Aulas de 01 à 05 competencias gerenciais

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Aula 01 				 Comunicação
“Transformar a ideia em código – para que o destinatário da mensagem possa fazer o segundo movimento – transformar o código em ideia” (TEIXEIRA, 2007)
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo.
*Eliminação da distancia: Telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
*Eliminação do tempo: Correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/ recebimento instantaneamente.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento.
Explicito: Dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
Tácito: Conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
Precisando então entender o processo pelo qual a comunicação opera. 
O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
*Fonte de informação 
*Mensagem
*Receptor
*Interpretação
Componentes do processo da comunicação
Emissor: É o que emite a mensagem, elaborando sua ideia e transformando-a em código, a fim de ser enviada ao receptor (codificador)
Receptor: É quem recebe a mensagem, realizando o processo de decodificação.(decodificador) 
Mensagem: É o objeto da comunicação, conteúdo das informações veiculadas.
Canal: Meio de circulação das mensagens, possibilita contato entre o emissor e o receptor.
Código: Conjunto de signos, representa a base na qual a mensagem foi elaborada.
Referente: É o contexto, a situação, o ambiente, os fatos ou os objetos aos quais a mensagem remete.
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
Símbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos.
Comportamentos: Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Essas visão de comunicação pressupõe uma distinção entre transmissão da informação a sua compreensão pelo receptor.
Shannon Weaver
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
*Informação *Transmissor *Receptor *destino
Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problemas técnicos de transmissão de informações é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador.
Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente.
Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos.
A mesma mensagem, pode ser interpretada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo individuo em ocasiões distintas.
Logo, a acurácia (precisão)da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação,
*Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
*Texto e símbolos: Linguagem ou símbolos usados.
*Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
*Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
*Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
*Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
Comunicação nas organizações
Sem a troca de informações o grupo:
*não toma decisões;
*não compartilha expectativas;
*não estipula metas;
*não chegar a consensos.
O que é a comunicação interpessoal?
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Funções básicas:
*Controle: Estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. A comunicação influencia o comportamento (orientações e hierarquias).
*Informação: Dar base para tomada de decisões. Indivíduos e grupos dispõem de informações para tomar decisões conforme a avaliação dos dados disponíveis e as escolhas possíveis.
*Motivação: Influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos. A comunicação deixa claro aos colaboradores o que deve ser realizado, qual seu nível de desempenho e como pode incrementá-lo.
*Emoção: Expressar sentimentos e emoções. Empregados podem manifestar a satisfação de suas necessidades pessoais ou sentimentos de frustração.
*Desenvolvimento: Compartilhamento e aprendizagem
Modos de comunicação:
*Comunicação oral: é utilizada em palestras, conversas entre duas pessoas ou em grupo, dentre outros.
*Comunicação escrita: consiste na utilização da linguagem escrita para transmitir informações.
1)Comunicação verbal: Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características.
*Significado: Considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação.
*Jargão: O uso de linguagem de domínio especifico pode intimidar ou confundir.
*Perguntas: Muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação.
2)Comunicação simbólica: É caracterizada pelo o uso de espaço, código e objetos.
3)Comunicação não verbal: è caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características:
*Pistas espaciais: Uso de distância como informação de intimidade e conforto;
*Linguagem Corporal
*Paralingística: Entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
4)Comunicação eletrônica: É caracterizada pelo uso da internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de:
*E-mail e troca instantânea de mensagens: Conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra a ausência de indicadores corporais e paralingisticos.
*Emoticons: A resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão.
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir.
*Sobrecarga de informação: Mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
* Tipos de informação: A tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
*Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
*Atribuição de conhecimento a outras pessoas: Analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
*Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
Defensiva: Ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos. 
Aprimorando a comunicação interpessoal:
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples exige apenas aprimorar duas competências básicas:
*Capacidade de transmissão: Habilidade de se fazer entender
*Escuta ativa: habilidade de compreender os outros
Exemplos de praticas de aprimoramento da capacidade de transmissão
Eliminando ou minimizando jargão e linguagem complexa.
