Garantia da Qualidade e Certificações

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Trata-se do conjunto de prioridades e decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro da organização em uma 
visão de longo prazo. 
Essa ferramenta gerencial tem por intuito impor racionalidade no que diz respeito às decisões, estimular a convergência de 
esforços e focar a atenção dos gestores nos fatores-chave para o sucesso da organização. Temos também o planejamento 
estratégico da qualidade, o qual visa ações que consideram a gestão de qualidade como um fator de sobrevivência para as 
organizações nos dias de hoje, em que as empresas estão cada vez mais competitivas. 
O que é o planejamento estratégico 
Até aqui no Brasil, com a mudança dos cenários econômicos no mundo, surgiram alguns fatores sobre os quais deve se concentrar 
a atenção dos administradores. As questões como: redução do crescimento econômico, a globalização, a regulamentação 
governamental, a inflação, escassez de alguns recursos, o alto custo do petróleo e protecionismo internacional devem alertar as 
organizações para utilizar e aperfeiçoar o planejamento das empresas (ALDAY, 2000, p. 10). Para reduzir os efeitos destas 
variáveis, é necessário realizar o planejamento estratégico da empresa. Segundo Albertin e Guertzenstein (2018) os principais 
riscos de gestão são identificados e analisados no planejamento estratégico, que é a visão que a empresa tem sobre o futuro da 
instituição. 
Apesar de muitas empresas já utilizarem a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda há dúvidas sobre o que realmente este 
vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos 
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento em Longo Prazo” como se fossem sinônimos. No entanto o Planejamento Estratégico 
consiste na formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, e leva em consideração as condições 
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já o Planejamento em Longo Prazo consiste em ações que buscam adquirir 
uma visão de um negócio e variáveis que o impactam, identificando alguns pontos de melhoria e, principalmente, as tendências das 
futuras necessidades de mercado. 
Nesse sentido, verifica-se que o planejamento e as estratégias empresariais são conceitos inerentes à atividade empresarial, os 
quais correspondem aos procedimentos básicos de conhecimento do negócio, bem como suas perspectivas para o futuro. 
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A aceleração da economia, a partir da Revolução Industrial, fez com que tanto o planejamento quanto as estratégias revelassem a 
necessidade de desenvolver métodos e técnicas que resolvessem os impasses oriundos de aspectos que podemos listar, como: 
condições mercadológicas de complexidade, crise e seletividade (SERTECK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 144). 
Podemos observar que, na natureza dessas três condições, a complexidade é algo sempre crescente e está inserida nas relações 
econômicas – as quais se desenvolveram buscando o controle de preços e domínio da influência sobre o mercado –, enquanto as 
crises são constantes nesse cenário mercadológico, no qual os desequilíbrios culturais, sociais, ambientais e econômicos são uma 
realidade (SERTECK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 145). 
Para Kotler (1975 apud ALDAY, 2000, p. 86), o Planejamento Estratégico é definido como: 
Uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro 
políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, 
objetivos funcionais. 
Assim, é possível entender que as ações estratégicas são aquelas que têm impactos para a sobrevivência das empresas, isto é, tudo 
com um propósito de visionar o mercado, lembrando que tudo será definido a partir das análises de cenários amplos, que vão da 
própria organização à área externa, como fornecedores, clientes, mercados, concorrentes, stakeholders , as matérias-primas 
utilizadas, inclusão de novas tecnologias, legislação ambiental, dentre outros influenciadores. 
Resumindo, podemos dizer que o Planejamento Estratégico é voltado para os elementos que influenciam a organização, 
preocupando-se em estabelecer como será o relacionamento com esses agentes que influenciam direta e indiretamente o 
funcionamento das atividades. Nessa formulação estratégica, a empresa deve levantar os seguintes questionamentos: 
• Qual é o negócio da empresa? (lembrando que o negócio é o âmbito de atuação da empresa). 
• A empresa está empregando os recursos de maneira eficaz? 
• A empresa poderia melhorar o desempenho, por meio de mudanças profundas nas normas existentes ou de uma redistribuição 
dos recursos? 
Essas características fazem com que as ações estratégicas das empresas tendem a considerar análises mais abrangentes e de longo 
prazo. Portanto, as organizações criam o comportamento estratégico e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de 
formação estratégica para as pessoas e também desdobramentos em processos gerenciais específicos, como a gestão estratégica 
de qualidade. 
Planejamento estratégico da qualidade 
O planejamento estratégico da qualidade trata-se de uma colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, 
em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da 
sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. 
Quando falamos em planejamento estratégico da qualidade, tratamos da qualidade em longo prazo, visto que a qualidade não 
ocorre de forma isolada e muitos consideram essa questão como aspectos essenciais para a sobrevivência da organização. 
De acordo com Paladini (2012, p. 27), juntando “perspectiva” e “estratégia”, observa-se que existem várias interpretações possíveis 
para a expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, quais sejam: 
• Considerar a qualidade como um fator de sobrevivência para as organizações. 
• Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações, seja em termos de produtos, serviços, métodos de 
trabalho, processo produtivo, dentre outros. 
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• Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de implicações, insumos e resultados. 
• Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis para a organização, para o mercado e para a 
sociedade como um todo. 
Como podemos perceber, amplia-se o que tradicionalmente entendemos como qualidade. Também se aumenta sua importância e a 
responsabilidade pelas tomadas de decisões que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação 
conceitual e prática nas organizações. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia para auxiliar na produção d o planejamento estratégico de 
uma empresa. Este método reúne os indicadores das áreas de finanças, clientes, processos internos, 
pessoas e aprendizado. Os principais componentes do BSC são mapa estratégico, objetivos estratégicos, 
indicadores, metas e programas estruturantes (plano de ação). 
Leia mais em: < http://intranet.df.sebrae.com.br/download/blog/direc_estrat_sebrae.pdf>. Acesso em: 25 
mai. 2021 
Fonte: Sebrae (2008) 
A qualidade como fator de estratégia 
A qualidade é a relação da organização com o mercado, diante disso, podemos definir a qualidade como uma relação de consumo. 
O surgimento da dimensão estratégica da qualidade, segundoGarvin (2002), não foi marcado por nenhum evento em especial. Na 
verdade, algumas empresas ainda acreditam que a garantia da qualidade, da melhoria contínua, seria um desenvolvimento 
significativo. Contudo para o autor supracitado, a partir dos anos 70 e 80 essa visão vem se modificando. Ele afirma que as 
alterações contínuas nas expectativas dos consumidores, bem como o acirramento da concorrência, têm conduzido a alta gerência 
a uma visão estratégica da qualidade. 
Diante disso, Silva e Machado (2011) analisam que é interessante observar que a dimensão estratégica da qualidade exige das 
organizações uma adequação contínua voltada para as necessidades dos consumidores. Isso, naturalmente, desencadeia um 
processo de melhoria contínua que, por sua vez, acirra a disputa mercadológica. Entretanto, para o sucesso, é fundamental que os 
funcionários compreendam a importância dessa melhoria contínua, voltada para a qualidade, como uma questão de sobrevivência 
da empresa e deles também. Para tanto, é preciso que haja uma internalização da ética da qualidade e que se desenvolva uma 
cultura em que todos se sintam responsáveis por ela. 
Podemos afirmar que o conceito de gestão da qualidade evoluiu e ganhou fôlego na década de 50 graças à 
contribuição de autores como: Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand V. 
Feigenbaum, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Hoje em dia, esses autores são considerados gurus da 
qualidade. 
Juntamente com as contribuições deles, alguns eventos históricos, ocorridos também a partir da década de 
50, principalmente devido à influência dos EUA sobre o Japão, levaram ao surgimento da qualidade total, 
que teve grande repercussão nos anos 80 e 90. 
Fonte: Araújo (2010). 
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A visão estratégica da qualidade 
Para a estruturação da visão estratégica da qualidade, segundo Paladini (2012, p. 32), começamos com algumas questões básicas, 
tais como: 
No Brasil, o que significa qualidade? 
Estamos em um estágio inicial, no quesito padrão de qualidade. Aqui no Brasil, os esforços de qualidade ainda são para minimizar 
os defeitos, melhorias localizadas, qualificação das pessoas ou alguns fatos de sobrevivência da empresa. 
Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer? 
Estabelecer um diferencial competitivo, isto é, garantir um diferencial para as organizações. 
Qual a real contribuição que a qualidade pode oferecer? 
