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MONOGRAFIA FERNANDA UNIP 03

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
MBA LOGISTICA EMPRESARIAL E SUPPLY CHAIN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FERNANDA MENDES PENA LEITE 
 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA 
DO 
FORNECIMENTO DE MATERIAIS 
 
 
 
 
 
 
SOROCABA –SP 
2016 
FERNANDA MENDES PENA LEITE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA 
DO 
FORNECIMENTO DE MATERIAIS 
 
 
Dissertação apresentada à Banca 
Examinadora do programa de Pós 
Graduação MBA Logistica Empresarial e 
Supply Chain da Universidade Paulista, como 
exigência parcial para obtenção do título de 
especialista em Logística Empresarial e 
Supply Chain. 
 
Prof. Orientador: Prof. Sandro César Almeida 
 
 
 
 
 
SOROCABA –SP 
2016 
FERNANDA MENDES PENA LEITE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL PARA GARANTIA 
DO 
FORNECIMENTO DE MATERIAIS 
 
Dissertação apresentada como requisito para 
obtenção do grau de especialista em 
Logística Empresarial e Supply Chain do 
Programa MBA da Universidade Paulista 
UNIP. 
 
Aprovado em:______________________ 
 
Nota:____________________ 
 
Banca Examinadora: 
 
Pres. As:______________________ 
 
Exa. 
As 2__________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse Trabalho a Deus, aos meus pais, 
aos meus orientadores e a todos que 
acreditaram no meu trabalho. 
 
 
RESUMO 
A logística e a Cadeia de Suprimentos é um anexo de atividades ligadas, como 
transporte, controle de estoques, que se refletem inúmeras vezes ao longo do canal 
pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais 
se adiciona valor ao consumidor. 
Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas mais difíceis e 
menos envolvidas das operações logísticas. 
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem desempenho fundamental 
na busca da nobreza, tanto em organizações produtivas como em organizações de 
serviços. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico 
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, 
e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que 
é manter uma posição competitiva de mercado. 
Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e promissora 
fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de 
forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação 
efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. 
Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista 
como administração das operações que formam o lado do suprimento e das que forma 
o lado da demanda. 
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, 
como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas 
atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter 
uma posição competitiva de mercado. A seleção de fornecedores depende das 
características do produto ou serviço a ser comprado. 
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais 
fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição 
aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em 
“preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e 
contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. 
Palavras Chave: Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
 
 
ABSTRACT 
The logistics and the supply chain is an annex of activities linked, such as 
transportation, inventory control, which are reflected countless times along the channel 
through which raw materials are transformed into finished products, to which adds 
value to the consumer. 
Relationships in the supply chain are among the most difficult areas and less involved 
in the logistical operations. 
The procurement process or obtaining materials has essential performance in pursuit 
of the nobility, both in productive organizations as in service organizations. The modern 
view cart is related with the system of logistics business, as activities-couples involved 
in actions closely homogeneous, and these activities are directed toward the common 
goal of profitable operation which is to maintain a competitive position in the market. 
Thus the supply chain management has represented a new and promising frontier for 
businesses interested in obtaining competitive advantages in an effective way. One of 
the goals of supply chain management is the effective satisfaction of final consumers, 
acting effectively in reducing costs. 
To be the only operation of the chain, the supply chain management can be seen as 
directors of operations that form the supply side of and how the demand side. 
The modern view cart is related with the system of logistics business, as activities-
couples involved in actions closely homogeneous, and these activities are directed 
toward the common goal of profitable operation which is to maintain a competitive 
position in the market. The selection of suppliers depends on the characteristics of the 
product or service being purchased. 
The function of the buyer is this, prepare a formal request to potential suppliers and 
preparing quotes for the company. When sending the request to the suppliers, 
purchasing needs to select the supplier in "preferential" and thus preparing and 
formalizing the purchase order. The legal basis and agreements between the company 
and the supplier is the purchase order. 
Keywords : Supply chain management. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1.INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8 
1.1.Melhorias por partes ........................................................................................ 9 
1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios..... 9 
1.3.Modelo de cadeia de suprimentos ................................................................ 10 
2. SITUAÇÃO PROBLEMA ...................................................................................... 11 
2.1. Hipótese ......................................................................................................... 11 
2.2. Justificativa ................................................................................................... 11 
2.3.Objetivo Geral ................................................................................................. 12 
2.4.Objetivos Específicos .................................................................................... 12 
2.5. Metodologia de Trabalho ............................................................................. 12 
2.6. Resultados Esperados.................................................................................. 13 
2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa ....................................................... 13 
3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS ......................................................................... 14 
3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos.................................................. 14 
3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos ................................. 17 
3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores .......................................................18 
3.2.2 Compras ................................................................................................... 19 
4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS................ 23 
4.1. Relacionamento negócio a negócio ............................................................ 23 
4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” ......................................... 24 
4.3 Relacionamento como “permuta” ................................................................ 26 
5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................... 27 
5.1. Política da cadeia de suprimentos .............................................................. 27 
5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos ........................................................... 28 
5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos ............................................................ 28 
6. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 30 
7.REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 33 
 
8 
 
1.INTRODUÇÃO 
 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são 
usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os 
parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão 
presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A 
gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente 
final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos 
ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: 
entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera. 
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha 
controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela 
da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do 
processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria 
das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um 
planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também 
podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em 
evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de 
fornecimento e estoque. 
O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, 
onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. 
Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para 
os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se 
considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso 
a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois 
multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao 
tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação 
dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo 
e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no 
Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infraestrutura das 
rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?. 
 
9 
 
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: 
estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição 
já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira 
estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da 
fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de 
decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais 
evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa 
Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos 
complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-
dia. 
No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro 
problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber 
produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros 
momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o 
problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é 
igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas 
encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um 
produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa 
de montagem. 
 
