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UNIVERSIDADE PAULISTA MBA LOGISTICA EMPRESARIAL E SUPPLY CHAIN FERNANDA MENDES PENA LEITE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA DO FORNECIMENTO DE MATERIAIS SOROCABA –SP 2016 FERNANDA MENDES PENA LEITE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA DO FORNECIMENTO DE MATERIAIS Dissertação apresentada à Banca Examinadora do programa de Pós Graduação MBA Logistica Empresarial e Supply Chain da Universidade Paulista, como exigência parcial para obtenção do título de especialista em Logística Empresarial e Supply Chain. Prof. Orientador: Prof. Sandro César Almeida SOROCABA –SP 2016 FERNANDA MENDES PENA LEITE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA DO FORNECIMENTO DE MATERIAIS Dissertação apresentada como requisito para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial e Supply Chain do Programa MBA da Universidade Paulista UNIP. Aprovado em:______________________ Nota:____________________ Banca Examinadora: Pres. As:______________________ Exa. As 2__________________________ Dedico esse Trabalho a Deus, aos meus pais, aos meus orientadores e a todos que acreditaram no meu trabalho. RESUMO A logística e a Cadeia de Suprimentos é um anexo de atividades ligadas, como transporte, controle de estoques, que se refletem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se adiciona valor ao consumidor. Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas mais difíceis e menos envolvidas das operações logísticas. O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem desempenho fundamental na busca da nobreza, tanto em organizações produtivas como em organizações de serviços. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das que forma o lado da demanda. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A seleção de fornecedores depende das características do produto ou serviço a ser comprado. A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em “preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. Palavras Chave: Gerenciamento da cadeia de suprimentos. ABSTRACT The logistics and the supply chain is an annex of activities linked, such as transportation, inventory control, which are reflected countless times along the channel through which raw materials are transformed into finished products, to which adds value to the consumer. Relationships in the supply chain are among the most difficult areas and less involved in the logistical operations. The procurement process or obtaining materials has essential performance in pursuit of the nobility, both in productive organizations as in service organizations. The modern view cart is related with the system of logistics business, as activities-couples involved in actions closely homogeneous, and these activities are directed toward the common goal of profitable operation which is to maintain a competitive position in the market. Thus the supply chain management has represented a new and promising frontier for businesses interested in obtaining competitive advantages in an effective way. One of the goals of supply chain management is the effective satisfaction of final consumers, acting effectively in reducing costs. To be the only operation of the chain, the supply chain management can be seen as directors of operations that form the supply side of and how the demand side. The modern view cart is related with the system of logistics business, as activities- couples involved in actions closely homogeneous, and these activities are directed toward the common goal of profitable operation which is to maintain a competitive position in the market. The selection of suppliers depends on the characteristics of the product or service being purchased. The function of the buyer is this, prepare a formal request to potential suppliers and preparing quotes for the company. When sending the request to the suppliers, purchasing needs to select the supplier in "preferential" and thus preparing and formalizing the purchase order. The legal basis and agreements between the company and the supplier is the purchase order. Keywords : Supply chain management. SUMÁRIO 1.INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8 1.1.Melhorias por partes ........................................................................................ 9 1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios..... 9 1.3.Modelo de cadeia de suprimentos ................................................................ 10 2. SITUAÇÃO PROBLEMA ...................................................................................... 11 2.1. Hipótese ......................................................................................................... 11 2.2. Justificativa ................................................................................................... 11 2.3.Objetivo Geral ................................................................................................. 12 2.4.Objetivos Específicos .................................................................................... 12 2.5. Metodologia de Trabalho ............................................................................. 12 2.6. Resultados Esperados.................................................................................. 13 2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa ....................................................... 13 3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS ......................................................................... 14 3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos.................................................. 14 3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos ................................. 17 3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores .......................................................18 3.2.2 Compras ................................................................................................... 