Preços e Gestão estratégica de custos - FGV

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Fabiano Simões CoelhoFabiano Simões Coelho
PrePreçço e Gestão Estrato e Gestão Estratéégica de Custosgica de Custos
Norte da Aula
Quando finalmente 
descobrimos todas 
as respostas... 
aparece a vida e 
muda todas as 
perguntas...
Finanças, Controladoria e Auditoria
permita a identificação, 
mensuração e 
validação de toda 
atividade empresarial 
existente no processo 
de criação de valor.
No cenário atual, é crucial, para o sucesso 
da empresa, um sistema de gestão que
Decisão Operacional
• Formação de Preço
• Gerenciamento do Portfólio de Produtos
• Administração da Carteira de Clientes
• Expandir as oportunidades de receita
Decisões operacionais
“A fixação de preço é a última decisão que você 
toma, porém deve ser “a primeira coisa em que 
você pensa ao tomar as outras decisões”
DECISÕES A PRIORI DECISÕES A POSTERIORI
Geração de 
Receita
Controle 
dos Custos
MARGEM DE LUCRO
Crescimento 
da Receita
MARGEM DE LUCRO
Otimização 
dos Custos
Definição de Preço
Montante recebido em troca de 
um bem ou serviço. Utiliza-se para 
tal o MARK-UP:
Índice aplicado sobre os custos unitários para a 
formação do preço de venda. Tal valor deve ser 
suficiente para cobrir seus custos e despesas e 
gerar, ainda, um retorno satisfatório. Ou seja:
Preço visa agregar RENTABILIDADE
Exemplo
ŠCusto Unitário – R$ 100,00
ŠItens sobre a Receita
Impostos sobre Vendas 15,00%
Despesas 25,00%
Lucro Almejado 20,00%
TOTAL 60,00%
% sobre as Vendas
$ 100,00
(1,00 - 0,60)
=Preço 250,00=
Preço = = 250,00$ 100,00 x 2,50
RECEITA 250,00
Custo (100,00)
Impostos (37,50)
Despesas (62,50)
Lucro Almejado (50,00)
"sobra" 0,00
PROVA
Exemplo Prático
Pergunta 01
Encerrado o assunto de 
formação de preço?
ERRO 01
Pensamento: “Basta formar Preço 
a partir de Custos”
Erro: Falta de entendimento do 
Mercado
Gestão: Fazer tudo e precificar
depois
Realidade: Preço forma custos que 
molda preço
ERRO 02
Pensamento: “O meu preço 
deve cobrir todos meus custos”
Erro: Perder controle dos custos
Gestão: Repassar tudo ao preço
Realidade: Desperdícios não devem aumentar 
os preços e sim reduzir os lucros
ERRO 03
Pensamento: “Todos os meus 
produtos devem gerar lucro”
Erro: Falta de visão holística
Gestão: Imbutir margem de 
lucro a todos os produtos e 
serviços
Realidade: Produtos que alavancam, produtos 
estratégicos, mix de produtos e armadilhas da 
contabilidade
ERRO 04
Pensamento: “Tento reduzir 
custos para poder reduzir meus 
preços”
Erro: Achar que custos e preço 
possuem correlação DIRETA
Gestão: Sempre achar que os 
clientes querem pagar menos
Realidade: Percepção de valor
Exemplo Prático – Siderurgias - Preço
150
200
250
300
350
400
450
J
a
n
/
0
2
F
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v
/
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u
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v
/
0
3
D
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z
/
0
3
Evolução dos Preços de Laminados a Quente
2002 e 2003USD / ton
JAPÃO
Referência:
Preços-Base MI
Qualidade Comercial
BRASIL
ALEMANHA
EUA
Fontes: MEPS, CRU, USIMINAS
Percepção de Valor
Qual a diferença de “Quanto vale”
para “Quanto custa”?
9 Valor Econômico
9 Flores Aeroporto
9 Paradigmas:
9Vinho
9CCE
9 Comida de Avião
Percepção de Valor - B2C
Benefícios + 
Processo
Preço + Riscos
TANGÍVEL EMOCIONAL
Valor 
Percebido
= + Marca
BENEFBENEFÍÍCIOSCIOS
“Qualquer coisa que os 
Consumidores 
acreditam que 
recebem no Pacote 
de Valor.”