 1.1.Melhorias por partes 
 
O produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma 
gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo 
contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição. 
Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde 
que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos 
frágeis do sistema 
 1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios 
 
Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação 
de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a 
pré-produção até a entrega. 
 
10 
 
Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos 
diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até 
chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz 
parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda 
melhorá-lo? 
 1.3.Modelo de cadeia de suprimentos 
 
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de 
melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: 
• Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como 
melhorar a previsão de demanda); 
• Localização de fornecedores de matérias-primas; 
• Fabricação do produto; 
• Armazenagem do produto; 
• Entrega do produto; 
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário; 
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, 
onde necessário. 
Obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. 
No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as 
decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. 
Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos 
frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2. SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
 
 Como garantir o fornecimento de materiais para sustentar as atividades da 
empresa diante a necessidade do cliente final. 
 
 2.1. Hipótese 
 
• Firmar contratos com os fornecedores; 
• Estabelecer cláusulas contratuais para garantir o fornecimento 
• Dos materiais e produtos contratados; 
• Estabelecer um relacionamento permanente entre a empresa e os 
• Fornecedores; 
• Focar o melhor preço, prazo de entrega, confiabilidade e 
• Transparência com os produtos e serviços contratados; 
 
 2.2. Justificativa 
 
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental 
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações 
de serviços. A aquisição dos materiaise dos produtos tem significado estratégico 
para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou 
abastecimento a curto e longo prazo. Em razão disso, selecionar os provedores e 
manter relacionamentos duradouros é de fundamental importância para obter 
vantagem competitiva nesse processo. 
Assim torna-se necessário a implantação de uma estratégia empresarial 
gerenciada em cadeia de suprimentos a fim de garantir uma negociação contratual 
para o fornecimento de materiais para as atividades da empresa. Manter negociação 
com fornecedores e garantir contratualmente o fornecimento de materiais obtidos 
com um menor custo possível e qualidade superior é a finalidade da empresa. O 
presente trabalho justifica-se pela garantia no fornecimento de materiais para manter 
as atividades da empresa Fresh Salad, diante da negociação prévia em meados do 
 
12 
 
aquecimento mundial em negócios voltados para a venda de alimentos saudáveis 
em expansão. 
 
 2.3.Objetivo Geral 
 
 Elaborar uma estratégia gerenciada pela cadeia de suprimentos a fim de 
garantir a contratação de serviços e produtos para manter as atividades da empresa 
em questão assegurando o preço contratado e a disponibilidade de materiais. 
 
 2.4.Objetivos Específicos 
 
• Observar a estratégia negocial com os fornecedores; 
• Avaliar a contratação de produtos e serviços em larga escala e longo 
prazo; 
• Analisar a cadeia de suprimentos em benefício da melhor contratação 
de produtos e serviços. 
• Determinar a melhor alternativa para manter as atividades da empresa 
não deixando faltar produtos. 
• Pesquisar e ordenar as fontes Bibliográficas. 
 
 2.5. Metodologia de Trabalho 
 
Para o melhor desenvolvimento deste trabalho é necessário um pesquisa 
bibliográfica em livros, artigos, sites, revistas, etc., a fim de analisar a cadeia de 
suprimentos em torno da negociação empresarial para o fornecimento de materiais. 
É necessário um acompanhamento no trabalho desenvolvido pela área de 
suprimentos da empresa, focando a compra e negociação de materiais para manter 
as atividades da empresa. 
Utilizar-se-á a experiência profissional da área de suprimentos como foco para 
o estudo de caso proposto ao final. 
 
 
13 
 
 
2.6. Resultados Esperados 
 
• Garantia de contratação de produtos e serviços a longo prazo; 
• Melhoria na relação empresa e fornecedor; 
• Garantia de baixos custos e qualidade superior nos produtos e 
• Serviços negociados a longo prazo. 
 
 2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa 
 
• Apresentação do Projeto para o proprietário e colaboradores; 
• Levantamento da finalidade negocial da empresa; 
• Aplicação de questionário; 
• Mensuração e análise de resultados da pesquisa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS 
 
 
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental 
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de 
serviços. 
O processo de aquisição de materiais é bem complexo. A decisão da escolha 
de fornecedores, a elaboração de contratos de fornecimento, a definição de compras 
centralizadas são atribuições do departamento de suprimentos. A aquisição dos 
materiais e dos produtos tem significado estratégico para a organização e deve 
satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento a curto e longo prazo. 
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico 
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, 
e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que 
é manter uma posição competitiva de mercado. A área de compras não é um fim em 
si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-
o com todas as necessidades de materiais. (POZO,2010. p. 133)1. 
 
 3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos 
 
Em grandes organizações, pode haver inúmeros ramos de unidades produtivas 
ligadas, passando pela operação. Esses ramos são denominados cadeia de 
suprimentos. 
A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas 
que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante2 entre os diferentes 
processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor 
final. (SLACK, 2002. p. 415)3. 
A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM) tem 
representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na 
obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. A SCM direciona para uma 
1 POZO,2010. p. 133 
2 A jusante: mais para a frente na cadeia. As expressões “a montante” e “a jusante” significam, pois, antes e 
depois do ponto considerado na cadeia logística. Seus equivalentes em inglês são up strem e down stream. 
3 SLACK, 2002. p. 415 
 
