TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Capítulo I – Introdução e Primórdios da Teoria Geral da Administração
A tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz. 
Para Peter Drucker, existem países administrados e países sub administrados.
As pessoas têm necessidade de cooperar umas com as outras para alcançar objetivos.
A palavra Administração vem do latim “ad” (direção, tendência para) e “minister” (subordinação ou obediência).
Existem cinco variáveis ou ênfases da Administração: tarefas, estruturas, pessoas, ambiente e tecnologia.
A partir do início do século XX, a área do saber denominada Administração passa a ser estudada sob enfoques específicos. Sucedem-se as escolas da Administração.
Cada organização não precisa de um administrador, apenas.
Há profissionais que deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, médicos ou juristas para se tornarem administradores.
A formação de um administrador deve ser ampla e variada.
Administração não é um fim em si mesma.
As organizações excessivamente burocráticas são contestadas, atualmente, devido a:
Mudanças rápidas e inesperadas.
Crescimento em tamanho das organizações.
Atividades cotidianas.
Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações, tais como:
Crescimento das organizações.
Concorrência mais aguda.
Sofisticação da tecnologia.
Taxas de inflação.
Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
Visibilidade maior das organizações.
Portanto, hodiernamente, é necessário administrar a incerteza.
A Administração constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários.
A estrutura piramidal, por exemplo, esteve presente em uma série de atividades anteriores ao século XX.
A teoria da estrutura hierárquica não é nova: Sócrates, Platão, Aristóteles e Russeau já tratavam dela.
Desde a época de Moisés, seu sogro Jetro já o aconselhava a dividir o trabalho.
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada “ciência” da Administração somente surgiu no despontar do século XX.
Alguns dos principais pensadores da Administração são: Sócrates, Platão, Aristóteles, Roger Bacon, Leonardo da Vinci, Nicolau Maquiavel, Thomas More, Francis Bacon, René Descartes, Montesquieu, Jean-Jacques Russeau, Adam Smith, John Stuart Mill, Alfred Marshall.
A Administração recebeu influência da filosofia desde os tempos da Antiguidade.
Sócrates, em discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.
Platão, em seu livro “A República”, expõe a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles, no livro “Política”, distingue as três formas de Administração Pública:
Monarquia (que pode redundar em tirania).
Aristocracia (pode virar oligarquia).
Democracia (pode degenerar em anarquia).
Francis Bacon defende a prevalência do principal sobre o acessório.
René Descartes diz que situações complexas devem ser fragmentadas e resolvidas por partes – o método cartesiano.
Thomas Hobbes vê no Estado e na Administração Pública uma forma de lidar com os maus pendores dos seres humanos.
Jean-Jacques Russeau vê no Estado e na Administração Pública formas de se cumprir um acordo entre vontades, na perspectiva do contrato social.
Karl Marx e Friederich Engels falam no Estado e na Administração Pública a serviço da extinção da sociedade de classes.
Outras figuras renomadas que podem ter seus trabalhos aplicados à Administração são o general prussiano Carl Von Clauswitz, W. S. Jevons e Henry V. Poor.
Civilizações antigas que influenciaram a Administração: egípcia, babilônica, hebraica, grega, romana, chinesa.
Instituições que influenciaram a Administração: religiosas (Igreja Católica e Protestante) e militares.
A atividade de administração sofreu influência da Igreja Católica, com a hierarquia de autoridade (centrada na figura do papa), o estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional.
A religião Protestante tem influência também, retratada no livro “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”, de Max Weber (escrito a posteriori).
A organização militar influenciou o aparecimento das teorias da Administração. Algumas das contribuições foram:
Organização linear.
Princípio da unidade de comando.
Escala hierárquica.
Centralização do comando e descentralização da execução.
Princípio da direção.
Pensamento estratégico.
A influência da Revolução Industrial sobre a Administração é clara. A invenção e o uso da máquina permitiram o aumento da produtividade, a diminuição dos preços e o crescimento do consumo e dos lucros.
Em relação à primeira Revolução Industrial, pode-se dizer que a Inglaterra foi o país pioneiro da industrialização. A agricultura inglesa desenvolveu-se com a difusão de novas técnicas e instrumentos de cultivo. O fim do uso comum das terras gerou o trabalhador livre, expulso do campo onde não tinha mais condições de sobrevivência e transformado em mão de obra urbana. A mecanização da produção criou o proletariado rural e urbano, composto de homens, mulheres e crianças, submetidos a um trabalho diário exaustivo no campo ou nas fábricas.
A segunda Revolução Industrial foi marcada pela substituição do ferro pelo aço e do vapor pela eletricidade; pelo aumento da especialização do trabalho; e pelo desenvolvimento de novas formas de organização capitalista.
