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A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO VISUAL EM UMA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES PORTUÁRIAS. UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VALE S/A icaro romolo sousa agostino (CEUMA ) icaroagostino@gmail.com Saymon Ricardo de Oliveira Sousa (CEUMA ) saymon.ricardo@bol.com.br PEDRO COUTO FROTA (VALE S/A ) pedrofrota@yahoo.com Alana Leticia da silva Albuquerque (VALE S/A ) alanaleticiaalbuquerque@hotmail.comy A aplicação dos conceitos de melhoria contínua tem se tornado um diferencial competitivo para as organizações, nesse contexto a gestão visual se apresenta como uma importante ferramenta para o gerenciamento de processos e indicadores organiizacionais, otimizando os métodos de controle e resolução de problemas. Neste trabalho, utilizou-se se os princípios da gestão visual e da melhoria contínua, com o objetivo de verificar a influência de um sistema de gestão visual em uma gerência de operações portuárias, dentro da empresa Vale S/A. Para tanto foi realizado um levantamento bibliográfico acerca dos temas abordados, assim como um estudo de caso, através de observação sistemática e levantamento de informações para retratar o ambiente da pesquisa. Ao final do estudo, foi possível verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações, evidenciando a importância da ferramenta aplicada a partir da discussão dos resultados obtidos. Palavras-chave: Gestão visual, melhoria contínua, controle de processos XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 2 1. Introdução O mercado tem estabelecido mudanças na relação empresa e cliente, exigindo das indústrias um posicionamento estratégico no que diz respeito à qualidade de seus produtos e serviços. A busca pela melhoria nos processos organizacionais tem fomentado um grande esforço das organizações pela melhor forma de gerenciar e controlar o funcionamento de suas operações, utilizando métodos sofisticados de gestão que possam direcionar a organização para a eficiência operacional, buscando a redução de custos e a maior qualidade nos produtos e serviços. Nesse contexto, a melhoria contínua tem sido fortemente empregada na cultura das empresas, fornecendo meios para a resolução de problemas, através de passos pequenos, com alta frequência e ciclos curtos de mudanças, promovendo padrões de controle e desempenho ajustados a real situação (BESSANT, CAFFYN, E GALLAGHER, 2001). É necessário nesse processo uma abordagem científica, estruturando as etapas para a resolução de problemas, a fim de garantir a padronização das melhorias implementadas, assim como dos ganhos associados. (SHIBA, GRAHAM, E WALDEN, 1997). Uma ferramenta importante no processo de melhoria continua é a gestão visual, tendo sua aplicação ampla em diversos tipos de organizações. O Lean Institute Brasil (2012) define Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que permitem com uma rápida visualização compreender a situação atual. Considerando-se a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como problema de pesquisa: como um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias? Tal questionamento há de requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação ou coleta de informações capazes de permitirem que, a temática investigada atinja o objetivo geral da pesquisa que é: verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias. 2. Fundamentação teórica A seguir será apresentado o quadro teórico que forneceu suporte ao desenvolvimento deste trabalho. Para tanto, foram revisados os temas melhoria contínua, controle de processos e XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 3 gestão visual. Apesar de ser vasta a literatura sobre os três temas, o propósito não foi neste estudo esgotar ambos. 2.1. A melhoria contínua nos processos industriais A melhoria contínua iniciou-se a partir da Teoria Matemática e apresentou em trabalhos iniciais de implantação com os círculos de qualidade, formados por grupos de empregados voluntariados que se reúnem para determinar e resolver problemas que afetam as atividades comuns de trabalho. A melhoria contínua é uma técnica de adaptação organizacional leve e contínua, com foco nas atividades de grupos, propendendo à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo, que favorecem a melhoria gradual. (CHIAVENATO, 2003, p. 579) Rosini e Palmisano (2014, p. 3), afirmam que toda atividade realizada nas empresas é componente de determinado processo é inexistente desenvolver produto ou serviço sem um processo empresarial. Para os autores, processo é uma atividade ou conjunto de atividades que concentram uma entrada, acrescenta importância e abastecem uma saída a clientes particulares. Dispor das habilidades e do comprometimento de todas as pessoas de diferentes áreas da organização é um dos princípios de melhoria. A contribuição de todos os indivíduos deve ir além de suas atribuições, todavia é aceito que a criatividade e o esforço individual representem uma grande fonte de desenvolvimento. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2015, p. 568) Uma estratégia de produção mesmo quando é projetada e suas tarefas são planejadas e controladas, as atividades dos gestores de produção não se encerram, todas as operações, o desempenho e a gestão dos processos independentemente de como são geridas, podem ser melhoradas. Os gestores não são avaliados apenas por admitirem suas responsabilidades em disponibilizar produtos ou na prestação de serviços em níveis de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, mas também sobre como buscam a melhoria no desempenho global da função produção. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2015, p. 561) De acordo com Chiavenato (2003, p. 595), a melhoria contínua deriva do termo em japonês kaizen (kai denota-se mudança e zen significa bom). Ainda segundo o autor kaizen, é uma palavra que tinha como significado um processo de gestão e cultura de negócios que ao longo do tempo passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, sendo empregado por meio XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 4 do comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da organização, as melhorias não precisam ser enormes, entretanto, devem ser contínuas e constantes. Imai (1994, p. 149) afirma que a ideia inicial para o melhoramento contínuo é a exploração de vestígios para identificação de problemas. O kaizen é um método de resposta de não conformidades e para ser adquirido em elevados níveis de concretização, é imprescindível o uso de várias ferramentas para solução de problemas anexados a sua filosofia,como Círculos de Controle de Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade e o Controle Total da Qualidade, decretando uma padronização ao longo do processo. O kaizen foi o primeiro movimento geral que transmitiu a imprescindível importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimento adquirido e tácito. A filosofia kaizen não fundamenta-se em equipes de especialistas, mas na participação de todos os colaboradores e de todos níveis hierárquicos. A abordagem da melhoria contínua não se associa apenas a fazer melhor as coisas, mas alcançar os objetivos estabelecidos, como a eliminação do desperdício, tempo, material, capital, aumento da qualidade, produtos e serviços, reduzindo os custos de fabricação, projetos e estoques, a fim de satisfazer as necessidades dos consumidores. (CHIAVENATO, 2003, p. 595) A melhoria contínua é demonstrada pela evolução das metas estabelecidas para os objetivos da qualidade, que faz-se possível através da melhoria no desempenho dos processos críticos. Um elemento fundamental em determinados enfoques de melhoria é a utilização de processo permanente de questionamento, através de um ciclo de controle, seguindo as etapas de checar, controlar, monitorar e medir os processos de acordo com a política organizacional, tomando ações para melhorar o desempenho dos processos de maneira contínua. (COUTO E MARASH, 2012, p. 6) 2.2. A importância do controle nos processos industriais As organizações são constituídas por um conjunto de processos interligados, que tem como colocação disponibilizar produtos e serviços. O aspecto de um processo parte da visão horizontal e vertical do empreendimento, abrangendo toda a empresa, iniciando-se pelos recursos de transformação (instalação física, equipamentos e funcionários), recursos transformadores (materiais, informação e clientes) até o feedback de todo o sistema. Para que se possa compreender o tema abordado, é necessário realizar um estudo acerca dos conceitos que envolvem o método que avalia o controle dos processos. (CONTADOR, 2010, p.50) XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 5 A preocupação com a qualidade é tão antiga quanto à própria humanidade, desde a fabricação do primeiro artefato surgiu a necessidade de adequação ao uso. O controle é uma tecnologia desenvolvida para auxiliar a eficácia da qualidade. Foi apenas com o aparecimento do Japão como líder em qualidade