisfatórios, sustentável e adicionando valores aos clientes. 
Com a previsão de vendas, podemos montar uma estrutura de serviços para atender e superar as expectativas dos clientes, não podendo haver erros, pois pode prejudicar toda a prestação de serviços, gerando a insatisfação dos clientes e com isso comprometendo os objetivos e a confiabilidade da empresa, essa previsão considera os históricos de vendas, crescimento do setor e economia.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
www.administradores.com.br
www.gestaoenegocios.net
www.elemaq.com.br
www.wikipedia.com.br
www.gestaodinamica.com.br
www.monografias.com.br
www.videolivraria.com.br
Estratégias sequenciais subótimas para planejamento agregado da produção sob incertezas. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext. Acesso em: 16 maio 2013.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242.
https://docs.google.com/leaf?id=0B9lr9AyNKXpDMjI1NzJhMDItMGEzZi00ZDJhLTgwQtM2UxNjNlYjBhY2E1&hl=en_US. Acesso em: 16 maio 2013.