CUSTOSCUSTOS
“Qualquer coisa que os 
Consumidores 
acreditam que devem 
dar no Pacote de 
Valor.”
Comportamento de Compra do Consumidor
Governo vai penalizar Governo vai penalizar 
consumidores que consumidores que 
não respeitarem não respeitarem 
economia de 20% economia de 20% 
com cortes de com cortes de 
energia. energia. 
Hábito do Consumidor
APAGÃOAPAGÃO
Necessidade do Consumidor
STATUS
Revista de Domingo Revista de Domingo -- 23/09/200123/09/2001
O que (muito) dinheiro compra no Rio?O que (muito) dinheiro compra no Rio?
Cadeira VermelhaCadeira Vermelha
Loja: Firma CarlaLoja: Firma Carla
PrePreçço: R$ 17.000o: R$ 17.000
HelicHelicóóptero EC 155ptero EC 155
Loja: Loja: HelibrHelibrááss
PrePreçço: R$ 24,3 milhõeso: R$ 24,3 milhões
Charuto Monte CristoCharuto Monte Cristo
Loja: Loja: EschEsch CafCaféé
PrePreçço: R$ 129,70o: R$ 129,70
Vinho Vinho PetrusPetrus 19861986
Loja: Loja: LeLe MillMilléésimesime
PrePreçço: R$ 10.200o: R$ 10.200
STATUS
AcademiaAcademia
Loja: EstaLoja: Estaçção do Corpoão do Corpo
PrePreçço: R$ 615 (adesão)o: R$ 615 (adesão)
e R$ 198 (mensal)e R$ 198 (mensal)
Mercedes CL 600Mercedes CL 600
Loja: MercedesLoja: Mercedes
PrePreçço: R$ 454.000o: R$ 454.000
Caviar Almas (100g)Caviar Almas (100g)
Loja: Rei do CaviarLoja: Rei do Caviar
PrePreçço: R$ 32.400o: R$ 32.400
BolsaBolsa
Loja: Louis Loja: Louis VuittonVuitton
PrePreçço: R$ 12.200o: R$ 12.200
Colar Colar VendômeVendôme
Loja: Loja: AmsterdamAmsterdam
PrePreçço: R$ 390.000o: R$ 390.000
STATUS
RelRelóógio gio NautilusNautilus
Loja: Loja: PatekPatek PhilippePhilippe
PrePreçço: R$ 100.000o: R$ 100.000
Consulta MConsulta Méédicadica
Dra: Mariana JacobDra: Mariana Jacob
PrePreçço: R$ 1.000o: R$ 1.000
Filhote de CãoFilhote de Cão
RaRaçça: Buldogue Inglêsa: Buldogue Inglês
PrePreçço: R$ 7.000o: R$ 7.000
SuSuííte Hotel (dite Hotel (diáária)ria)
Loja: Loja: CaesarCaesar ParkPark
PrePreçço: R$ 7.976o: R$ 7.976
Mensalidade EscolarMensalidade Escolar
Escola AmericanaEscola Americana
PrePreçço: R$ 2.264
Rio Rio -- TTóóquio (1a classe)quio (1a classe)
Cia: VarigCia: Varig
PrePreçço: R$ 27.000o: R$ 2.264 o: R$ 27.000
Pergunta:
E quando não hE quando não háá benefbenefíícios cios 
relevantes comparados ao custo? Ou relevantes comparados ao custo? Ou 
quando simplesmente um produto quando simplesmente um produto éé
igual perceptivamente ao outro?igual perceptivamente ao outro?