Com a Revolução Industrial, consolidou-se o sistema capitalista, baseado no capital e no trabalho assalariado.
A explosão tecnológica atingiu um ritmo mais frenético com a energia elétrica e os motores a combustão interna. Também foram inventados o automóvel a gasolina e o motor a diesel e houve o desenvolvimento da indústria química.
Assim, o modelo artesanal foi substituído pelo modelo fabril. Dois aspectos que provocaram profundas mudanças foram: transferência da habilidade do artesão para a máquina; substituição da força animal ou do músculo humano pela potência da máquina.
A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações.
Por não cuidar da gestão humana, a Revolução Industrial não influenciou totalmente os princípios de gestão da época.
A economia foi a área do saber que mais influenciou a Administração, pelo fato de ter como princípios básicos a natureza, o capital e o trabalho – três dos preceitos fundamentais nos quais a Administração está embasada.
A Administração sofreu a influência do pensamento dos economistas liberais.
Adam Smith, em seu livro “A Riqueza das Nações”, prega a liberdade dos agentes econômicos. Nesse sentido, o Estado só deve intervir na economia quando não há mercado ou quando este deixa de funcionar em condições satisfatórias.
Adam Smith cita a importância da divisão do trabalho e da especialização das tarefas.
Contrapondo-se a esta visão, Karl Marx e Friendrich Engels denunciam a “mais valia”. Isso gera, em ambiente capitalista, diversas pressões sindicais.
Também houve a influência dos pioneiros e empreendedores. Estes fazem os seus negócios se expandirem e, com isso, novos conceitos aparecem, como a necessidade de se ter uma área de compras, a integração vertical e as aquisições de concorrentes.
No entanto, os grandes industriais eram empreendedores, não organizadores.
No início do século XX, estava chegando a era da competição e da concorrência, como decorrência de fatores como:
Desenvolvimento tecnológico, que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais.
Livre comércio.
Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.
Aumento da capacidade de investimento de capitale elevação dos níveis de ponto de equilíbrio.
Rapidez do ritmo de mudança tecnológica, que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção.
Crescimento dos negócios e das empresas.
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Capítulo II – Abordagem Clássica da Administração
O desdobramento da Abordagem Clássica:
Administração Científica --> Taylor --> Ênfase nas Tarefas
Teoria Clássica --> Fayol --> Ênfase na Estrutura
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às consequências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.
A abordagem da Escola da Administração Científica é a ênfase colocada nas tarefas.
O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial.
Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi criada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor e teve inúmeros seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros).
O primeiro período de Taylor foi o lançamento do livro Shop Management (Administração de Oficinas), em 1.903. A preocupação central era criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Nesse período, Taylor preconiza em seu livro que:
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. 
Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos (padronização das operações fabris).
Os empregados devem ser colocados em seus postos com materiais e condições de trabalho adequados.
Os empregados devem ser cientificamente treinados.
A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores.
Em seu livro “Princípios de Administração Científica”, em sua segunda fase, Taylor diz que as indústrias de sua época padeciam de três males:
Vadiagem sistemática dos operários.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
 
Os elementos de aplicação da Administração Científica são:
Estudo de tempos e padrões de produção.
Supervisão funcional.
Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.
Planejamento do desenho de tarefas e cargos.
Princípio da exceção.
Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
Definição da rotina de trabalho.
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de organização racional do trabalho (ORT).
A administração (gerência) fica com o planejamento e a supervisão das tarefas, enquanto o trabalhador fica com a execução.
A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos.
Estudo da fadiga humana.
Divisão do trabalho e especialização do operário.
Desenho de cargos e de tarefas.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Conceito de homo economicus.
Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
Padronização de métodos e de máquinas.
Supervisão funcional.
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:
Princípio do planejamento.
Princípio do preparo.
Princípio do controle.
Princípio da execução.
Harrington Emerson foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
Henri Ford trouxe a ideia de produção em massa para a indústria automobilística, através da linha de montagem seriada.
Os três princípios de Ford são:
Princípio da intensificação.
Princípio da economicidade.
Princípio da produtividade.
Algumas das principais críticas à Administração Científica são:
Mecanicismo da Administração Científica.
Super especialização do operário.
Visão microscópica do homem.
Ausência de comprovação científica.
Abordagem incompleta da organização.
Limitação do campo de aplicação.
Abordagem prescritiva e normativa.
Abordagem de sistema fechado.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1.916 surgia, na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração.
Na Teoria Clássica, parte-se do todo para assegurar a eficiência das partes.
Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica, expôs sua Teoria de Administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1.916.
Fayol salienta que toda organização apresenta seis funções, a saber:
Funções técnicas.
Funções comerciais.
Funções financeiras.
Funções contábeis.
Funções de segurança.
Funções administrativas.