Inúmeras, desde as reduções de defeitos, custos e retrabalho, até o aumento da produtividade, profissionais mais qualificados para 
as decisões gerenciais, preocupados com a melhoria contínua da organização. 
Portanto, podemos dizer que os resultados práticos da gestão de qualidade em nível operacional motivam o desenvolvimento dos 
conceitos táticos de qualidade, cujos benefícios nos permitem criar a visão estratégica da qualidade. 
Hoje, de fato, é possível avaliar que a maioria das organizações vê a qualidade sob um olhar mais relevante e mais amplo, 
entretanto há empresas brasileiras que ainda estão em um estágio inicial e restringem as ações e os resultados da qualidade ao 
plano operacional, buscando colher apenas reduções de custos de operação, equipamentos, avaliação de fornecedores, 
minimização de defeitos no processo produtivo, redução de erros ou desperdícios. Podemos afirmar que, em algum momento, a 
empresa passará desse estágio inicial e começará a ver qualidade além da linha de processo, trazendo evolução a sua visão. 
Esse processo evolutivo acontece principalmente porque essa nova visão estratégica da qualidade trará benefícios, como: 
aumentar os níveis de inovação e, por consequência, ajuda a manter-se competitivo. Pode-se até afirmar que empresas com essa 
visão estratégica estarão mais preparadas para as mudanças do mercado, terão conhecimento das melhorias para uma produção 
mais qualificada e inteligência para sempre melhorar a imagem da organização. 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
Podemos dizer que a gestão por processos corresponde ao momento no qual todas as decisões da empresa, de procedimento a 
sistemas, são orientadas para o alcance de um resultado. Para que isso seja possível, é obrigatório refletir todas as características 
que validaram o produto ou serviço prestado, desde as referências (normas e legislações) observadas até aos recursos disponíveis 
para uma tomada de decisão qualificada. 
Nesse sentido, a organização necessita capacitar e qualificar seus gestores para que seja possível obter resultados direcionados 
para indicadores de qualidade. Para alcançar os resultados, existem inúmeras ferramentas que podem auxiliá-los a identificar 
pontos de melhoria, como o mapeamento de processos e os fluxogramas. 
Gestão por processos 
Uma organização é como um organismo complexo, composto de vários processos, procedimentos, sistemas, atividades, funções, 
interesses, métodos e pessoas. Gerenciar uma empresa significa orientar tudo isso. 
Dentre tais elementos, o que precisa de um gerenciamento cuidadoso são as pessoas, pois boa parte de todos os outros elementos 
depende do que é executado por elas, por isso, antes de aplicar o gerenciamento por processos é necessária a gestão de pessoas. 
Segundo Paladini (2012, p. 218), a necessidade e os desejos dos clientes e acionistas é o que direciona a organização. Todas as 
decisões e os processos estabelecidos são sempre para satisfazer necessidades e desejos de ambos. Portanto, a gestão de 
processos é definida como uma metodologia de avaliação contínua, análise e melhoria contínua dos processos, dando sempre 
prioridade para os que exercem mais impactos na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). 
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“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força 
por cooperação.” 
Fonte: Peter Drucker (2004, palestra na universidade de Oxford). 
Na gestão de processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma 
maior satisfação no trabalho, uma criação mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da 
autoridade e autonomia individual. 
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da satisfação do cliente, em função da melhoria do desempenho 
em áreas críticas e menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho. 
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes características (PALADINI, 2012, p. 219): 
• Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. 
• Procedimentos simplificados e burocracia reduzida. 
• Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo. 
• Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos. 
• Rompimento de barreiras e regularidades no fluxo de informações. 
Conceitos básicos de trabalho da equipe de gestão por processos 
Cada processo tem características diferentes e, neste caso, a execução exige a participação de pessoas de diferentes 
departamentos, unidades ou setores da organização, com distintos graus de contribuição para o projeto. Por esse motivo, o 
coordenador do processo deve estruturar a equipe de gestão por processos com um núcleo base, composto pelas pessoas que 
serão responsáveis pelo processo, projeto, planejamento e execução. 
A equipe deve ser constituída por membros que farão parte dela somente em determinadas fases, temporariamente ou enquanto 
o trabalho for necessário. Segundo Rotondaro (2012, p. 220), a equipe pode ser composta por: 
• Equipenúcleo: teria a composição fixa, aquela que planeja e dirige o projeto. 
• Equipe ampliada: membros que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projeto. 
Além disso, a equipe pode contar com o auxílio de outras pessoas (especialistas). 
A etapa de planejamento deve começar com a escolha da equipe núcleo, que irá organizar e dirigir o trabalho, e deve levar em 
conta o planejamento adequado – focalizando no processo e não nas funções – a representatividade adequada, a competência 
adequada e o envolvimento e os interesses adequados. De início, seria necessário distinguir os processos críticos, levando em 
consideração as fases que estão apresentadas na figura de número 01. 
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Figura 01: Fases da identificação dos pontos críticos 
Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012). 
A primeira fase consiste em identificar os resultados desejados para a empresa, como: reduzir custos industriais, reduzir custos de 
compras, aumentar o valor unitário das ações, aumentar o retorno de investimentos e melhorar a capacitação dos recursos 
humanos. 
Na segunda fase, a seleção dos fatores-chaves consiste no conjunto de condicionantes ou variáveis críticas de sucesso, necessárias 
e suficientes, que permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência, por exemplo: a satisfação 
dos clientes, inovação, logística integrada, qualidade e confiabilidade dos produtos. 
Na terceira fase, a seleção dos processos relacionados aos fatores-chaves significa relacionar todos os processos de negócios 
necessários para a sua satisfação. Para cumprir essa fase, pode-se utilizar a matriz “fatores-chave versus processos”, observada no 
quadro a seguir. 
Quadro 01: Matriz de Fatores-Chave (FC) versus Processo (PR) 
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012, p. 222). 
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Finalmente, na quarta fase (selecionar os processos prioritários), pode-se avaliar duas naturezas. A primeira corresponde a 
avaliação do seu impacto sobre os negócios, por meio da atribuição e dos fatores-chave, e da avaliação da intensidade da 
correlação. A segunda diz respeito a avaliação da qualidade de seu desempenho, em função do atendimento às expectativas e 
necessidades. 
Mapeamento de processos 
De acordo com Costa e Politano (2008, p. 03), o mapeamento de processos “consiste basicamente na captura dos fluxos de 
informações, materiais e trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas 
interessadas em seu conhecimento”. 
Além disso, o mapeamento também nos fornece uma visão global de como identificar, documentar, analisar e desenvolver 
melhorias. Esse processo pode ser observado na Figura 02. 
Figura 02: Representação de entradas e saídas 
Fonte: a autora. 
Podemos afirmar que toda atividade acontece em termos de um processo. A primeira fase do mapeamento é realizada para definir 
as fronteiras do processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades (CARVALHO; PALADINI, 2012). 
Figura 03: Exemplo de mapeamento de processo 
De acordo com Rotondaro (2012, p. 227), a técnica denominada FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas, Clientes) pode 
ser aplicada a todo tipo de trabalho, conforme a seguinte sequência: 
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Determinar o propósito: 
• Por que existe esse processo? 
• Qual o propósito desse processo? 
• Qual o resultado desse processo? 
Análise das saídas: 
• Que produto faz esse processo? 
• Quais são as saídas desse processo? 
• Em que ponto termina esse processo? 
Dados dos clientes: 
• Quem usa os produtos desse processo? 
• Quem são os clientes desse processo? 
Análise de entradas e fornecedores: 
• De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
• O que eles fornecem? 
• Onde afeta o fluxo do processo? 
• Qual o efeito presente no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo: 
• O que ocorre com cada input ? 
• Que atividades de conversão acontecem? 
É muito importante pensar nessas perguntas, ao fazer um mapeamento dos processos, pois é uma tarefa muito importante dentro 
da gestão por processos. 
Um exemplo de mapeamento de processos é demonstrado na figura seguinte, a qual representa um mapeamento de processos 
tirando uma cópia de xerox. 
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Figura 04: Exemplo de um mapeamento de processos tirando um xerox 
Fonte: Adaptada de Carvalho e Paladini (2012). 
Podemos observar, nesta figura, as entradas do processo em que temos os fabricantes, o pedido e a companhia de eletricidade, 
além dos insumos; em seguida, o processamento e as saídas de todo o processo. Podemos visualizar que é possível mapear todo o 
processo. 
