Trabalho Final da Disciplina Adm Conflitos e Negoc

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA DE ESTRATÉGIAS EM RH
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a): Daniele Parreira Méra
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso: Centra Software.
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 504 P04, October 16, 2002
Desenvolvimento:
Centra Software é pioneira em software elearning e meeting e está adaptando-se ao mercado, adicionando uma central de televendas para elevar sua força de vendas e competir com as demais empresas do mercado.
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a empresa cresceu rapidamente e, no final de 1997, já era constituída por 40 funcionários. 
Seu carro chefe era a ferramenta Symposium, que é utilizado por empresas como Bay Network, Motorola, entre outras. No ano de 2000, o quadro de funcionários da empresa somava 210 colaboradores, 10 escritórios de vendas e a carteira de clientes possuía 440 empresas ativas.
A linha de produtos da Centra Software dividia-se em:
Emeeting – possibilita reuniões virtuais para um público interno ou externo até 100 participantes.
Conferencia – realiza seminários interativos e palestras envolvendo um público disperso de até 1000 participantes.
Symposium – utilizado como sala de aula virtual para treinamento prático e participação colaborativa de equipes com até 250 participantes.
A estratégia de marketing da Centra Software visava atingir o maior número de clientes, no menor tempo possível, para se torna líder no mercado.
A Centra Software tinha um mar de oportunidades a serem capturadas no mercado, mas a grande dúvida era a quem atender primeiro: os gerentes de linha (conquistar um maior número de clientes) ou os gerentes de alto escalão (conquistar empresas específicas do Global 2000).
Lesser criou uma estratégia de vendas com o intuito de atingir os gerentes de linha através das Televendas que era uma operação mais eficaz, com custo mais baixo, fácil administração e estrategicamente objetiva. 
Reed preferia que as vendas focassem nos gerentes de alto escalão através dos gestores externos de vendas.
As oportunidades de vendas estavam aceleradas e a Centra Software possuía três caminhos a seguir: vendas externas, televendas e vendas corporativas.
O primeiro grande desafio das televendas ocorreu quando Lesser se deparou com uma venda efetuada pela sua equipe ao cliente Ford Motor Company. A área de vendas externas reclamou que estava sendo prejudicado nas suas novas aquisições junto a Ford, pois uma operadora tinha feito uma venda para Ford sem consultar o sistema de relacionamento com o cliente.
A partir desse acontecimento, Lesser e Reed tiveram que administrar o conflito entre as áreas, de modo a traçar um limite claro entre cada atividade.
Em abril de 2001, Lesser e Reed reuniram-se para decidir qual a melhor estratégia de vendas para o ano seguinte: Propagar ou Penetrar em novos negócios?
Inicia-se uma discussão sobre o quanto a área de televendas poderia capturar novos clientes com um custo menor e plantar sementinhas nas empresas que posteriormente seriam colhidas pelos vendedores externos. Garantindo assim a utilização dos dois canais de vendas e focando no atingimento de metas a longo prazo.
Como não houve consenso na definição da estratégia, Reed comenta que quem deve tomar a decisão final deve ser a área de vendas, pois estão mais presentes no mercado e conhecem melhor as oportunidades, os clientes e as necessidades da empresa.
Lesser não gosta dessa proposta e afirma que a equipe de vendas externas são “caçadores” e não “agricultores” e que eles não entendem que as vendas por propagação ajudam a defender o território.
Reed insiste que as televendas devem penetrar em novas contas, de segmentos com contratos inferiores a US$ 200 milhões e se tornar a principal ferramenta de penetração nos clientes Global 2000. Segundo Reed, a empresa não se sairia tão bem quanto a WebEx, mas permaneceriam com os dois canais de vendas ativos.
Lesser não aprova a ideia, pois teme ter que lidar com novos conflitos como o que ocorreu com a Ford anteriormente. Ademais, Lesser mostra um artigo de jornal que fala sobre a WebEx, referindo-se sobre a rápida evolução das reuniões no ciberespaço.
Lesser finaliza a defesa da sua opinião, falando para Reed que devemos aproveitar todas as oportunidades disponíveis no mercado.
“Vocês, estrategistas, complicam muito as coisas. O mercado é quente. Queremos nos tornar o modelo no setor. Portanto, vamos pescar onde os peixes estão mordendo a isca.”
1