 
15 
 
atitude em que as empresas devem definir suas estratégias competitivas através de 
um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como clientes dentro das 
cadeias produtivas nas quais se inserem. O importante é ressaltar que o pressuposto 
básico da gestão da cadeia de suprimentos abranja toda a cadeia produtiva, inclusive 
a relação da empresa com seus fornecedores e seus clientes. A visão da competição 
do mercado também é introduzida pela cadeia de suprimentos. (POZO, 2010. p. 16)4. 
Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação efetiva 
dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos. O consumidor 
final é o que possui a única moeda corrente real da cadeia de suprimentos, e quando 
este decide fazer uma compra dispara ação ao longo de toda a cadeia. Embora todas 
as operações na cadeia possuam o objetivo imediato de satisfazer a seu próprio 
consumidor imediato, o propósito da gestão da cadeia de suprimentos é assegurar 
que elas tenham uma apreciação completa de como podem satisfazer o consumidor 
final. (POZO, 2010. p. 17)5. 
Assim, a gestão da cadeia de suprimentos se refere à 
integração de todas as atividades associadas com a 
transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as 
empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário 
final incluindo o fluxo de informação necessário para o 
sucesso. O fluxo de produtos segue em direção aos 
consumidores, o de informação parte dos consumidores 
até chegar ao alcance dos fornecedores. O objetivo é que 
cada membro desempenhe as tarefas relacionadas à sua 
competência central, evitando-se desperdícios e funções 
duplicadas, facilitando o gerenciamento holístico que 
permite aproveitar as sinergias produzidas. (POIRIER, 
2001. p. 123.)6. 
 
 
Redução de custos tem sido obtida através da adição de mais valor aos 
produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos 
de transporte e estocagem e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos 
e serviços finais. 
Para se obter melhores resultados e sucesso em seus procedimentos, há cinco 
passos da supply chain management (SCM): 1) integração da infraestrutura com 
cliente e fornecedores; 2) reestruturação do número de fornecedores e clientes; 3) 
4 POZO, 2010. p. 16 
5 POZO, 2010. p. 17 
6 POIRIER, 2001. p. 123 
 
 
16 
 
desenvolvimento integrado do produto; 4) desenvolvimento logístico dos produtos; e 
5) cadeia estratégica produtiva. (POZO, 2010. p. 17)7. 
Com a integração de sistemas de informações e o crescente uso de sistemas 
entre os fornecedores, clientes e operadores logísticos há possibilidade de 
flexibilizaçãodo atendimento ao cliente e a forte redução de custos. A reestruturação 
através da redução do número de fornecedores e clientes constrói e aprofunda as 
relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais se deseja desenvolver 
um relacionamento colaborativo e forte proporcionando uma ação sinergética. O 
envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de 
novo produtos tem proporcionado uma redução no tempo e nos custos de 
desenvolvimento dos produtos e atendendo os requisitos reais do cliente. 
A concepção dos produtos deve ser projetada visando seu desempenho 
logístico dentro da cadeia de suprimentos, viabilizando as reduções de custo em todo 
seu processo e facilitando o atendimento do cliente. Uma cadeia estratégica e 
produtiva é uma estruturação estratégica e uma compatibilização dos fluxos da cadeia 
de suprimentos da empresa, controlando as medidas de desempenho atreladas aos 
objetivos de toda a cadeia produtiva. (POZO, 2010. p. 17-18)8. 
 
Conforme assevera Hamilton Pozo; 
 
Por fim, outro conceito importante no Supply Chain 
Management é o de outsourcing, que teve origem com 
áreas tidas como secundárias e, atualmente, fortemente 
nas áreas de manufatura, manutenção, distribuição 
marketing. Outsourcing é a ação em que parte do conjunto 
de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro de 
uma cadeia produtiva, é providenciada por uma terceira 
empresa num relacionamento colaborativo e 
interdependente. Essa terceira empresa desenvolve 
continuadamente a melhora e a competência em atender 
o cliente. Porém, o cliente não deixa de manter estreita e 
colaborativa integração com a nossa empresa. 
(POZO,2010. p. 18)9. 
 
A essência do outsourcing é uma relação de parceria e cumplicidade muito forte 
e de extrema lealdade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva com visão 
estratégica. 
7 POZO, 2010. p. 17 
8 POZO, 2010. p. 17-18 
9 POZO,2010. p. 18 
 
 
17 
 
 
 3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos 
 
Sob a ótica de ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de 
suprimentos pode ser vista como administração das operações que formam o lado do 
suprimento e das que forma o lado da demanda. 
É importante frisar que no lado do suprimento, a gestão de compra e suprimento 
é aceito para a função que lida com a interface da operação com os mercados de 
suprimentos. A gestão da distribuição física é ao lado da demanda, no qual para a 
gestão da atividade de suprimento imediato aos consumidores. A gestão de materiais 
é um termo bem limitado e refere-se à gestão de fluxo de materiais e informações 
através da cadeia de suprimento imediata, no qual inclui compra, gestão de estoque, 
gestão de lojas, planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física. 
(POZO, 2010. p. 20). 
A Rockford Consulting Group, em Nova Iorque, (RCG, 1999) descreve que para 
estruturar uma cadeia de suprimentos a empresa deve entender os tipos de demanda, 
nível do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está o cliente, custos e 
alguns outros pontos que venham a ser relevantes para sua cadeia. Os autores 
descrevem seis elementos básicos para uma cadeia de suprimentos: 1) Produção, no 
qual o foco deve ser o cliente que está procurando e a demanda do requerida pelo 
mercado; 2) Fornecedor, no qual a organização deve determinar onde e como serão 
produzidos os bens, determinando a fábrica ou as fábricas que são capazes de 
produzir de forma econômica e eficiente; 3) Estoque, no qual a empresa deve 
conseguir um equilíbrio entre trabalhar com um grande estoque, que tem um alto custo 
para a organização, ou nenhum estoque, o que pode comprometer a capacidade de 
atender a demanda do mercado. 4) Localização, que depende da demanda de 
mercado e da satisfação dos clientes a decisão de onde implantar a fábrica; 5) 
Transporte, onde por volta de 30% do custo de um produto é compreendido pelo 
transporte; 6) Informação, onde a empresa deve utilizar as informações adquiridas 
internamente e de seus clientes finais para melhorar o seu processo de gerenciamento 
da cadeia de suprimentos. (POZO, 2010. p. 22-23). 
A empresa também deve focar em outros pontos quando da cadeia de 
suprimentos, como o preço, prazo de entrega, confiabilidade, responsabilidade, 
 
18 
 
transparência, plano estratégico, gerenciamento da demanda, planejamento de 
fornecimento, planejamento e programação da produção, benefícios do planejamento. 
(POZO, 2010. p. 23). 
 