Diante disso, afirmamos que o mapeamento de processos também pode ser utilizado pelas empresas para visualizar claramente os 
pontos fortes e os pontos a melhorar, tais como: a complexidade na operação, reduzir custos, falhas de integração, atividades 
redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de documentação e aprovações, além de ser uma excelente 
forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negócio. 
Fluxogramas 
Esta ferramenta visual tem como função principal mostrar todas as etapas que constituem um processo, direto ou indireto da 
empresa, tornando-se mais fácil de encontrar oportunidades de melhoria, como redução de perdas, aumento de produtividade e os 
gastos desnecessários de matéria-prima. 
Os fluxogramas são representações de símbolos gráficos, padronizados e pré-definidos, que procuram definir a sequência dos 
passos de um determinado trabalho, com o intuito de facilitar sua análise (PEINADO; GRAEML, 2007). 
Enquanto para Albertin e Guertzenstein (2018), o fluxograma indica fluxo de informações, pessoas, processos, equipamentos, e 
materiais já que contribui para sua compreensão destes fatores. Assim, para melhor entender um fluxograma, podemos visualizar 
um modelo: 
Figura 05: Modelo de fluxogramas 
Os fluxogramas têm o objetivo de melhorar a compreensão do processo de trabalho, mostrar os passos para a realização do 
trabalho e criar normas de padrão de trabalho. 
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Quadro 2: Símbolos do Fluxograma 
Fonte: Peinado e Graeml (2007). 
Resumindo, o fluxograma é importante para os processos, pois cria a simplificação e racionalização do trabalho, que nos permite a 
otimização dos processos desenvolvidos por áreas ou pela organização. 
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TÉCNICAS DE ANÁLISES E 
FERRAMENTAS GERENCIAIS 
As técnicas utilizadas nos Processos de Gestão da Qualidade, que auxiliam a analisar os fatos e dados e ajudam na tomada de 
decisões, são conhecidas como ferramentas de qualidades. 
Nesta aula, você irá conhecer algumas metodologias baseadas nas ferramentas que contribuem para análises apropriadas, 
identificando um caminho mais assertivo para a resolução de algo, levando sempre como objetivo a melhoria contínua da 
organização. 
Ferramentas da gestão de qualidade 
Segundo Paladini (2012, p. 358), as ferramentas de qualidade são: as clássicas, como o diagrama de Ishikawa; há ferramentas 
emprestadas de ciências correlatas, como os histogramas e fluxogramas; folhas de verificação; gráficos de dispersão; gráficos de 
Pareto; cartas de controle; e, ainda, existem ferramentas que derivam de novas formas de organizar as operações produtivas e 
outrasque decorrem da própria qualidade. 
As ferramentas podem ser: 
• Ferramentas que buscam identificar e definir como operam as relações entre ações ou situações que podem ser consideradas 
causas ou origens de determinadas decorrências ou efeitos. 
• Ferramentas que buscam determinar expressões simplificadas do processo, de forma a facilitar a visualização do contexto de 
análise. 
• Ferramentas que visam acompanhar o desenvolvimento do processo produtivo e a analisar como os desdobramentos dessas 
ações vão se estruturando. 
• Ferramentas que criam representações próprias de operações usuais do processo e, assim, mapeiam todo o encadeamento 
natural dessas operações. 
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Figura 06: As ferramentas da qualidade 
Fonte: Martins (online, 2013). 
As ferramentas de gestão de qualidade são imprescindíveis para implementar um Sistema de Gestão de 
Qualidade. 
Existe também outro grupo de ferramentas – as que atuam sobre o processo produtivo, gerando ações específicas – que podem 
ser: 
• Ferramentas que buscam organizar o processo produtivo, em termos de layouts, informações, materiais, equipamentos, entre 
outros. 
• Ferramentas que visam otimizar as operações produtivas, investindo, por exemplo, mais na produção da qualidade do que em seu 
controle. 
• Ferramentas que visam motivar a participação dos recursos humanos no esforço pela qualidade em ações mais gerais, próprias 
de equipes, ou no desempenho técnico de suas atribuições. 
Uma empresa fabricava 4200 capas automotivas diariamente, dos quais 8% (336 unidades) eram defeitos. 
Para resolver este problema foi criado um diagrama de Ishikawa (causa e efeito) para a identificação da 
causa raíz do alto índice de desperdício. As causas identificadas a partir do mapeamento de processos 
juntamente com o diagrama de Ishikawa levantou 7 possíveis problemas: 
1. Mão de obra desqualificada; 
2. Atraso na entrega de matéria prima; 
3. Falta de mão de obra; 
4. Estoque mal organizado e com avarias; 
5. Sistema ERP não adequado às necessidades da empresa; 
6. Divergência de estoque; 
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7. Atraso do fornecedor; 
Pelo brainstorming efetuado, duas causas foram apontadas como mais prováveis para os defeitos nas capas 
automotivas. A divergência de estoque foi sanada pela contratação de um sistema ERP, já a mão de obra foi 
corrigida pela padronização de processos e designação de tarefas para os funcionários. 
Leia mais em: Redução de defeitos em linha de produção em série 
Fonte: Administradores.com.br 
TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) 
O TQM, ou Gestão da Qualidade Total, não é a qualidade, mas um sistema de gerenciamento que nos permite chegar até ela. 
Segundo Albertin e Guertzenstein (201 8 ), o TQM amplia o foco da qualidade para a estratégia do negócio onde a visão estratégica 
da gestão gera vantagens competitivas, redução de custos e aumento de vendas. 
Nesse sentido, quando uma empresa tem o fundamento de sua gestão com princípios de qualidade, os demais objetivos dessa 
empresa passam a derivar da própria qualidade. Por isso, é difícil para as empresas implementarem esse tipo de gestão. 
A principal ideia do TQM é que a qualidade esteja presente também na função de elemento organizacional. Os elementos de TQM 
estão apresentados neste quadro: 
Quadro 03: Elementos de TQM 
Fonte: adaptado de Paladini (2012). 
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Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, do inglês Plan , Do , Check , Act , propõe a análise dos processos com vistas a sua melhoria. As etapas do ciclo PDCA 
serão apresentadas na figura a seguir. 
Figura 07: Ciclo do PDCA 
Fonte: a autora. 
Planejar ( Plan ): significa a primeira etapa do ciclo PDCA, na qual são planejados os objetivos, metas e/ou as estratégias que a 
organização irá buscar. 
Executar ( Do ): significa colocar em prática o planejamento, também realizar o que foi proposto na etapa anterior. 
Checar ( Check ): verificar e analisar os resultados gerados pela etapa anterior, sabendo se haverá necessidade de mudanças. 
Agir ( Act ): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, corresponde a melhoria contínua, retornando a primeira etapa do 
planejamento. 
Segundo Mello (2011, p. 68), o que mais chama atenção no ciclo PDCA: “é que ele não pressupõe isolamentos entre uma etapa e 
outra, ao contrário, elas constantemente se intercomunicam e se retroalimentam”. 
Lista de Verificação (CHECK-LIST) 
A lista de verificação é um método pelo qual se faz a constatação de quantas vezes algo ocorre e mostra a frequência de sua 
ocorrência. Também é conhecida como folha de checagem. 
É uma das ferramentas mais simples e mais eficientes para analisar o desenvolvimento de atividades ao longo de um processo. 
O modelo visual que a folha determina permite uma rápida percepção de como o processo se desenvolve e imediata interpretação 
da situação atual em que ele se encontra. Segundo Paladini (2012, p. 374), o roteiro para a construção dessas folhas envolve alguns 
passos, quais sejam: 
• Seleção do processo. 
• Definição das ações sob análise. 
• Avaliação das variáveis a se estudar. 
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• Construção do modelo visual. 
• Interpretação da ferramenta. 
Vejamos agora um exemplo de uma lista de verificação de um banheiro. 
Quadro 04: Exemplo de check-list de um banheiro 
Fonte: a autora. 
Diagrama de causa-efeito 
É um diagrama conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, referência ao engenheiro japonês Kaoru 
Ishikawa, que criou esse diagrama, em 1943, com o objetivo de analisar as operações dos processos produtivos, ou seja, facilitar a 
identificação dos problemas que devem ser sanados ou até mesmo os fatores que levam a determinado resultado, que desejarmos 
obter, por meio de uma representação gráfica. Podemos observar um modelo do diagrama de causa-efeito na Figura 08. 