Por sua vez, as funções do administrador seriam:
Prever.
Organizar.
Comandar.
Coordenar.
Controlar.
À medida que se sobe na hierarquia organizacional, a função original perde importância e a função administrativa ganha importância.
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são:
Divisão do trabalho.
Autoridade e responsabilidade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direção.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais.
Remuneração do pessoal.
Centralização.
Cadeia escalar.
Ordem.
Equidade.
Estabilidade do pessoal.
Iniciativa.
Espírito de equipe.
Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da Administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff. Algumas ideias implícitas são:
Administração como ciência.
Teoria da organização.
Divisão do trabalho e especialização.
Coordenação.
Conceito de linha e staff.
Organização linear.
Para Lindall Urwick, são sete os elementos da Administração:
Investigação.
Previsão.
Planejamento.
Organização.
Coordenação.
Comando.
Controle.
Luther Gulick fala em POSDCORB: Planning (Planejamento), Organizing (Organização), Staffing (Assessoria), Directing (Direção), Coordinating (Coordenação), Reporting (Informação), Budgeting (Orçamento).
Algumas das principais críticas à Teoria Clássica são:
Abordagem simplificada da organização formal.
Ausência de trabalhos experimentais.
O extremo racionalismo na concepção da Administração.
“Teoria da Máquina”.
Abordagem incompleta da Administração.
Abordagem de sistema fechado.
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Capítulo III – Autores Transitivos da Teoria Geral da Administração
O termo Teorias Transitivas designa um conjunto de autores (cujos nomes mais expressivos são Mary Parker Follett e Chester Barnard) que fizeram a transição entre a Abordagem Clássica e a Abordagem Humanística.
Esses autores não apresentam um conjunto sistemático para apresentar uma escola do pensamento – por isso, o termo “transitivas”.
Os trabalhos dos autores mostram que a organização é um sistema social, e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação integrada de seus diversos componentes.
Segundo as ideias centrais de Mary Parker Follett, a organização apresenta os seguintes aspectos:
Constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única.
É uma força viva, móvel e fluida.
Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão.
Os problemas de uma organização constituem fundamentalmente problemas de relações humanas. O papel da psicologia administrativadeve ser o de reconciliar os indivíduos com a organização. A Administração precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade onde está situada a empresa – que não é apenas uma unidade econômica, mas uma instituição social.
Um dos aspectos mais originais da visão de Follett foi a Lei da Situação: uma pessoa não deve dar ordens a outras pessoas, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação.
Follett modificou o conceito tradicional de liderança. A ênfase deve ser dada aos fatos, e não às pessoas. Incentivou os contatos diretos nas relações interpessoais entre o superior e os subordinados.
O conflito é um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou ignorado, deve ser reconhecido e usado a nosso favor: deve ser visto como a legítima expressão das diferenças. “Sem conflito, sem diferença, não há progresso. O medo da diferença é o medo da própria vida”. A maneira de lidar com os conflitos é a busca da integração.
O “poder sobre” deve ser substituído pelo “poder com”.
As ideias da autora anteciparam em mais de meio século a gestão participativa, os círculos de qualidade, as estruturas hierárquicas horizontais, as noções de equipe como esforços sinérgicos e as soluções adaptativas às situações, que fazem parte de discursos da moda no gerenciamento atual.
A visão da organização como um sistema cooperativo é o pano de fundo que perpassa o trabalho de Chester Barnard e sustenta sua proposição sobre as funções do executivo, qual seja, manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a atenção aos interesses individuais e aos da organização.
A necessidade de cooperação leva à formação de grupos sociais por meio de três condições básicas:
Interação entre dois ou mais indivíduos.
Desejo e disposição para cooperar.
Existência de objetivos comuns.
O grupo é mais do que a soma das interações entre os indivíduos que o constituem.
Para Barnard, não são apenas os incentivos econômicos que movem o trabalho humano.
A organização informal constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização. Não há estrutura formal sem a informal correspondente. Algumas vezes, a estrutura informal pode levar à redistribuição da estrutura formal.
A teoria da aceitação da autoridade está totalmente em desacordo com os pressupostos defendidos pela Escola Clássica. Barnard observou, por muitos anos, como as ordens são desobedecidas pelos indivíduos dentro das organizações. A autoridade é o caráter de uma comunicação (ordem) dentro de uma organização formal, em virtude da qual ela (a comunicação) é aceita pelo colaborador ou membro da organização como reguladora de sua atuação como membro da organização. O conceito envolve aspectos objetivos e subjetivos.
A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos indivíduos, isto é, o receptor da comunicação é quem a vai aceitar como uma ordem ou não.
Barnard destaca, a partir da função básica, três outras sub funções:
Criação e manutenção de sistemas de comunicação.