ERRO 05
Pensamento: “É melhor vender 
para a Classe A, pois assim 
ganho mais dinheiro”
Erro: Achar que as outras 
classes só se preocupam com 
preço
Gestão: Pensar em negócios 
para Classe A
Realidade: Lucratividade vs Rentabilidade
Próximos Passos
Necessidade de definiNecessidade de definiçção clara das:ão clara das:
¾Estratégias Empresariais
¾Estratégias de Precificação
¾Táticas de Precificação
¾Mix de Comercialização
¾Matriz de Sensibilidade
Planejamento Estratégico
Filosofia Corporativa
Reavaliação da 
Missão
Postura 
Estratégica
Estratégias e 
Políticas
Arquitetura 
Organizacional
Delineamento 
dos Objetivos
Execução das 
Diretrizes
Diagnóstico 
Estratégico
Cenários
Análise Ambiente 
EXTERNO
Análise Ambiente 
INTERNO
5 forças de Porter
SWOT
Expectati-
vas e 
Objetivos
Empresa vs
Sócio
Plano Plurianual de Prioridades e Metas
ORÇAMENTO
PREÇO - Necessidade de conhecimento
Entrantes 
Potenciais
Entrantes 
Potenciais
FornecedoresFornecedores
SubstitutosSubstitutos
Concorrentes
na Indústria
Concorrentes
na Indústria CompradoresCompradores
9Clientes
9 Produto
9 Praça
9 Promoção
9 Phisics Evidence
9 Processos
9 Pessoas
ESTRUTURA DE MERCADO
"Se você conhece a si
mesmo e ao seu inimigo, 
não precisa temer o 
resultado de cem batalhas. 
Se você se conhece, mas
não conhece o inimigo, para
cada dia de vitória sofrerá
também uma derrota. Se 
você não conhece nem o 
inimigo nem a si mesmo, 
perderá todas as batalhas."
Estrutura de 
Mercado
• Monopólio
• Oligopólio
• Concorrência
NÃO EXISTE MAIS 
PODER AQUISITIVO 
DISPONÍVEL
Sun Tzu
Conceito de Produto
Empresas bem-sucedidas só dão certo quando 
vendem um estilo de vida, ou uma imagem, e não 
simplesmente um produto. Empresas de sucesso 
devem oferecer uma “experiência cintilante” para se 
distinguir em um contexto em que a maior parte da 
concorrência já oferece um produto decente.”
Tom Peters – Exame 12/11/2003
OPORTUNIDADE
Alguns produtos devem ser vendidos antes 
que eles estraguem, percam seu apelo ou 
utilidade
POSICIONAMENTO
DEMANDA
Î Específica
Î Geral
Î Cruzada
ÖQuem Consome ?
ÖQuem Paga ?
ÖQuem Decide ?
Evolução necessidades do Mercado
Marca Atendimento
Status Pós venda
Durabilidade Processo
Embalagem Propaganda
Entrega Design
Localização Qualidade
Tempestivida
de Experiência
Comodidade Utilidade
Garantias Layout
Esforços Pagamento
B2B
Então como formar Então como formar 
prepreçço no B2B?o no B2B?
Benefícios + 
Processo
Preço + Riscos
TANGÍVEL
Valor 
Percebido =
Commodity
Então não hEntão não háá perceppercepçção de valor em ão de valor em CommodityCommodity??
B2C B2C vsvs B2BB2B
Commodity
Tudo começou quando foi aplicado os conceitos de 
satisfação do cliente em um cenário rural. Foi feito 
investimentos em equipamentos, qualidade e 
marketing para diferenciar o Café Ipanema. 
Enquanto o café brasileiro é vendido a US$ 55,00 a 
saca, abaixo do grão colombiano, o produto da 
Ipanema consegue um prêmio de 20% a 30%. Há
clientes sob medida que pagam até 80% a mais.
Bozzano transformou uma 
empresa de commodities, refém 
dos preços externos, num caso de 
sucesso reconhecido globalmente.
B2B - Networking
Então como Então como 
formar preformar preçço no o no 
B2B?B2B?
Mesmo que você não faça a venda de imediato, 
se for capaz de estabelecer relacionamento 
adequado, será apenas uma questão de 
persistência e um pouco de trabalho a realização 
de negócios em curto espaço de tempo.
Jack Welch
E a pergunta continua...
ENTÃO FORMAR PREÇO A PARTIR 
DE CUSTOS ESTÁ ERRADO??