Figura 08: Exemplo do diagrama causa-efeito 
Percebemos, nesta figura, que a sua representação é comparada a uma espinha de peixe, pois, na coluna do meio, sinalizada por 
uma seta, o efeito ou consequência está representado e, na parte lateral, acima e abaixo da seta, estão as causas que interferem no 
processo. 
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Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto, de acordo com Paladini (2012, p. 362), pode ser utilizado, por exemplo, para classificar causas que atuam em 
um processo com maior ou menor intensidade, ou ainda, com diferentes níveis de importância. É possível mostrar, por exemplo, os 
principais defeitos e problemas nas operações dos processos produtivos que podem ser derivados de um pequeno número de 
causas. 
Figura 09: Exemplo de gráfico de Pareto 
Para melhor visualizar, vamos utilizar um exemplo proposto por Mello (2011), analisando uma situação em 
que 120 clientes por dia se utilizam de atendimento bancário, durante uma semana de trabalho, por cinco 
dias, e que os dados das reclamações referentes a esses atendimentos provêm de uma amostra final de 600 
clientes. Tais dados são os seguintes : 
Tabela 01: Frequência e Percentual durante uma semana em um banco 
Fonte: Mello (2011, p. 93). 
A partir desses dados, organizados em tabelas de frequências, podemos apresentar os resultados em um 
gráficode Pareto, no qual vemos que as filas longas e a lentidão nos caixas são os fatores essenciais para a 
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insatisfação dos clientes desse banco, ao passo que a dificuldade de falar com o gerente e outros problemas 
podem ser considerados como fatores secundários para as insatisfações. 
Figura 10: Exemplo de gráfico de Pareto com os dados da frequência e percentual, durante uma semana, de um banco 
Fonte: Mello (2011, p. 93). 
Apesar de a tabela 01 apresentar os dados de forma significativa, no gráfico de Pareto torna-se muito mais fácil a visualização da 
escala de importância de tais dados. Conforme Mello (2011), é nisso que se refere essa ferramenta, pois busca permitir que muitos 
dados sejam visualizados de forma rápida e objetiva, sem a necessidade de grandes análises. 
Gráficos de Controle 
É uma das ferramentas mais conhecidas da Gestão de Qualidade. Introduziu bases quantitativas para a avaliação da qualidade e 
marcou o uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em nível de processos. 
De acordo com Paladini (2012, p. 377), “a ferramenta básica desse desenvolvimento foi o conjunto dos gráficos de controle. A área 
introduzida por esta aplicação foi o Controle Estatístico de Processo (CEP)”. 
Os gráficos de controle trabalham com as variações de um processo e estão restritos a áreas determinadas do processo. Como 
regra geral, os gráficos de controle são instrumentos para separar causas aleatórias das causas assinaláveis, verificam se o 
processo é estável, se o processo está sob controle e se permanece assim e, ainda, permitem a análise das tendências do processo. 
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Figura 11: Modelo de Gráfico de Controle 
Aqui notamos a grande importância das ferramentas de qualidade na tomada de decisões, as quais utilizamos com a finalidade de 
definir, mensurar, analisar e buscar soluções para os eventuais problemas que são encontrados e interferem nos processos de 
trabalho. 
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INDICADORES DE QUALIDADE E 
AVALIAÇÃO 
Devido à grande competitividade do mercado, a gestão de qualidade total tornou-se uma ferramenta de diferenciação das 
organizações, criando assim vantagem competitiva sobre os concorrentes. Nesse sentido, os indicadores de qualidade e avaliação 
entram como parâmetros para mensurar o desempenho e o principal motivo para fazer isso é aproveitar, de forma correta e 
eficiente, o potencial do recurso adquirido. 
Como exemplos de indicadores, Albertin e Guertzenstein (2018) citam: 
Tabela 02: Tipos e exemplos de indicadores. 
Fonte: Adaptado de Albertin e Guertzenstein (2018) 
Indicadores de desempenho nas organizações 
A medição do desempenho tem como principal preocupação mensurar o uso eficiente dos recursos. Os indicadores de 
desempenho mais comuns são a produtividade, o retorno sobre os investimentos, o custo padrão etc. (CARPINETTI; MIGUEL; 
GEROLAMO, 2011, p. 88). 
De acordo com Elg (2007), para monitorar e controlar as ações e estratégias de qualquer empresa, os indicadores de desempenho 
são necessários, pois fazem a correlação dos atos medidos. Por isso, precisamos inicialmente definir um conjunto de ferramentas 
de coleta de dados e apresentação dos dados, que podem ser números, frações, percentuais associados a escalas contínuas, isto é, 
os indicadores avaliam o desempenho de forma sintética, apresentando atributos e dimensões daquilo que está sendo medido. 
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Diante disso, se torna possível melhorar os processos internos, buscar a mudança das estratégias organizacionais de acordo, por 
exemplo, com o mercado externo, buscar maximizar a satisfação do consumidor e aumentar a qualidade dos processos e serviços. 
Logo, os indicadores de desempenho são um dos elementos integrantes dos sistemas de medição de desempenho, que têm por 
objetivo fornecer dados e informações quantitativas sobre a execução e andamento das ações (objetivos, metas, dentre outras) 
estabelecidas pela organização. 
Aqui vale resgatar uma das célebres frases de William Edwards Deming, citada por Oliveira et al. (2011), que afirmava: “Não se 
gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se 
gerencia”. Portanto, evidencia-se a importância da atividade de avaliação e/ou medição de desempenho por meio de indicadores. 
Segundo Sink e Tuttle (1989), temos cinco indicadores de desempenho: 
• os estratégicos , que são relacionados ao alcance da missão e visão estabelecidas pelas organizações; 
• os produtivos , relacionados à eficiência das atividades, por exemplo, a quantidade de recursos necessários para a produção de 
uma ação de satisfação do cliente; 
• os de qualidade , que são relacionados com a satisfação do mercado, por exemplo, o indicador de tempo de espera na fila do 
banco; 
• os de efetividade , ligados diretamente com a produção sem defeito; 
• os de capacidade , muito utilizados em indústrias, por exemplo, o indicador de saída de produtos por minuto. 
“Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de medidas (ou indicadores) para 
quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo.” 
Fonte: Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil (2014). 
Indicadores da Qualidade 
Devemos levar em consideração os indicadores de desempenho nas organizações, pois eles são essenciais ao planejamento, por 
possibilitarem o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização. Além disso, são fundamentais 
esses controles de resultados, apresentados por meio dos indicadores, para a análise crítica do desempenho da organização, com o 
intuito da tomada de decisões e o possível replanejamento. 
Indicadores de Desempenho: 
Estratégicos : Visão das organizações. 
Produtividade : Eficiência. 
Qualidade : Satisfação dos clientes. 
Efetividade : Relação. 
Capacidade : Processos. 
Fonte: adaptado de Sink e Tuttle (1989). 
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Características dos indicadores da qualidade 
No caso dos indicadores de qualidade, Oliveira et al.(2011) apontam que estes devem atender à gestão estratégia organizacional e 
que, apesar da dificuldade de mensuração quantitativa da qualidade de um produto ou serviço de uma organização, os indicadores 
de qualidade são de suma importância no processo que visa atender às necessidades e expectativas dos clientes. Diante disso, 
Schröeder (2005) cita quatro categorias de indicadores na área de qualidade: satisfação do cliente; desempenho financeiro; 
desempenho operacional e clima organizacional. 
Ainda, segundo Schröeder (2005, p. 78), os indicadores de desempenho sob o enfoque da qualidade devem ser: 
Simples e baratos : Precisam ter uma finalidade real, de fácil compreensão e execução, devendo ser 
elaborados e aplicados de forma ágil e sem envolver custos significativos. A simplicidade fará com que o 
indicador “fale 
por si”. 
Motivadores : Esses indicadores devem apresentar o interesse da aplicação, interpretação, além de 
servirem de incentivo a ações corretivas adequadas. 
Confiáveis : Os indicadores devem conduzir ao mesmo resultado em situações idênticas. 
Significativos : Devem ilustrar claramente a situação ou característica em que se pretende atuar. 
Interpretados universalmente : Entidades distintas devem ter idêntico entendimento acerca do resultado 
apurado na aplicação de determinados indicadores. 