19 4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS................ 23 4.1. Relacionamento negócio a negócio ............................................................ 23 4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” ......................................... 24 4.3 Relacionamento como “permuta” ................................................................ 26 5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................... 27 5.1. Política da cadeia de suprimentos .............................................................. 27 5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos ........................................................... 28 5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos ............................................................ 28 6. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 30 7.REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 33 8 1.INTRODUÇÃO O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera. Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque. O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infraestrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?. 9 Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a- dia. No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem. 1.1.Melhorias por partes O produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição. Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema 1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega. 10 Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo? 1.3.Modelo de cadeia de suprimentos Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: • Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda); • Localização de fornecedores de matérias-primas; • Fabricação do produto; • Armazenagem do produto; • Entrega do produto; • Devolução do produto pelo cliente, caso necessário; • Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário. Obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado. 11 2. SITUAÇÃO PROBLEMA Como garantir o fornecimento de materiais para sustentar as atividades da empresa diante a necessidade do cliente final. 2.1. Hipótese • Firmar contratos com os fornecedores; • Estabelecer cláusulas contratuais para garantir o fornecimento • Dos materiais e produtos contratados; • Estabelecer um relacionamento permanente entre a empresa e os • Fornecedores; • Focar o melhor preço, prazo de entrega, confiabilidade e • Transparência com os produtos e serviços contratados; 2.2. Justificativa O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de serviços. A aquisição dos materiaise dos produtos tem significado estratégico para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento a curto e longo prazo. Em razão disso, selecionar os provedores e manter relacionamentos duradouros é de fundamental importância para obter vantagem competitiva nesse processo. Assim torna-se necessário a implantação de uma estratégia empresarial gerenciada em cadeia de suprimentos a fim de garantir uma negociação contratual para o fornecimento de materiais para as atividades da empresa. Manter negociação com fornecedores e garantir contratualmente o fornecimento de materiais obtidos com um menor custo possível e qualidade superior é a finalidade da empresa. O presente trabalho justifica-se pela garantia no fornecimento de materiais para manter as atividades da empresa Fresh Salad, diante da negociação prévia em meados do 12 aquecimento mundial em negócios voltados para a venda de alimentos saudáveis em expansão. 2.3.Objetivo Geral Elaborar uma estratégia gerenciada pela cadeia de suprimentos a fim de garantir a contratação de serviços e produtos para manter as atividades da empresa em questão assegurando o preço contratado e a disponibilidade de materiais. 2.4.Objetivos Específicos • Observar a estratégia negocial com os fornecedores; • Avaliar a contratação de produtos e serviços em larga escala e longo prazo; • Analisar a cadeia de suprimentos em benefício da melhor contratação de produtos e serviços. • Determinar a melhor alternativa para manter as atividades da empresa não deixando faltar produtos. • Pesquisar e ordenar as fontes Bibliográficas. 2.5. Metodologia de Trabalho Para o melhor desenvolvimento deste trabalho é necessário um pesquisa bibliográfica em livros, artigos, sites, revistas, etc., a fim de analisar a cadeia de suprimentos em torno da negociação empresarial para o fornecimento de materiais. É necessário um acompanhamento no trabalho desenvolvido pela área de suprimentos da empresa, focando a compra e negociação de materiais para manter as atividades da empresa. Utilizar-se-á a experiência profissional da área de suprimentos como foco para o estudo de caso proposto ao final. 13 2.6. Resultados Esperados • Garantia de contratação de produtos e serviços a longo prazo; • Melhoria na relação empresa e fornecedor; • Garantia de baixos custos e qualidade superior nos produtos e • Serviços negociados a longo prazo. 2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa • Apresentação do Projeto para o proprietário e colaboradores; • Levantamento da finalidade negocial da empresa; • Aplicação de questionário; • Mensuração e análise de resultados da pesquisa 14 3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de serviços. O processo de aquisição de materiais é bem complexo. A decisão da escolha de fornecedores, a elaboração de contratos de fornecimento, a definição de compras centralizadas são atribuições do departamento de suprimentos. A aquisição dos materiais e dos produtos tem significado estratégico para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento a curto e longo prazo. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo- o com todas as necessidades de materiais. (POZO,2010. p. 133)1. 