Decisões operacionais
Geração de 
Receita
Controle 
dos Custos
MARGEM DE LUCRO
DECISÕES A PRIORI DECISÕES A POSTERIORI
Crescimento 
da Receita
Otimização 
dos Custos
MARGEM DE LUCRO
Uma empresa que não conhece seus limites, 
não tem como saber até onde pode chegar, 
não tem controle e nada pode gerenciar.
"Pois, quem de vós, 
querendo construir uma 
torre, não começa por 
sentar-se para calcular a 
despesa e ver se possui 
com que acabar?”
Lucas, 14,28.
CLASSIFICAÇÕES
1° - Quanto ao esforço de gerar RECEITA
33 ATIVOATIVO 33PERDAPERDA
33 GASTOGASTO 33DESEMBOLSODESEMBOLSO
33 CUSTOCUSTO 33DESPESADESPESA
Comércio
Compra Estoca 1 Vende
•• EsforEsforçço para obteno para obtençção de receita (A)ão de receita (A)
•• EsforEsforçço para dar suporte o para dar suporte àà venda (B)venda (B)
ReceitaReceita
CMVCMV
L. BrutoL. Bruto
DespesasDespesas
L. L. OperOper..
O que estO que estáá inserido dentro do valor do inserido dentro do valor do 
ESTOQUE 1 ?ESTOQUE 1 ?
� Valor da mercadoria
� Impostos não recuperáveis
� Frente / Seguro
Indústria
Compra Estoca 1 VendeTransforma Estoca 2
•• EsforEsforçço para dar suporte o para dar suporte àà venda (B)venda (B)
ReceitaReceita
CMVCMV
L. BrutoL. Bruto
DespesasDespesas
L. L. OperOper..
•• EsforEsforçço para obteno para obtençção de receita (A)ão de receita (A)
O que estO que estáá inserido dentro do valor do inserido dentro do valor do 
ESTOQUE 2 ?ESTOQUE 2 ?
� Fração utilizada de Materiais 
� Valor do esforço de 
transformação das MP
Serviço
Sem EstoquesSem Estoques
•• EsforEsforçço para obteno para obtençção de receita (A)ão de receita (A)
•• EsforEsforçço para dar suporte o para dar suporte àà venda (B)venda (B)
O que estO que estáá inserido dentro do valor da OS?inserido dentro do valor da OS?
� Mão de Obra Utilizada nos 
diversos escalões
� Demais atividades consumidas
ReceitaReceita
CMVCMV
L. BrutoL. Bruto
DespesasDespesas
L. L. OperOper..
CLASSIFICAÇÕES
1° - Quanto ao esforço de gerar RECEITA
3° - QUANTO AO VOLUME
(custo e despesa)
33 VARIVARIÁÁVELVEL 33 FIXOFIXO
2° - Quanto a Alocação ao Produto (custo)
33 DIRETO DIRETO -- M.A.D. e M.O.D.M.A.D. e M.O.D.
33 INDIRETO INDIRETO -- C.I.F.C.I.F.
33 CUSTOCUSTO 33DESPESADESPESA
Método de Custeio – Absorção / Funcional
MOD MAD CIF
$ $ $CUSTOS
RATEIO
Método de Custeio – Absorção / Funcional
CUSTOS
Diretos
RATEIO
Produto Y
Produto Z
Estoque
DESPESAS
Indiretos
RESULTADO
Vendas
(-) CMV
(=) Lucro Bruto
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Vendas
(=) Lucro Operacional
Método Absorção / Funcional – Exemplo 01
Uma empresa fabrica apenas um produto 
(TV), com os seguintes dados:
TV
Quantidade (Unidades) 15
MAD (Kg / unid) 4,00
MOD (horas-MOD / unid) 1,50
CIF ($) 1.000,00
Apurou, ainda, os seguintes gastos no período:
$ do Quilo 15,00
$ Hora MOD 12,00
Método Absorção / Funcional – Exemplo 01
TV TOTAL
MAD (Kg)
MOD (horas-MOD)
CIF ($)
TOTAL
Quantidade
Unitário
Método Absorção / Funcional – Exemplo 02
Uma empresa começa a fabricar dois produtos 
(TV e SOM), com os seguintes dados:
TV SOM TOTAL
Quantidade (Unidades) 15 20
MAD (Kg / unid) 4,00 2,00
MOD (horas-MOD / unid) 1,50 1,00
CIF ($) 2.500,00
$ do Quilo 15,00
$ Hora MOD 12,00
Rateio a ser utilizado Total Kg
Método Absorção / Funcional – Exemplo 02
TV SOM TOTAL
MAD (Kg)
MOD (horas-MOD)
CIF ($)
TOTAL
Quantidade
Unitário
$ $ _____$ _____
___ Kg
TV - _________________
___ Kg SOM - _________________CIF
Vocês venderiam um produto deficitário?
