2016 Artigo sobre Melhoria Contínua

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A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE 
GESTÃO VISUAL EM UMA GERÊNCIA 
DE OPERAÇÕES PORTUÁRIAS. UM 
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VALE 
S/A 
 
icaro romolo sousa agostino (CEUMA ) 
icaroagostino@gmail.com 
Saymon Ricardo de Oliveira Sousa (CEUMA ) 
saymon.ricardo@bol.com.br 
PEDRO COUTO FROTA (VALE S/A ) 
pedrofrota@yahoo.com 
Alana Leticia da silva Albuquerque (VALE S/A ) 
alanaleticiaalbuquerque@hotmail.comy 
 
 
 
A aplicação dos conceitos de melhoria contínua tem se tornado um 
diferencial competitivo para as organizações, nesse contexto a gestão 
visual se apresenta como uma importante ferramenta para o 
gerenciamento de processos e indicadores organiizacionais, 
otimizando os métodos de controle e resolução de problemas. Neste 
trabalho, utilizou-se se os princípios da gestão visual e da melhoria 
contínua, com o objetivo de verificar a influência de um sistema de 
gestão visual em uma gerência de operações portuárias, dentro da 
empresa Vale S/A. Para tanto foi realizado um levantamento 
bibliográfico acerca dos temas abordados, assim como um estudo de 
caso, através de observação sistemática e levantamento de informações 
para retratar o ambiente da pesquisa. Ao final do estudo, foi possível 
verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir 
para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de 
operações, evidenciando a importância da ferramenta aplicada a 
partir da discussão dos resultados obtidos. 
 
Palavras-chave: Gestão visual, melhoria contínua, controle de 
processos 
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO 
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil 
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. 
 
 
 
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1. Introdução 
O mercado tem estabelecido mudanças na relação empresa e cliente, exigindo das indústrias 
um posicionamento estratégico no que diz respeito à qualidade de seus produtos e serviços. A 
busca pela melhoria nos processos organizacionais tem fomentado um grande esforço das 
organizações pela melhor forma de gerenciar e controlar o funcionamento de suas operações, 
utilizando métodos sofisticados de gestão que possam direcionar a organização para a 
eficiência operacional, buscando a redução de custos e a maior qualidade nos produtos e 
serviços. 
Nesse contexto, a melhoria contínua tem sido fortemente empregada na cultura das empresas, 
fornecendo meios para a resolução de problemas, através de passos pequenos, com alta 
frequência e ciclos curtos de mudanças, promovendo padrões de controle e desempenho 
ajustados a real situação (BESSANT, CAFFYN, E GALLAGHER, 2001). É necessário nesse 
processo uma abordagem científica, estruturando as etapas para a resolução de problemas, a 
fim de garantir a padronização das melhorias implementadas, assim como dos ganhos 
associados. (SHIBA, GRAHAM, E WALDEN, 1997). 
Uma ferramenta importante no processo de melhoria continua é a gestão visual, tendo sua 
aplicação ampla em diversos tipos de organizações. O Lean Institute Brasil (2012) define 
Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra 
ferramentas visuais simples que permitem com uma rápida visualização compreender a 
situação atual. 
Considerando-se a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como 
problema de pesquisa: como um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de 
indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias? Tal questionamento há de 
requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação 
ou coleta de informações capazes de permitirem que, a temática investigada atinja o objetivo 
geral da pesquisa que é: verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir 
para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias. 
2. Fundamentação teórica 
A seguir será apresentado o quadro teórico que forneceu suporte ao desenvolvimento deste 
trabalho. Para tanto, foram revisados os temas melhoria contínua, controle de processos e 
 