Promoção de garantia dos serviços fundamentais à organização, cumpridos pelos indivíduos.
A formulação de propósitos, objetivos e fins da organização e do trabalho a ser feito.
Em suma, pode-se dizer que as principais ideias de Barnard são as seguintes:
O estabelecimento da importância do processo de tomada de decisão, por meio da qual os indivíduos contribuem para os objetivos organizacionais.
Uma organização é vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou mais pessoas, e não como uma entidade meramente legal ou abstrata.
Cooperação é o processo pelo qual os indivíduos ultrapassam seus limites de responsabilidade. Surge da necessidade de superar restrições e atingir os objetivos de um sistema interativo em que atuam aspectos físicos, biológicos, psicológicos e sociais.
A persistência de um sistema de cooperação depende da capacidade e da necessidade de as pessoas se comunicarem entre si, do interesse em ajudar o grupo e dos objetivos comuns.
A eficiência depende do equilíbrio entre forças atuantes na organização, dos objetivos e das necessidades dos participantes.
A estrutura formal só existe a partir da estrutura informal, que surge da constante interação dos membros do grupo que a compõem. Existe dependência mútua entre estas duas organizações: a formal e a informal.
A autoridade não pode ser imposta; ela se apoia na aceitação ou não dos indivíduos. Está implícita na forma de comunicar uma ordem, que é ou não aceita pela pessoa que a recebe. É considerada, portanto, um fenômeno psicológico.
Grandes organizações são compostas de pequenas unidades.
A função básica do executivo é manter um sistema de esforços cooperativos e desenvolver sua habilidade como planejador social.
Os trabalhos de Follett e Barnard foram de muita relevância para construir-se uma “ponte” entre a Abordagem Clássica e a Abordagem Humanística.
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Capítulo IV – Abordagem Humanística da Administração
Com a Abordagem Humanística, a teoria administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada nas tarefas e na estrutura para a ênfase nas pessoas.
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, a partir da década de 1.930. A Experiência de Howthorne, coordenada por George Elton Mayo, foi sua base.
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração.
O desenvolvimento das ciências humanas.
As ideias de filosofia pragmática.
As conclusões da Experiência de Howthorne.
Em experiência de 1.924, Mayo constatou que – quando introduzidos períodos de descanso, delegação aos operários da decisão sobre horários de produção e a contratação de uma enfermeira – o espírito de grupo emergiu, a produção aumentou e rotatividade do pessoal diminuiu.
A Experiência de Howthorne deu-se entre 1.927 e 1.932, na fábrica da Western Electric Company.
A primeira fase da experiência mostrou que os operários sentiam-se obrigados a produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava, e menos, quando diminuía. Comprova-se existir um efeito psicológico.
Na segunda fase da experiência, um grupo experimental de seis moças atua na montagem de relés telefônicas. Ao longo de 12 períodos, lanches são acrescentados e retirados, períodos de descanso são introduzidos e suprimidos, pagamentos adicionais são feitos e desfeitos. 
No décimo segundo período, todos os benefícios são retirados. Para espanto geral, a produção atinge níveis jamais alcançados nos outros 11 períodos.
Fica comprovado, então, que a coesão grupal vai aumentando ao longo do tempo, há comprometimento do grupo como um todo com os seus membros.
A terceira fase da Experiência de Howthorne foi um programa de entrevistas que envolveu mais de 20 mil funcionários da companhia. Ficou clara a influência da organização informal, manifesta nos seguintes fatos:
Havia padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por eles.
Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões e eram considerados sabotadores.
Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção.
Liderança informal de alguns operários que mantinham o grupo unido e asseguravam o respeito pelas regras de conduta.
Contentamentos e descontentamentos com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.
Na quarta fase da experiência, fica constatado que as pessoas são mais fieis ao grupo do que à organização. Prova disso é o fato de que os “fominhas” em termos de produção são enquadrados pelo grupo.
As conclusões da Experiência de Howthorne:
Nível de produção resultante da integração social.Comportamento social dos empregados.
Recompensas e sanções sociais.
Grupos informais.
Relações humanas.
Importância do conteúdo do cargo.
Ênfase nos aspectos emocionais.
Mayo defende os seguintes pontos de vista:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
O operário não age como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar.
O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido.
A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários.
 
Roethlisberger e Dickson concebem a fábrica como um instrumento social, baseada em duas funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica) e distribuir satisfações entre os participantes (função social).
A colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela organização formal.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social.
Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal, a Teoria das Relações Humanas enfatizava a liderança.
Os três estilos de liderança são: autocrática; democrática; liberal.
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a:
Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da organização.
Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas organizações.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessárias que promovem a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
A Teoria das Relações Humanas enfatiza o desenvolvimento de grupos e não o comportamento individual. Também a comunicação é tratada como fenômeno social.