SIM!!
NÃO!!
Método Absorção / Funcional – PURO
• ABSORÇÃO: Os produtos consomem todos 
os recursos. Exemplo: Há um Custo indireto de 
$2 milhões para ser rateado pelos X produtos
Método Absorção / Funcional – LÓGICO
• ABSORÇÃO LÓGICO: Os produtos 
consomem todos os recursos. Mas sua 
alocação tem uma “certa” causa / efeito.
Energia Elétrica ⇒ watts
MOI ⇒ Hora MOD
Aluguel ⇒ área ocupada
Deprec. ⇒ Hora Máq
Método Absorção / Funcional – ABC
•ABC: As atividades consomem recursos. Os 
produtos demandam por atividades.
D
I
R
E
C
I
O
N
A
D
O
R
 
D
E
 
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
I
R
E
C
I
O
N
A
D
O
R
 
D
E
 
C
U
S
T
O
S
ATIVIDADES
ENTRETANTO....
Venda da totalidade das unidades (15 de TV e 
20 de SOM) por, respectivamente, $ 
2.625,00 (preço de $175,00) e $ 1.800,00 
(preço de $90,00). 
TV SOM Total
Receita
CPV
Lucro Bruto
Método Absorção / Funcional – Ptos Fracos
• Os custos não tem o 
mesmo comportamento;
• Rateio é feito mediante 
distribuição arbitrária.
• Não identificam atividades que agregam 
valor
• Dificulta o controle para processos 
orçamentários, dificultando também as 
tomadas de decisão.
Método Absorção / Funcional – Restaurante
PREÇO POR 
PESSOA (R$) QUANTIDADE
PREÇO TOTAL 
(R$)
7,00 3 21,00
9,00
 - Pessoa A 3,00 2 6,00
 - Pessoa B 2,00 1 2,00
 - Pessoa C 10,00 3 30,00- Pessoa A 26,00 1 26,00
 - Pessoa B 15,00 1 15,00
 - Pessoa C 45,00 1 45,00
154,00
10,00% 15,40
56,47 169,40TOTAL DA CONTA
SUBTOTAL
GORJETA
COMIDA
BEBIDAS
COUVERT ARTÍSTICO
COUVERT (ENTRADA)
Método Absorção / Funcional – Restaurante
PESSOA A PESSOA B PESSOA C
Disponível 50,00 60,00 70,00
Saídas 56,47 56,47 56,47
Sobra 01 (6,47) 3,53 13,53
Empréstimo 7,00 (7,00)
Sobra 02 0,53 3,53 6,53
Método Absorção / Funcional – Gerencial
•Visão Contábil: Os 
produtos absorvem todos 
os custos.
•Visão Gerencial: Os 
produtos absorvem aquilo 
que eles realmente usam 
da estrutura
Mét.Absorção / Funcional – Comportamento
TAXI R$
0 Km a 10 Km 10,00
0 Km a 20 Km ???
Realidade
Bandeira R$ 3,00
R$ / Km R$ 0,70 / Km
0 Km a 10 Km 10,00 3 + 0,7 x 10
0 Km a 20 Km 17,00 3 + 0,7 x 20
Método de Custeio – Variável / Marginal
C.V. C.F.