 3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores 
 
A seleção de fornecedores depende das características do produto ou serviço 
a ser comprado. Há três características básicas que devem ser consideradas em um 
processo de decisão para se selecionar um fornecedor: o preço, a qualidade e o 
serviço. 
O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor baseava 
se em julgar preço, prazo e qualidade na hora de fazer uma licitação de compras e no 
recebimento do material encomendado, com uma inspeção qualitativa e quantitativa. 
Depois ele processava o pagamento e conservava uma ficha de referência do 
fornecedor, para eventuais compras futuras. 
Segundo o conceito de supply chain o importante, atualmente, é estabelecer 
um relacionamento permanente entre o cliente e o fornecedor, envolvendo não 
apenas compras eventuais ou programas, mas o próprio desenvolvimentos de 
produtos. (MARTINS, 2006. p. 385)10. 
 
Segundo Martins, 
De fato, um dos princípios da engenharia simultânea é a 
redução do tempo e do custo do desenvolvimento de um 
produto pelo envolvimento do fornecedor desde as 
primeiras fases de planejamento conceitual até a 
produção, quer por meio de seu desenvolvimento em 
equipes de trabalho no cliente, quer pela delegação do 
desenvolvimento total em sua casa, obedecendo às 
especificações desenvolvidas conjuntamente. (MARTINS, 
2006. p. 385-386)11. 
 
Relacionamento entre cliente e fornecedor é denominado de comakership. 
Um gerenciamento excelente da cadeia logística requer reconhecimento mais 
inteligente do fornecedor, como fazem os produtores progressistas que encaram os 
custos dos fornecedores como seus próprios custos. 
10 MARTINS, 2006. p. 385 
11 MARTINS, 2006. p. 385-386 
 
 
19 
 
Mercado entende como atributos de um bom fornecedor: 
1) Realiza suas entregas sempre com pontualidade; 2) 
Fornece os materiais/serviços conforme a qualidade 
especificada; 3) Oferece continuamente preço e prazo 
competitivos; 4) Realiza um atendimento prestativo e 
adequado às necessidades dos compradores; 5)Percebe, 
orienta e responde às necessidades de seus clientes; 6) 
Mantém o comprador informado sobre a evolução de seu 
pedido; 7) Apresenta um histórico de desempenho estável 
e seguro; 8) Oferece serviços de pós-venda e apoio 
técnico adequados; 9) É confiável, pois cumpre tudo 
aquilo que foi acordado. 
 
 
 
 3.2.2 Compras 
 
A área de compras é uma atividade de apoio fundamental ao processo 
produtivo da empresa, suprindo-o com todas as necessidades de materiais, como 
também é visto como um excelente e substancial sistema de redução de custos de 
uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos 
e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão moderna de 
compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares 
envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas 
para a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva 
de mercado. (POZO, 2010. p. 133). 
Os gestores de comprasfazem uma ligação vital entre a empresa e seus 
fornecedores. Quando a empresa solicita um produto ou serviço, o setor de compras 
precisar manter uma base de dados extensa sobre fornecedores em potencial e ser 
capaz de sugerir alternativas de materiais ou serviços para serem considerados. 
 
A orientação estratégica da função Compras ou 
Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento 
do strategic sourcing como mecanismo de implementação 
prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao 
gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das 
competências e capacidades dos fornecedores no sentido 
de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa 
compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas 
com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, 
aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo 
para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes 
ou, também, redução do tempo necessário para a 
disponibilização de novos produtos aos consumidores, 
 
20 
 
além de melhoria no serviço de entrega. (KNUDSEN, 
2003)12. 
 
 
Dentro do processo de compras é necessário se estabelecer atividades 
centrais, tais como assegurar descrição completa das necessidades, selecionar fontes 
de suprimento, conseguir informações de preços; colocar os pedidos em ordem, 
acompanhar os pedidos (follow up), verificar notas fiscais, manter registros e arquivos 
e, finalmente, manter relacionamento com vendedores. O processo de compras 
envolve ainda mais atividades dos que as diretamente relacionadas com 
movimentação e armazenagem de mercadorias. Entretanto duas influenciam a 
eficiência do fluxo de bens, como a seleção de fornecedores e a ordem de compras. 
A seleção de fornecedores depende do preço, qualidade, continuidade de 
fornecimento e localização. A ordem de compras especifica as quantidades e 
possivelmente as instruções de entrega. O documento principal para iniciar no fluxo 
de produtos no canal de fornecimento é a ordem de compras. Todo o processo de 
compras e as ordens objetivam estabelecer volume de produtos a serem movidos e 
estocados no sistema logístico em dado instante. (POZO, 2010. p. 135-136). 
Necessário se faz identificar o que vem a ser compra e obtenção. O termo 
obtenção é utilizado para referir-se aos aspectos de compras que têm algum impacto 
nas atividades de movimentação e armazenagem. Já o termo compras é usado 
tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras como funções de 
movimentação de materiais. 
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais 
fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição 
aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em 
“preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e 
contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. 
O setor de compras ou suprimentos é responsável pelos resultados de uma 
empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos matérias para 
seu perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado. 
Assim toda a atividade de uma empresa somente será possível se for 
abastecida com informações e materiais. 
12 KNUDSEN, 2003 
 
