Sistema Toyota de Produção, Justin In Time e Kanban

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3. Sistema Toyota de Produção, Just in Time e o Sistema Kanban 
Este capítulo fornece as bases para o desenvolvimento de um procedimento 
que possibilite avaliar a utilização do sistema Kanban nas indústrias. Ao estudar o 
sistema, é possível encontrar diferentes abordagens, as quais podem ser explicadas 
devido à variabilidade de pontos de vista ou pontos de partida para a análise e 
interpretação, mas também podem ser por diferentes objetivos de cada 
pesquisador. Por outro lado, é possível encontrar pontos em comum, dentre os 
quais há a inclusão do sistema Kanban dentro do conceito de Just in Time (JIT). É 
comum que algumas vezes o sistema Kanban seja interpretado como JIT ou STP, 
mas esta é interpretação errada. Monden (1981) diz que o sistema Kanban é uma 
parte do STP, logo não pode ser confundido com o mesmo e muito menos com o 
JIT. Por esse motivo, é enfatizado nos estudos o quanto é importante existir um 
perfeito entendimento da natureza destes conceitos. Nos tópicos a seguir será 
apresentado de forma mais clara a distinção entre os conceitos de STP e JIT e suas 
relações com o sistema Kanban. 
3.1. Sistema Toyota de Produção (STP) 
A crise do petróleo durante a década de 70 gerou um grande impacto sobre a 
capacidade competitiva das empresas e, como conseqüência, houve a necessidade 
de encontrar diferentes maneiras de prosperar em um ambiente conturbado, 
rodeado de situações desfavoráveis. Neste cenário, a Toyota Motor Company 
destaca-se por apresentar uma boa margem de desempenho diante de tantas 
dificuldades. 
Diante da confirmação das boas margens apresentadas pela Toyota, 
começaram a aparecer diversos estudos direcionados para o entendimento dos 
fatores que ajudaram no alcance dos bons resultados obtidos pela empresa. 
Inicialmente, houve uma confusão entre os conceitos de JIT e Kanban e os dois 
foram considerados elementos chaves para a obtenção de sucesso. Devido a este 
fato houve uma fragmentação entre as definições e uma dispersão entre os 
interesses envolvidos na busca do modelo de produção desenvolvido pela Toyota. 
Após as primeiras análises, novos estudos puderam identificar que os 
resultados alcançados pela Toyota tornaram-se possíveis por meio da utilização de 
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um conjunto de princípios, métodos e técnicas aplicadas em conjunto, mas, além 
disso, “os resultados provinham mais da sinergia entre os diversos elementos do 
que do somatório das contribuições isoladas de cada um”, como mencionado em 
Ghinato (1995). É bem provável que estes estudos apresentem um tratamento 
histórico de desenvolvimento da Toyota. A história da Toyota e de seu sistema 
produção se confunde com a história das principais personalidades que fizeram 
parte da fundação e do gerenciamento da Toyota Motor Company. Sakichi Toyoda 
– criador dos primeiros princípios; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi – fundador 
da Toyota Motor Company e idealizador do JIT; Eiji Toyoda, primo de Kiichiro – 
presidente e diretor da empresa nas fases iniciais de criação do STP; Taiichi Ohno 
– vice-presidente da empresa e criador do sistema Kanban; e Shigeo Shingo – 
criador de ferramentas e técnicas fundamentais relacionadas à qualidade e às 
trocas rápidas de ferramentas. Esses são os principais nomes que idealizaram o 
que se conhece hoje como Sistema Toyota de Produção. 