que o mundo percebeu a importância da aquisição de produtos por meio de processos constantes e adequados para entender às necessidades dos clientes. (CONTADOR, 2010, p. 169) Maximiano (2006, p. 91), afirma que controlar, em particular, é um processo de adotar decisões que têm por intuito sustentar um sistema na direção de uma finalidade, com apoio em elementos ininterruptos sobre as atividades do próprio sistema e sobre a finalidade. A finalidade torna-se o critério ou amostra de ponderação do desempenho do sistema. Ou seja, a finalidade torna-se o padrão de controle. Assim sendo, toda organização necessita de meios para se ajustar, e o processo de controle é responsável por essa ação. De acordo com Moreira (2013, p. 569), controle é conceituado como um processo utilizado para sustentar determinado acontecimento dentro de padrões previamente estabelecidos. Ainda segundo o autor, produtos resultantes de um processo industrial possuem características de qualidade que serão realizadas se certo elemento básico estiver de acordo com o planejado, dessa maneira, o controle de qualidade industrial pode ser compreendido como um processo que possibilite avaliar o nível atual de qualidade de um produto, compará-lo com o padrão desejado e agir para correção dos desvios. O processo de controle demanda a aquisição de informações que permitam a formulação de diretrizes e a mensuração de resultados nos mesmos moldes. O controle, enquanto mecanismo de contribuição de comportamento positivo e correção de direção necessita de ferramentas que possam auxiliar os membros da organização a ampliarem ações equivalentes com os interesses das partes, quanto maior for a incerteza, mais difícil torna-se o controle. O controle é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa realizem-se de forma planejada pela consecução das estratégias, planos, programas e operações. (GOMES E SALAS, 2001, p. 22) Segundo Gomes e Salas (2001, p. 18), o processo de controle comina uma grande evidência aos resultados, o qual se afere, sobretudo, através de indicadores quantitativos, em particular, de maneira financeira com um horizonte restrito ao curto prazo. Ainda segundo os autores, no processo de controle há uma objetiva separação entre o processo de planejamento, avaliação e XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 6 informação. A tecnologia é cada vez mais um fator decisivo, permitindo que as organizações introduzam novas tecnologias de processo, dispondo de vantagens importantes para evoluir a posição competitiva. O controle abrange quatro fases: a definição de padrões de desempenho, que servirão de parâmetros para checagem com os resultados adquiridos; aferição de medidas, que recolherá e estabelecerá os dados e as informações; interpretação e crítica, que examinará prováveis causas de variações; e ações corretivas, a fim de corrigir irregularidades em relação ao planejado. (LACOMBE E HEILBORN, 2008, p. 173) 2.3. A gestão visual como uma ferramenta de melhoria contínua No contexto empresarial, gestão visual é definida como um sistema de gestão que objetiva melhorar o desempenho organizacional através da conexão e alinhamento de visão organizacional, valores, objetivos e cultura com outros sistemas de gestão, processos de trabalho, elementos de trabalho, e as partes interessadas, por meio de estímulos, de forma direta abordar um ou mais dos cinco sentidos humanos (visão, audição, sensação, cheiro e sabor). (TEZEL, KOSTELA E TZORTZOPOULOS, 2009, p. 1 apud LIFF E POSEY, 2004) Para Martins (2006, p. 109), o gerenciamento visual permite verificar a existência de perdas no ambiente de produção, além de permitir a verificação do fluxo de processo no qual as informações organizacionais são transmitidas. Segundo Ohno (1997, p. 29), o controle visual, ou gestão pela visão, pode auxiliar a percepção de fraquezas dentro dos sistemas produtivos, permitindo a exposição dessas. Assim é possível mais facilmente adotar medidas e ações que possam fortalecer o sistema, evitando problemas futuros e eliminando os atuais. De acordo com Falconi (2013, p. 79), a gestão à vista é definida como a disposição dos itens de controle em locais apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. Ainda segundo o autor, a gestão à vista deve, sobretudo, se esforçar para colocar dados e informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço excessivo de interpretação por parte do observador, bastando o contato visual para o entendimento. Segundo Peinaldo e Graeml (2007, p. 161), a visão controla