Apresentação de informação completa
Evitar interferência física: Não só corporal, mas de disposição e organização de espaço.
Usar vários canais de comunicação: Audição, visão etc.
Interagir com uso de feedback.
Escuta ativa
É definida como a capacidade e a vontadede ouvir, de sentir, de processar, a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder,
E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como por exemplo, se portar defensivamente.
Empatia: Ele se coloca na posição do outro individuo e tenta entende-lo. 
Reflexão: Ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva.
Feedback
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso do reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas nop caminho de sua realização.
Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas praticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivos.
*certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade.
*Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causadas por questões periféricas
*Considerar a disponibilidade do receptor
*Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão 
*Reconhecer a fonte do problema
*Utilizar técnicas de escuta ativa
*Estar preparado para receber feedback
Habilidades Gerenciais
As habilidades gerenciais podem ser aperfeiçoadas
*Conhecimento teórico
*Dedicação
*Esforço
*Prática continua
Como?
Atenção: mantenha o foco, procure “modelos” (chefe que você admira).
Retenção: compreenda e registre aquilo que observou (vinculação com conceitos).
Reprodução: pratique em seu ambiente real a habilidade estudada.
Motivação: razão consciente capaz de motivá-lo a se esforçar para aprender uma nova habilidade ou para modificar um hábito. 
Autogerenciamento: observe seus próprios comportamentos.
Modifique seu ambiente de trabalho: potencialize atividades construtivas.
Estabeleça metas: tanto para as tarefas imediatas quanto para os objetivos de longo prazo.
1)Dentro do processo de comunicação podemos encontrar quatro componentes. Nas respostas abaixo, identifique aquela que contém esses quatro elementos:
Fonte de informação; Mensagem; Receptor e Interpretação.
2)A mensagem pode ser dividida em duas categorias. Quais são ela?
Símbolos e Comportamentos: Palavra, escrita desenho, código, gestos, contato visual e linguagem corporal.
3)O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é chamado de:
Feedback.
4)O processo de comunicação é a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, marque a opção que não apresenta um componente da comunicação:
Regulador
Receptor
Fonte
Interpretação
Comunicador
5)O processo de comunicação é a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, marque a opção que não apresenta um componente da comunicação:
Regulador
Receptor
Fonte
Interpretação
6) Dentro de um processo de comunicação a mensagem pode ser dividida em:
Símbolos e Comportamentos
Aula 02 				 Processos grupais
EQUIPE - esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais.
GRUPO - esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das metas e objetivos 
FORMAÇÃO
- grande dose de incerteza - propósitos do grupo, estrutura e liderança; membros 
- "testando o terreno" para descobrir quais os comportamentos aceitáveis; termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. 
TORMENTA
Conflitos; membros - aceitam a existência do grupo, mas são contra limites à individualidade; quem controlará o grupo?
ao final, definição relativamente clara da hierarquia de liderança. 
RELACIONAMENTO
relacionamento mais próximo, coesão;
identidade grupal e camaradagem; 
estrutura do grupo se solidifica;
são assimilados valores definidores do comportamento de cada um.
DESEMPENHO
estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita;
energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são:
Facilitação: Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da exatidão fisiológica ocasionada pela presença de outros.
Indolência social: Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação: Tendência do individuo “ se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do individuo quando este se encontra no meio da multidão.
Composição e estrutura dos grupos sociais
A principal característica dos grupos sociais é: Interação
Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há a interação entre todos os membros.
As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefas.
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcanças os objetivos do grupo.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefas
Classificação proposta por Aronson, Wilson e Arket compreende Três tipos de tarefas tipo de desempenho que realizam.
Aditiva: Desempenho semelhante
Conjuntiva: Desempenho do mais fraco
Disjuntiva: Desempenho do mais forte
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo:
Negociação: É uma forma de comunicação enbtre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
AÇÕES GERENCIAIS EM GRUPO
Para cada uma das fases, a empresa pode implantar ações gerenciais:
fortalecimento dos grupos e otimização do trabalho executado porseus membros.
Sociometria: mostra graficamente as interações preferidas.