 
21 
 
Compras são, portanto uma função administrativa, pois em vários estágios de 
interação organizacional tomam-se decisões quanto a quantidades, origens, custos e 
credibilidade dos sistemas de fornecimento, interno e externo, direcionado a aspectos 
econômicos e estruturais da organização. 
As metas fundamentais do comprador é permitir continuidade de suprimentos 
para o perfeito fluxo de produção, coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos 
em estoques e adequado cumprimento dos programas, comprar materiais e produtos 
aos mais baixos custos, dentro das especificações predeterminadas em qualidade, 
prazos e preços, evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de 
avaliação e percepção do mercado, permitir à empresa uma posição competitiva, 
mediante negociações justas e credibilidade e manter parceria com os fornecedores 
para crescer junto com a empresa. Evidente que quanto mais requisições de compras 
uma empresa faz a determinado fornecedor mais confiabilidade e credibilidade o 
mesmo terá com a empresa, criando uma relação harmônica em que todos ganham. 
Assim, no entendimento de Hamilton Pozo, 
Nesse enfoque, o objetivo básico do suprimentos é 
garantir à empresa a plena satisfação de suas exigências 
de materiais e produtos, bem como máquinas, 
equipamentos e insumos necessários a sua 
operacionalidade, devendo todos ser negociado e 
adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos 
padrões de qualidade e serviços da empresa sem colocar 
os fornecedores em situação de incertezas de 
perdedores, mas sim parceiros. (POZO, 2010. p. 137)13. 
 
O procedimento normal da atividade de compras envolve a adequação da 
quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à 
empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. As atividades típicas da área 
de suprimentos podem variar de empresa para empresa, dependendo do tamanho e 
estrutura. 
 O setor de compras deve estar estruturado conforme o tamanho da empresa 
ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas e o responsável por este 
setor deve ter funções primordiais e deveres administrativos e executivos, 
estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo com eficácia. 
(POZO, 2010. p. 140)14. 
13 POZO, 2010. p. 137 
14 POZO, 2010. p. 140 
 
 
22 
 
Segundo POZO (2010), vale destacar algumas obrigações importantes dentro 
de uma estrutura organizacional do setor de compras: 
 
1 - Recomendar as diretrizes e programas gerais de 
aquisição;2 -Especificar e prever as situações 
econômicas e suas tendências influenciando os preços, 
tanto internamente como internacionalmente; 3 - 
Estabelecer normas de conduta para compradores; 4 - 
Coordenar as especificações relacionadas à aquisição; 5 
- Desenvolver novos materiais e fornecedores; 6 - 
Promover a padronização e normatização de todas as 
aquisições; 7 - Estabelecer processos de negociações 
visando a garantia de preços e conformidade; 8 - 
Desenvolver e manter a estrutura formal de compras em 
condições de atender adequadamente aos objetivos da 
empresa; 9 - Formalizar os acordos e contratos de 
aquisições de acordo com normas e procedimentos 
legais; 10 - Orientar e promover o desenvolvimento dos 
funcionários de compras; 11 - Promover a integração e 
colaboração entre os departamentos da empresa; 12 - 
Promover o intercâmbio de informações com 
fornecedores e concorrentes; 13 – Preparar relatórios 
sobre as atividades atuais e planos futuros da área; 14 – 
Agir dentro dos limites orçamentários; 15 - Aprovar as 
recomendações elaboradas para a perfeita adequação de 
compras; 16 - Avaliar o desempenho dos fornecedores e 
parceiros. (POZO, 2010. p. 140-141). 
 
Importante ressaltar ainda sobre a ética nas compras no qual deve fazer parte 
integrante nos negócios do setor de compras dentro de uma empresa. O sistema de 
compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisas para a melhor 
adequação dos objetivos organizacionais, sendo, portanto, uma ação contínua. 
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que ela 
deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais. Ao comprar 
determinado bem o que se busca é a melhor qualidade com o menor preço e que 
atenda a adequação. É necessário definir qualidade e adequabilidade. Assim, cabe 
ao comprador buscar incessante e sistematicamente os meiosmais econômicos de 
atender e satisfazer às exigências empresariais. (POZO, 2010. p. 153)15. 
 
 
 
 
15 POZO, 2010. p. 153 
 
 
23 
 
4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
 
 
A questão-chave das operações individuais dentro da cadeia de suprimentos é 
administrar os relacionamentos com os fornecedores e consumidores imediatos. 
 O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de 
relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. 
 
 4.1. Relacionamento negócio a negócio 
 
É necessário e conveniente categorizar os relacionamentos da cadeia de 
suprimentos como examinar a extensão e a natureza daquilo que a empresa escolhe 
terceirizar a fornecedores. 
As questões-chaves giram em torno do que é comprado e de quem é escolhido 
para fornecer os produtos e serviços. 
A decisão de fazer ou comprar é uma decisão de integração vertical e quando 
uma organização decide comprar produtos ou serviços de um fornecedor, está 
implicitamente tomando a decisão de não fabricar ou produzir ela mesma os produtos 
ou serviços. (SLACK, 2002. p. 429)16. 
Torna-se parte da responsabilidade da função do comprador a investigação do 
que a empresa estará mais bem servida se comprando ou produzindo. 
Geralmente o principal critério para a decisão de comprar é o fator financeiro. 
O relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. 
Quando os bens ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode 
não mais existir. 
Geralmente se uma empresa pode produzir um produto ou serviço com menos 
custos do que obtê-los no mercado, é provável que ela assim o faça, a menos que 
haja outras razões para não fazer. Entretanto, a análise financeira envolvida nem 
sempre é simples de ser feita. A decisão geralmente precisa ser baseada no custo 
marginal de produzir alguma coisa internamente. 
 Esse custo marginal é o custo extra no qual a empresa incorre ao produzir o 
produto ou serviço. 
16 SLACK, 2002. p. 429 
 
