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UNIVERSIDADE IBIRAPUERA - UNIB
Pós Graduação MBA em Gestão Estratégica
DOUGLAS FERNANDES FARIA
CONTROLE E GESTÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE DE SISTEMAS 
SÃO PAULO – SP
abril – 2015
UNIVERSIDADE IBIRAPUERA - UNIB
Pós Graduação MBA em Gestão Estratégica
CONTROLE E GESTÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE DE SISTEMAS
Pré-Projeto de Pesquisa apresentado como parte dos requisitos para a Conclusão do Curso de Pós Graduação MBA em Gestão Estratégica da Universidade Ibirapuera, sob a orientação da Professora Maria Aparecida de Jesus Gomes.
SÃO PAULO – SP
abril – 2015
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO – TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO	04
2. OBJETIVOS
2.1 Geral	05
2.2 Específicos	05
3. JUSTIFICATIVA	06
4. METODOLOGIA DA PESQUISA	07
5. CRONOGRAMA TCC	08
6. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES	09
6.1 A medida de desempenho	09
6.2 Medidas de desempenho e a estratégia	11
6.3 Definindo o critério para a criação de indicadores	12
7. REFERÊNCIAS	14
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1. INTRODUÇÃO – TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
Este trabalho trata da criação de uma forma fácil e quase sem custos de gestão de indicadores de qualidade para as áreas de sistemas de previdência privada de uma instituição financeira, com o desenvolvimento de um controle por planilhas eletrônicas.
Processos de controle, que avaliam a qualidade dos programas e transações que serão utilizados nas áreas de sistemas, visam facilitar a tomada de decisões e ações para a resolução de problemas quanto ao consumo de recursos, disponibilidades de aplicativos e sistemas, gestão de incidentes e ocorrências por parte da equipe gerencial.
As ações podem então ser direcionadas ao que realmente importa, dependendo da criticidade, urgência ou valores agregados aos negócios, fornecendo informações corretas e oportunas para que os gestores possam tomar decisões e para a atuação das equipes envolvidas e responsáveis pela resolução dos problemas identificados.
O desenvolvimento deste trabalho visa compreender uma questão que sempre se apresenta quando se pensa em gerir qualquer tipo de indicadores nas áreas de sistemas, é possível desenvolver um sistema ou processo de controle de baixo custo, fácil construção e rápida implantação para tais indicadores?
 
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral 
Este estudo tem como objetivo mensurar como podemos extrair indicadores de qualidade para as áreas de sistemas de previdência privada de uma instituição financeira sem a necessidade de se construir um sistema complexo para tal, apenas com o desenvolvimento de um processo de baixo custo e rápida implantação por meio de planilhas eletrônicas, que servirão como instrumento de apoio à tomada de decisões estratégicas da empresa.
2.2 Objetivos Específicos
- Desenvolver a pesquisa bibliográfica a respeito do tema;
- Analisar o contexto em que o processo de controle foi criado, evidenciando as dificuldades que a área de sistemas tem em identificar e demonstrar o impacto nos sistemas pela ausência deste tipo de gestão; 
- Detalhar o processo em questão (seu surgimento, quais seus propósitos e fundamentos, onde pode ser utilizada);
- Fazer um levantamento de cada fase de implantação na área de sistemas de previdência (desde o processo decisório até o suporte pós-implantação, enfatizando o tempo e custo utilizado);
- Observar os resultados verificados pela área de sistemas de previdência privada numa instituição financeira após a implantação da ferramenta e qual foi o retorno obtido. 
3. JUSTIFICATIVA
A gestão de indicadores de qualidade de softwares, importantes informações sobre as métricas, indicadores e sinalizadores de desempenho e evolução de projetos e sistemas com base na análise dos dados disponibilizados pelas áreas de documentação da instituição financeira, podem servir como referência para identificação de desvios, pontos de atenção e direcionamento para tomada de decisão.
O uso de métricas e indicadores padronizados permite maior eficiência de gestão, reduzindo o gerenciamento baseado exclusivamente em percepção e otimizando a identificação de pontos de atenção o mais cedo possível. 
Na instituição financeira pesquisada, a área de sistemas de informação da equipe de previdência privada, onde trabalho como analista de sistemas, não dispunha de nenhum processo padronizado para aferir indicadores de controle e de qualidade sobre as implantações de novo programas e manutenção dos sistemas legados já disponíveis para utilização, o que levou ao início das conversas e posterior desenvolvimento de uma ferramenta para tal controle, ferramenta esta que não poderia ter nenhum custo adicional para seu desenvolvimento e que pudesse atender rapidamente a uma demanda de controle para os indicadores de 2015.
O desenvolvimento deste processo, em que fui o responsável direto pela construção, foi o motivador para que me interessasse pelo tema de minha dissertação, pois não há nenhuma documentação referente à ferramenta desenvolvida tampouco divulgação sobre o que foi feito. A possibilidade de realizar esta documentação e também a divulgação por meio deste trabalho justifica minha escolha por esta pesquisa.
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para demonstrarmos a importância de termos um processo para a análise de qualidade de programas, será feita uma pesquisa bibliográfica com os principais conceitos de indicadores e importância do controle destes. Para Fonseca (2002), a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de web sites.
	Essa pesquisa detalhará todo este conceito, passando posteriormente para uma análise de cada fase de implantação da ferramenta de controle na área de sistemas de previdência da instituição financeira, e os resultados obtidos após a implantação e real utilização da ferramenta no primeiro trimestre do ano de 2015. 
	Como o desenvolvimento, implantação e operação da ferramenta criada foram de minha responsabilidade, dentro da instituição em que trabalho, e devido a regras de confidencialidade que impedem a divulgação dos dados utilizados para validar minhas afirmações, será apresentada uma pesquisa-ação, com as métricas apuradas, os indicadores avaliados e as dimensões apuradas. Na pesquisa-ação, segundo Fonseca (2002), o investigador abandona o papel de observador em proveito de uma atitude participativa e de uma relação sujeito a sujeito com os outros parceiros.
 