Formar grupos com maior probabilidade dos 
membros trabalharem de forma coesa
PADRÕES COMUNS DO GRUPO
Estrutura do grupo
Pensamento grupal
Processos de influência
Papéis
ESTRUTURA DO GRUPO (POR NORMAS)
padrões aceitáveis de comportamento;
sinalizam aos participantes do grupo o que deve ou não deve ser feito em determinadas circunstâncias; 
facilitam a sobrevivência do grupo;
aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; 
reduzem problemas interpessoais.
PENSAMENTO GRUPAL
Pressão à conformidade impede que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares.
Membros do grupo estão tão preocupados em conseguir unanimidade/consenso.
Não há avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista minoritários. 
PROCESSOS DE INFLUÊNCIA
Grupos influenciam os indivíduos fornecendo-lhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores
Valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos (MOWEN; MINOR, 2003). 
PAPEIS
Pressões normativas exercem influência para que o funcionário atue de maneira específica e prevista por quem ocupa determinada posição. 
Por exemplo, papel do líder.
GESTÃO DE CONFLITOS
GESTOR
lidar com as dificuldades e conflitos que surgem no desempenho das tarefas de seus empregados;
conhecer possíveis soluções com base na identificação das condições que os provocaram.
CAUSAS COMUNS DOS CONFLITOS
Ambiguidade de papel: expectativas pouco claras e confusas - percepção de incompatibilidades no desempenho das tarefas.
Objetivos concorrentes: especialização excessiva das atividades acarreta uma visão fragmentada dos objetivos organizacionais e leva a modos de pensar e agir diferentes entre as equipes
Recursos compartilhados: recursos organizacionais são limitados e a sua alocação muitas vezes não reflete as necessidades dos grupos.
Interdependência de atividades: os grupos de uma empresa são interdependentes, caso não haja sinergia entre eles, o cumprimento de suas atividades será prejudicado.
1) Quando os grupos sociais se tornam grandes demais:
Não há interação entre todos os membros.
2) Ás vezes, a partir da simples consciência de estar sendo observados, aspectos como a fala do sujeito são modificados, podendo até ocasionar quadros de ansiedade, e muitas vezes aquele branco conhecido por todos nós. Se isso não é dominado, sérios problemas a eventos de exposição em público, por exemplo, são ocasionados. A esta tendência chamamos de:
Facilitação
3)De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante:
Manter a coesão e solidariedade do grupo
4) O processo de seleção de pessoas visa prever como os novos empregados apresentarão:
Desempenho no trabalho e adequação pessoa-organização
5)A decisão grupal se baseia na crença corrente que duas ou mais cabeças são melhores que uma para a tomada de decisões. Essa afirmação é apoiada na:
Suposição que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos.
6)O fenômeno do 'subgerenciamento', apontado por Bruce Tulgan, aponta que bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho. Marque a opção que não apresenta um desses aspectos:
Apontar no grupo o culpado pelos erros
Aula 03 			Gerenciamento de desempenho
Os gerentes  são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
Tem a função de: Organizar / planejar / executar / liderar/ controlar
Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, execução, decisões sobre o uso do tempo.
Atividades de organizar informações.
Atividades de estar em contato com pessoas internas e externas à organização
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Responda V ou F para identificar os mitos dos gerenciamentos
(V)O desafio e as ferramentas dos gerentes são os de julgar os comportamentos e processos realizados pelos seus funcionários.
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
*Fazer declarações claras de desempenho.
*Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
*Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
*Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
*Distribuir recompensas e punições com justiça.
No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou interesse até mesmo o medo de julgar pessoas.
Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos.
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
*Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
*Estabelece expectativas de desempenho.
*Avalia o desempenho.
*Dá retorno sobre o desempenho.
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Em essência, o gerente excuta papéis!
Papéis interpessoais.
Imagem do chefe (símbolo da organização): gerente atua como símbolo e representante da empresa.
Líder: não é uma função isolada do gerente, situações de negociação, persuasão, relações humanas e motivação.
Ligação: relações humanas que o gerente estabelece com seus pares; mantém sua equipe integrada às demais, o que possibilita a troca de informações e recursos.