3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos Em grandes organizações, pode haver inúmeros ramos de unidades produtivas ligadas, passando pela operação. Esses ramos são denominados cadeia de suprimentos. A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante2 entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. (SLACK, 2002. p. 415)3. A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. A SCM direciona para uma 1 POZO,2010. p. 133 2 A jusante: mais para a frente na cadeia. As expressões “a montante” e “a jusante” significam, pois, antes e depois do ponto considerado na cadeia logística. Seus equivalentes em inglês são up strem e down stream. 3 SLACK, 2002. p. 415 15 atitude em que as empresas devem definir suas estratégias competitivas através de um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como clientes dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. O importante é ressaltar que o pressuposto básico da gestão da cadeia de suprimentos abranja toda a cadeia produtiva, inclusive a relação da empresa com seus fornecedores e seus clientes. A visão da competição do mercado também é introduzida pela cadeia de suprimentos. (POZO, 2010. p. 16)4. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. O consumidor final é o que possui a única moeda corrente real da cadeia de suprimentos, e quando este decide fazer uma compra dispara ação ao longo de toda a cadeia. Embora todas as operações na cadeia possuam o objetivo imediato de satisfazer a seu próprio consumidor imediato, o propósito da gestão da cadeia de suprimentos é assegurar que elas tenham uma apreciação completa de como podem satisfazer o consumidor final. (POZO, 2010. p. 17)5. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação necessário para o sucesso. O fluxo de produtos segue em direção aos consumidores, o de informação parte dos consumidores até chegar ao alcance dos fornecedores. O objetivo é que cada membro desempenhe as tarefas relacionadas à sua competência central, evitando-se desperdícios e funções duplicadas, facilitando o gerenciamento holístico que permite aproveitar as sinergias produzidas. (POIRIER, 2001. p. 123.)6. Redução de custos tem sido obtida através da adição de mais valor aos produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos de transporte e estocagem e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços finais. Para se obter melhores resultados e sucesso em seus procedimentos, há cinco passos da supply chain management (SCM): 1) integração da infraestrutura com cliente e fornecedores; 2) reestruturação do número de fornecedores e clientes; 3) 4 POZO, 2010. p. 16 5 POZO, 2010. p. 17 6 POIRIER, 2001. p. 123 16 desenvolvimento integrado do produto; 4) desenvolvimento logístico dos produtos; e 5) cadeia estratégica produtiva. (POZO, 2010. p. 17)7. Com a integração de sistemas de informações e o crescente uso de sistemas entre os fornecedores, clientes e operadores logísticos há possibilidade de flexibilizaçãodo atendimento ao cliente e a forte redução de custos. A reestruturação através da redução do número de fornecedores e clientes constrói e aprofunda as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e forte proporcionando uma ação sinergética. O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novo produtos tem proporcionado uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos produtos e atendendo os requisitos reais do cliente. A concepção dos produtos deve ser projetada visando seu desempenho logístico dentro da cadeia de suprimentos, viabilizando as reduções de custo em todo seu processo e facilitando o atendimento do cliente. Uma cadeia estratégica e produtiva é uma estruturação estratégica e uma compatibilização dos fluxos da cadeia de suprimentos da empresa, controlando as medidas de desempenho atreladas aos objetivos de toda a cadeia produtiva. (POZO, 2010. p. 17-18)8. Conforme assevera Hamilton Pozo; Por fim, outro conceito importante no Supply Chain Management é o de outsourcing, que teve origem com áreas tidas como secundárias e, atualmente, fortemente nas áreas de manufatura, manutenção, distribuição marketing. Outsourcing é a ação em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro de uma cadeia produtiva, é providenciada por uma terceira empresa num relacionamento colaborativo e interdependente. Essa terceira empresa desenvolve continuadamente a melhora e a competência em atender o cliente. Porém, o cliente não deixa de manter estreita e colaborativa integração com a nossa empresa. (POZO,2010. p. 18)9. A essência do outsourcing é uma relação de parceria e cumplicidade muito forte e de extrema lealdade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva com visão estratégica. 7 POZO, 2010. p. 17 8 POZO, 2010. p. 17-18 9 POZO,2010. p. 18 17 3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos Sob a ótica de ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das que forma o lado da demanda. É importante frisar que no lado do suprimento, a gestão de compra e suprimento é aceito para a função que lida com a interface da operação com os mercados de suprimentos. A gestão da distribuição física é ao lado da demanda, no qual para a gestão da atividade de suprimento imediato aos consumidores. A gestão de materiais é um termo bem limitado e refere-se à gestão de fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimento imediata, no qual inclui compra, gestão de estoque, gestão de lojas, planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física. (POZO, 2010. p. 20). A Rockford Consulting Group, em Nova Iorque, (RCG, 1999) descreve que para estruturar uma cadeia de suprimentos a empresa deve entender os tipos de demanda, nível do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está o cliente, custos e alguns outros pontos que venham a ser relevantes para sua cadeia. Os autores descrevem seis elementos básicos para uma cadeia de suprimentos: 1) Produção, no qual o foco deve ser o cliente que está procurando e a demanda do requerida pelo mercado; 2) Fornecedor, no qual a organização deve determinar onde e como serão produzidos os bens, determinando a fábrica ou as fábricas que são capazes de produzir de forma econômica e eficiente; 3) Estoque, no qual a empresa deve conseguir um equilíbrio entre trabalhar com um grande estoque, que tem um alto custo para a organização, ou nenhum estoque, o que pode comprometer a capacidade de atender a demanda do mercado. 