O STP teve suas origens a partir de uma visita feita pelos líderes da Toyota a 
empresas nos Estados Unidos, mas especificamente à Ford e a General Motors, 
com a intenção de entender o funcionamento de seus sistemas de produção, os 
quais eram referências em produtividade na época. Durante essa viagem ficou 
evidente para os japoneses que uma produção em massa e conseqüentemente os 
grandes volumes oriundos dela não seriam a melhor opção, pois o Japão 
apresentava um mercado reduzido, com uma demanda fragmentada. Após a 
Segunda Guerra Mundial essa constatação ficou mais obvia, pois o Japão foi 
dizimado, suas fábricas foram destruídas, seu abastecimento foi fortemente 
afetado e os consumidores apresentavam pouco poder de compra. Com pequenos 
recursos e capital escasso, surge na empresa a necessidade de uma maneira de 
produzir que provoque um rápido giro de capital investido na fabricação de 
automóveis. 
Objetivando adaptar o sistema da Ford para a realidade da Toyota e do 
Japão, foi criado o Sistema Toyota de Produção e aqui devem ser esclarecidos 
alguns pontos: o modelo Toyota e o Sistema Toyota de Produção não são a 
mesma coisa. O modelo trata dos princípios fundamentais e estruturais da Toyota, 
o qual tem suas origens na Toyota Motor Company. Liker (2005) enfatiza que o 
STP “é o exemplo mais sistemático e mais altamente desenvolvido daquilo que os 
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princípios do Modelo Toyota pode atingir”. O desenvolvimento de ambos se deu 
no decorrer de décadas, logo não existe um único marco inicial. 
 Os princípios do STP estão direcionados para a fábrica, mas, devido sua 
grande amplitude, têm uma aplicação que pode ser adotada por toda a 
organização. Um dos princípios mais difundidos foi da eliminação da muda ou 
non value adding activities, o qual significa o esforço em eliminar atividades que 
não agregam valor ao produto. De acordo com Fujimoto (1999), a idéia de muda, 
a redução de estoques, é fortemente enfatizada nos livro sobre STP. Eliminar 
desperdícios é outro importante ponto dentro da metodologia de STP e os mais 
comuns encontrados na Toyota são: desperdício de superprodução, de espera, de 
transporte, de processamento, de estoque, de movimentação e de fabricar produtos 
defeituosos. Os desperdícios têm sua principal origem nos excessos de produção, 
pois produzir em excesso entende-se por produzir mais, antes ou mais rápido do 
que é demandado no processo posterior ou pelos consumidores (ROTHER e 
SHOOK, 1998). A importância que é dada deve-se aos seus reflexos como: 
excesso de estoque, dinheiro alocado neste estoque, necessidade de espaço para 
armazenagem do estoque, aumento do lead-time de produção, e um fato 
importante a ser comentado é que processos ficam ocupados fazendo itens 
desnecessários a mais, enquanto os itens necessários são consumidos sem 
reposição. 
O STP, na visão da fábrica, representa a produção através de processos 
puxados e ininterruptos de agregação de valor, que começa a partir de uma 
demanda do cliente e é regrada por uma cultura de melhoria contínua. 
Para Shingo (1985), o STP consiste em: 
a) Uma combinação sem desperdícios entre trabalhadores, máquinas e 
objetivos; 
b) A utilização de trabalhadores e máquinas somente em atividades que 
agregam valor ao produto; 
c) Redução ao mínimo possível do lead-time. 
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Resumidamente, o STP é criado para suprir a necessidade da Toyota em 
conseguir respostas específicas para os desafios que enfrentou e em muitos casos 
foi considerada como uma “filosofia empresarial” complexa que resultou de um 
trabalho em conjunto de todos seus elementos fundamentais, como é possível 
observar na figura 6, cuja estrutura foi criada com base na proposta de Ghinato 
(1995). 
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Na figura 6 existem quatro elementos chaves: a produção nivelada, a 
estabilidade, a padronização das operações e o sistema Kanban. No início do 
 Figura 6 - Estrutura interna do Sistema Toyota de Produção. 