Papéis de organizar informações.
Monitor: gerente recebe ou busca informações sobre a empresa e o mercado, organizar diversas fontes de informação.
Disseminador: difundir informações para o interior da organização (externas e internas).
Porta-voz: gerente fala formalmente em nome da organização para plateias externas
Papéis de decisão.
Empreendedor: promotor e planejador de grande parte das mudanças previstas pela organização (oportunidades de mercado).
Controlador de distúrbios: ocasiões que fogem do controle (conflitos, crises e imprevistos).
1) Sabemos que o papel do Gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que estudamos, podemos definir uma responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais importante). Dentre as afirmativas propostas a seguir, assinale aquela que indica corretamente, qual é esta responsabilidade do Gestor, mencionada no enunciado da questão.
O Gestor é responsável por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organizaçãoe de sua carreira, esteja diretamente ligado à performance dos seus liderados.
2) O que um gestor deve avaliar em um processo de seleção?
Conhecimentos, habilidades, capacidades e expectativas;
3)Nicodemos exerce um cargo em uma empresa de telecomunicações na qual é responsável por garantir que sua equipe alcance resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira estão diretamente ligados à performance dos seus subordinados. Aponte o cargo de Nicodemos:
Gerente.
4) Menos de 1% dos gerentes realiza os cinco aspectos básicos para um bom gerenciamento diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. Aponte a opção que não apresenta um motivo pelo qual esse fenômeno acontece:
Falta de Dinheiro.
5)As novas tecnologias concederam e exigiram uma maior participação em algumas funções (implantação de processos participativos), porém as responsabilidades aumentaram, e com elas apareceram uma maior pressão e o desgaste mais visível, performance dos colaboradores, busca do sucesso organizacional. A possibilidade de crescimento profissional também aumentou. O número de atividades supervisionadas diminuiu com a maior delegação de tarefas. Novas ferramentas começaram a surgir. Neste caso, a quem cabe o papel de saber utilizar com eficácia estas novas tecnologias?
Ao gerente
6) Segundo estudos realizados e apontados por Bruce Tulgan, bons gerentes apresentam cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho, de acordo com esta explanação, marque a opção incorreta:
Não estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Aula 04 		 Gerenciamento de desempenho
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável.
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo com esta pratica e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização.
Deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; e
• metas de desenvolvimento.
Visto o contrato ser mutuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método da transparência.
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. 
Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento.
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo:
*Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados;
* Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados;
* Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações;
Avaliando comportamento e resultado
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços da personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do individuo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Nesse contexto, como você mediria o comportamento de um funcionário?
Analise as situações a seguir e marque a que representa a melhor maneira de realizar a avaliação de um funcionário.
Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dele?
( ) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas.
( x ) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas.
Tipos de avaliações
Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparciais
Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz
*Subjetiva absoluta: Que compara um modelo definido no contrato de desempenho
*Subjetiva relativa: Que compara o desempenho dos empregados
Técnicas de coleta de dados
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, 
podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se 
acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que 
possível. 
Veja algumas técnicas de coleta de dados:
* Pedir relatórios periódicos;
* Acompanhar eventualmente as reuniões;
* Tomar notas;
* Pedir retorno aos clientes;
*Permitir auto avaliação;
* Monitorar erros na coleta.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado comas metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o individuo que o recebe.
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário.
É tarefa do coordenador, então ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento representam uma prática à qual as pessoas reagem de maneira melhor.
( x ) correto
( ) errado
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
( x ) correto ( ) errado
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
( x ) correto ( ) errado
Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento.
( x ) correto ( ) errado
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
*Diagnosticar o problema.
*Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
*Coordenar quando necessário
Empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identificá-lo?
*Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambiente onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem.
*Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área.
*Preferencia por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços
Avaliação de desempenho
Uma das mais críticas práticas de gestão de pessoas
Mede a contribuição individual e de uma equipe para o alcance dos objetivos organizacionais
Detecta lacunas de competências e permite o desenvolvimento de competências latentes nos colaboradores (SOUZA et al., 2006), melhora a qualidade e a produtividade
Manter sistema de avaliação de desempenho estruturado;
Evita que a avaliação seja feita de modo superficial e unilateral, comprometendo assim, a eficácia do processo avaliativo.