Mais do que isso, os indicadores desempenham um papel fundamental para contribuírem com as organizaçõesnos seguintes 
aspectos: 
• Os indicadores estão muito ligados ao conceito da qualidade, quando focados no cliente. Devem ser gerados a partir das 
necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas por meio de características da qualidade do produto ou serviço, sejam elas 
tangíveis ou não. 
• Os indicadores devem possibilitar o desdobramento das metas da empresa, na estrutura da organização, assegurando que as 
melhorias obtidas em cada unidade podem contribuir para os propósitos gerais da organização. 
• Os indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio, nas quais os desempenhos causam maior impacto no 
sucesso da organização. Sendo assim, eles podem dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e 
ao replanejamento. 
• Os indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços e da produtividade da organização, 
procuram aumentar a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e a sua participação no mercado. Nesse sentido, o uso dos 
indicadores encoraja tanto melhorias incrementais quanto revolucionárias. 
A comparação com referenciais de excelência, particularmente, pode dar uma contribuição para a identificação de possibilidades 
mais amplas de melhorias (SCHRÖEDER, 2005, p. 78). 
Parâmetros para a geração de indicadores 
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Um indicador deve ser gerado de forma criteriosa, que procure buscar a disponibilidade dos dados mais relevantes com o menor 
custo e o menor tempo possível. Camargo (2000) seleciona os parâmetros essenciais para a geração de indicadores de qualidade, 
são eles: 
• Seletividade ou importância: Significa que os indicadores devem ter a capacidade de captar uma característica-chave do 
produto, do serviço ou do processo. 
• Simplicidade e clareza: Devem ser de fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização, além de terem uma 
linguagem acessível. 
• Abrangência: Devem ser suficientemente representativos, inclusive em termos estatísticos. 
• Rastreabilidade e acessibilidade: Devem nos permitir o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, 
resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. 
• Comparabilidade: Devem ser facilmente comparáveis a referenciais apropriados, como o melhor concorrente, a média do ramo e 
o referencial de excelência. 
• Estabilidade e rapidez de disponibilidade: Devem ser duradouros e gerados a partir de procedimentos padronizados, 
incorporados às atividades do processador. 
• Baixo custo de obtenção: Devem ser gerados com um baixo custo, procurando utilizar unidades adimensionais ou dimensionais 
simples, como percentagem, unidades de tempo, volume em moeda corrente etc. 
Temos alguns exemplos de indicadores de qualidade, quais sejam: número de reclamações de cliente por período, número de 
devoluções de pedidos e/ou produtos por período, número de clientes não atendidos pela falta de mercadorias, número de 
entregas realizadas fora do prazo, números de produtos em assistência técnica. 
Além disso, existem indicadores que avaliam a qualidade da empresa e a produtividade, por exemplo: o percentual de lucro líquido 
por mês, o lucro mensal, a quantidade de clientes atendidos, quantidade de produtos vendidos, números de vendas, metas 
atingidas, dentre outros. 
No desenvolvimento de sistemas de qualidade e gerenciamento de processos, é extremamente necessário 
escolher os indicadores mais atualizados e condizentes com os processos, por isso a busca da maximização 
da qualidade deve ser efetuada a partir de boas práticas de fabricação, processos, qualidade, etc. Os 
indicadores(KPIs) mais utilizados pelas empresas atualmente são: 
Eficiência global (OEE); · 
Entrega no prazo; · 
Margem de Lucro médio; · 
Gerenciamento; · 
Leia mais em: < Sebrae - Indicadores >. Acesso em: 25 mai. 2021 
Fonte: SEBRAE (2020) 
Classificação de indicadores 
A classificação dos indicadores proposta pelo grupo de trabalho da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2013), 
para os indicadores da qualidade, é: 
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Satisfação do cliente : Este grupo reúne os indicadores considerados mais importantes, devendo ser 
verificados e acompanhados sistematicamente e comparados a indicadores similares dos concorrentes. 
Desempenho financeiro : Este grupo reúne indicadores que devem refletir a saúde financeira da 
organização, indicando a qualidade que os proprietários esperam da empresa quanto ao retorno pelo seu 
investimento. 
Desempenho operacional: Tal grupo lista os indicadores que traduzem o comportamento dos processos e 
operações da organização que levam à qualidade esperada pelos clientes. 
Clima organizacional : Tal grupo compreende os indicadores que representam o grau de motivação dos 
recursos humanos da organização. 
Já sob a visão de que os indicadores, sob a ótica da qualidade, podem ser agrupados pelos ambientes em que são originados 
(ambientes produtivos ou ambientes de relações com o mercado ou online), Camargo (2000, p. 38) também os classifica como: 
• Indicadores de Desempenho : Tais indicadores, conhecidos como indicadores de produtividade, se referem ao processo 
produtivo, apresentando a qualidade in-line. Estes indicadores são caracterizados por: 
• Enfatizam o processo produtivo. 
• Envolvem procedimentos de gestão tática e operacional. 
• Referem-se às características potenciais da empresa. 
• Evidenciam fragilidades da empresa. 
• Avaliam o desempenho do processo. 
• Indicadores de Suporte : São os indicadores que se referem à empresa como um todo, apresentando a qualidade off-line, sendo 
conhecidos, também, como indicadores das ações de apoio. Estes indicadores têm as seguintes características: 
• Enfatizam o suporte ao processo produtivo. 
• Envolvem procedimentos de gestão tática e operacional. 
• Referem-se à agilidade da empresa. 
• Evidenciam deficiências da empresa. 
• Avaliam o desempenho das ações de suporte ao processo. 
• Indicadores da Qualidade : estes indicadores, conhecidos como indicadores de sobrevivência, referem-se às relações da empresa 
com o mercado, apresentando a qualidade on-line. Tais indicadores apresentam as seguintes características: 
• Enfatizam as reações da empresa ao mercado. 
• Envolvem procedimentos de gestão estratégica. 
• Referem-se às oportunidades da empresa no mercado. 
• Evidenciam ameaças externas à empresa. 
• Avaliam o impacto do processo (in-line) e do suporte a ele (off-line), no desempenho estratégico da empresa. 
• São indicadores mais abrangentes, que incluem os demais. 
Portanto, a gestão dos processos só é possível mediante os métodos e procedimentos de monitoramento, controle e mensuração, 
do alcance de metas e objetivos. Sendo assim, a utilização de indicadores deve viabilizar o acompanhamento sistemático e 
periódico deles, por meio de representações gráficas e estatísticas de desempenho. 
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Página inicial 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Trata-se do conjunto de prioridades e decisões que orientam o desenvolvimento e aconstrução do futuro da organização em uma 
visão de longo prazo. 
Essa ferramenta gerencial tem por intuito impor racionalidade no que diz respeito às decisões, estimular a convergência de 
esforços e focar a atenção dos gestores nos fatores-chave para o sucesso da organização. Temos também o planejamento 
estratégico da qualidade, o qual visa ações que consideram a gestão de qualidade como um fator de sobrevivência para as 
organizações nos dias de hoje, em que as empresas estão cada vez mais competitivas. 
O que é o planejamento estratégico 
Até aqui no Brasil, com a mudança dos cenários econômicos no mundo, surgiram alguns fatores sobre os quais deve se concentrar 
a atenção dos administradores. As questões como: redução do crescimento econômico, a globalização, a regulamentação 
governamental, a inflação, escassez de alguns recursos, o alto custo do petróleo e protecionismo internacional devem alertar as 
organizações para utilizar e aperfeiçoar o planejamento das empresas (ALDAY, 2000, p. 10). Para reduzir os efeitos destas 
variáveis, é necessário realizar o planejamento estratégico da empresa. Segundo Albertin e Guertzenstein (2018) os principais 
riscos de gestão são identificados e analisados no planejamento estratégico, que é a visão que a empresa tem sobre o futuro da 
instituição. 
Apesar de muitas empresas já utilizarem a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda há dúvidas sobre o que realmente este 
vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos 
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento em Longo Prazo” como se fossem sinônimos. No entanto o Planejamento Estratégico 
consiste na formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, e leva em consideração as condições 
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já o Planejamento em Longo Prazo consiste em ações que buscam adquirir 
uma visão de um negócio e variáveis que o impactam, identificando alguns pontos de melhoria e, principalmente, as tendências das 
futuras necessidades de mercado. 