grande parte de todas as atividades de um indivíduo. As funções visuais são levadas ao limite de sua capacidade nas atividades industriais e em qualquer outro ambiente. Tarefas que demandam elevada intensidade visual precisam ser adequadamente administradas, uma vez que estas podem interferir diretamente na produtividade e qualidade dos resultados do processo.XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 7 A gestão visual permite a eliminação de desperdício analisando os recursos disponíveis, reagrupamento de máquinas e equipamentos, otimização de processos, quantidade de materiais, mantendo a eficiência da produção, eliminando ou diminuindo erros operacionais, acidentes, e pela incorporação das boas ideias da melhoria contínua pelos trabalhadores. Nesse contexto, a padronização está totalmente baseada em princípios e desenvolve um papel importante no sistema de controle e gestão visual. (OHNO, 1997, p. 41) 3. Metodologia De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 1), a metodologia corresponde a um conjunto de procedimentos a serem utilizados na obtenção do conhecimento, é aplicação do método por meio de processos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento adquirido. Ainda segundo o autor, o método é o caminho ordenado e sistemático para aproximar-se a um fim, onde o plano da metodologia científica, métodos, procedimentos técnicos e referenciais são componentes indispensáveis na investigação. Dentro das diversas classificações possíveis, esta pesquisa em sua primeira etapa é definida como descritiva bibliográfica, não existindo interferência do pesquisador, isto é, ele propõe o objeto de pesquisa, efetuando a resolução de um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego de informações de materiais gráficos, sonoros e informatizados, realizando um levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas, assimilando os conceitos e explorando os aspectos estudados. (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 70) Na segunda etapa deste trabalho, a pesquisa utilizou como procedimento técnico o estudo de caso, voltado à coleta e registro de informações sobre um ou diversos casos específicos, elaborando relatórios críticos organizados e controlados, dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto de investigação. O estudo de caso pode dividir-se em: históricos organizacionais, quando se trada de uma instituição que se pretende examinar; observacionais, conectadas à pesquisa qualitativa e participante; e estudo de caso, como uma técnica de pesquisa realizada através da avaliação de dados coletados e documentados. (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 95). Para análise e discussão dos resultados, foi utilizada a estatística descritiva como ferramenta de comparação e observação. 4. Implantação de um sistema de gestão visual em uma gerência de operações portuárias O estudo de caso foi desenvolvido dentro de uma gerência de operações portuárias, da empresa Vale S/A no Terminal Portuário da Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 8 A empresa atualmente possui forte relevância no cenário nacional, sobretudo no setor de mineração e logística, sendo uma organização de grande porte, operando em várias localidades dentro e fora do Brasil. A gerência de operações portuárias na qual o estudo foi desenvolvido é responsável pela operação de parte do sistema portuário de movimentação de granéis sólidos do Terminal Portuário da Ponta da Madeira, assim como atividades de apoio direto a operação. Já existia por parte da gerência uma forte cultura relacionada à melhoria contínua, sendo recorrentes trabalhos desenvolvidos com o foco na qualidade dos processos organizacionais. O projeto da implantação de um sistema de gestão visual surgiu a partir da aplicação dos conceitos do “Sistema de desenvolvimento de gestão de chão de fábrica” (FMDS – Floor Management Development System). Segundo Liker e Convis (2006, p. 157), O FMDS é um sistema de gerenciamento que possui como instrumento central o gerenciamento visual, ligando o acompanhamento diário de desempenho aos objetivos da fábrica. Sua implementação se dá pela fixação de diagramas, gráficos e informações em locais de proximidade as áreas de trabalho, utilizando sistemas de cores e a divisão dos indicadores em grupos. 