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gestão visual. Apesar de ser vasta a literatura sobre os três temas, o propósito não foi neste 
estudo esgotar ambos. 
2.1. A melhoria contínua nos processos industriais 
A melhoria contínua iniciou-se a partir da Teoria Matemática e apresentou em trabalhos 
iniciais de implantação com os círculos de qualidade, formados por grupos de empregados 
voluntariados que se reúnem para determinar e resolver problemas que afetam as atividades 
comuns de trabalho. A melhoria contínua é uma técnica de adaptação organizacional leve e 
contínua, com foco nas atividades de grupos, propendendo à qualidade dos produtos e 
serviços a longo prazo, que favorecem a melhoria gradual. (CHIAVENATO, 2003, p. 579) 
Rosini e Palmisano (2014, p. 3), afirmam que toda atividade realizada nas empresas é 
componente de determinado processo é inexistente desenvolver produto ou serviço sem um 
processo empresarial. Para os autores, processo é uma atividade ou conjunto de atividades que 
concentram uma entrada, acrescenta importância e abastecem uma saída a clientes 
particulares. Dispor das habilidades e do comprometimento de todas as pessoas de diferentes 
áreas da organização é um dos princípios de melhoria. A contribuição de todos os indivíduos 
deve ir além de suas atribuições, todavia é aceito que a criatividade e o esforço individual 
representem uma grande fonte de desenvolvimento. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 
2015, p. 568) 
Uma estratégia de produção mesmo quando é projetada e suas tarefas são planejadas e 
controladas, as atividades dos gestores de produção não se encerram, todas as operações, o 
desempenho e a gestão dos processos independentemente de como são geridas, podem ser 
melhoradas. Os gestores não são avaliados apenas por admitirem suas responsabilidades em 
disponibilizar produtos ou na prestação de serviços em níveis de qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custo, mas também sobre como buscam a melhoria no 
desempenho global da função produção. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2015, p. 
561) 
De acordo com Chiavenato (2003, p. 595), a melhoria contínua deriva do termo em japonês 
kaizen (kai denota-se mudança e zen significa bom). Ainda segundo o autor kaizen, é uma 
palavra que tinha como significado um processo de gestão e cultura de negócios que ao longo 
do tempo passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, sendo empregado por meio 
 
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do comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da organização, as melhorias 
não precisam ser enormes, entretanto, devem ser contínuas e constantes. 
Imai (1994, p. 149) afirma que a ideia inicial para o melhoramento contínuo é a exploração de 
vestígios para identificação de problemas. O kaizen é um método de resposta de não 
conformidades e para ser adquirido em elevados níveis de concretização, é imprescindível o 
uso de várias ferramentas para solução de problemas anexados a sua filosofia,como Círculos 
de Controle de Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade e o Controle Total da Qualidade, 
decretando uma padronização ao longo do processo. 
O kaizen foi o primeiro movimento geral que transmitiu a imprescindível importância das 
pessoas e das equipes com sua participação e conhecimento adquirido e tácito. A filosofia 
kaizen não fundamenta-se em equipes de especialistas, mas na participação de todos os 
colaboradores e de todos níveis hierárquicos. A abordagem da melhoria contínua não se 
associa apenas a fazer melhor as coisas, mas alcançar os objetivos estabelecidos, como a 
eliminação do desperdício, tempo, material, capital, aumento da qualidade, produtos e 
serviços, reduzindo os custos de fabricação, projetos e estoques, a fim de satisfazer as 
necessidades dos consumidores. (CHIAVENATO, 2003, p. 595) 
A melhoria contínua é demonstrada pela evolução das metas estabelecidas para os objetivos 
da qualidade, que faz-se possível através da melhoria no desempenho dos processos críticos. 
Um elemento fundamental em determinados enfoques de melhoria é a utilização de processo 
permanente de questionamento, através de um ciclo de controle, seguindo as etapas de checar, 
controlar, monitorar e medir os processos de acordo com a política organizacional, tomando 
ações para melhorar o desempenho dos processos de maneira contínua. (COUTO E 
MARASH, 2012, p. 6) 
2.2. A importância do controle nos processos industriais 
As organizações são constituídas por um conjunto de processos interligados, que tem como 
colocação disponibilizar produtos e serviços. O aspecto de um processo parte da visão 
horizontal e vertical do empreendimento, abrangendo toda a empresa, iniciando-se pelos 
recursos de transformação (instalação física, equipamentos e funcionários), recursos 
transformadores (materiais, informação e clientes) até o feedback de todo o sistema. Para que 
se possa compreender o tema abordado, é necessário realizar um estudo acerca dos conceitos 
que envolvem o método que avalia o controle dos processos. (CONTADOR, 2010, p.50) 
 