 
24 
 
Uma empresa também pode decidir com base em outros aspectos que não o 
custo marginal. Há de se observar que a lógica para justificar a compra de serviços, 
por exemplo, é que esses serviços não são fundamentais para a atividade fim da 
empresa e muitas dessas estão utilizando, cada vez mais, a terceirização, 
subcontratando serviços como transporte, limpeza, processamento de dados, 
manutenção e alimentação. Ao delegar esses serviços a terceiros, especialistas 
externos, a empresa se permite concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no 
Mercado que está inserida. (SLACK, 2002. p. 430)17. 
Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela 
decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro 
e crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos 
produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros. Sem dúvida a 
empresa elabora um quantitativo do que é viável ou não para sua expansão. 
Há, portanto vantagens e desvantagens quando se terceiriza produtos ou 
serviços quando do relacionamento dos fornecedores. Uma vantagem é que as 
inovações podem ser exploradas independentemente de onde se originem. Os 
fornecedores especializados possuem mais chances de aparecer com inovações em 
produtos e serviços, que podem ser comprados de forma mais rápida e barata do que 
seria o caso se a própria empresa estivesse tentando inovar. Uma desvantagem em 
comprar de forma totalmente “mercado livre” é que existem riscos estratégicos em 
subcontratar atividades de outras empresas. Confiança demasiada em terceirização 
pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitações internas que possam ser 
exploradas em seu mercado. (SLACK, 2002. p. 431-432)18. 
 
 4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria” 
 
Os fornecimentos em parceria em cadeias de suprimentos são, muitas vezes, um 
compromisso entre a integração vertical e o puro relacionamento de mercado No centro 
do conceito de parcerias está a questão da proximidade do relacionamento. Falar em 
parcerias é falar em relacionamentos próximos em graus diferenciados por fatores 
diversos, tais como compartilhar sucesso, expectativas de longo prazo, múltiplos pontos 
17 SLACK, 2002. p. 430; 
18 SLACK, 2002. p. 431-432 
 
 
25 
 
de contato, aprendizagem conjunta, poucos relacionamentos, coordenação conjunta de 
atividades, transparência de informações, resolução conjunta dos problemas e confiança. 
(SLACK, 2002. p. 433)19. 
Uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os parceiros trabalham 
juntos de modo a aumentar o volume total de benefício conjunto que receberão, em vez 
de manipular para maximizar sua própria contribuição individual. 
Relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de prazo relativamente 
longo, mas não necessariamente em relacionamentos permanentes. A comunicação 
entre parceiros não se dá somente por canais formais, mas podem ocorrer entre muitos 
indivíduos em ambas as empresas. (SLACK, 2002. p. 433)20. 
Os parceiros em um relacionamento estão comprometidos em aprender com a 
experiência e as percepções de cada um sobre as outras operações dentro da cadeia que 
está inserida. Embora os relacionamentos de parceria não impliquem necessariamente 
compras de uma única fonte, existe comprometimento da parte dos parceiros em limitar 
o número de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. É difícil manter 
relacionamentos próximos com muitos parceiros diferentes de comércio. (SLACK, 2002. 
p. 433). 
Havendo menos relacionamentos, torna-se possível coordenar as atividades como 
o fluxo de materiais ou serviço, pagamento entre outras coisas. A troca aberta e eficiente 
de informações é encarada como elemento-chave em parcerias, pois ajuda a construir 
confiança entre os parceiros e sem essa transparência de informações não há negócio 
claro e viável para a empresa. Muito embora as parcerias nem sempre se desenvolvam 
suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o 
tempo e assim suavizar custos futuros para a empresa. (SLACK, 2002. p. 433). 
O último fator e de fundamental importância é a confiança. Este é o elemento chave 
em relacionamentos de parceria. 
 A confiança significa a disposição de um parceiro de relacionar-se com o outro 
tendo o entendimento de que o relacionamento será benéfico para ambos, mesmo que 
isso não possa ser garantido. 
Conforme salienta Slack, “confiança é largamente tida como o elemento chave 
em parcerias de sucesso, mas também, de longe, o elemento mais difícil de ser 
desenvolvido e mantido.” (SLACK, 2002. p. 433). 
19 SLACK, 2002. p. 433; 
20 SLACK, 2002. p. 433; 
 
 
26 
 
O Prof. Lamming, da Bath University, propôs um modelo de relacionamento 
cliente-fornecedor que transcende a simples parceria, o qual ele chama de suprimento 
enxuto. O argumento é que, no relacionamento de parceria, o fornecedor é ainda um 
parceiro júnior e no suprimento enxuto, ambos, fornecedor e cliente, são parceiros 
iguais. Tanto nas relações de parceria como no suprimento enxuto, as fronteiras 
deixam de ser claras, o que pode criar ligações estreitas entre as duas partes 
envolvidas. Os parceiros não perdem sua identidade legal uma vez que mantém sua 
própria cultura, estrutura e possuem suas próprias estratégias. Fatores como a 
natureza da concorrência, como fornecedores são selecionados pelos clientes, troca 
de informaçãoentre fornecedor e cliente, gestão de capacidade, prática de entrega, 
tratamento das mudanças de preço e atitude em relação à qualidade são 
características que podem ser vistas no conceito do suprimento enxuto de Lamming. 
(SLACK, 2002. p. 433-434)21. 
 
 4.3 Relacionamento como “permuta” 
 
Os relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas 
vezes, descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. Esses fluxos 
podem ser de recursos transformados, como materiais, ou de recursos 
transformadores, como pessoas ou equipamentos. O termo usado para incluir todos 
os diferentes tipos de fluxo é a permuta. (SLACK, 2002. p. 435). 
Elementos de troca em diferentes tipos de relacionamento são observados 
como benefícios do fornecedor e do cliente. 
Observa-se que na integração vertical o fornecedor troca com o cliente recursos 
produtivos, bens e serviços, informação, dinheiro e participação, controle e relatório. 
No relacionamento de parceria os elementos de troca são a especificação de projetos, 
planos de médio e longo prazos, bens e serviços, conhecimento e investimento. Há, 
portanto diferentes tipos de relacionamento e diferentes tipos de elementos de 
permuta. (SLACK, 2002. p. 435). 
21 SLACK, 2002. p. 433-434 
 
 
27 
 
 
5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Muitas atividades e decisões 
acontecem em vários pontos temporais dentro da empresa. Algumas são resultados 
das políticas deliberadas de uma ou mais operações da cadeia. Outras são 
amplamente reativas, ou seja, tomam decisões que parecem ser sensatas, mas que 
terão efeitos negativos em toda a cadeia. (SLACK, 2002. p. 435)22. 
 