4.1. Definição dos indicadores críticos Para o desenvolvimento e implantação do sistema foram levantados os principais indicadores da gerência, definidos os respectivos responsáveis e periodicidade de acompanhamento. Para a definição dos indicadores, foi considerado o impacto dos mesmos aos processos da gerência, sendo as decisões tomadas a partir de reuniões envolvendo líderes, analistas, engenheiros e técnicos. É importante evidenciar que grande parte dos indicadores já existia, porém seu acompanhamento era realizado via relatórios técnicos ou gerenciais, não havendo exposição ampla para as equipes. Na definição de responsáveis pela gestão dos indicadores, foram considerados os funcionários que efetivamente possuíam trabalho direto com os resultados que o indicador representava, assim como a disponibilidade dentro da rotina para realização da gestão desses. Quanto à periodicidade de acompanhamento, foi considerado o fluxo de informações que alimenta cada indicador, pois existe variabilidade quanto a esses fluxos, devido questões técnicas e gerenciais. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 9 Para otimização da gestão visual, os indicadores foram divididos em grupos, sendo que para cada grupo foi definido uma cor correspondente, objetivando a melhor organização visual desses. Os grupos de indicadores definidos, com suas respectivas cores foram: SSMA (saúde, segurança e meio ambiente), Gestão de Pessoas, Custos, Qualidade e Produtividade, com as cores verde, branco, vermelho, amarelo e azul. Levando em consideração a natureza da gerência ser operacional, foi decidido uma maior abertura dos indicadores de produtividade, qualidade e SSMA. Os seguintes indicadores foram validados e acordados com seus respectivos responsáveis: Tabela 1 – Indicadores definidos por grupo Grupo Indicador Responsável (Cargo/Função) Periodicidade SSMA Indicador diário de SSMA Técnico de Gestão de segurança Diária SSMA Aderência aos planos de SSMA Técnico de Gestão de segurança Quinzenal SSMA Taxa de Absenteísmo Técnico de Gestão de segurança Semanal SSMA Qualidade do Ar Técnico de Gestão de segurança Diária GESTÃO DE PESSOAS Aderência aos planos de desenvolvimento Analista de recursos humanos Quinzenal Custos Gestão Econômica Analista de Finanças Quinzenal Qualidade Desenvolvimento de melhorias Analista de Qualidade Quinzenal Qualidade Grupos de controle de qualidade Analista de Qualidade Quinzenal Qualidade Acompanhamento de não conformidades Engenheiro Quinzenal Qualidade Índice de contaminação Engenheiro Quinzenal Produtividade Aderência aos planos de produção Engenheiro Diária Produtividade Ciclo de Produção Engenheiro Diária Produtividade Perdas Operacionais Engenheiro Diária Produtividade Utilização de Equipamentos Analista Operacional Diária Produtividade Taxa de movimentação de material Engenheiro Diária Produtividade Aderência aos planos de limpeza industrial Analista Operacional Diária Fonte: Estudo de caso 4.2. Sistema de gestão visual Após a definição dos indicadores, foi iniciado o projeto do sistema de gestão visual. O mesmo foi desenvolvido levando em consideração o baixo custo de implantação e a qualidade na visualização dos indicadores. Foi incluídono sistema um acompanhamento visual das causas de desvios, onde após identificadas eram ponderadas, permitindo assim acompanhar a recorrências correlacionadas às causas destes, assim como o comportamento em relação a periodicidade de ocorrência. Ainda foi considerada a adição um modelo simplificado de plano de ação, onde era possível observar o andamento das tratativas de desvios diariamente. Figura 1 – Sistema de gestão visual XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 10 Fonte: Estudo de caso Por definição da gerência, foi acordado que o quadro seria colocado em uma área de grande fluxo, próximo aos líderes das equipes, visando a maior exposição e facilitando o acompanhamento dos resultados. O sistema de gestão visual foi confeccionado internamente, feito a plotagem já contendo o dimensionamento dos grupos de indicadores, assim como suas identificações. Imagem 1 – Sistema de gestão visual implantado Fonte: Estudo de caso Juntamente com a implantação do quadro de gestão visual, foi desenvolvido pelo engenheiro de produtividade da gerência um sistema de monitoramento em tempo real do principal indicador de produtividade do setor, que mede o tempo médio de movimentação de material. O objetivo desse sistema foi de aproximar as operações à alta gerência, permitindo o acompanhamento em tempo real do indicador evidenciado. Imagem 2 – Sistema de monitoramento de indicadores XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 11 Fonte: Estudo de caso Um monitor foi instalado junto ao quadro de gestão visual, utilizando dados da rede interna para expor o indicador em tempo real, exibindo o quantitativo de material movimentado por equipamento. A partir desse sistema foi possível uma resposta mais rápida aos desvios, identificando os mesmos em tempo real e melhorando o gerenciamento da produtividade. 