Fonte: Ghinato (1995) 
 
 
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heijunka ou levelization of product volume and product mix, a disposição paranivelar a produção era o condutor, pois a produção deve ser guiada por meio de 
um plano detalhado que tenha por finalidade evitar ao máximo as flutuações de 
volume e as de variedade de produtos que serão produzidos. Este nivelamento tem 
como objetivo gerar intervalos regulares entre ordens, as quais são controladas 
através do sistema de Kanban, mas também conseguir um balanceamento mais 
eficiente das cargas produtivas entre os processos. Pelo lado da estabilidade, a 
qual é garantida em maior parte pelo nivelamento da programação, existe a 
facilidade de se alcançar um estoque mínimo dentro da fábrica. Os picos de 
produção que ocorrem para alguns produtos em paralelo a depressões de outros 
podem provocar situações de escassez para determinados itens e situações de 
excesso para outros, a não ser que grandes níveis de estoque sejam mantidos, o 
que se contrapõe à idéia do STP. É indispensável ter estabilidade por provocar 
uma combinação da interdependência recíproca das operações produtivas e dos 
níveis reduzidos de estoque e garantir ininterrupção do sistema. No STP, o 
sistema Kanban é baseado na padronização e no layout das máquinas (MONDEN, 
1984). Com a padronização fica garantido um baixo índice de variação dos 
tempos de processamento, tempos de setup e de operação dos trabalhos realizados 
em cada estágio da produção. Como não é possível manter a todo tempo as 
condições ideais de funcionamento, algumas ferramentas especiais foram 
desenvolvidas para melhor administrar as situações imprevistas. Em resumo, o 
sistema Kanban é fortemente influenciado por todos esses elementos e depende 
deles para funcionar em perfeitas condições, mantendo o mínimo de estoque 
(OHNO, 1982). 
Como esta dissertação aborda somente da estrutura interna do STP, os 
clientes e fornecedores não são representados na figura 6, mas nem por isto são 
menos importantes para a análise mais aprofundada do STP. A estratégia de 
marketing foi exibida, pois está fundamentada na estrutura interna e para muitos 
autores ela teve um papel impulsionador no avanço da Toyota no mercado 
mundial. 
O STP é sustentado por três pilares (autonomação, qualidade total e o Just in 
Time), que têm características bem visíveis dentro do sistema. Com o objetivo de 
comum de produzir no tempo exato está o sistema de Kanban, o qual nos dá o 
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suporte para sua concretização. A próxima seção abordará o JIT e sua relação 
estreita com o sistema Kanban. 
3.2. Just in Time 
Schonberger (1984) diz que a indústria japonesa utilizou a expressão Just in 
Time por não haver no idioma japonês palavra mais adequada. Segundo este 
autor, essa expressão foi utilizada pela indústria de construção naval japonesa 
antes do surgimento do STP. Devido ao crescimento em grandes proporções, pelo 
qual passaram as siderúrgicas japonesas, os estaleiros começaram a notar que suas 
encomendas de aço eram atendidas a tempo certo. Por este motivo, os estaleiros 
começaram a reduzir o nível de seus estoques, pois suas encomendas eram 
recebidas ao tempo, ou seja, Just in Time. 
Incorporar o JIT nos processos de produção industrial significa fazer com 
que as necessidades por itens ou matérias sejam atendidas no momento certo e na 
quantidade correta, ou seja, com o menor desperdício possível. Esse objetivo é 
alcançado por meio da minimização de estoques, em conjunto com um 
sincronismo nas etapas de produção. De forma resumida, as quantidades que serão 
colocadas à venda só devem ser produzidas no momento em que serão vendidas. 
Segundo Vollmann et al. (1997), em um sistema de manufatura há duas 
fábricas: a primeira, que é responsável pelo processamento dos produtos, e a 
segunda, pelo processamento das transações em papéis e sistemas computacionais. 