Por quê avaliar o desempenho?
Justificar aumentos salariais, promoções, desenvolvimento de competências,transferências e desligamentos;
Comunicar aos colaboradores como estão desempenhando suas atividades e sugerir ações de melhoria - desenvolvimento competências;
Promove a transparência e permite que tenham conhecimento sobre as percepções e expectativas dos superiores. 
Quem pode realizar a avaliação de desempenho?
Recolher informações a partir de variadas fontes de modo a confirmar ou contestar constatações do próprio gestor; 
Colegas de trabalho, clientes, supervisores, dentre outros, podem auxiliar o gestor a avaliar adequadamente seus funcionários.
Toda fonte é limitada
Geralmente, as empresas centralizam o processo de avaliação de desempenho junto ao setor Recursos Humanos. 
Planejar, coletar informações, gerar relatórios de avaliação do desempenho.
Avaliação pelo superior
Abordagem mais utilizada/ falta de tempo;
Acaba confiando nos registros de desempenho dos subordinados;
Condiciona a eficácia da avaliação na exatidão dos registros de desempenho.
Avaliação pela equipe
A equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas;
Pares podem identificar aspectos como liderança e habilidades interpessoais e apontar pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Após o preenchimento dos formulários pelos pares, as informações serão compiladas em um único perfil, que será entregue ao superior para ser utilizado na avaliação final.
Avaliação 360º
Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um colaborador, assim como sua autoavaliação;
Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo que as pessoas que deram as opiniões não possam ser identificadas.
Vantagens: qualidade das informações, inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo. 
Desvantagens: complexidade do processo, resistência dos avaliados e diversidade de percepções.
Métodos de avaliação: premissas
Avaliação objetiva: métodos capazes de quantificar os resultados de uma atividade;
revelam o resultado direto, visível e contabilizável do trabalho do funcionário;
Exemplo: quantidade de vendas, quantidade de atendimentos
Avaliação subjetiva: baseada em julgamentos de alguém a respeito do desempenho do funcionário;
comparar o desempenho a um padrão;
comparar o desempenho de um funcionário em relação aos colegas. 
Métodos de avaliação – classificação
Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados, apesar da subjetividade inerente;
Métodos de avaliação de resultados: contribuições mensuráveis dos colaboradores da empresa.
Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados, apesar da subjetividade inerente;
Métodos de avaliação de resultados: contribuições mensuráveis dos colaboradores da empresa.
Qual o melhor método?
Não há um único modelo de avaliação de desempenho. 
A escolha pelo método mais adequado deve ser feita com base nos objetivos da avaliação. 
Importante identificar os reais objetivos da avaliação, fazer um planejamento sobre a aplicação do método através de consenso entre avaliadores e avaliados
Critérios de avaliação
Avaliar o desempenho de diversos colaboradores utilizando os mesmos critérios é uma atividade complexa;
Elaborar escalas e fatores de avaliação com base na realidade da empresa; 
O número de fatores de avaliação pode variar de uma organização para outra, indo de 5 a 10 fatores em geral. 
Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços: 
Conhecimento do cargo;
Conhecimento do negócio;
Pontualidade;
Assiduidade;
Lealdade;
Honestidade.
Comportamentos:
Desempenho da tarefa;
Espírito de equipe;
Relacionamento humano;
Cooperação;
Criatividade;
Liderança;
Hábitos de segurança;
Responsabilidade
Metas e resultados: 
Quantidade de trabalho;
Qualidade do trabalho;
Atendimento ao cliente;
Redução de custos;
Rapidez nas soluções;
Atendimento a prazos;
Foco em resultados.
1) Quais são os dois possíveis tipos de avaliação de desempenho?