	Neste estudo, como fiz parte da equipe diretamente envolvida, posso contribuir com conhecimentos específicos e maior riqueza de detalhes. Fonseca (2002) precisa: "O pesquisador, quando participa na ação, traz consigo uma série de conhecimentos que serão o substrato para a realização da sua análise reflexiva sobre a realidade e os elementos que a integram”. �
5. CRONOGRAMA TCC 
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6. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES
6.1. A medida de desempenho 
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, desempenho é: 
Os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação as metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não. (FPNQ, 1995, p.54) 
	
Para Hronec (1994, p.1):
As medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou “outputs” de um processo atingem suas metas, assim as medidas de desempenho respondem à pergunta: como você sabe? (grifos do autor).
	Segundo o Departamento de Energia dos EUA as medidas de desempenho permitem conhecer (NAURI, 1998, p.3):
Como as coisas estão sendo feitas;
Se as metas estão sendo atingidas;Se os clientes estão satisfeitos;
Se os processos estão sob controle;
Onde o processo de melhoria é necessário.
Dornier et al (2000), consideram que as medidas de desempenho facilitam a previsão e redução de incertezas, ajudam a identificar a prioridade das ações, servem de guia para novos investimentos, para a definição de novos objetivos e comparação com a situação atual, auxiliando no melhor gerenciamento de recursos e definindo o padrão de comportamento da organização.
Razzolini (2000) considera que as medidas de desempenho são muito importantes para avaliar o que foi realizado em comparação com o que foi planejado pela organização, além de auxiliar no diagnóstico das necessidades de recursos, quantificar os custos e os ganhos de desempenho.
Os aprimoramentos dos sistemas de avaliação de desempenho vêm ocorrendo devido ao aumento da importância que as empresas têm dado ao gerenciamento de complexos sistemas e processos.
Começamos destacando dentre as principais mudanças, de acordo com Bogan e English (1997), o gerenciamento da qualidade total que tem demonstrado a importância das medidas de desempenho utilizadas para controlar, monitorar, gerenciar e melhorar os processos.
Outro ponto a ser destacado é a satisfação do cliente com o principal objetivo das organizações sendo que sem a manutenção da satisfação do cliente, a empresa perderá espaço no mercado para seus concorrentes que melhor gerenciam esse item. 
	