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A preocupação com a qualidade é tão antiga quanto à própria humanidade, desde a fabricação 
do primeiro artefato surgiu a necessidade de adequação ao uso. O controle é uma tecnologia 
desenvolvida para auxiliar a eficácia da qualidade. Foi apenas com o aparecimento do Japão 
como líder em qualidade que o mundo percebeu a importância da aquisição de produtos por 
meio de processos constantes e adequados para entender às necessidades dos clientes. 
(CONTADOR, 2010, p. 169) 
Maximiano (2006, p. 91), afirma que controlar, em particular, é um processo de adotar 
decisões que têm por intuito sustentar um sistema na direção de uma finalidade, com apoio 
em elementos ininterruptos sobre as atividades do próprio sistema e sobre a finalidade. A 
finalidade torna-se o critério ou amostra de ponderação do desempenho do sistema. Ou seja, a 
finalidade torna-se o padrão de controle. Assim sendo, toda organização necessita de meios 
para se ajustar, e o processo de controle é responsável por essa ação. 
De acordo com Moreira (2013, p. 569), controle é conceituado como um processo utilizado 
para sustentar determinado acontecimento dentro de padrões previamente estabelecidos. 
Ainda segundo o autor, produtos resultantes de um processo industrial possuem características 
de qualidade que serão realizadas se certo elemento básico estiver de acordo com o planejado, 
dessa maneira, o controle de qualidade industrial pode ser compreendido como um processo 
que possibilite avaliar o nível atual de qualidade de um produto, compará-lo com o padrão 
desejado e agir para correção dos desvios. 
O processo de controle demanda a aquisição de informações que permitam a formulação de 
diretrizes e a mensuração de resultados nos mesmos moldes. O controle, enquanto mecanismo 
de contribuição de comportamento positivo e correção de direção necessita de ferramentas 
que possam auxiliar os membros da organização a ampliarem ações equivalentes com os 
interesses das partes, quanto maior for a incerteza, mais difícil torna-se o controle. O controle 
é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa realizem-se de forma 
planejada pela consecução das estratégias, planos, programas e operações. (GOMES E 
SALAS, 2001, p. 22) 
Segundo Gomes e Salas (2001, p. 18), o processo de controle comina uma grande evidência 
aos resultados, o qual se afere, sobretudo, através de indicadores quantitativos, em particular, 
de maneira financeira com um horizonte restrito ao curto prazo. Ainda segundo os autores, no 
processo de controle há uma objetiva separação entre o processo de planejamento, avaliação e 
 