Por este ponto de vista, o JIT, além de proporcionar uma grande redução dos 
custos incorridos no trabalho da segunda fábrica, provocaria a eliminação em 
grande parte do próprio trabalho realizado nela. De acordo com Buffa (1987), o 
JIT, em termos de procedimentos, tem características que são singulares. Como o 
próprio nome já diz (justo a tempo), há uma ênfase no ritmo, mas o 
relacionamento com os fornecedores é de extrema importância, pois eles devem 
ser poucos, próximos e de longo prazo. Deve ser levada em consideração também 
a liberdade dos contratos e as entregas feitas em lotes pequenos e com freqüência, 
pois são pontos importantes para o esquema de compras. Ao se referir ao chão de 
fábrica, é possível notar que o JIT provocou uma revolução, pois era um sistema 
diferente de tudo que existia na época na qual foi criado. Foi introduzido o sistema 
puxado de produção, por meio do sistema Kanban, o qual rompeu com os 
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sistemas até então existentes no ocidente, os quais tinham a finalidade de 
maximizar a produção com o aumento do trabalho e da utilização de 
equipamentos (KRAJEWSKI et al., 1987). 
A seguir são descritas algumas das características do Just in Time: 
a) Estabelece o fluxo de produção de uma peça. 
b) Existe uma substituição dos departamentos de processo por células de 
manufaturas, com um mix e onde as máquinas de processamento são 
colocadas de maneira a produzir uma família de produtos. O objetivo é 
reduzir o tempo total de fabricação por meio da redução dos tempos de 
movimentação, espera e setup. 
c) Há a necessidade de diminuir os tempos de troca (tempo de setup): nessa 
situação, a mão-de-obra tem um papel importante, pois nela encontram-
se os conhecimentos relacionados à produção, aos equipamentos e às 
operações. A redução do tempo de setup provoca uma série de benefícios 
dentre os quais há: redução de custos totais de setup, diminuição de 
lotes, diminuição de custo de estoque, aumento de capacidade produtiva, 
redução do tempo de transporte, redução do lead-time etc. 
d) Há a necessidade de melhorar a qualidade via uma busca por melhorias 
nos processos, inspeção do trabalho dos funcionários, bem como de seu 
próprio trabalho e controles que estejam disponíveis a todos, de maneira 
a sinalizar as informações consideradas fundamentais para um bom 
desempenho. 
e) Deve existir uma relação estreita com os fornecedores. De acordo com 
Corrêa et al. (2001), a quantidade de fornecedores deve ser reduzida e, 
com esse intuito, devem ser estabelecidos compromissos de longo prazo 
e os esforços na obtenção de novos fornecedores devem ser limitados. 
f) O sistema puxado (Kanban) serve como base. 
Resumindo, o JIT tem suas bases regidas por uma série de regras e normas 
que ajudam na gestão do ambiente produtivo, assegurando o sincronismo entre 
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todos os processos. Este sincronismo também é garantido pelo sistema de 
produção Kanban, que será abordado nas próximas seções. 
3.3. Sistema de Produção Kanban 
De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção originou-se a 
partir em uma prática denominada por ele como: “repetindo cinco vezes por quê”. 
Essa prática diz que, quando um problema é encontrado, deve-se questionar cinco 
vezes por quê, pois assim será possível identificar o motivo do problema e 
conseqüentemente corrigi-lo de maneira eficaz. A Toyota enfrentou o problema de 
produzir demasiadamente e obteve como resposta ao primeiro “por quê” a 
seguinte resposta: “não há uma forma de manter baixa ou prevenir a 
superprodução”. Por esse motivo criou-se a idéia de um controle visual, que 
serviu como base para idéia do sistema kanban. Taiichi Ohno, ex-vice-presidente 
da Toyota Motor Company e criador do sistema Kanban, teve sua idéia a partir deobservações feitas nos supermercados da América, onde as mercadorias eram 
retiradas somente quando existe uma necessidade por parte do cliente e eram 
reposta após serem consumidas. É possível notar que se trata de um sistema 
projetado, no qual a quantidades de itens produzidos corresponde à quantidade 
demandada. O sistema Kanban é considerado um sistema simples, informal e de 
fácil compreensão, tem seu gerenciamento de forma visual e é realizado pelos 
próprios funcionários. As condições necessárias para que o sistema funcione em 
perfeitas condições é que exista dentro empresa um ambiente participativo, 
cooperativo e, principalmente, que a empresa e seus funcionários estejam 
comprometimentos entre si. 