Objetiva e subjetiva;
2) Num ambiente de competição econômica global, no qual o Brasil atualmente se insere, os conceitos de produtividade, competitividade, satisfação e encantamento do cliente, entre outros, ganham extraordinária força indutora de decisões e ações capazes de trazer resultados práticos e positivos, evidenciados através de indicadores na organização. Esta ferramenta pode ser entendida como:
Avaliação do desempenho
3) Para continuar no negócio as organizações modernas precisam oferecer serviços de qualidade e, às vezes, se reinventar. Máquinas e equipamentos são permanentemente avaliadas para que continuem produzindo de acordo com o esperado. O mesmo deve ocorrer com as pessoas. A avaliação de desempenho do profissional é extremamente importante por que:
sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
4) Júlio, gestor de uma empresa de máquinas e equipamentos industriais, situada em Aracaju, foi favorável a implementação de um determinado instrumento que garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Assinale o instrumento ao qual nos referimos:
Avaliação de desempenho.
5) Dentro dos tipos de avaliação, existem dois tipos que são separadas em objetiva e subjetiva, porém a subjetiva ainda é dividida em duas, quais são os subtipos da avaliação subjetiva:
Subjetiva absoluta e relativa
6) Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde os dados são quantificáveis ou imparciais. Essa avaliação é chamada de:
Avaliação objetiva.
Aula 05 				Gerenciamento de mudança
Nas organizações contemporâneas, a necessidades de mudança, é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias.
Quatro mitos de relacionados ao gerenciamento de mudanças:
Crise: É uma garantia de mudanças. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo.
Fatos instigantes: São fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocional. Além, disso há os fatos relacionais que não se adequam ás suas expectativas e emoções.
Tempo de trabalho: Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
Modelos gerenciais do processo de mudança.
*Descongelar – Mudar – Recongelar (Lewin) 
*Transições (Bridges).
*Oito estágios de mudança (Kotter).
*Descongelar – Mudar – Recongelar (Lewin) 
De acordo com a teoria do sociólogo Kurt lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status que é definido com a diferença entre forças impulsoras e força de resistência. 
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudanças, definidos por:
Descongelar: combate a inercia e ao modo de pensar.
Medo: perda do status quo
Descongelar o status quo
Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status quo
Reduzir as forças restritivas
Mudar: reconfiguração de comportamento em pratica
Gestor deve efetivamente implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras
Acompanhamento dos procedimentos deve ser muito criterioso 
Recongelar: Novo padrão de comportamento e alcançado.
Quando a mudança é efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situação.
Fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização.
*Transições (Bridges).
As transições são distinguidas como mudanças por william Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficiência de mudanças em organizaçãoocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais. – as transições.
*Oito estágios de mudança (Kotter).
John kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças.
*Aumentar a urgência: 
*Criar uma coalização orientadora
*Acertar a visão 
*Comunicar para conseguir adesão
*fortalecer a ação
*Criar vitórias em curto prazo
*Consolidar ganhos
*Ancorar a mudança em sua cultura
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
John Kotter: principal autoridade do tema.
Instilar sentimento de urgência é a mais importante etapa em mudanças exitosas.
Não bastam relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância da mudança.
Aumente a urgência: tire as pessoas de sua zona de conforto.
Crie grupo de defensores da mudança: indivíduos comprometidos com o processo, que influenciem seus colegas e auxiliem o gestor.
Acerte a visão: formule perspectivas que levem às pessoas a visualizar uma nova direção.
Comunique para conseguir adesão: estabelecidas as metas, comunique para promover a compreensão mútua e entendimento
Reforce a confiança: leve o grupo a confiança de que as atribuições podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas.
Crie vitórias em curto prazo: são recompensadoras afetivas para os empregados que realizam suas tarefas com dedicação e ímpeto
Etapas de estruturação
Chamada para ação: Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo
Exteriorização de ameaças e inimigos: Transforma-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade
Coleta de dados remotos
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas ferramentas
1) Descobrir quem se beneficia com a situação real.
2) Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas.
3) Ser critico
4) Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante n retorno é manter ás pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções abaixo e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas.
(  x  ) Verdadeiro. (      ) Falso
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas.
(   ) Verdadeiro. ( x ) Falso
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos
(   ) Verdadeiro. ( x ) Falso
Empresas - atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico.
Melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes estabelecidos e potenciais
Mudanças não planejadas: resultam de influências externas que exigem alguma forma de adaptação ou reação da organização.
 Mudanças planejadas: decorrem de ações deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeiçoar os processos organizacionais
Forças impulsionadoras da mudança
Tecnologia
Democratização - acesso aos computadores
Compartilhamento intenso de arquivos
Intenso fluxo de informações
Competição
Concorrência globalizada 
Fusões e aquisições em ritmo acelerado
Expansão das grandes redes varejistas
Choques econômicos
Ascensão e queda de empresas
Mercado instável
Globalização de crises
Política internacional
Guerras locais
Abertura de novos mercados (China e Índia)
Como minimizar a resistência à mudança?
Empregados temem mudanças! 
Vantagem: gera consistência nos padrões da empresa.
Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o progresso.
Fontes de resistência individual
Hábitos: criados para lidar melhor com as situações.
Insegurança.
Fator financeiro: medo de perder fonte de renda.
Fontes de resistência organizacional
Inércia estrutural: organizações possuem mecanismos internos (seleção, treinamento, cultura) - “peso” que impede a mudança.
Inércia de grupo: ainda que os indivíduos queiram modificar seu comportamento, as normas do grupo são limitantes
Ameaça às alocações de recursos: grupos que detêm grandes recursos frequentemente veem as mudanças como negativas porque temem perdê-los.
Ameaça às relações de poder: ameaça aos grupos internos estabelecidos.
Como minimizar a resistência à mudança?
Participação: funcionários, quando envolvidos no processo decisório, resistência é minimizada.
Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma série de suportes para que o empregado minimize sua resistência:
 terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias.
Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens. 
Educação e comunicação: aumentar a comunicação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança.
1) Qual o modelo gerencial de mudança proposto por Lewin
Descongelar-muda-recongelar;
2) Paulo e Déborah são gerentes da Mundo da Lua Companhia de Seguros. Ambos participavam de uma reunião com outros gerentes em que se discutiam os motivos que levavam à perda de clientes. Paulo foi enfático ao defender que os processos em andamento estavam de acordo com o que se aplica no mercado segurador há décadas. Déborah discordava alegando que, provavelmente, seja este o problema. - Qual?, indagou Paulo. - Que fazemos sempre do mesmo jeito há décadas, respondeu Déborah. Segundo ela, os clientes exigem mais rapidez no atendimento e nas soluções. - O mundo está mais rápido e o cliente não tem tempo a perder, concluiu. Com base nos modelo de mudança de Kurt Lewin, podemos concluir que:
Déborah está na fase de Descongelamento.
3) John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para realização de mudanças. O estágio que, segundo ele, envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para a mudança serão removidas é chamado de:
Fortalecer a ação
4) Ao determinarmos as metas a serem alcançadas, é preciso coletar os dados sobre o problema e sobre possíveis soluções necessárias para alcançar as metas estabelecidas, baseado nisso, analise as opções abaixo:
I. Descobrir quem se beneficia com a real situação.
II. Enumerar os conhecimentos faltantes necessáriosao cumprimento das metas.
III. Ser crítico
IV. Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos:
As opções I, II, III e IV estão corretas
5) A gestão de mudança organizacional vem ganhando cada vez mais espaço nas empresas brasileiras. As empresas formam seus comitês, incentivam seus profissionais a buscar essa competência, ou contratam consultorias especializadas no tema para ajudar a implementação das transformações necessárias.Percebe-se que a resistência é uma realidade inevitável do gerenciamento de mudança e para qualquer mudança significativa sempre haverá os que dizem não. Um dos receios que as mudanças apresentam refere-se:
Ao individuo não estar ciente de como as mudanças o afetarão
6) Ao determinarmos as metas a serem alcançadas, é preciso coletar os dados sobre o problema e sobre possíveis soluções necessárias para alcançar as metas estabelecidas, baseado nisso, analise as opções abaixo:
I. Descobrir quem se beneficia com a real situação.
II. Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas.
III. Ser crítico
IV. Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos
As opções I, II, III e IV estão corretas