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informação. A tecnologia é cada vez mais um fator decisivo, permitindo que as organizações 
introduzam novas tecnologias de processo, dispondo de vantagens importantes para evoluir a 
posição competitiva. 
O controle abrange quatro fases: a definição de padrões de desempenho, que servirão de 
parâmetros para checagem com os resultados adquiridos; aferição de medidas, que recolherá e 
estabelecerá os dados e as informações; interpretação e crítica, que examinará prováveis 
causas de variações; e ações corretivas, a fim de corrigir irregularidades em relação ao 
planejado. (LACOMBE E HEILBORN, 2008, p. 173) 
2.3. A gestão visual como uma ferramenta de melhoria contínua 
No contexto empresarial, gestão visual é definida como um sistema de gestão que objetiva 
melhorar o desempenho organizacional através da conexão e alinhamento de visão 
organizacional, valores, objetivos e cultura com outros sistemas de gestão, processos de 
trabalho, elementos de trabalho, e as partes interessadas, por meio de estímulos, de forma 
direta abordar um ou mais dos cinco sentidos humanos (visão, audição, sensação, cheiro e 
sabor). (TEZEL, KOSTELA E TZORTZOPOULOS, 2009, p. 1 apud LIFF E POSEY, 2004) 
Para Martins (2006, p. 109), o gerenciamento visual permite verificar a existência de perdas 
no ambiente de produção, além de permitir a verificação do fluxo de processo no qual as 
informações organizacionais são transmitidas. Segundo Ohno (1997, p. 29), o controle visual, 
ou gestão pela visão, pode auxiliar a percepção de fraquezas dentro dos sistemas produtivos, 
permitindo a exposição dessas. Assim é possível mais facilmente adotar medidas e ações que 
possam fortalecer o sistema, evitando problemas futuros e eliminando os atuais. 
De acordo com Falconi (2013, p. 79), a gestão à vista é definida como a disposição dos itens 
de controle em locais apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. Ainda 
segundo o autor, a gestão à vista deve, sobretudo, se esforçar para colocar dados e 
informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço excessivo de interpretação 
por parte do observador, bastando o contato visual para o entendimento. 
Segundo Peinaldo e Graeml (2007, p. 161), a visão controla grande parte de todas as 
atividades de um indivíduo. As funções visuais são levadas ao limite de sua capacidade nas 
atividades industriais e em qualquer outro ambiente. Tarefas que demandam elevada 
intensidade visual precisam ser adequadamente administradas, uma vez que estas podem 
interferir diretamente na produtividade e qualidade dos resultados do processo.XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO 
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A gestão visual permite a eliminação de desperdício analisando os recursos disponíveis, 
reagrupamento de máquinas e equipamentos, otimização de processos, quantidade de 
materiais, mantendo a eficiência da produção, eliminando ou diminuindo erros operacionais, 
acidentes, e pela incorporação das boas ideias da melhoria contínua pelos trabalhadores. 
Nesse contexto, a padronização está totalmente baseada em princípios e desenvolve um papel 
importante no sistema de controle e gestão visual. (OHNO, 1997, p. 41) 
3. Metodologia 
De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 1), a metodologia corresponde a um conjunto de 
procedimentos a serem utilizados na obtenção do conhecimento, é aplicação do método por 
meio de processos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento adquirido. Ainda 
segundo o autor, o método é o caminho ordenado e sistemático para aproximar-se a um fim, 
onde o plano da metodologia científica, métodos, procedimentos técnicos e referenciais são 
componentes indispensáveis na investigação. 
Dentro das diversas classificações possíveis, esta pesquisa em sua primeira etapa é definida 
como descritiva bibliográfica, não existindo interferência do pesquisador, isto é, ele propõe o 
objeto de pesquisa, efetuando a resolução de um problema ou adquirir conhecimento a partir 
do emprego de informações de materiais gráficos, sonoros e informatizados, realizando um 
levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas, assimilando os conceitos e 
explorando os aspectos estudados. (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 70) 
Na segunda etapa deste trabalho, a pesquisa utilizou como procedimento técnico o estudo de 
caso, voltado à coleta e registro de informações sobre um ou diversos casos específicos, 
elaborando relatórios críticos organizados e controlados, dando margem a decisões e 
intervenções sobre o objeto de investigação. O estudo de caso pode dividir-se em: históricos 
organizacionais, quando se trada de uma instituição que se pretende examinar; observacionais, 
conectadas à pesquisa qualitativa e participante; e estudo de caso, como uma técnica de 
pesquisa realizada através da avaliação de dados coletados e documentados. (BARROS E 
LEHFELD, 2000, p. 95). Para análise e discussão dos resultados, foi utilizada a estatística 
descritiva como ferramenta de comparação e observação. 
4. Implantação de um sistema de gestão visual em uma gerência de operações portuárias 
O estudo de caso foi desenvolvido dentro de uma gerência de operações portuárias, da 
empresa Vale S/A no Terminal Portuário da Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA. 
 
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A empresa atualmente possui forte relevância no cenário nacional, sobretudo no setor de 
mineração e logística, sendo uma organização de grande porte, operando em várias 
localidades dentro e fora do Brasil. 
A gerência de operações portuárias na qual o estudo foi desenvolvido é responsável pela 
operação de parte do sistema portuário de movimentação de granéis sólidos do Terminal 
Portuário da Ponta da Madeira, assim como atividades de apoio direto a operação. Já existia 
por parte da gerência uma forte cultura relacionada à melhoria contínua, sendo recorrentes 
trabalhos desenvolvidos com o foco na qualidade dos processos organizacionais. 
O projeto da implantação de um sistema de gestão visual surgiu a partir da aplicação dos 
conceitos do “Sistema de desenvolvimento de gestão de chão de fábrica” (FMDS – Floor 
Management Development System). Segundo Liker e Convis (2006, p. 157), O FMDS é um 
sistema de gerenciamento que possui como instrumento central o gerenciamento visual, 
ligando o acompanhamento diário de desempenho aos objetivos da fábrica. Sua 
implementação se dá pela fixação de diagramas, gráficos e informações em locais de 
proximidade as áreas de trabalho, utilizando sistemas de cores e a divisão dos indicadores em 
grupos. 
4.1. Definição dos indicadores críticos 
Para o desenvolvimento e implantação do sistema foram levantados os principais indicadores 
da gerência, definidos os respectivos responsáveis e periodicidade de acompanhamento. Para 
a definição dos indicadores, foi considerado o impacto dos mesmos aos processos da gerência, 
sendo as decisões tomadas a partir de reuniões envolvendo líderes, analistas, engenheiros e 
técnicos. É importante evidenciar que grande parte dos indicadores já existia, porém seu 
acompanhamento era realizado via relatórios técnicos ou gerenciais, não havendo exposição 
ampla para as equipes. 
Na definição de responsáveis pela gestão dos indicadores, foram considerados os funcionários 
que efetivamente possuíam trabalho direto com os resultados que o indicador representava, 
assim como a disponibilidade dentro da rotina para realização da gestão desses. Quanto à 
periodicidade de acompanhamento, foi considerado o fluxo de informações que alimenta cada 
indicador, pois existe variabilidade quanto a esses fluxos, devido questões técnicas e 
gerenciais. 
 