Nesse sentido, verifica-se que o planejamento e as estratégias empresariais são conceitos inerentes à atividade empresarial, os 
quais correspondem aos procedimentos básicos de conhecimento do negócio, bem como suas perspectivas para o futuro. 
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A aceleração da economia, a partir da Revolução Industrial, fez com que tanto o planejamento quanto as estratégias revelassem a 
necessidade de desenvolver métodos e técnicas que resolvessem os impasses oriundos de aspectos que podemos listar, como: 
condições mercadológicas de complexidade, crise e seletividade (SERTECK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 144). 
Podemos observar que, na natureza dessas três condições, a complexidade é algo sempre crescente e está inserida nas relações 
econômicas – as quais se desenvolveram buscando o controle de preços e domínio da influência sobre o mercado –, enquanto as 
crises são constantes nesse cenário mercadológico, no qual os desequilíbrios culturais, sociais, ambientais e econômicos são uma 
realidade (SERTECK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 145). 
Para Kotler (1975 apud ALDAY, 2000, p. 86), o Planejamento Estratégico é definido como: 
Uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro 
políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, 
objetivos funcionais. 
Assim, é possível entender que as ações estratégicas são aquelas que têm impactos para a sobrevivência das empresas, isto é, tudo 
com um propósito de visionar o mercado, lembrando que tudo será definido a partir das análises de cenários amplos, que vão da 
própria organização à área externa, como fornecedores, clientes, mercados, concorrentes, stakeholders , as matérias-primas 
utilizadas, inclusão de novas tecnologias, legislação ambiental, dentre outros influenciadores. 
Resumindo, podemos dizer que o Planejamento Estratégico é voltado para os elementos que influenciam a organização, 
preocupando-se em estabelecer como será o relacionamento com esses agentes que influenciam direta e indiretamente o 
funcionamento das atividades. Nessa formulação estratégica, a empresa deve levantar os seguintes questionamentos: 
• Qual é o negócio da empresa? (lembrando que o negócio é o âmbito de atuação da empresa). 
• A empresa está empregando os recursos de maneira eficaz? 
• A empresa poderia melhorar o desempenho, por meio de mudanças profundas nas normas existentes ou de uma redistribuição 
dos recursos? 
Essas características fazem com que as ações estratégicas das empresas tendem a considerar análises mais abrangentes e de longo 
prazo. Portanto, as organizações criam o comportamento estratégico e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de 
formação estratégica para as pessoas e também desdobramentos em processos gerenciais específicos, como a gestão estratégica 
de qualidade. 
Planejamento estratégico da qualidade 
O planejamento estratégico da qualidade trata-se de uma colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, 
em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da 
sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. 
Quando falamos em planejamento estratégico da qualidade, tratamos da qualidade em longo prazo, visto que a qualidade não 
ocorre de forma isolada e muitos consideram essa questão como aspectos essenciais para a sobrevivência da organização. 
De acordo com Paladini (2012, p. 27), juntando “perspectiva” e “estratégia”, observa-se que existem várias interpretações possíveis 
para a expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, quais sejam: 
• Considerar a qualidade como um fator de sobrevivência para as organizações. 
• Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações, seja em termos de produtos, serviços, métodos de 
trabalho, processo produtivo, dentre outros. 
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• Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de implicações, insumos e resultados. 
• Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis para a organização, para o mercado e para a 
sociedade como um todo. 
Como podemos perceber, amplia-se o que tradicionalmente entendemos como qualidade. Também se aumenta sua importância e a 
responsabilidade pelas tomadas de decisões que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação 
conceitual e prática nas organizações. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia para auxiliar na produção d o planejamento estratégico de 
uma empresa. Este método reúne os indicadores das áreas de finanças, clientes, processos internos, 
pessoas e aprendizado. Os principais componentes do BSC são mapa estratégico, objetivos estratégicos, 
indicadores, metas e programas estruturantes (plano de ação). 
Leia mais em: < http://intranet.df.sebrae.com.br/download/blog/direc_estrat_sebrae.pdf>. Acesso em: 25 
mai. 2021 
Fonte: Sebrae (2008) 
A qualidade como fator de estratégia 
A qualidade é a relação da organização com o mercado, diante disso, podemos definir a qualidade como uma relação de consumo. 
O surgimento da dimensão estratégica da qualidade, segundo Garvin (2002), não foi marcado por nenhum evento em especial. Na 
verdade, algumas empresas aindaacreditam que a garantia da qualidade, da melhoria contínua, seria um desenvolvimento 
significativo. Contudo para o autor supracitado, a partir dos anos 70 e 80 essa visão vem se modificando. Ele afirma que as 
alterações contínuas nas expectativas dos consumidores, bem como o acirramento da concorrência, têm conduzido a alta gerência 
a uma visão estratégica da qualidade. 
Diante disso, Silva e Machado (2011) analisam que é interessante observar que a dimensão estratégica da qualidade exige das 
organizações uma adequação contínua voltada para as necessidades dos consumidores. Isso, naturalmente, desencadeia um 
processo de melhoria contínua que, por sua vez, acirra a disputa mercadológica. Entretanto, para o sucesso, é fundamental que os 
funcionários compreendam a importância dessa melhoria contínua, voltada para a qualidade, como uma questão de sobrevivência 
da empresa e deles também. Para tanto, é preciso que haja uma internalização da ética da qualidade e que se desenvolva uma 
cultura em que todos se sintam responsáveis por ela. 
Podemos afirmar que o conceito de gestão da qualidade evoluiu e ganhou fôlego na década de 50 graças à 
contribuição de autores como: Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand V. 
Feigenbaum, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Hoje em dia, esses autores são considerados gurus da 
qualidade. 
Juntamente com as contribuições deles, alguns eventos históricos, ocorridos também a partir da década de 
50, principalmente devido à influência dos EUA sobre o Japão, levaram ao surgimento da qualidade total, 
que teve grande repercussão nos anos 80 e 90. 
Fonte: Araújo (2010). 
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A visão estratégica da qualidade 
Para a estruturação da visão estratégica da qualidade, segundo Paladini (2012, p. 32), começamos com algumas questões básicas, 
tais como: 
No Brasil, o que significa qualidade? 
Estamos em um estágio inicial, no quesito padrão de qualidade. Aqui no Brasil, os esforços de qualidade ainda são para minimizar 
os defeitos, melhorias localizadas, qualificação das pessoas ou alguns fatos de sobrevivência da empresa. 
Qual o desafio que a qualidade pretende enfrentar e vencer? 
Estabelecer um diferencial competitivo, isto é, garantir um diferencial para as organizações. 
Qual a real contribuição que a qualidade pode oferecer? 
Inúmeras, desde as reduções de defeitos, custos e retrabalho, até o aumento da produtividade, profissionais mais qualificados para 
as decisões gerenciais, preocupados com a melhoria contínua da organização. 
Portanto, podemos dizer que os resultados práticos da gestão de qualidade em nível operacional motivam o desenvolvimento dos 
conceitos táticos de qualidade, cujos benefícios nos permitem criar a visão estratégica da qualidade. 
Hoje, de fato, é possível avaliar que a maioria das organizações vê a qualidade sob um olhar mais relevante e mais amplo, 
entretanto há empresas brasileiras que ainda estão em um estágio inicial e restringem as ações e os resultados da qualidade ao 
plano operacional, buscando colher apenas reduções de custos de operação, equipamentos, avaliação de fornecedores, 
minimização de defeitos no processo produtivo, redução de erros ou desperdícios. Podemos afirmar que, em algum momento, a 
empresa passará desse estágio inicial e começará a ver qualidade além da linha de processo, trazendo evolução a sua visão. 
Esse processo evolutivo acontece principalmente porque essa nova visão estratégica da qualidade trará benefícios, como: 
aumentar os níveis de inovação e, por consequência, ajuda a manter-se competitivo. Pode-se até afirmar que empresas com essa 
visão estratégica estarão mais preparadas para as mudanças do mercado, terão conhecimento das melhorias para uma produção 
mais qualificada e inteligência para sempre melhorar a imagem da organização. 
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GESTÃO DE PROCESSOS 
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
Podemos dizer que a gestão por processos corresponde ao momento no qual todas as decisões da empresa, de procedimento a 
sistemas, são orientadas para o alcance de um resultado. Para que isso seja possível, é obrigatório refletir todas as características 
que validaram o produto ou serviço prestado, desde as referências (normas e legislações) observadas até aos recursos disponíveis 
para uma tomada de decisão qualificada. 