5. Resultados alcançados A implantação do sistema de gestão visual trouxe ganhos diversos a gerência, otimizando o gerenciamento dos processos, mas principalmente auxiliando o tratamento de desvios e melhorando resultados operacionais. Em relação ao comportamento dos indicadores, foi possível constatar melhorias. Abaixo é apresentado um estudo realizado no indicador de perdas operacionais, em dois momentos diferentes. Figura 2 – Comportamento do indicador de perdas operacionais antes da implantação (min/lote) Fonte: Estudo de caso O indicador perdas operacionais mede a quantidade de minutos não operados em cada lote de produção, devido a interferências e falhas na operação, o mesmo é medido na unidade de minutos por lote de produção (min/lote) e é apresentado diariamente, exibindo a quantidade de tempo não operado. No trimestre anterior à implantação do sistema de gestão visual, o XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 12 indicador apresentava um comportamento médio de 7,44 min/lote, com um desvio padrão de 3,76 min/lote. Figura 3 – Comportamento do indicador de perdas operacionais após implantação (min/lote) Fonte: Estudo de caso Após a implantação do sistema, houve uma mudança considerável no comportamento do indicador. Para o primeiro trimestre de funcionamento do sistema de gestão visual, o indicador apresentou uma média de 6,03 min/lote e um desvio padrão de 2,83 min/lote. A tabela abaixo ilustra a evolução dos resultados, comparando os dois períodos estudados. Tabela 2 – Variação do comportamento do indicador de perdas operacionais Fonte: Estudo de caso Com relação ao trimestre anterior, houve uma redução de -24,8% no desvio padrão, evidenciando a redução da variabilidade do indicador no período. Também foi quantificada uma redução de -19% na média do tempo não operante no período. Tais ganhos garantiram uma maior produtividade das operações da gerência, pois mediante a redução de perdas operacionais, os tempos de ciclo são reduzidos, aumentando assim a quantidade de material movimentado no período. 6. Considerações Finais A implantação do sistema de gestão visual reforçou os conceitos de melhoria contínua e tratamento de desvios, evidenciando assim a importância que o modelo apresenta hoje na XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 13 gestão e tratamento das não conformidades e no controle dos processos. Foi possível concluir então, que a implantação do sistema de gestão visual impactou positivamente na gestão dos indicadores e processos na gerência de operações portuárias no Terminal Portuário da Ponta da Madeira, na empresa Vale S/A, agregando resultados positivos e contribuindo para a melhoria continua da gerência. A partir da pesquisa realizada nesse artigo, várias abordagens futuras vêm à tona para trabalhos posteriores, como: a aplicação de um sistema de gestão visual em outros âmbitos organizacionais, assim como outras abordagens de gestão visual a fim de verificar a relevância de outras metodologias para a gestão de indicadores e processos. REFERÊNCIAS BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia Científica. 2ª Edição. Editora Pearson Education do Brasil. São Paulo, 2000. BESSANT, J., CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolucionary model of continuous improvement behaviour. Technovation. Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK, 2001. CONTADOR, José Celso. Gestão de Operações: A engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. 3ª Edição. Editora: Blucher. São Paulo, 2010. COUTO, B. A.; MARASH, I. R. Gestão por Processos em Sistemas de Gestão da Qualidade: Conceitos, Métodos e Ferramentas para a Melhoria Contínua. Editora Qualitymark. 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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. . 14 ROSINI, A. M.; PALMISANO, A. Administração de sistemas de informação e a gestão do conhecimento. 2ª Edição. Editora: Cengage Learning. São Paulo, 2014. SHIBA, S; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Editora Atlas. 4ª Edição. São Paulo, 2015. TEZEL, B. A.; KOSKELA, L. J.; TZORTZOPOULOS, P. The functions of visual management. International Research Symposium, Salford, UK, 2009.
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