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Para otimização da gestão visual, os indicadores foram divididos em grupos, sendo que para 
cada grupo foi definido uma cor correspondente, objetivando a melhor organização visual 
desses. Os grupos de indicadores definidos, com suas respectivas cores foram: SSMA (saúde, 
segurança e meio ambiente), Gestão de Pessoas, Custos, Qualidade e Produtividade, com as 
cores verde, branco, vermelho, amarelo e azul. 
Levando em consideração a natureza da gerência ser operacional, foi decidido uma maior 
abertura dos indicadores de produtividade, qualidade e SSMA. Os seguintes indicadores 
foram validados e acordados com seus respectivos responsáveis: 
Tabela 1 – Indicadores definidos por grupo 
Grupo Indicador Responsável (Cargo/Função) Periodicidade
SSMA Indicador diário de SSMA Técnico de Gestão de segurança Diária
SSMA Aderência aos planos de SSMA Técnico de Gestão de segurança Quinzenal
SSMA Taxa de Absenteísmo Técnico de Gestão de segurança Semanal
SSMA Qualidade do Ar Técnico de Gestão de segurança Diária
GESTÃO DE PESSOAS Aderência aos planos de desenvolvimento Analista de recursos humanos Quinzenal
Custos Gestão Econômica Analista de Finanças Quinzenal
Qualidade Desenvolvimento de melhorias Analista de Qualidade Quinzenal
Qualidade Grupos de controle de qualidade Analista de Qualidade Quinzenal
Qualidade Acompanhamento de não conformidades Engenheiro Quinzenal
Qualidade Índice de contaminação Engenheiro Quinzenal
Produtividade Aderência aos planos de produção Engenheiro Diária
Produtividade Ciclo de Produção Engenheiro Diária
Produtividade Perdas Operacionais Engenheiro Diária
Produtividade Utilização de Equipamentos Analista Operacional Diária
Produtividade Taxa de movimentação de material Engenheiro Diária
Produtividade Aderência aos planos de limpeza industrial Analista Operacional Diária
 
Fonte: Estudo de caso 
4.2. Sistema de gestão visual 
Após a definição dos indicadores, foi iniciado o projeto do sistema de gestão visual. O mesmo 
foi desenvolvido levando em consideração o baixo custo de implantação e a qualidade na 
visualização dos indicadores. Foi incluídono sistema um acompanhamento visual das causas 
de desvios, onde após identificadas eram ponderadas, permitindo assim acompanhar a 
recorrências correlacionadas às causas destes, assim como o comportamento em relação a 
periodicidade de ocorrência. Ainda foi considerada a adição um modelo simplificado de plano 
de ação, onde era possível observar o andamento das tratativas de desvios diariamente. 
Figura 1 – Sistema de gestão visual 
 
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Fonte: Estudo de caso 
Por definição da gerência, foi acordado que o quadro seria colocado em uma área de grande 
fluxo, próximo aos líderes das equipes, visando a maior exposição e facilitando o 
acompanhamento dos resultados. O sistema de gestão visual foi confeccionado internamente, 
feito a plotagem já contendo o dimensionamento dos grupos de indicadores, assim como suas 
identificações. 
Imagem 1 – Sistema de gestão visual implantado 
 
Fonte: Estudo de caso 
Juntamente com a implantação do quadro de gestão visual, foi desenvolvido pelo engenheiro 
de produtividade da gerência um sistema de monitoramento em tempo real do principal 
indicador de produtividade do setor, que mede o tempo médio de movimentação de material. 
O objetivo desse sistema foi de aproximar as operações à alta gerência, permitindo o 
acompanhamento em tempo real do indicador evidenciado. 
Imagem 2 – Sistema de monitoramento de indicadores 
 