Nesse sentido, a organização necessita capacitar e qualificar seus gestores para que seja possível obter resultados direcionados 
para indicadores de qualidade. Para alcançar os resultados, existem inúmeras ferramentas que podem auxiliá-los a identificar 
pontos de melhoria, como o mapeamento de processos e os fluxogramas. 
Gestão por processos 
Uma organização é como um organismo complexo, composto de vários processos, procedimentos, sistemas, atividades, funções, 
interesses, métodos e pessoas. Gerenciar uma empresa significa orientar tudo isso. 
Dentre tais elementos, o que precisa de um gerenciamento cuidadoso são as pessoas, pois boa parte de todos os outros elementos 
depende do que é executado por elas, por isso, antes de aplicar o gerenciamento por processos é necessária a gestão de pessoas. 
Segundo Paladini (2012, p. 218), a necessidade e os desejos dos clientes e acionistas é o que direciona a organização. Todas as 
decisões e os processos estabelecidos são sempre para satisfazer necessidades e desejos de ambos. Portanto, a gestão de 
processos é definida como uma metodologia de avaliação contínua, análise e melhoria contínua dos processos, dando sempre 
prioridade para os que exercem mais impactos na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). 
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“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força 
por cooperação.” 
Fonte: Peter Drucker (2004, palestra na universidade de Oxford). 
Na gestão de processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma 
maior satisfação no trabalho, uma criação mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da 
autoridade e autonomia individual. 
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da satisfação do cliente, em função da melhoria do desempenho 
em áreas críticas e menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho. 
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes características (PALADINI, 2012, p. 219): 
• Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. 
• Procedimentos simplificados e burocracia reduzida. 
• Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo. 
• Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos. 
• Rompimento de barreiras e regularidades no fluxo de informações. 
Conceitos básicos de trabalho da equipe de gestão por processos 
Cada processo tem características diferentes e, neste caso, a execução exige a participação de pessoas de diferentes 
departamentos, unidades ou setores da organização, com distintos graus de contribuição para o projeto. Por esse motivo, o 
coordenador do processo deve estruturar a equipe de gestão por processos com um núcleo base, composto pelas pessoas que 
serão responsáveis pelo processo, projeto, planejamento e execução. 
A equipe deve ser constituída por membros que farão parte dela somente em determinadas fases, temporariamente ou enquanto 
o trabalho for necessário. Segundo Rotondaro (2012, p. 220), a equipe pode ser composta por: 
• Equipe núcleo: teria a composição fixa, aquela que planeja e dirige oprojeto. 
• Equipe ampliada: membros que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projeto. 
Além disso, a equipe pode contar com o auxílio de outras pessoas (especialistas). 
A etapa de planejamento deve começar com a escolha da equipe núcleo, que irá organizar e dirigir o trabalho, e deve levar em 
conta o planejamento adequado – focalizando no processo e não nas funções – a representatividade adequada, a competência 
adequada e o envolvimento e os interesses adequados. De início, seria necessário distinguir os processos críticos, levando em 
consideração as fases que estão apresentadas na figura de número 01. 
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Figura 01: Fases da identificação dos pontos críticos 
Fonte: adaptada de Carvalho e Paladini (2012). 
A primeira fase consiste em identificar os resultados desejados para a empresa, como: reduzir custos industriais, reduzir custos de 
compras, aumentar o valor unitário das ações, aumentar o retorno de investimentos e melhorar a capacitação dos recursos 
humanos. 
Na segunda fase, a seleção dos fatores-chaves consiste no conjunto de condicionantes ou variáveis críticas de sucesso, necessárias 
e suficientes, que permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência, por exemplo: a satisfação 
dos clientes, inovação, logística integrada, qualidade e confiabilidade dos produtos. 
Na terceira fase, a seleção dos processos relacionados aos fatores-chaves significa relacionar todos os processos de negócios 
necessários para a sua satisfação. Para cumprir essa fase, pode-se utilizar a matriz “fatores-chave versus processos”, observada no 
quadro a seguir. 
Quadro 01: Matriz de Fatores-Chave (FC) versus Processo (PR) 
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012, p. 222). 
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Finalmente, na quarta fase (selecionar os processos prioritários), pode-se avaliar duas naturezas. A primeira corresponde a 
avaliação do seu impacto sobre os negócios, por meio da atribuição e dos fatores-chave, e da avaliação da intensidade da 
correlação. A segunda diz respeito a avaliação da qualidade de seu desempenho, em função do atendimento às expectativas e 
necessidades. 
Mapeamento de processos 
De acordo com Costa e Politano (2008, p. 03), o mapeamento de processos “consiste basicamente na captura dos fluxos de 
informações, materiais e trabalho ao longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas 
interessadas em seu conhecimento”. 
Além disso, o mapeamento também nos fornece uma visão global de como identificar, documentar, analisar e desenvolver 
melhorias. Esse processo pode ser observado na Figura 02. 
Figura 02: Representação de entradas e saídas 
Fonte: a autora. 
Podemos afirmar que toda atividade acontece em termos de um processo. A primeira fase do mapeamento é realizada para definir 
as fronteiras do processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades (CARVALHO; PALADINI, 2012). 
Figura 03: Exemplo de mapeamento de processo 
De acordo com Rotondaro (2012, p. 227), a técnica denominada FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas, Clientes) pode 
ser aplicada a todo tipo de trabalho, conforme a seguinte sequência: 
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Determinar o propósito: 
• Por que existe esse processo? 
• Qual o propósito desse processo? 
• Qual o resultado desse processo? 
Análise das saídas: 
• Que produto faz esse processo? 
• Quais são as saídas desse processo? 
• Em que ponto termina esse processo? 
Dados dos clientes: 
• Quem usa os produtos desse processo? 
• Quem são os clientes desse processo? 
Análise de entradas e fornecedores: 
• De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
• O que eles fornecem? 
• Onde afeta o fluxo do processo? 
• Qual o efeito presente no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo: 
• O que ocorre com cada input ? 
• Que atividades de conversão acontecem? 
É muito importante pensar nessas perguntas, ao fazer um mapeamento dos processos, pois é uma tarefa muito importante dentro 
da gestão por processos. 
Um exemplo de mapeamento de processos é demonstrado na figura seguinte, a qual representa um mapeamento de processos 
tirando uma cópia de xerox. 
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Figura 04: Exemplo de um mapeamento de processos tirando um xerox 
Fonte: Adaptada de Carvalho e Paladini (2012). 
Podemos observar, nesta figura, as entradas do processo em que temos os fabricantes, o pedido e a companhia de eletricidade, 
além dos insumos; em seguida, o processamento e as saídas de todo o processo. Podemos visualizar que é possível mapear todo o 
processo. 
Diante disso, afirmamos que o mapeamento de processos também pode ser utilizado pelas empresas para visualizar claramente os 
pontos fortes e os pontos a melhorar, tais como: a complexidade na operação, reduzir custos, falhas de integração, atividades 
redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de documentação e aprovações, além de ser uma excelente 
forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negócio. 
Fluxogramas 
Esta ferramenta visual tem como função principal mostrar todas as etapas que constituem um processo, direto ou indireto da 
empresa, tornando-se mais fácil de encontrar oportunidades de melhoria, como redução de perdas, aumento de produtividade e os 
gastos desnecessários de matéria-prima. 
Os fluxogramas são representações de símbolos gráficos, padronizados e pré-definidos, que procuram definir a sequência dos 
passos de um determinado trabalho, com o intuito de facilitar sua análise (PEINADO; GRAEML, 2007). 
Enquanto para Albertin e Guertzenstein (2018), o fluxograma indica fluxo de informações, pessoas, processos, equipamentos, e 
materiais já que contribui para sua compreensão destes fatores. Assim, para melhor entender um fluxograma, podemos visualizar 
um modelo: 
Figura 05: Modelo de fluxogramas 
Os fluxogramas têm o objetivo de melhorar a compreensão do processo de trabalho, mostrar os passos para a realização do 
trabalho e criar normas de padrão de trabalho. 
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Quadro 2: Símbolos do Fluxograma 
Fonte: Peinado e Graeml (2007). 
Resumindo, o fluxograma é importante para os processos, pois cria a simplificação e racionalização do trabalho, que nos permite a 
otimização dos processos desenvolvidos por áreas ou pela organização. 