 5.1. Política da cadeia de suprimentos 
 
A política da cadeia de suprimentos é a forma pela qual as operações na cadeia 
tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja apropriada às 
necessidades dos consumidores finais. (SLACK, 2002. p. 436)23. 
Quando a cadeia de suprimentos possui ramificação para mais de um 
consumidor final as implicações para a administração de operações é bem mais 
significativa. 
Organizar a cadeia de suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade 
de compra e a possibilidade de armazenagem é de fundamental importância. 
O Prof. Marshall Fischer aponta que as políticas da cadeia de suprimentos 
consideradas apropriadas para produtos funcionais ou produtos inovadores são 
chamados de políticas eficientes da cadeia de suprimentos e políticas responsivas da 
cadeia de suprimentos, respectivamente. (SLACK, 2002. p. 437)24. 
A política eficiente da cadeia de suprimentos inclui estoques baixos. As políticas 
responsivas enfatizam os níveis altos de serviços e o suprimento responsivo ao 
consumidor. O estoque na rede será disposto tão próximo quanto possível do 
consumidor. Dessa forma, a cadeia pode ainda suprir mesmo quando mudanças 
dramáticas acontecem na demanda do consumidor. O tempo de atravessamento 
rápido das partes à montante da cadeia ainda será necessário para reabastecer os 
22 SLACK, 2002. p. 435; 
23 SLACK, 2002. p. 436; 
24 SLACK, 2002. p. 437 
 
 
28 
 
estoques à jusante. Os estoques à jusante são necessários para assegurar altos níveis 
de disponibilidade para os consumidores finais. (SLACK, 2002. p. 437). 
 
 5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos 
 
Nos anos 60 foi demonstrado por Jay Forrester que existe certa dinâmica entre 
empresas, numa cadeia de suprimentos, que causa erros, inexatidão e volatilidade, e 
que esses problemas são crescentes para empresas mais à montante da cadeia de 
suprimentos. (SLACK, 2002. p. 437). 
O efeito Forrester, análogo à brincadeira infantil do telefone sem fio, não é 
causado somente por erros e distorções, sendo a principal causa um desejo racional 
e perfeitamente compreensível, de cada um dos diferentes elos na cadeia de 
suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira 
independente. Necessário, portanto estabelecer um ponto de equilíbrio para a 
empresa e assim evitar problemas. (SLACK, 2002. p. 440)25. 
 
 5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos 
 
Um aspecto importante do planejamento e controle da cadeia de suprimentos 
é a tentativa dos gerentes de operações de melhorar seu desempenho. Enquanto o 
primeiro passo é entender a natureza da dinâmica da cadeia de suprimentos, existem 
outras ações mais proativas que as operações podem optar por fazer. 
 A maioria delas relaciona-se com a coordenação das atividades das operações 
da cadeia. Há três categorias para se coordenar a atividade da cadeia de suprimentos, 
como a informação compartilhada, o alinhamento de canal e a eficiência 
operacional. (SLACK, 2002. p. 440-441)26. 
Transmitir informações através da cadeia de modo que todas as operações 
possam monitorar a demanda verdadeira e livre de distorções é mais prudente e 
sensato. O intercâmbio de dados ajuda a compartilhar informações. (SLACK, 2002. p. 
441). 
25 SLACK, 2002. p. 440; 
26 SLACK, 2002. p. 440-441 
 
 
29 
 
Alinhamento de canal significa ajuste da programação, movimentos de material, 
níveis de estoque, preço e outras estratégias de vendas de modo a alinhar todas as 
operações da cadeia. Isso significa que os sistemas e métodos do processo decisório 
do planejamento e controle estão harmonizados através da cadeia. (SALCK, 2002. p. 
442). 
A eficiência operacional significa os esforços que cada operação na cadeia 
pode fazer para reduzir sua própria complexidade, reduzindo os custos de fazer 
negócios com outras operações na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. 
O efeito cumulativo dessas atividades individuais é simplificar a travessia de toda a 
cadeia. Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficiência 
operacional das cadeias de suprimento é conhecida como compreensão de tempo, o 
que significa apressar o fluxo de materiais para baixo da cadeia e o fluxo de 
informações de volta para cima da cadeia. A compreensão do tempo da cadeia de 
suprimentos pode tanto reduzir custos como aumentar receitas. (SLACK, 2002. p. 
443-444). 
A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo 
de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a 
empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da 
rotatividade das atividades do outro. 
O mercado mundial está aquecido com a expansão da atividade da engenharia 
civil, principalmente nas obras que envolvem o complexo olímpico e da Copa do 
Mundo a serem sediados no Brasil nos próximos anos. Melhorar a cadeia de 
suprimentos é necessário, pois garante a negociação empresarial com os 
fornecedores q fim de evitar que nenhuma empresa fique pendente de receber seus 
produtos devido a provável escassez de produtos e serviços que também envolvem a 
engenharia civil em expansão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
6. CONCLUSÃO 
 
 
A empresa estuda adotando alguns conceitos aqui aplicados, irá ganhar em 
muito em eficiência, logística e redução de custos que está estimado na ordem de 
30%. 
A logística e a Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais, 
como transporte, controle de estoques, que se repetem inúmeras vezes ao longo do 
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos 
quais se agrega valor ao consumidor. 
Os relacionamentos na cadeia de suprimento estão entre as áreas mais 
complexas e menos compreendidas das operaçõeslogísticas. 
O processo de suprimentos ou obtenção de materiais tem papel fundamental 
na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de 
serviços. A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico 
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, 
e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que 
é manter uma posição competitiva de mercado. 
Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e 
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens 
competitivas de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos 
é a satisfação efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de 
custos. 
Por ser a única operação da cadeia, a gestão da cadeia de suprimentos pode 
ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das 
que forma o lado da demanda. 
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico 
empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, 
e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativa que 
é manter uma posição competitiva de mercado. A seleção de fornecedores depende 
das características do produto ou serviço a ser comprado. 
 