Em relação à organização informal, esta apresenta as seguintes características:
Relação de coesão ou antagonismo.
Status.
Colaboração espontânea.
A possibilidade de oposição à organização formal.
Padrões de relações e atitudes.
Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais.
A organização informal transcende a organização formal.
Padrões de desempenho nos grupos informais.
A apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas inclui os seguintes fatores:
Oposição cerrada à Teoria Clássica.
Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
Concepção ingênua e romântica do operário.
Limitação do campo experimental.
Parcialidade das conclusões.
Ênfase nos grupos informais.
Enfoque manipulativo das relações humanas.
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Capítulo V – Abordagem Neoclássica da Administração
A Abordagem Clássica nunca chegou a ser substituída por outra abordagem.
A Abordagem Neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
A Administração é um processo operacional composto de funções como: planejamento, organização, direção e controle.
Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
Os princípios da Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador.
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na prática de Administração.
Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais da Administração.
Ênfase nos objetivos e resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Entende-se que os conceitos de eficácia e de eficiência devem ser utilizados simultaneamente.
Para os neoclássicos, os princípios fundamentais da organização formal são:
Divisão do trabalho.
Especialização.
Hierarquia.
Amplitude administrativa.
A discussão centralização x descentralização é um assunto comumente tratado pela Teoria Neoclássica.
Ford e General Motors são exemplos, respectivamente, de centralização e de descentralização.
Uma decorrência da Abordagem Clássica são os tipos de departamentalização.
A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica.
Seu aparecimento ocorreu em 1.954, quando Peter Drucker publicou um livro caracterizando a Administração por Objetivos, sendo o criador do conceito.
A Administração por Objetivos apresenta as seguintes características:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e controle de resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
Participação atuante das gerências.
Apoio intensivo do staff.
O conceito da Administração por Objetivos deu origem ao conceito de Estratégia Empresarial.
Os pecados capitais da Administração por Objetivos:
Não obter a participação da alta direção.
Dizer que a Administração por Objetivos pode resolver todos os problemas.
Adotar a Administração por Objetivos dentro de um programa acelerado.
Fixar somente objetivos quantificáveis.
Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
Aplicar a Administração por Objetivos em áreas isoladas.
Delegar todo o projeto de Administração por Objetivos ao pessoal de nível inferior.
Concentrar-se em indivíduos e ignorar os problemas de grupo.
Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo.
Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia.
 
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Capítulo VI – Abordagem Estruturalista da Administração
Desdobramentos da Abordagem Estruturalista:
Teoria da Burocracia --> Ênfase na estrutura
Teoria Estruturalista --> Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
A partir da década de 1.940, críticas eram feitas tanto à Teoria Clássica como à Teoria das Relações Humanas. Alguns estudiosos foram buscar na obra de um economista e sociólogo alemão, Max Weber, inspiração. Nascia a Teoria da Burocracia.
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Max Weber distingue três tipos de sociedades ou autoridades:
Sociedade tradicional.
Sociedade carismática.
Sociedade legal, racional ou burocrática.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
Caráter legal das normas e regulamentos.
Caráter formal das comunicações.
Caráter racional e divisão do trabalho.
Impessoalidade nas relações.
Hierarquia de autoridade.
Rotina e procedimentos estandardizados.
Competência técnica e meritocracia.
Especialização da administração é separada da propriedade.
Profissionalização dos participantes.
Completa previsibilidade do funcionamento.
Para Weber, as vantagens da burocracia são:
Racionalidade.
Precisão na definição do cargo e da operação.
Rapidez nas decisões.
Univocidade da interpretação.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organização.
Redução de atritos entre pessoas.
Constância.
Confiabilidade.
Benefícios para as pessoas.
Além disso, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção.
Algumas disfunções da burocracia são:
Internalização de regras e apego aos regulamentos.Excesso de formalismo e papelório.
Resistência a mudanças.
Despersonalização do relacionamento.
Categorização com base do processo decisorial.
Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
Exibição de sinais de autoridade.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Outros autores, como Robert Merton, Philip Selznick e Alvin Gouldner propuseram ajustes à Teoria.
Algumas críticas feitas à Teoria da Burocracia são:
O excessivo racionalismo da burocracia.
Mecanismo e limitações da “teoria da máquina”.
Conservantismo da burocracia.
Abordagem de sistema fechado.
Abordagem descritiva e explicativa.
Críticas multivariadas à burocracia.
Posição da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizações.
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de posição.
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.
Amitai Etzioni ressalta que as organizações evoluem ao longo do tempo.
Enquanto a Administração Científica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas, o “homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”.
O “homem organizacional” precisa ter as seguintes características de personalidade:
Flexibilidade.
Tolerância às frustrações.
Capacidade de adiar as recompensas.