Para Christopher (1997), o cliente serve como referência básica, pois suas observações são importantes para a avaliação do desempenho. Bogan e English (1997) destacam que as empresas estão desenvolvendo métricas do nível de satisfação dos clientes, queixas e reclamações, recomendações e participação no mercado. 
Um ponto mais radical defendido por Eccles (2000) é a utilização de métricas de desempenho não financeiro como parte de um conjunto de indicadores e não como base para a avaliação do desempenho. 
E por último, a utilização da tecnologia, que permite cada vez mais as organizações armazenar e analisar uma quantidade enorme de informações que podem ser processadas e manipuladas nas medidas de desempenho.
A medida de desempenho financeiro, baseado na contabilidade tem fornecido grande quantidade de informações para as empresas, mas foca-se apenas no lucro e ignora o nível de satisfação do cliente. 
Os índices financeiros clássicos para mensuração do desempenho, retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o ativo e retorno sobre as vendas tem sua utilidade, mas nenhum se destina especificamente a refletir a qualidade do trabalho da empresa na implementação da estratégia. (SIMONS e DAVILA, 2000, p. 73)
Para Meyer (2000, p. 95)
Muitos gerentes não perceberam que os indicadores tradicionais, concentrando-se nos resultados, talvez os ajudem a controlar o desempenho da empresa, mas não contribuem para que equipes multifuncionais monitorem as atividades e capacidades que as possibilitem executar determinado processo. (MEYER, 2000, p. 95)
Podemos observar que as novas medidas de desempenho não tomam como base unicamente o fator financeiro, as novas medidas procuram avaliar a qualidade dos produtos e serviços e satisfação dos clientes.
6.2. Medidas de desempenho e a estratégia
De acordo com Hronec (1994), as missões de umas organizações e as medidas de desempenho estão intimamente ligadas, as metas são traçadas, mas não existe o mesmo empenho quando da fixação de um conjunto de medidas de desempenho para avaliar a sua implementação. Hronec (1994), ainda diz que isso se deve à dificuldade para desenvolver-se medidas, necessitando o ajuste entre os interesses dos encarregados no desenvolvimento, e a compreensão e desejos dos clientes internos e externos.
Kaplan e Norton (2000), afirmam que na maioria das empresas, é comum se ligar a estratégia em longo prazo com ações de curto prazo, não se levando em conta que mesmo com um bom planejamento estratégico, essas ações podem não ocorrer como o desejado.
Eccles (2000) considera que as empresas e os executivos por enfrentarem grande competição e necessitarem de novos sistemas de medidas de desempenho, traçam suas estratégias em termos de serviços ao cliente, inovação, qualidade ou capacidade dos recursos, mas que não mede corretamente essas variáveis que julgam ser base de sua estratégia.
Moreira (1996), afirma que de acordo com o planejamento estratégico da empresa e sua visão de futuro, deve se estabelecer ações que possam dar sentido ou orientação às atuações dos funcionários.
Kaplan e Norton (1997, p.156),
Afirmam que esses indicadores dividem-se em estratégicos e operacionais. Os indicadores estratégicos são de mais importância, que se decompõem em indicadores operacionais. Assim, os objetivos globais são alcançados por meio das ações operacionais, os processos internos são interligados mais fortemente, aumenta o compromisso da alta administração com as outras áreas envolvidas. Um sistema de indicadores combina medidas de resultados (indicadores de fatos), resultados de ações passadas e medidas de desempenhos futuros (indicadores de tendência).
6.3. Definindo o critério para a criação de indicadores
Um sistema de indicadores de desempenho requer a identificação de indicadores chave de desempenho que podem causar maior impacto, sendo sua grande virtude, a possibilidade de agir sob determinadas causas com ações corretivas.
Dornier et al (2000), conclui que a para uma medida de desempenho, a etapa de escolha de indicadores é crítica e deve ser validada de acordo com o objetivo.
O sistema de desempenho deve concentrar a atenção em cima das variáveis críticas para a organização obter sucesso e após a identificação dessas variáveis, deve-se estruturar sistemas de compensação baseados no desempenho de seus contribuintes.
As qualidades essenciais das medidas de desempenho: devem ser simples, análogas às atividades, acionáveis e úteis no apoio às estratégias da administração (HRONEC 1994).
Devem-se escolher indicadores que atuem sobre causas e não sobre efeitos, a criação de um indicador deve estar vinculada à avaliação do processo ou do produto. Deve ser criado para disponibilizar dados e resultados que sejam relevantes com rapidez e baixo custo.
Complementando, Dornier et al. (2000), afirmam que velocidade, confiabilidade e simplicidade devem ser critérios básicos para medidas eficientes e úteis. Acrescenta que se deve ainda:
Organizar os indicadores por prioridade;
Segmentar as medidas;
Visualizar o conteúdo da função;
Tornar claro os objetivos da função ou equipe;
Selecionar os indicadores que lidam com qualidade;
Formatar com eficácia as medidas.
O sucesso da implantação depende de um sistema de coleta de dados confiável, somente assim este modelo de medição poderá fazer com que a tomada de decisão ocorra de maneira precisa e esteja baseada em uma análise qualificada deste sistema. A diminuição na quantidade de indicadores que devem ser monitorados pela empresa é de grande importância, pois permite que a empresa consiga focar mais diretamente os aspectos ligados a melhorias de seus serviços e também na superação das expectativas de seus clientes.
7. REFERÊNCIAS 
BOGAN, C.; ENGLISH, M. J. Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua. São Paulo: Makron Books, 1997. 
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira,1997. 
 
DORNIER, P. P. [et al.]. Logística e Operações Globais: Textos e Casos. São Paulo: Atlas, 2000. 
ECCLES, R. G. Manifesto da Mensuração do Desempenho. Rio de Janeiro: Harvard Business Review, Campus, 2000. 
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (FPNQ). Critérios de Excelência – o estado da arte da gestão da qualidadetotal. São Paulo: FPNQ, 1995. 
HRONEC, S. M. Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da Qualidade, Tempo e Custos para Traçar a Rota para o Futuro de sua Empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.
 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Medindo o Desempenho Empresarial. Rio de Janeiro: Harvard Business Review/Campus, 2000. 
______. Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MEYER, C. Como os Indicadores adequados contribuem para a Excelência das Equipes. Rio de Janeiro: Harvard Business Review/Campus, 2000. 
MOREIRA, D. A. Dimensões do Desempenho em Manufatura e Serviços. São Paulo: Pioneira, 1996. 
NAURI, M. H. C. As Medidas de Desempenho como Base para a Melhoria Contínua dos Processos: o caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e Extensão Universitária (FAPEU). Florianópolis. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção), Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. 
RAZZOLINI Fo. E. Avaliação de Desempenho Logístico de Fornecedores de Medicamentos: um estudo de caso nos hospitais paranaenses. Florianópolis: Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. 
SIMONS, R.; DÁVILA, A. Medindo o Desempenho Empresarial. Rio de Janeiro: Harvard Business Review/Campus, 2000.