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TÉCNICAS DE ANÁLISES E 
FERRAMENTAS GERENCIAIS 
As técnicas utilizadas nos Processos de Gestão da Qualidade, que auxiliam a analisar os fatos e dados e ajudam na tomada de 
decisões, são conhecidas como ferramentas de qualidades. 
Nesta aula, você irá conhecer algumas metodologias baseadas nas ferramentas que contribuem para análises apropriadas, 
identificando um caminho mais assertivo para a resolução de algo, levando sempre como objetivo a melhoria contínua da 
organização. 
Ferramentas da gestão de qualidade 
Segundo Paladini (2012, p. 358), as ferramentas de qualidade são: as clássicas, como o diagrama de Ishikawa; há ferramentas 
emprestadas de ciências correlatas, como os histogramas e fluxogramas; folhas de verificação; gráficos de dispersão; gráficos de 
Pareto; cartas de controle; e, ainda, existem ferramentas que derivam de novas formas de organizar as operações produtivas eoutras que decorrem da própria qualidade. 
As ferramentas podem ser: 
• Ferramentas que buscam identificar e definir como operam as relações entre ações ou situações que podem ser consideradas 
causas ou origens de determinadas decorrências ou efeitos. 
• Ferramentas que buscam determinar expressões simplificadas do processo, de forma a facilitar a visualização do contexto de 
análise. 
• Ferramentas que visam acompanhar o desenvolvimento do processo produtivo e a analisar como os desdobramentos dessas 
ações vão se estruturando. 
• Ferramentas que criam representações próprias de operações usuais do processo e, assim, mapeiam todo o encadeamento 
natural dessas operações. 
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Figura 06: As ferramentas da qualidade 
Fonte: Martins (online, 2013). 
As ferramentas de gestão de qualidade são imprescindíveis para implementar um Sistema de Gestão de 
Qualidade. 
Existe também outro grupo de ferramentas – as que atuam sobre o processo produtivo, gerando ações específicas – que podem 
ser: 
• Ferramentas que buscam organizar o processo produtivo, em termos de layouts, informações, materiais, equipamentos, entre 
outros. 
• Ferramentas que visam otimizar as operações produtivas, investindo, por exemplo, mais na produção da qualidade do que em seu 
controle. 
• Ferramentas que visam motivar a participação dos recursos humanos no esforço pela qualidade em ações mais gerais, próprias 
de equipes, ou no desempenho técnico de suas atribuições. 
Uma empresa fabricava 4200 capas automotivas diariamente, dos quais 8% (336 unidades) eram defeitos. 
Para resolver este problema foi criado um diagrama de Ishikawa (causa e efeito) para a identificação da 
causa raíz do alto índice de desperdício. As causas identificadas a partir do mapeamento de processos 
juntamente com o diagrama de Ishikawa levantou 7 possíveis problemas: 
1. Mão de obra desqualificada; 
2. Atraso na entrega de matéria prima; 
3. Falta de mão de obra; 
4. Estoque mal organizado e com avarias; 
5. Sistema ERP não adequado às necessidades da empresa; 
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6. Divergência de estoque; 
7. Atraso do fornecedor; 
Pelo brainstorming efetuado, duas causas foram apontadas como mais prováveis para os defeitos nas capas 
automotivas. A divergência de estoque foi sanada pela contratação de um sistema ERP, já a mão de obra foi 
corrigida pela padronização de processos e designação de tarefas para os funcionários. 
Leia mais em: Redução de defeitos em linha de produção em série 
Fonte: Administradores.com.br 
TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) 
O TQM, ou Gestão da Qualidade Total, não é a qualidade, mas um sistema de gerenciamento que nos permite chegar até ela. 
Segundo Albertin e Guertzenstein (201 8 ), o TQM amplia o foco da qualidade para a estratégia do negócio onde a visão estratégica 
da gestão gera vantagens competitivas, redução de custos e aumento de vendas. 
Nesse sentido, quando uma empresa tem o fundamento de sua gestão com princípios de qualidade, os demais objetivos dessa 
empresa passam a derivar da própria qualidade. Por isso, é difícil para as empresas implementarem esse tipo de gestão. 
A principal ideia do TQM é que a qualidade esteja presente também na função de elemento organizacional. Os elementos de TQM 
estão apresentados neste quadro: 
Quadro 03: Elementos de TQM 
Fonte: adaptado de Paladini (2012). 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fadministradores.com.br%2Fartigos%2Freducao-de-defeitos-diagrama-de-ishikawa-aplicado-em-um-estudo-de-caso-no-processo-produtivo-de-uma-empresa-de-confeccao-de-capas-automotivas-na-regiao-de-sorocaba-sp&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFERxOXdqG4_ha_pABCexscM7JH4Q
Ciclo PDCA 
O ciclo PDCA, do inglês Plan , Do , Check , Act , propõe a análise dos processos com vistas a sua melhoria. As etapas do ciclo PDCA 
serão apresentadas na figura a seguir. 
Figura 07: Ciclo do PDCA 
Fonte: a autora. 
Planejar ( Plan ): significa a primeira etapa do ciclo PDCA, na qual são planejados os objetivos, metas e/ou as estratégias que a 
organização irá buscar. 
Executar ( Do ): significa colocar em prática o planejamento, também realizar o que foi proposto na etapa anterior. 
Checar ( Check ): verificar e analisar os resultados gerados pela etapa anterior, sabendo se haverá necessidade de mudanças. 
Agir ( Act ): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, corresponde a melhoria contínua, retornando a primeira etapa do 
planejamento. 
Segundo Mello (2011, p. 68), o que mais chama atenção no ciclo PDCA: “é que ele não pressupõe isolamentos entre uma etapa e 
outra, ao contrário, elas constantemente se intercomunicam e se retroalimentam”. 
Lista de Verificação (CHECK-LIST) 
A lista de verificação é um método pelo qual se faz a constatação de quantas vezes algo ocorre e mostra a frequência de sua 
ocorrência. Também é conhecida como folha de checagem. 
É uma das ferramentas mais simples e mais eficientes para analisar o desenvolvimento de atividades ao longo de um processo. 
O modelo visual que a folha determina permite uma rápida percepção de como o processo se desenvolve e imediata interpretação 
da situação atual em que ele se encontra. Segundo Paladini (2012, p. 374), o roteiro para a construção dessas folhas envolve alguns 
passos, quais sejam: 
• Seleção do processo. 
• Definição das ações sob análise. 
• Avaliação das variáveis a se estudar. 
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• Construção do modelo visual. 
• Interpretação da ferramenta. 
Vejamos agora um exemplo de uma lista de verificação de um banheiro. 
Quadro 04: Exemplo de check-list de um banheiro 
Fonte: a autora. 
Diagrama de causa-efeito 
É um diagrama conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, referência ao engenheiro japonês Kaoru 
Ishikawa, que criou esse diagrama, em 1943, com o objetivo de analisar as operações dos processos produtivos, ou seja, facilitar a 
identificação dos problemas que devem ser sanados ou até mesmo os fatores que levam a determinado resultado, que desejarmos 
obter, por meio de uma representação gráfica. Podemos observar um modelo do diagrama de causa-efeito na Figura 08. 
Figura 08: Exemplo do diagrama causa-efeito 
Percebemos, nesta figura, que a sua representação é comparada a uma espinha de peixe, pois, na coluna do meio, sinalizada por 
uma seta, o efeito ou consequência está representado e, na parte lateral, acima e abaixo da seta, estão as causas que interferem no 
processo. 
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Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto, de acordo com Paladini (2012, p. 362), pode ser utilizado, por exemplo, para classificar causas que atuam em 
um processo com maior ou menor intensidade, ou ainda, com diferentes níveis de importância. É possível mostrar, por exemplo, os 
principais defeitos e problemas nas operações dos processos produtivos que podem ser derivados de um pequeno número de 
causas. 
Figura 09: Exemplo de gráfico de Pareto 
Para melhor visualizar, vamos utilizar um exemplo proposto por Mello (2011), analisando uma situação em 
que 120 clientes por dia se utilizam de atendimento bancário, durante uma semana de trabalho, por cinco 
dias, e que os dados das reclamações referentes a esses atendimentos provêm de uma amostra final de 600 
clientes. Tais dados são os seguintes : 
Tabela 01: Frequência e Percentual durante uma semana em um banco 
Fonte: Mello (2011, p. 93). 
A partir desses dados, organizados em tabelas