Permanente desejo de realização.
A abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
Tanto a organização formal como a organização informal.
Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.
Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.
Todos os diferentes tipos de organizações.
A análise intra organizacional e a análise inter organizacional.
Segundo Amitai Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:
Divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidades.
Centros de poder.
Substituição de pessoal.
Para Peter Blau e Richard Scott, existem quatro tipos básicos de organizações:
Associação de benefícios mútuos.
Organizações de interesses comerciais.
Organizações de serviços.
Organizações de Estado.
Os estruturalistas, a exemplo dos neoclássicos, trabalham com a ideia de objetivo. E um objetivo nunca existe, é um estado que se procura, e não um estado que se possui.
Para os estruturalistas, há uma relação íntima entre os objetivos organizacionais e o meio.
Para os estruturalistas, os objetivos – embora nem todos desejáveis – são elementos geradores das mudanças e do desenvolvimento da organização.
Um conflito freqüente nas organizações é o entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia).
Conflito e dilema são conceitos distintos.
Conflitos entre linha e assessoria (staff) também são frequentes.
Autores que fazem sátiras às organizações também são considerados estruturalistas.
A apreciação crítica da Teoria Estruturalista envolve os seguintes fatores:
Convergência de várias abordagens divergentes.
Ampliação da abordagem.
Dupla tendência teórica (integrativa e de conflito).
Análise organizacional mais ampla.
Inadequação das tipologias organizacionais.
Teoria da crise.
Teoria da transição e de mudança.
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Capítulo VII – Abordagem Comportamental da Administração
A Abordagem Comportamental, também chamada de “Behaviorista”, marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
A Abordagem Comportamental é fortemente influenciada pela psicologia organizacional.
Na abordagem comportamental, predomina a ênfase nas pessoas – inaugurada na Teoria das Relações Humanas – mas dentro de um contexto organizacional, que lhe serve de meio ambiente mais próximo.
A Abordagem Comportamental é composta pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris são autores importantíssimos desta teoria. Dentro do campo da motivação humana, salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mac Clelland.
Um dos fundamentos da teoria é o estudo sobre a motivação humana. Abraham Maslow, por exemplo, criou a hierarquia das necessidades humanas, assim representada:
Necessidades fisiológicas (primárias).
Necessidades de segurança (primárias).
Necessidades sociais (secundárias).
Necessidades de estima (secundárias).
Necessidades de auto realização (secundárias).
As necessidades fisiológicas estão identificadas a:
Intervalos de descanso.
Conforto físico.
Horário de trabalho razoável.
As necessidades de segurança estão identificadas a:
Condições seguras de trabalho.
Remuneração e benefícios.
Estabilidade no emprego.
As necessidades sociais estão identificadas a:
Amizade dos colegas.
Interação com clientes.
Gerente amigável.
As necessidades de estima estão identificadas a:
Responsabilidade por resultados.
Orgulho e reconhecimento.
Promoções.
As necessidades de auto realização estão identificadas a:
Trabalho criativo e desafiante.
Diversidade e autonomia.
Participação nas decisões.
Algumas considerações acerca da hierarquia das necessidades:
Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo das necessidades.
Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento.
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação.
O comportamento motivado funciona como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas.
A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.
Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos, pois localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho (também chamados de fatores insatisfacientes).
Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa (também chamados de fatores satisfacientes).
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes.
A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes.
Fatores motivacionais, ou satisfacientes, estão ligados ao conteúdo do cargo. Dizem respeito a:
O trabalho em si.
Realização.
Reconhecimento.
Progresso profissional.
Responsabilidade.
Fatores higiênicos, ou insatisfacientes, estão ligados ao contexto do cargo. Dizem respeito a:
As condições de trabalho.
Administração da empresa.
Salário.
Relações com o supervisor.
Benefícios e serviços sociais.
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”. Este podeser vertical ou horizontal.
Mc Gregor fala em Estilos de Administração: a Teoria X e a Teoria Y.
A Teoria X é a concepção tradicional de Administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
O homem é indolente e preguiçoso por natureza.
Falta-lhe ambição.
O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos vão contra a organização.
A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças.
A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana levam à Teoria X, que reflete um estilo de Administração duro, rígido e autocrático.
A Teoria Y é a moderna concepção da Administração. Ela baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
As pessoas não têm desprazer inerente a trabalhar.
As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às mudanças.
As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades.
O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático.
Em suma, as pressuposições da Teoria X são:
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Em suma, as pressuposições da Teoria Y são:
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são criativas e competentes.
Os instrumentos de trabalho preconizados na Teoria Y são:
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades.
Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
Participação nas decisões e administração consultiva.
Auto avaliação de desempenho.
Remsis Likert fala nos quatro sistemas de Administração, que são:
Autoritário Coercitivo.