4) Localização, que depende da demanda de mercado e da satisfação dos clientes a decisão de onde implantar a fábrica; 5) Transporte, onde por volta de 30% do custo de um produto é compreendido pelo transporte; 6) Informação, onde a empresa deve utilizar as informações adquiridas internamente e de seus clientes finais para melhorar o seu processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. (POZO, 2010. p. 22-23). A empresa também deve focar em outros pontos quando da cadeia de suprimentos, como o preço, prazo de entrega, confiabilidade, responsabilidade, 18 transparência, plano estratégico, gerenciamento da demanda, planejamento de fornecimento, planejamento e programação da produção, benefícios do planejamento. (POZO, 2010. p. 23). 3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores A seleção de fornecedores depende das características do produto ou serviço a ser comprado. Há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: o preço, a qualidade e o serviço. O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor baseava se em julgar preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e no recebimento do material encomendado, com uma inspeção qualitativa e quantitativa. Depois ele processava o pagamento e conservava uma ficha de referência do fornecedor, para eventuais compras futuras. Segundo o conceito de supply chain o importante, atualmente, é estabelecer um relacionamento permanente entre o cliente e o fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programas, mas o próprio desenvolvimentos de produtos. (MARTINS, 2006. p. 385)10. Segundo Martins, De fato, um dos princípios da engenharia simultânea é a redução do tempo e do custo do desenvolvimento de um produto pelo envolvimento do fornecedor desde as primeiras fases de planejamento conceitual até a produção, quer por meio de seu desenvolvimento em equipes de trabalho no cliente, quer pela delegação do desenvolvimento total em sua casa, obedecendo às especificações desenvolvidas conjuntamente. (MARTINS, 2006. p. 385-386)11. Relacionamento entre cliente e fornecedor é denominado de comakership. Um gerenciamento excelente da cadeia logística requer reconhecimento mais inteligente do fornecedor, como fazem os produtores progressistas que encaram os custos dos fornecedores como seus próprios custos. 10 MARTINS, 2006. p. 385 11 MARTINS, 2006. p. 385-386 19 Mercado entende como atributos de um bom fornecedor: 1) Realiza suas entregas sempre com pontualidade; 2) Fornece os materiais/serviços conforme a qualidade especificada; 3) Oferece continuamente preço e prazo competitivos; 4) Realiza um atendimento prestativo e adequado às necessidades dos compradores; 5)Percebe, orienta e responde às necessidades de seus clientes; 6) Mantém o comprador informado sobre a evolução de seu pedido; 7) Apresenta um histórico de desempenho estável e seguro; 8) Oferece serviços de pós-venda e apoio técnico adequados; 9) É confiável, pois cumpre tudo aquilo que foi acordado. 3.2.2 Compras A área de compras é uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo da empresa, suprindo-o com todas as necessidades de materiais, como também é visto como um excelente e substancial sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. (POZO, 2010. p. 133). Os gestores de comprasfazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. Quando a empresa solicita um produto ou serviço, o setor de compras precisar manter uma base de dados extensa sobre fornecedores em potencial e ser capaz de sugerir alternativas de materiais ou serviços para serem considerados. A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, 20 além de melhoria no serviço de entrega. (KNUDSEN, 2003)12. Dentro do processo de compras é necessário se estabelecer atividades centrais, tais como assegurar descrição completa das necessidades, selecionar fontes de suprimento, conseguir informações de preços; colocar os pedidos em ordem, acompanhar os pedidos (follow up), verificar notas fiscais, manter registros e arquivos e, finalmente, manter relacionamento com vendedores. O processo de compras envolve ainda mais atividades dos que as diretamente relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias. Entretanto duas influenciam a eficiência do fluxo de bens, como a seleção de fornecedores e a ordem de compras. A seleção de fornecedores depende do preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. A ordem de compras especifica as quantidades e possivelmente as instruções de entrega. O documento principal para iniciar no fluxo de produtos no canal de fornecimento é a ordem de compras. Todo o processo de compras e as ordens objetivam estabelecer volume de produtos a serem movidos e estocados no sistema logístico em dado instante. (POZO, 2010. p. 135-136). Necessário se faz identificar o que vem a ser compra e obtenção. O termo obtenção é utilizado para referir-se aos aspectos de compras que têm algum impacto nas atividades de movimentação e armazenagem. Já o termo compras é usado tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras como funções de movimentação de materiais. A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em “preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. O setor de compras ou suprimentos é responsável pelos resultados de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos matérias para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado. Assim toda a atividade de uma empresa somente será possível se for abastecida com informações e materiais. 