$ $CUSTOS
Resultado
Método de Custeio – Variável / Marginal
CUSTOS
FixosVariáveis
Produto Y
Estoque
Fixa
Variável
RESULTADO
Vendas
(-) Custo Variável
(-) Desp. Var. Venda
(=) Margem Contribuição
(-) C. Fixo Produção 
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Fixas Vendas
(=) Resultado Líquido 
Produto Z
DESPESAS
Método Variável / Marginal – Exemplo 02
Uma empresa fabrica dois produtos (TV e SOM), com os 
seguintes dados:
Todos os Valores são Unitários
TV SOM TOTAL
Quantidade 15 20
Custo Var - MAD 60,00 30,00
Custo Var - MOD 18,00 12,00
Custo Var - CIF 40,00 25,00
Custo Fixo - CIF 1.400,00
Método Variável / Marginal – Exemplo 02
TV SOM
Custo Var - MAD
Custo Var - MOD
Custo Var - CIF
CUSTO UNITÁRIO
Quantidade
CUSTO TOTAL *
60,00 30,00
18,00 12,00
40,00 25,00
15 20
* TOTALMENTE VARI* TOTALMENTE VARIÁÁVELVEL
Método Variável / Marginal – Exemplo 02
Venda da totalidade das unidades (15 de TV 
e 20 de SOM) por, respectivamente, $ 
2.625,00 (preço de $175,00) e $ 1.800,00 
(preço de $90,00). 
TV SOM Total
Receita
Custo Variável
Margem Contrib
Custo Fixo
Lucro Bruto
Medindo o sucesso nos negócios...
Qualquer empresa depende do posicionamento
dos instrumentos de navegação
Percepção
S O
L U
Ç Ã
O
Diagnóstico
Projeto
EVOLUÇÃO
Custos e Custos e 
DespesasDespesas
FixasFixas
(PREJ)(PREJ)
MCU
(PREJ)(PREJ)
MCU
MCU MCU
MCU MCU
Custos e Custos e 
DespesasDespesas
FixasFixas
ZEROZERO
MCU
MCU MCU
MCU MCU MCU
MCU MCU MCU
LUCROLUCRO
MCU Custos e Custos e 
DespesasDespesas
FixasFixas
Estudo de Caso
Total Custos (a) 85.000,00 Técnico em Contabilidade 14.400,00 1.920 7,5000
Total Despesas Oper (b) 93.200,00 Auxiliar de RH 12.600,00 1.920 6,5625
SUB TOTAL (a + b) = c 178.200,00 Auxiliar de Escrita Fiscal 12.600,00 1.920 6,5625
Retorno Almejado 20,00% Contínuo 5.400,00 1.920 2,8125
Investimento Inicial 60.000,00 Sócio Técnico 40.000,00 1.920 20,8333
Empréstimos necessários 30.000,00 TOTAL 85.000,00 9.600
Juros 12,00%
WACC (d) 15.600,00 Valor Anual
Receita Líquida (c + d) = e 193.800,00 4.000,00
ISS 5,00% 30.000,00
COFINS 3,00% 21.600,00
PIS 0,65% 24.000,00
IRPJ 4,80% 6.000,00
CSSL 2,88% 3.600,00
CPMF 0,38% 4.000,00
Inadimplência 5,00% 93.200,00
Total % sobre a receita (f) 21,71% 9.600
Rec. Bruta [e / (1 - f)] = g 247.541,19 9,71
MARK UP (g / c) 1,3891
DADOS
Valor 
Anual
Depreciação
Total (b)
Carga Horária Total Anual (j)
Gastos Indiretos por Hora (b / j) = k
Despesas Administrativas
Manutenção da Info e Tel
Despesas Comerciais
Treinamento e Mater. Pesquisa
Prolabore do Sócio 2 - Administrativo
Folha de Pagamento Adm
CH ano (h) Custo HH 
(a / h) = i
Despesas Operacionais (b)
Departamento 
Pessoal Profissional
Salário 
Anual (a)
Estudo de Caso (cont).