31 
 
A função do comprador é esta, preparar uma requisição formal aos potenciais 
fornecedores e estes prepararem cotações para a empresa. Ao enviar a requisição 
aos fornecedores, o setor de compras precisa selecionar o fornecedor em 
“preferencial” e assim preparar e formalizar o pedido de compra. A base legal e 
contratual entre a empresa e o fornecedor é o pedido de compra. O procedimento 
normal da atividade de compras envolve a adequação da quantidade desejada, prazos 
de entrega e condições de pagamento que permitam à empresa maximizar seus 
recursos e reduzir seus custos. 
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que ela 
deve fazer sobre todas as ações de suprir a empresa com materiais. 
O comportamento de toda a cadeia de suprimentos é construído de 
relacionamentos que são formados entre pares individuais da cadeia. O 
relacionamento entre comprador e vendedor pode ser a curto prazo. Quando os bens 
ou serviços são entregues e pagos, a negociação futura pode não mais existir. 
Um relacionamento negócio a negócio torna a empresa responsável pela 
decisão de terceirizar ou não serviços prestados para seu funcionamento corriqueiro 
e crescimento no mercado viabilizando se é possível ou não a produção interna dos 
produtos ou serviços necessários ou a delegação destes a terceiros. 
A troca aberta e eficiente de informações é encarada como elemento-chave em 
parcerias, pois ajuda a construir confiança entre os parceiros e sem essa 
transparência de informações não há negócio claro e viável para a empresa. Os 
relacionamentos entre os elos da cadeia de suprimentos são, algumas vezes, 
descritos em termos de fluxos entre as operações envolvidas. O termo usado para 
incluir todos os diferentes tipos de fluxo é a permuta. Há, portanto diferentes tipos de 
relacionamento e diferentes tipos de elementos de permuta. 
A Cadeia de Suprimentos é um sistema dinâmico. Organizar a cadeia de 
suprimentos de forma a criar um elo entre a necessidade de compra e a possibilidade 
de armazenagem é de fundamental importância. Um aspecto importante do 
planejamento e controle da cadeia de suprimentos é a tentativa dos gerentes de 
operações de melhorar seu desempenho. 
A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo 
de compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a 
 
32 
 
empresa esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da 
rotatividade das atividades do outro. 
É fundamental para o administrador acompanhar periodicamente a posição do 
estoque em processo, o que pode ser feito por meio de relatórios da contabilidade de 
custos. Analisar a movimentação física da empresa é necessária até mesmo para não 
prejudicar o estoque em processo e todo o sistema da cadeia de suprimentos. 
O grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos é de gerar 
vantagem competitiva, estreitando o relacionamento entre o cliente e o fornecedor 
reduzindo custos na cadeia de distribuição. 
As decisões em torno de compras ou suprimentos podem alterar 
significativamente o sincronismo da demanda. Tomar decisões entre comprar e 
produzir devem ser orientadas estrategicamente para o negócio e não somente 
analisadas em termos de custos. As negociações de preços devem priorizar as 
restrições de suprimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
7.REFERÊNCIAS 
 
 
ALVES FILHO, Alceu Gomes. Pressupostos da Gestão da Cadeia de Suprimentos: 
evidências de Estudos Sobre a Indústria Automobilística. Gestão e Produção. V. 11, 
n. 3, p. 275-288, set-dez. 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n3/a03v11n3.pdf. Acesso em: 21 mar. 2011. 
 
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de 
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Pereira, Maria Verônica de Faria 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos: abordagem da negociação 
empresarial para o fornecimento de materiais. / Maria Verônica de Faria 
Pereira. Paracatu, 2011. 
64f. 
Orientador: Carlos Alberto Kraemer 
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso 
de Administração. 
Bibliografia 
1. Cadeia de Suprimentos. 2. Logística. 3. 
Aquecimento econômico. 4. Materiais. I. Kraemer, Carlos Alberto. 
II.Faculdade Tecsoma. III. Título. 
CDU 65.012.34 
 
 
 
	1.INTRODUÇÃO
	1.1.Melhorias por partes
	1.2.A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar os negócios
	Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.
	1.3.Modelo de cadeia de suprimentos
	2. SITUAÇÃO PROBLEMA2.1. Hipótese
	2.3.Objetivo Geral
	2.4.Objetivos Específicos
	2.5. Metodologia de Trabalho
	2.6. Resultados Esperados
	2.7. Atividades Desenvolvidas na Empresa
	3. PROCESSO DE SUPRIMENTOS
	3.1. O que é gestão da cadeia de suprimentos
	3.2. Atividades componentes da cadeia de suprimentos
	3.2.1. Desenvolvimento de fornecedores
	3.2.2 Compras
	4. TIPOS DE RELACIONAMENTOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
	4.1. Relacionamento negócio a negócio
	4.2 Relacionamento de fornecimento em “parceria”
	4.3 Relacionamento como “permuta”
	5. COMPORTAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
	5.1. Política da cadeia de suprimentos
	5.2. Dinâmica da cadeia de suprimentos
	5.3. Melhoria da cadeia de suprimentos
	6. CONCLUSÃO
	7.REFERÊNCIAS