12 KNUDSEN, 2003 21 Compras são, portanto uma função administrativa, pois em vários estágios de interação organizacional tomam-se decisões quanto a quantidades, origens, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, interno e externo, direcionado a aspectos econômicos e estruturais da organização. As metas fundamentais do comprador é permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção, coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado cumprimento dos programas, comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações predeterminadas em qualidade, prazos e preços, evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado, permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade e manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa. Evidente que quanto mais requisições de compras uma empresa faz a determinado fornecedor mais confiabilidade e credibilidade o mesmo terá com a empresa, criando uma relação harmônica em que todos ganham. Assim, no entendimento de Hamilton Pozo, Nesse enfoque, o objetivo básico do suprimentos é garantir à empresa a plena satisfação de suas exigências de materiais e produtos, bem como máquinas, equipamentos e insumos necessários a sua operacionalidade, devendo todos ser negociado e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de qualidade e serviços da empresa sem colocar os fornecedores em situação de incertezas de perdedores, mas sim parceiros. (POZO, 2010. p. 137)13. O procedimento normal da atividade de compras envolve a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. As atividades típicas da área de suprimentos podem variar de empresa para empresa, dependendo do tamanho e estrutura. O setor de compras deve estar estruturado conforme o tamanho da empresa ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas e o responsável por este setor deve ter funções primordiais e deveres administrativos e executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo com eficácia. (POZO, 2010. p. 140)14. 13 POZO, 2010. p. 137 14 POZO, 2010. p. 140 22 Segundo POZO (2010), vale destacar algumas obrigações importantes dentro de uma estrutura organizacional do setor de compras: 1 - Recomendar as diretrizes e programas gerais de aquisição;2 -Especificar e prever as situações econômicas e suas tendências influenciando os preços, tanto internamente como internacionalmente; 3 - Estabelecer normas de conduta para compradores; 4 - Coordenar as especificações relacionadas à aquisição; 5 - Desenvolver novos materiais e fornecedores; 6 - Promover a padronização e normatização de todas as aquisições; 7 - Estabelecer processos de negociações visando a garantia de preços e conformidade; 8 - Desenvolver e manter a estrutura formal de compras em condições de atender adequadamente aos objetivos da empresa; 9 - Formalizar os acordos e contratos de aquisições de acordo com normas e procedimentos legais; 10 - Orientar e promover o desenvolvimento dos funcionários de compras; 11 - Promover a integração e colaboração entre os departamentos da empresa; 12 - Promover o intercâmbio de informações com fornecedores e concorrentes; 13 – Preparar relatórios sobre as atividades atuais e planos futuros da área; 14 – Agir dentro dos limites orçamentários; 15 - Aprovar as recomendações elaboradas para a perfeita adequação de compras; 16 - Avaliar o desempenho dos fornecedores e parceiros. (POZO, 2010. p. 140-141). Importante ressaltar ainda sobre a ética nas compras no qual deve fazer parte integrante nos negócios do setor de compras dentro de uma empresa. O sistema de compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisas para a melhor adequação dos objetivos organizacionais, sendo, portanto, uma ação contínua. Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que ela deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais. Ao comprar determinado bem o que se busca é a melhor qualidade com o menor preço e que atenda a adequação. É necessário definir qualidade e adequabilidade. Assim, cabe ao comprador buscar incessante e sistematicamente os meiosmais econômicos de atender e satisfazer às exigências empresariais. (POZO, 2010. p. 153)15. 15 POZO, 2010. p. 153 23 4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS A questão-chave das operações individuais dentro da cadeia de suprimentos é administrar os relacionamentos com os fornecedores e consumidores imediatos. O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. 4.1. Relacionamento negócio a negócio É necessário e conveniente categorizar os relacionamentos da cadeia de suprimentos como examinar a extensão e a natureza daquilo que a empresa escolhe terceirizar a fornecedores. As questões-chaves giram em torno do que é comprado e de quem é escolhido para fornecer os produtos e serviços. A decisão de fazer ou comprar é uma decisão de integração vertical e quando uma organização decide comprar produtos ou serviços de um fornecedor, está implicitamente tomando a decisão de não fabricar ou produzir ela mesma os produtos ou serviços. (SLACK, 2002. p. 429)16. Torna-se parte da responsabilidade da função do comprador a investigação do que a empresa estará mais bem servida se comprando ou produzindo. Geralmente o principal critério para a decisão de comprar é o fator financeiro. O relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. Quando os bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não mais existir. Geralmente se uma empresa pode produzir um produto ou serviço com menos custos do que obtê-los no mercado, é provável que ela assim o faça, a menos que haja outras razões para não fazer. Entretanto, a análise financeira envolvida nem sempre é simples de ser feita. A decisão geralmente precisa ser baseada no custo marginal de produzir alguma coisa internamente. Esse custo marginal é o custo extra no qual a empresa incorre ao produzir o produto ou serviço. 