A tradução literal de Kanban é anotação visível ou sinal, mas convencionou-
se ao redor do mundo traduzi-lo como cartão, pois este sistema utiliza cartões para 
sinalizar ou informar uma necessidade de entrega ou de produção para um 
determinado item. Se a aplicação de Kanban for restrita apenas a isso, é possível 
dizer que muitas indústrias utilizam esse sistema, pois as matérias que circulam 
pelo chão da fábrica, de maneira geral, circulam com algum cartão ou anotação, a 
qual pode ser uma ordem de serviço, folhas de roteiro, lista de materiais ou a 
estrutura do produto. Como muitos trabalhos utilizam a palavra Kanban, 
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significando tanto cartão como também o sistema propriamente dito, existe uma 
dificuldade na compreensão do conceito do sistema em si. 
Com o objetivo de evitar problemas de conceituação, este trabalho adotará 
que o sistema Kanban é um subsistema do JIT, que tem como função controlar os 
estoques em processo, a produção, o suprimento de componentes e em certos 
casos de matérias-primas. De maneira geral esses cartões são utilizados como 
“sinalizadores”. 
O sistema Kanban costuma ser mencionado de maneira errada, sendo 
chamado de inventário ou estoque zero. Esta definição tem seu fundamento no 
objetivo final do sistema, pois em cada processo é produzida e transportada 
somente uma peça, ou seja, não existe tempo de espera e sim uma sincronização 
perfeita entre cada etapa de produção. 
Quando o sistema Kanban é utilizado de maneira correta, é possível, de 
maneira fácil, identificar os problemas que antes estavam ocultos devido ao alto 
nível de estoque, como: gargalos, má qualidade, máquinas quebradas, dentre 
outros. “O Kanban não é um substituto para a boa administração”, de acordo com 
Moura (1992), pois o controle que o sistema assegura deve vir acompanhado de 
um esforço coletivo de todos na fábrica para então obter as melhorias desejadas. O 
Kanban pode ser utilizado de duas formas: dentro da empresa, sendo chamado de 
interno e fora da empresa, ou seja, entre empresa e fornecedores, recebendo o 
nome de externo. O foco deste trabalho é o sistema Kanban interno. 
O conceito sobre o que é o sistema Kanban precisa ser mais trabalhado, pois 
até o presente momento foi apenas tratado de forma superficial, sem maiores 
detalhes, que são necessários para o melhor entendimento. 
O JIT surgiu dentro do STP por volta dos anos 30 com Kiichiro Toyoda, 
mas a idéia do sistema Kanban surgiu apenas nos anos 50 com Taiichi Ohno. 
Resumidamente, esse sistema é uma forma operacional que garante e controla a 
produção JIT. Somente nos anos 60 que os dois conceitos foram difundidos 
formalmente pela Toyota para seus fornecedores. 
Ohno (1982) diz que a Toyota foi a principal responsável pela primeira 
adaptação do sistema Ford, quando é se aborda o fluxo de produção, transporte e 
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entrega de itens e materiais. Esta nova idéia recebeu o nome de sistema de 
supermercados e seu abastecimento era feito por meio de um processo 
subseqüente para o processo precedente, ou seja, a Toyota fez uso de um sistema 
que puxava a produção, ao contrário de se antecipar à demanda. Ohno notou que, 
para seu sistema funcionar em perfeitas condições, era necessário manter estoques 
que permitiam obter uma uniformidade, pois os fluxos de transformações 
realizados nos produtos por meio do sistema produtivo podem sofrer interrupções 
consideradas normais. Dessa forma, devem existir entre as operações pequenos 
estoques de peças com o intuito de funcionarem como controladores: assim que o 
item é consumido ele é reposto. Quando não há consumo para algum item, o 
mesmo permanece no depósito e assim, nenhum outro item é produzido. Sendo 
assim, não serão produzidas quantidades acima das pré-determinadas nos 
depósitos e, por este motivo, surge uma conexão entre o que os clientes querem e 
o que a empresa irá produzir. A Toyota, por ter uma fábrica grande, tinha alguns 
processos que se encontravam dispersos e seus fornecedores encontravam-se fora, 
logo existe a necessidade de ser criada uma forma de sinalizar o que era 
consumido nos depósitos e, como conseqüência, o que deveria ser reposto. Os 
sinais, que no idioma japonês eram chamados de Kanban, foram criados de 
maneira simples ,como: cartões, placas ou até mesmo as próprias bandejas que 
eram utilizadas para conter e transportar as peças. A utilização em conjunto destes 
sinais de produção, transporte e abastecimento, quando eram disparados na 
Toyota, ficou conhecida como sistema Kanban. 