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Fonte: Estudo de caso 
Um monitor foi instalado junto ao quadro de gestão visual, utilizando dados da rede interna 
para expor o indicador em tempo real, exibindo o quantitativo de material movimentado por 
equipamento. A partir desse sistema foi possível uma resposta mais rápida aos desvios, 
identificando os mesmos em tempo real e melhorando o gerenciamento da produtividade. 
5. Resultados alcançados 
A implantação do sistema de gestão visual trouxe ganhos diversos a gerência, otimizando o 
gerenciamento dos processos, mas principalmente auxiliando o tratamento de desvios e 
melhorando resultados operacionais. Em relação ao comportamento dos indicadores, foi 
possível constatar melhorias. Abaixo é apresentado um estudo realizado no indicador de 
perdas operacionais, em dois momentos diferentes. 
Figura 2 – Comportamento do indicador de perdas operacionais antes da implantação (min/lote) 
 
Fonte: Estudo de caso 
O indicador perdas operacionais mede a quantidade de minutos não operados em cada lote de 
produção, devido a interferências e falhas na operação, o mesmo é medido na unidade de 
minutos por lote de produção (min/lote) e é apresentado diariamente, exibindo a quantidade 
de tempo não operado. No trimestre anterior à implantação do sistema de gestão visual, o 
 
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indicador apresentava um comportamento médio de 7,44 min/lote, com um desvio padrão de 
3,76 min/lote. 
Figura 3 – Comportamento do indicador de perdas operacionais após implantação (min/lote) 
 
Fonte: Estudo de caso 
Após a implantação do sistema, houve uma mudança considerável no comportamento do 
indicador. Para o primeiro trimestre de funcionamento do sistema de gestão visual, o 
indicador apresentou uma média de 6,03 min/lote e um desvio padrão de 2,83 min/lote. A 
tabela abaixo ilustra a evolução dos resultados, comparando os dois períodos estudados. 
Tabela 2 – Variação do comportamento do indicador de perdas operacionais 
 
Fonte: Estudo de caso 
Com relação ao trimestre anterior, houve uma redução de -24,8% no desvio padrão, 
evidenciando a redução da variabilidade do indicador no período. Também foi quantificada 
uma redução de -19% na média do tempo não operante no período. Tais ganhos garantiram 
uma maior produtividade das operações da gerência, pois mediante a redução de perdas 
operacionais, os tempos de ciclo são reduzidos, aumentando assim a quantidade de material 
movimentado no período. 
6. Considerações Finais 
A implantação do sistema de gestão visual reforçou os conceitos de melhoria contínua e 
tratamento de desvios, evidenciando assim a importância que o modelo apresenta hoje na 
 
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gestão e tratamento das não conformidades e no controle dos processos. Foi possível concluir 
então, que a implantação do sistema de gestão visual impactou positivamente na gestão dos 
indicadores e processos na gerência de operações portuárias no Terminal Portuário da Ponta 
da Madeira, na empresa Vale S/A, agregando resultados positivos e contribuindo para a 
melhoria continua da gerência. 
A partir da pesquisa realizada nesse artigo, várias abordagens futuras vêm à tona para 
trabalhos posteriores, como: a aplicação de um sistema de gestão visual em outros âmbitos 
organizacionais, assim como outras abordagens de gestão visual a fim de verificar a 
relevância de outras metodologias para a gestão de indicadores e processos. 
REFERÊNCIAS 
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia Científica. 2ª Edição. Editora Pearson 
Education do Brasil. São Paulo, 2000. 
BESSANT, J., CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolucionary model of continuous improvement 
behaviour. Technovation. Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK, 2001. 
CONTADOR, José Celso. Gestão de Operações: A engenharia de produção a serviço da modernização da 
empresa. 3ª Edição. Editora: Blucher. São Paulo, 2010. 
COUTO, B. A.; MARASH, I. R. Gestão por Processos em Sistemas de Gestão da Qualidade: Conceitos, 
Métodos e Ferramentas para a Melhoria Contínua. Editora Qualitymark. Rio de Janeiro, 2012. 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. 7ª Edição. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2003. 
FALCONI, V. Gerenciamento da Rotina. 9ª Edição. Editora Falconi, 2013. 
GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de Gestão: Uma abordagem contextual e organizacional. 3ª 
Edição. Editora Atlas. São Paulo, 2001. 
IMAI, M. Kaizen – A Estratégia para o sucesso Competitivo. Instituto IMAM. 5ª Edição. São Paulo, 1994. 
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração – Princípios e Tendências. Editora Saraiva. 2ª 
Edição. São Paulo, 2008. 
LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009. Gestão Visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças. Publicado 
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