16 SLACK, 2002. p. 429 24 Uma empresa também pode decidir com base em outros aspectos que não o custo marginal. Há de se observar que a lógica para justificar a compra de serviços, por exemplo, é que esses serviços não são fundamentais para a atividade fim da empresa e muitas dessas estão utilizando, cada vez mais, a terceirização, subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento de dados, manutenção e alimentação. Ao delegar esses serviços a terceiros, especialistas externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no Mercado que está inserida. (SLACK, 2002. p. 430)17. Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro e crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros. Sem dúvida a empresa elabora um quantitativo do que é viável ou não para sua expansão. Há, portanto vantagens e desvantagens quando se terceiriza produtos ou serviços quando do relacionamento dos fornecedores. Uma vantagem é que as inovações podem ser exploradas independentemente de onde se originem. Os fornecedores especializados possuem mais chances de aparecer com inovações em produtos e serviços, que podem ser comprados de forma mais rápida e barata do que seria o caso se a própria empresa estivesse tentando inovar. Uma desvantagem em comprar de forma totalmente “mercado livre” é que existem riscos estratégicos em subcontratar atividades de outras empresas. Confiança demasiada em terceirização pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitações internas que possam ser exploradas em seu mercado. (SLACK, 2002. p. 431-432)18. 4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” Os fornecimentos em parceria em cadeias de suprimentos são, muitas vezes, um compromisso entre a integração vertical e o puro relacionamento de mercado No centro do conceito de parcerias está a questão da proximidade do relacionamento. Falar em parcerias é falar em relacionamentos próximos em graus diferenciados por fatores diversos, tais como compartilhar sucesso, expectativas de longo prazo, múltiplos pontos 17 SLACK, 2002. p. 430; 18 SLACK, 2002. p. 431-432 25 de contato, aprendizagem conjunta, poucos relacionamentos, coordenação conjunta de atividades, transparência de informações, resolução conjunta dos problemas e confiança. (SLACK, 2002. p. 433)19. Uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefício conjunto que receberão, em vez de manipular para maximizar sua própria contribuição individual. Relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de prazo relativamente longo, mas não necessariamente em relacionamentos permanentes. A comunicação entre parceiros não se dá somente por canais formais, mas podem ocorrer entre muitos indivíduos em ambas as empresas. (SLACK, 2002. p. 433)20. Os parceiros em um relacionamento estão comprometidos em aprender com a experiência e as percepções de cada um sobre as outras operações dentro da cadeia que está inserida. Embora os relacionamentos de parceria não impliquem necessariamente compras de uma única fonte, existe comprometimento da parte dos parceiros em limitar o número de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. É difícil manter relacionamentos próximos com muitos parceiros diferentes de comércio. (SLACK, 2002. p. 433). Havendo menos relacionamentos, torna-se possível coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou serviço, pagamento entre outras coisas. A troca aberta e eficiente de informações é encarada como elemento-chave em parcerias, pois ajuda a construir confiança entre os parceiros e sem essa transparência de informações não há negócio claro e viável para a empresa. Muito embora as parcerias nem sempre se desenvolvam suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o tempo e assim suavizar custos futuros para a empresa. (SLACK, 2002. p. 433). O último fator e de fundamental importância é a confiança. Este é o elemento chave em relacionamentos de parceria. A confiança significa a disposição de um parceiro de relacionar-se com o outro tendo o entendimento de que o relacionamento será benéfico para ambos, mesmo que isso não possa ser garantido. Conforme salienta Slack, “confiança é largamente tida como o elemento chave em parcerias de sucesso, mas também, de longe, o elemento mais difícil de ser desenvolvido e mantido.” (SLACK, 2002. p. 433). 19 SLACK, 2002. p. 433; 20 SLACK, 2002. p. 433; 26 O Prof. Lamming, da Bath University, propôs um modelo de relacionamento cliente-fornecedor que transcende a simples parceria, o qual ele chama de suprimento enxuto. O argumento é que, no relacionamento de parceria, o fornecedor é ainda um parceiro júnior e no suprimento enxuto, ambos, fornecedor e cliente, são parceiros iguais. Tanto nas relações de parceria como no suprimento enxuto, as fronteiras deixam de ser claras, o que pode criar ligações estreitas entre as duas partes envolvidas. Os parceiros não perdem sua identidade legal uma vez que mantém sua própria cultura, estrutura e possuem suas próprias estratégias. Fatores como a natureza da concorrência, como fornecedores são selecionados pelos clientes, troca de informaçãoentre fornecedor e cliente, gestão de capacidade, prática de entrega, tratamento das mudanças de preço e atitude em relação à qualidade são características que podem ser vistas no conceito do suprimento enxuto de Lamming. (SLACK, 2002. p. 433-434)21. 4.3 Relacionamento como “permuta” Os relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas vezes, descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. Esses fluxos podem ser de recursos transformados, como materiais, ou de recursos transformadores, como pessoas ou equipamentos. O termo usado para incluir todos os diferentes tipos de fluxo é a permuta. (SLACK, 2002. p. 435). Elementos de troca em diferentes tipos de relacionamento são observados como benefícios do fornecedor e do cliente. Observa-se que na integração vertical o fornecedor troca com o cliente recursos produtivos, bens e serviços, informação, dinheiro e participação, controle e relatório. No relacionamento de parceria os elementos de troca são a especificação de projetos, planos de médio e longo prazos, bens e serviços, conhecimento e investimento. Há, portanto diferentes tipos de relacionamento e diferentes tipos de elementos de permuta. (SLACK, 2002. p. 435). 