Autoritário Benevolente.
Consultivo.
Participativo.
Likert constatou que, quanto mais o estilo administrativo da organização se aproximar do sistema quatro, tanto maior será a probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.
Para Chester Barnard, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas.
Ainda segundo Bernard, uma organização somente existe quando ocorrem conjuntamente três condições:
Interação entre duas ou mais pessoas.
Desejo e disposição para cooperação.
Finalidade de alcançar um objetivo comum.
A função do executivo, isto é, do administrador dentro da organização, é criar e manter um sistema de esforços cooperativos.
Segundo Herbert Simon, o processo decisorial exige sete etapas sequenciais, a saber:
Percepção da situação que envolve algum problema.
Análise e definição do problema.
Definição dos objetivos.
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
Avaliação e comparação das alternativas.
Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
Implementação da alternativa escolhida.
O behaviorismo ressalta o “homem administrativo”. O homem administrativo procura a maneira satisfatória de fazer um trabalho.
Chester Barnard fala da Teoria da Aceitação da Autoridade: a autoridade é um fenômeno psicológico através do qual as pessoas aceitam ordens e decisões dos superiores sob certas condições.
Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização, devido à incompatibilidade entre a realização de ambos.
Argyris conclui que:
É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos da produção de uma organização.
As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas que as demais.
Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.
A apreciação crítica da Teoria Comportamental inclui os seguintes fatores:
Ênfase nas pessoas.
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
Profunda reformulação na filosofia administrativa.
Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
A relatividade das teorias de motivação.
Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
A organização como um sistema de decisões.
Análise organizacional a partir do comportamento.
Visão tendenciosa.
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (D. O.).
No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica.
Para os adeptos do Desenvolvimento Organizacional, as organizações não devem ser sistemas mecânicos, mas sistemas orgânicos.
Características dos sistemas mecânicos:
A ênfase é individual e nos cargos da organização.
Relacionamento do tipo autoridade / obediência.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.
Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas.
A tomada de decisões é centralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e / ou hostilidade.
Características dos sistemas orgânicos:
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
Confiança e crença recíprocas.
Interdependência e responsabilidade compartilhada.
Participação e responsabilidade grupal.
A tomada de decisões é descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja:
Adaptabilidade.
Senso de identidade.
Perspectiva exata do meio ambiente.
Integração entre os participantes.
Kurt Lewin propõe que mudanças se dêem em três partes: descongelamento; mudança; recongelamento.
Existem forças positivas e fontes negativas que agem sobre a mudança.
Os diferentes tipos de mudanças organizacionais são:
Mudanças na estrutura organizacional.
Mudanças na tecnologia.
Mudanças nos produtos / serviços.
Mudanças na cultural organizacional.
As etapas da mudança organizacional:
Forças ambientais e internas --> necessidade de mudança --> diagnóstico da mudança --> implementação da mudança
Um conceito importante quando se pensa em Desenvolvimento Organizacional é, obviamente, o de desenvolvimento. Este se faz a partir de possíveis estratégias de mudanças, a saber:
Mudança evolucionária.
Mudança revolucionária.
Desenvolvimento sistemático.
Em princípio, o Desenvolvimento Organizacional é uma mudança organizacional planejada.
Alguns instrumentos que facilitam o Desenvolvimento Organizacional são:
Processos de solução de problemas.
Processos de renovação.
Administração participativa.
Desenvolvimento e fortalecimento de equipes.
Pesquisa ação.
Existem três grandes fases do Desenvolvimento Organizacional, a saber:
Colheita de dados.
Diagnóstico organizacional.
Ação de Intervenção.Robert Blake e Jane Mouton criaram o managerial grid, ou grade gerencial.
A apreciação crítica do Desenvolvimento Organizacional inclui os seguintes fatores:
Aspecto mágico do Desenvolvimento Organizacional.
Imprecisão do campo do Desenvolvimento Organizacional.
Ênfase na educação emocional.
Aplicações distorcidas do Desenvolvimento Organizacional.
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Capítulo VIII – Abordagem Sistêmica da Administração
O biólogo alemão Ludwig Von Bertallanfy inaugurou, por volta da década de 1.950, a Teoria Geral dos Sistemas.
Os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas são:
Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais.
A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.
Isto conduz a uma integração na educação científica.
A Teoria Geral dos Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas, a saber:
Os sistemas existem dentro de sistemas.
Os sistemas são abertos.
As funções de um sistema dependem de sua estrutura.
A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou de partes, formando um todo complexo ou unitário.
Duas características básicas dos sistemas são:
Propósito ou objetivo.
Globalismo ou totalidade.
Quanto à constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos.
Quanto à natureza, os sistemas são fechados ou abertos.
O funcionamento de um sistema pode ser representado graficamente.