Para alcançar o que foi proposto pelo sistema Kanban, o mesmo teve que 
sofrer um processo de aperfeiçoamento para ser o que é hoje: uma maneira 
eficiente de operacionalizar todo o sistema de Planejamento e Controle de 
produção dentro da metodologia do Just in Time. Foi um subsistema do JIT feito 
para controlar os estoques em processo, produção e o suprimento de componentes 
(ESPARRAGO JR, 1988). De acordo com Monden (1981), “o sistema Kanban é 
um sistema de informação que controla harmoniosamente a produção dos 
produtos necessários, na quantidade necessária e no momento necessário em cada 
processo da fábrica e também entre companhias”. 
Conforme mencionado anteriormente, para utilizar o sistema Kanban deve-
se considerar a existência de uma quantidade de itens nos depósitos. Com este 
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sistema é possível garantir a disponibilidade dos itens necessários para a produção 
de um produto em um determinado período de tempo. O processo posterior, 
chamado de cliente, vai ao processo anterior, que é considerado o fornecedor, para 
obter os itens necessários que são chamados de mercadorias. O processo anterior 
produzirá a quantidade exata a ser retirada, que será reabastecida no depósito, que 
recebe o nome de supermercado. As retiradas dos itens nos supermercados 
ocorrem de quatros maneiras distintas: 
a) Quantidade constante e ciclo de retirada variável. Quando sinalizadores 
chegam, os itens são então retirados numa quantidade mínima pré-
determinada, chamada de ponto de ordem. Com este procedimento, as 
quantidades de itens retirados do posto de trabalho anterior, que serão 
transportadas para o posto posterior, será sempre igual e o que pode 
variar é o tempo de ciclo das retiradas, pois são em função da variação 
dos tempos de processamento e da demanda dos produtos acabados. 
b) Quantidade variável e ciclo de retirada constante. Existe um intervalo 
fixo entre as retiradas de matérias (horas, turnos etc) e as quantidades de 
itens transportados leva em consideração o consumo durante este 
período de tempo constante. 
c) Quantidade constante e ciclo de retirada também constante. Ambos os 
valores já são pré-determinados. 
d) Quantidade variável e ciclo de retirada também variável. A situação 
ocorre em geral quando há uma dependência de veículospara transporte, 
como por exemplo, empilhadeiras que irão efetuar a retirada e o 
transporte dos itens. A variação do período depende da disponibilidade 
destes transportes e a quantidade necessária será em função do consumo 
durante os períodos de reabastecimento. 
Berkley (1992) diz que, para controlar estoques entres os fornecedores e os 
clientes, deve-se utilizar freqüentemente os ciclos constantes, pois assim há uma 
escala fixa de caminhos para efetuar as entregas. 
Dentre as muitas opções de sinalizadores existentes, a que é mais conhecida 
e, por conseqüência mais utilizada, é o cartão. O cartão é geralmente colocado 
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dentro de plástico de forma a evitar sujeira e reduzir seu desgaste. Será 
apresentada a seguir uma breve descrição das principais características destes 
cartões. 