21 SLACK, 2002. p. 433-434 27 5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Muitas atividades e decisões acontecem em vários pontos temporais dentro da empresa. Algumas são resultados das políticas deliberadas de uma ou mais operações da cadeia. Outras são amplamente reativas, ou seja, tomam decisões que parecem ser sensatas, mas que terão efeitos negativos em toda a cadeia. (SLACK, 2002. p. 435)22. 5.1. Política da cadeia de suprimentos A política da cadeia de suprimentos é a forma pela qual as operações na cadeia tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja apropriada às necessidades dos consumidores finais. (SLACK, 2002. p. 436)23. Quando a cadeia de suprimentos possui ramificação para mais de um consumidor final as implicações para a administração de operações é bem mais significativa. Organizar a cadeia de suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade de compra e a possibilidade de armazenagem é de fundamental importância. O Prof. Marshall Fischer aponta que as políticas da cadeia de suprimentos consideradas apropriadas para produtos funcionais ou produtos inovadores são chamados de políticas eficientes da cadeia de suprimentos e políticas responsivas da cadeia de suprimentos, respectivamente. (SLACK, 2002. p. 437)24. A política eficiente da cadeia de suprimentos inclui estoques baixos. As políticas responsivas enfatizam os níveis altos de serviços e o suprimento responsivo ao consumidor. O estoque na rede será disposto tão próximo quanto possível do consumidor. Dessa forma, a cadeia pode ainda suprir mesmo quando mudanças dramáticas acontecem na demanda do consumidor. O tempo de atravessamento rápido das partes à montante da cadeia ainda será necessário para reabastecer os 22 SLACK, 2002. p. 435; 23 SLACK, 2002. p. 436; 24 SLACK, 2002. p. 437 28 estoques à jusante. Os estoques à jusante são necessários para assegurar altos níveis de disponibilidade para os consumidores finais. (SLACK, 2002. p. 437). 5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos Nos anos 60 foi demonstrado por Jay Forrester que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros, inexatidão e volatilidade, e que esses problemas são crescentes para empresas mais à montante da cadeia de suprimentos. (SLACK, 2002. p. 437). O efeito Forrester, análogo à brincadeira infantil do telefone sem fio, não é causado somente por erros e distorções, sendo a principal causa um desejo racional e perfeitamente compreensível, de cada um dos diferentes elos na cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente. Necessário, portanto estabelecer um ponto de equilíbrio para a empresa e assim evitar problemas. (SLACK, 2002. p. 440)25. 5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos Um aspecto importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos é a tentativa dos gerentes de operações de melhorar seu desempenho. Enquanto o primeiro passo é entender a natureza da dinâmica da cadeia de suprimentos, existem outras ações mais proativas que as operações podem optar por fazer. A maioria delas relaciona-se com a coordenação das atividades das operações da cadeia. Há três categorias para se coordenar a atividade da cadeia de suprimentos, como a informação compartilhada, o alinhamento de canal e a eficiência operacional. (SLACK, 2002. p. 440-441)26. Transmitir informações através da cadeia de modo que todas as operações possam monitorar a demanda verdadeira e livre de distorções é mais prudente e sensato. O intercâmbio de dados ajuda a compartilhar informações. (SLACK, 2002. p. 441). 25 SLACK, 2002. p. 440; 26 SLACK, 2002. p. 440-441 29 Alinhamento de canal significa ajuste da programação, movimentos de material, níveis de estoque, preço e outras estratégias de vendas de modo a alinhar todas as operações da cadeia. Isso significa que os sistemas e métodos do processo decisório do planejamento e controle estão harmonizados através da cadeia. (SALCK, 2002. p. 442). A eficiência operacional significa os esforços que cada operação na cadeia pode fazer para reduzir sua própria complexidade, reduzindo os custos de fazer negócios com outras operações na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades individuais é simplificar a travessia de toda a cadeia. Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficiência operacional das cadeias de suprimento é conhecida como compreensão de tempo, o que significa apressar o fluxo de materiais para baixo da cadeia e o fluxo de informações de volta para cima da cadeia. A compreensão do tempo da cadeia de suprimentos pode tanto reduzir custos como aumentar receitas. (SLACK, 2002. p. 443-444). A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da rotatividade das atividades do outro. O mercado mundial está aquecido com a expansão da atividade da engenharia civil, principalmente nas obras que envolvem o complexo olímpico e da Copa do Mundo a serem sediados no Brasil nos próximos anos. Melhorar a cadeia de suprimentos é necessário, pois garante a negociação empresarial com os fornecedores q fim de evitar que nenhuma empresa fique pendente de receber seus produtos devido a provável escassez de produtos e serviços que também envolvem a engenharia civil em expansão. 30 6. CONCLUSÃO A empresa estuda adotando alguns conceitos aqui aplicados, irá ganhar em muito em eficiência, logística e redução de custos que está estimado na ordem de 30%. A logística e a Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais, como transporte, controle de estoques, que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas mais complexas e menos compreendidas das operaçõeslogísticas. O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de serviços. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das que forma o lado da demanda. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A seleção de fornecedores depende das características do produto ou serviço a ser comprado. 31 A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em “preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. O procedimento normal da atividade de compras envolve a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que ela deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais. O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. O relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. Quando os bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não mais existir. Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro e crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros. A troca aberta e eficiente de informações é encarada como elemento-chave em parcerias, pois ajuda a construir confiança entre os parceiros e sem essa transparência de informações não há negócio claro e viável para a empresa. Os relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas vezes, descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. O termo usado para incluir todos os diferentes tipos de fluxo é a permuta. Há, portanto diferentes tipos de relacionamento e diferentes tipos de elementos de permuta. A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Organizar a cadeia de suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade de compra e a possibilidade de armazenagem é de fundamental importância. Um aspecto importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos é a tentativa dos gerentes de operações de melhorar seu desempenho. A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a 32 empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da rotatividade das atividades do outro. É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a posição do estoque em processo, o que pode ser feito por meio de relatórios da contabilidade de custos. Analisar a movimentação física da empresa é necessária até mesmo para não prejudicar o estoque em processo e todo o sistema da cadeia de suprimentos. O grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos é de gerar vantagem competitiva, estreitando o relacionamento entre o cliente e o fornecedor reduzindo custos na cadeia de distribuição. As decisões em torno de compras ou suprimentos podem alterar significativamente o sincronismo da demanda. Tomar decisões entre comprar e produzir devem ser orientadas estrategicamente para o negócio e não somente analisadas em termos de custos. As negociações de preços devem priorizar as restrições de suprimentos. 33 7.REFERÊNCIAS ALVES FILHO, Alceu Gomes. Pressupostos da Gestão da Cadeia de Suprimentos: evidências de Estudos Sobre a Indústria Automobilística. Gestão e Produção. V. 11, n. 3, p. 275-288, set-dez. 2004. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n3/a03v11n3.pdf. Acesso em: 21 mar. 2011. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2001. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning , 2001. DANIEL GASNIER. Disponível em: http://www.danielgasnier.com/seriegerenciamento- de-suprimentos/desenvolvimento- de-fornecedores. Acesso em 19 jun. 2011. E-CONSTRUMARKET. Portal AECweb: O Portal da Arquitetura, Engenharia e Construção. Disponível em: http://www.aecweb.com.br/aecnews/ materia/4131/construcao-movimenta-uss-133-bilhoes-no-trimestre.html. Acesso em 24 mai. 2011. KINROSS Gold Corporation. Departamento de Suprimentos. Contrato de Fornecimento nº 906122 HB de 21 jun. 2011. KINROSS Gold Corporation. Conhecendo a Kinross. Disponível em: http://www.kinross.com.br/index.php. Acesso em 02 mar. 2011. KNUDSEN, D. Aligning corporate strategy, procurement strategy and e-procurement tools. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 33, n o 8, 2003. 34 MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. POIRIER, C. C. Administración de cadenas de aprovisionamento. Cómo construir una ventaja competitiva sostenida. México: Oxford University Press, 2001. POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010. SLACK, Nigel. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. Pereira, Maria Verônica de Faria Gerenciamento da cadeia de suprimentos: abordagem da negociação empresarial para o fornecimento de materiais. / Maria Verônica de Faria Pereira. Paracatu, 2011. 64f. Orientador: Carlos Alberto Kraemer Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração. Bibliografia 1. Cadeia de Suprimentos. 2. Logística. 3. Aquecimento econômico. 4. Materiais. I. Kraemer, Carlos Alberto. II.Faculdade Tecsoma. III. Título. CDU 65.012.34 1.INTRODUÇÃO 1.1.Melhorias por partes 1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega. 1.3.Modelo de cadeia de suprimentos 2. SITUAÇÃO PROBLEMA2.1. Hipótese 2.3.Objetivo Geral 2.4.Objetivos Específicos 2.5. Metodologia de Trabalho 2.6. Resultados Esperados 2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa 3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS 3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos 3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos 3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores 3.2.2 Compras 4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS 4.1. Relacionamento negócio a negócio 4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” 4.3 Relacionamento como “permuta” 5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 5.1. Política da cadeia de suprimentos 5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos 5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos 6. CONCLUSÃO 7.REFERÊNCIAS
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