O Modelo Sociotécnico de Tavistock foi proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock. Por esta visão, a organização é um sistema estruturado em dois subsistemas: subsistema técnico e subsistema social.
A apreciação crítica da Teoria de Sistemas envolve os seguintes fatores:
Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.
Características básicas de análise sistêmica.
 Caráter integrativo e abstrato da teoria de sistemas.
O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.
O “homem funcional”.
Uma nova abordagem organizacional.
Ordem e desordem.
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Capítulo IX – Abordagem Contingencial da Administração
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.
A Abordagem Contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma fórmula única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado.
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
Alfred Chandler ressalta que as diferentes espécies de estruturas organizacionais são necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes.
Tom Burns e Gary Stalker falam em organizações “mecanísticas” e “orgânicas”.
Paul Lawrence e Jay Lorsh falam em diferenciação e integração.
Para Joan Woodward, os tipos de produção são:
Produção unitária ou oficina.
Produção em massa ou mecanizada.
Produção em processo ou contínua.
O estudo do ambiente adquire especial importância na Teoria Contingencial. Um dos conceitos relevantes é o mapeamento ambiental.
O conceito de tecnologia também é central. Nesse sentido, James Thompson a caracteriza em três possibilidades: elos em seqüência; mediadora; intensiva.
James Thompson e Frederick Bates dizem, ainda, que a tecnologia pode ser flexível ou fixa. E que ela pode ser utilizada em produtos concretos ou abstratos.
Outro pressuposto básico da Teoria da Contingência é que a estrutura pode possuir diversas configurações. A esse respeito, a ideia de adhocracia parece ser muito útil.
A utilização da estrutura matricial é útil em diversos casos. 
Outros conceitos importantes são o de estrutura de equipes e abordagens em redes.
Para a Teoria da Contingência, existe o “homem complexo”.
O modelo contingencial proposto por Victor Vrom parte do princípio de que o nível de produtividade depende de três forças básicas que atuam em cada indivíduo, a saber:
Expectativas.
Recompensas.
Relações entre expectativas e recompensas.
A apreciação crítica da Teoria da Contingência inclui os seguintes fatores:
Relativismo em Administração.
Bipolaridade contínua.
Ênfase no ambiente.
Ênfase na tecnologia.
Compatibilização entre abordagens de sistemas fechado e aberto.
Caráter eclético e integrativo.
Capítulo X – Novas Abordagens da Administração
Com o início da Era da Informação, uma nova onda de mudanças passa a sobrepor-se às características da Era Industrial. As mudanças e transformações passam a ser gradativamente mais rápidas e intensas. Sobretudo, descontínuas.
A lógica inquebrantável dessa nova onda é de que não há mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado.
Como diz Peter Drucker, a organização não existe simplesmente dentro da sociedade. Ela existe apenas para produzir resultados dentro da sociedade e principalmente para modificá-la.
Na Era da Informação, o conhecimento passa a ser a nova riqueza.
A ligação com a internet e a adoção da intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia através da globalização da informação.
O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.
Para Edwards Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”.
Para Joseph Juran, representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
Para Philip Crosby, é a “conformidade com as exigências”.
Para Arnaud Feingenbaun, é “o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”.
O cliente é externo ou interno. A ideia de fornecedores \ clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.
O conceito de qualidade abrange toda organização.
O gerenciamento da qualidade total (total quality management – TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
A qualidade total está baseada no empowerment.
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas bastante conhecidas, tais como:
Enxugamento (downsizing).
Terceirização (outsourcing).
Redução do tempo de ciclo de produção (just in time).
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças.
A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves:
Fundamental.
Radical.
Drástica.
Processos.
Benchmarking é um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais.
As empresas de excelência são as benchmarks.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que os seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isto requer uma abordagem paciente e a apresentação deevidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
 
Há demanda por equipes de alto desempenho.
Também há a necessidade de se reconhecer a incerteza e tentar dialogar com ela.
O conceito de learning organization, ou organização que aprende, de Peter Senge, faz parte da nova era.
Seis aspectos são vitais para a Administração no novo milênio:
A emergência de organizações enxutas e flexíveis.
O advento e consolidação da sociedade do conhecimento e da economia do conhecimento.
Redução do prazo de validade do conhecimento.
Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda em vez de lugar do emprego a vida toda.
Todas as pessoas deverão ser as administradoras de sua própria atividade.
No futuro, o administrador deixará de ser avaliado pela capacidade de assegurar lucros à organização.
As competências requisitadas das pessoas nos novos tempos são:
Aprender a aprender.
Comunicação e colaboração.
Raciocínio criativo e solução de problemas.
Conhecimento tecnológico.
Conhecimento de negócios globais.
Liderança.
Autogerenciamento da carreira.
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