A Toyota criou dois tipos de cartões que são utilizados simultaneamente: 
a) Cartão de requisição: esse tipo de cartão autoriza a movimentação dos 
itens das estações de alimentação para as estações de uso, informando 
quais as quantidades que devem ser repostas. Ele será utilizado para uma 
determinada quantidade de itens que irão circular entre os dois centros 
de processamento. 
b) Cartão de ordem de produção: autoriza a produção de um item com o 
objetivo de repor a quantidade que foi solicitada em etapas posteriores. 
Este tipo de cartão tem sua utilização vinculada ao centro de 
processamento do item. Em outras palavras, o cartão de ordem de 
produção tem a função de controlar o processo por dentro, enquanto que 
o cartão de requisição apenas controla entre os processos. 
Existem no cartão de requisição cinco informações básicas: a descrição do 
item, o tamanho do contenedor, o número de liberação do Kanban, o centro de 
trabalho anterior e a etapa posterior. No caso do cartão de produção há 6 
informações básicas: a descrição do item, o tamanho do contenedor, a descrição 
do centro de trabalho, o local de estocagem, o número de componentes 
necessários para produção do item e o local de origem dos componentes 
necessários. De maneira geral os cartões de produção são presos em algum painel 
ou quadro de cartões. As figuras 7 e 8 ilustram os dois tipos de cartões. 
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Após apresentar as primeiras considerações referentes ao sistema Kanban, 
nos subtópicos a seguir são debatidas as características necessárias para o 
funcionamento do sistema, além de serem apresentadas as propriedades dos 
diversos tipos de Kanban criados e utilizados pela Toyota, os quais são 
considerados os sistemas Kanban originais. Estes sistemas são: o sistema de duplo 
cartão controlado pelo nível de estoque e o sistema de duplo cartão com último 
estágio programado, os quais Fernandes e Godinho Filho (2006) definem como 
sistema Kanban CNE e sistema Kanban H, respectivamente. 
Em geral, as principais características que possibilitam o funcionamento do 
sistema Kanban são (MONDEN,1981; OHNO,1982): 
 Figura 7 - Liberação de um cartão de requisição típico da Toyota. 
Fonte: Monden (1981) 
 
 
 
Figura 8 - Liberação de um cartão de ordem de produção típico da Toyota. 
Fonte: Monden (1981) 
 
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a) Puxar a produção; 
b) Controlar a produção de forma descentralizada; 
c) Determinar um nível máximo que irá limitar o estoque; 
d) Utilização de dois tipos diferentes de sinalizadores: um sendo a ordem 
de produção e outro sendo a autorização para transferência de itens. 
No sistema puxado há um nível de estoque entre duas etapas consecutivas do 
processo de produção, e a reposição do item consumido ocorre nas mesmas 
proporções do seu consumo, o qual é definido pelo processo posterior. Dessa 
forma, quando se refere à movimentação física de itens dentro da fábrica, a 
mesma só ocorre após uma solicitação feita pelo processo posterior, 
caracterizando assim um sistema puxado. Por outro lado, quando os itens são 
transportados para o processo posterior, após seu processamento ou conclusão, há 
um sistema chamado de empurrado. O sistema Kanban funciona puxando a 
produção. 
O controle de produção tem como característica atribuir o autocontrole do 
que será produzido para os encarregados da produção. Esse fato é uma 
conseqüência da utilização do sistema puxado e do uso de cartões de produção e 
de requisição. Como não existe a necessidade dos cartões de produção e de 
requisição de materiais passarem por uma pessoa, ou então, por um determinado 
departamento de controle, a produção é monitorada de forma descentralizada e 
visual. 
Definir um número exato de cartões para cada item no processo de 
produção, sendo eles de ordem de produção ou de requisição, é fundamental para 
utilização do sistema Kanban. Por causa da existência de um limite para o 
estoque, Berkley (1992) diz que o sistema Kanban atua como um mecanismo de 
bloqueio, pois é possível bloquear a produção em cada etapa por meio de uma 
capacidade finita dos estoques em processo. Dessa forma, quando o estoque de 
saída está completo, a etapa produção fica ociosa, esperando que alguma parte de 
seu estoque seja consumida. 
 
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