Profissional i k Total Mark Up Preço HH h Rec Bruta
Técnico em Contabilidade 7,5000 9,7083 17,2083 1,3891 23,9044 1.920 45.896,53
Auxiliar de RH 6,5625 9,7083 16,2708 1,3891 22,6021 1.920 43.396,11
Auxiliar de Escrita Fiscal 6,5625 9,7083 16,2708 1,3891 22,6021 1.920 43.396,11
Contínuo 2,8125 9,7083 12,5208 1,3891 17,3929 1.920 33.394,45
Sócio Técnico 20,8333 9,7083 30,5417 1,3891 42,4260 1.920 81.458,00
247.541,19
Qte HH Preço HH Total
5 22,6021 113,01
4 22,6021 90,41
6 23,9044 143,43
2 17,3929 34,79
4 42,4260 169,70
551,34Total
Contabilidade
Contínuo
Gerência e Revisão
Total
EMPRESA A
Departamento Pessoal
Escrita Fiscal
GERENCIAMETO MIX
% da Rec Quant
A
B
….
ZZ
Σ Total 100.00%
MIX MCT % de MCT
CDV
PreçoProdutos MCU
T 16.00% 16.00%
G 15.00% 31.00%
F 13.00% 44.00%
…. … …
ZZ 0,3% 100.00%
Σ 
Acumulado
Ordem 
Decrescente de % 
de MCT
Produtos
GERENCIAMETO MIX - CURVA ABC
GERENCIAMENTO PRODUTOS
EXPANDIR OPORTUNIDADES
• Estratégia de Precificação
• Desenvolva produtos e serviços (dentro 
de uma mesma estrutura)
• Maximize as versões dos produtos
• Segmente de forma assertiva
• Explore nichos
ERRO 01 – 1ª parte
“Produtividade é produzir mais”
Produzir mais não melhora o resultado
¾Aumentar receita
¾Diminuir Custos
¾Diminuir Ativos
Os esforços devem estar 
voltados para:
PROCESSO
Operação
P r
o c
e s
s o
s
Gestão Estratégica Futura
A contabilidade A contabilidade éé uma uma 
ciência social ciência social 
geradora de ngeradora de núúmeros.meros.
Os mecanismos de 
compor e estruturar esses 
números criam os 
relatórios e transformam 
dados em informações.
Gestão Estratégica Futura
Utilizem a contabilidade e todo Utilizem a contabilidade e todo 
seu registro para controle e seu registro para controle e 
planejamentoplanejamento
Entendam o conteEntendam o conteúúdo do 
informativo dos relatinformativo dos relatóórios e rios e 
moldemolde--os de acordo com seu os de acordo com seu 
processo decisprocesso decisóório.rio.
SIMPLIFIQUESIMPLIFIQUE
“Como faço uma escultura? Simplesmente
retiro do bloco de mármore tudo o que
não é necessário." Michelângelo
SENÃO...
PERIGO PERIGO PERIGO
Pessoal, cuidado para não desfocarmos de nosso 
core-business por conta de CUSTOS e PREÇO. 
Não é qualquer preço, porque lucro sempre será
a garantia de perpetuidade da empresa. Nem é só
custo para não ser colocado número acima de 
pessoas. GESTÃO NÃO É CIÊNCIA EXATA!
Preço é sensibilidade. Custo é necessidade. 
Lucro é sobrevivência, embora TEMOS que saber 
que:
O lucro O lucro éé o resultado e não o objetivo do nego resultado e não o objetivo do negóóciocio
Indicadores mais utilizados
Retorno do P.L.
Retorno do Ativo
Imagem da empresa p/ acionistas
Valor da Marca e Market-share
Investimento em Tecnologia
Margem Operacional Líquida
Margem de Lucro
Crescimento de Vendas
Retenção dos Empregados
Satisfação do Cliente
0 20 40 60 80 100
��
��
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��
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33
33
33
33
Fabiano Simões CoelhoFabiano Simões Coelho
Gestão EstratGestão Estratéégica de Resultadogica de Resultado
fabianocoelho@uol.com.br (21) 9619fabianocoelho@uol.com.br (21) 9619--04060406
	Medindo o sucesso nos negócios...