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1 Alunos Honorio Manoel Junior Vieira Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria jrsantista1@hotmail.com Joel Camargo Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria contato@jccontroller.com.br Juliano Mendes Rodrigues Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria jmrodrigues.adm@jpilon.com.br Luciano Augusto Scarpa Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria lucianoscarpa@hotmail.com Luiz Pinto Junior Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria luizpintojr@yahoo.com.br Orientador Gisleine Vilas Boas Simoes Anhanguera Educacional Sorocaba MBA em Controladoria gislaine.simoes@aedu.com PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Lançamento de produto ao mercado: Auditor Ele- trônico Federal RESUMO O presente trabalho, aborda o Planejamento Estratégico, para o Lançamento de produto no mercado: Auditor Tributário Eletroni- co Federal. Na busca em manter-se competitivo no mercado ma- pear ações do ambiente interno e externo, evidenciar aos clientes e acionistas a Missão, Visão e Valores, dessa forma norteando as ações da empresa, sendo detalhado o Planejamento Estratégico, utilizando ferramentas muito eficientes tais como Análise de Am- bientes SWOT, 5 Forças de Porter e Balanced Scorecard. Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, Análise SWOT, 5 Forças de Porter, Balanced Scorecard. ABSTRACT This paper addresses the Strategic Planning for Product Launch in the market: Electronic Federal Tax Auditor. In seeking to remain competitive in the market map actions of the internal and external environment, demonstrate to customers and shareholders Mis- sion, Vision and Values, thereby guiding the company's stock, with detailed Strategic Planning, using very efficient tools such as Analysis Environment SWOT, 5 Forces Porter and Balanced Score- card. Keywords: Strategic Planning, SWOT Analysis, Porter's 5 Forces, Balanced Scorecard. Anhanguera Educacional S.A. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP. 13.278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Artigo Original Recebido em: dd/mm/yyyy Avaliado em: dd/mm/yyyy Publicação: dd de mmm de 2008 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 2 1. INTRODUÇÃO Com o objetivo de aplicar o processo de planejamento estratégico, na comerci- alização do Auditor eletrônico Tributário Federal, dentro do que chamamos de Objeti- vos empresariais, vamos utilizar para medir eficazmente nossos processos internos e verificar a viabilidade do projeto em evidência. O Auditor Eletrônico Tributário Fede- ral, tem a função de auditar, corrigir e prestar consultorias e suporte on-line, identifi- car possíveis inconsistências nos arquivos eletrônicos que obrigatoriamente todas as empresas tem que entregar a Receita Federal, tais como: DCTF, EFD Contribuições, EFD Fiscal, Sped Contábil, DIPJ, IRPF e outras obrigações acessórias que se fazem ne- cessárias as empresas de contabilidade e outras que necessitam deste produto/serviço. Através deste produto, as empresas terão total segurança e confiabilidade em entregar seus arquivos eletrônicos a receita federal, sem ter que se preocupar com uma visita indesejada do fisco, por não prestar informações corretas. No presente trabalho a pro- posta será a definição da Missão, Visão e Valores, Análise SWOT, as 5 Forças de Porter e a medição de desempenho operacional e estratégico Balanced Scorecard, conhecido como BSC. Será que uma empresa consegue, nos dias atuais, sobreviver sem um planeja- mento estratégico para atingir suas metas e trabalhar de uma maneira eficiente, dentro de um cenário tão competitivo? Será que o planejamento estratégico é capaz de com- provar através de resultados o desempenho de uma empresa? 2. MISSÃO, VISÃO E VALORES MISSÃO A missão representa a razão de existência de uma organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. A missão da empresa está intima- mente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social, norteando objetivos fi- nanceiros, humanos e sociais da organização. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 3 Antes de definir a missão da empresa é necessário analisar as necessidades dos consumidores, seus desejos, e os produtos que serão oferecidos para satisfazer es- sas necessidades. A missão dever estar orientada para o exterior da organização, nas necessidades da sociedade e dos seus indivíduos. Deve ser voltada para um futuro a longo prazo, dever ter credibilidade, e todos os que trabalham na organização devem conhecê-la, compreende-la, vivê-la e sentir-se atraídos e comprometidos com seus objetivos. a missão dever ser simples, clara e direta, não podem de forma alguma confundir o individuo e causar-lhe duvidas. "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realista s os objetivos da empresa." Peter Druc- ker "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler Missão: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, ge- rando excelência na entrega de soluções. VISÃO A visão de uma organização representa a situação futura desejada a longo prazo, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão, responsável por nortear a organização. Segundo o professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion visão é como "a imagem projetada no futuro do espaço de merca- do futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária para se al- cançar isso". Trata-se de um conjunto de convicções e compreensões para onde dever seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa tra- jetória. É a visão que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, traba- lho, estratégias para alcançar o sucesso da organização. Ao determinar a visão, deve- mos ter em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida, onde que- remos colocá-la. Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o ca- minho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 4 “Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desapareci- do de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionare- mos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.” Henry Ford Visão: Ser o melhor provedor de soluções fiscais, financeiras e tributárias na micro região de Boituva/SP emgeração de valor para clientes e colaboradores. VALORES Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um mo- do de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da or- ganização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às neces- sidades de todos aqueles a sua volta. “Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não exis- tem.” Ilie Gilbert “Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso deve ter um sólido conjunto de princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresa- rial é a observância fiel desses princípios. Atribuo nosso sucesso, principalmente, à for- ça dos princípios da IBM.” Thomas J. Watson Jr. – IBM Formar profissionais de alto nível; Ter a preferência do cliente; Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética com comunicação clara e precisa; Gerenci- amento em equipe, consistente e focado; Relacionamento com clientes e colaboradores transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 5 3. 5 FORÇAS DE PORTER O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um se- tor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos. Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter: Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significa- tiva das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão. Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as ativi- dades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.(Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapa- lham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Al- gumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição. Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, princi- palmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padroni- zados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força. Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barga- nha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 6 Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus princi- pais fornecedores. Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tem- po este se estabiliza em toda a região. Traçamos o perfil de nossa empresa, baseado nas 5 forças de porter a seguir: Rivalidade entre concorrentes: como nossa empresa é pioneira neste segui- mento, ainda não identificamos um potencial concorrente que possa afetar nossa mar- gem de Faturamento neste mercado. Barreiras à entrada de concorrentes: Com a finalidade de amenizar ou impe- dir o aparecimento de novos concorrentes, Vamos reforçar a nossa marca trabalhando fortemente em marketing, pesquisa e desenvolvimento, e realizando suporte on-line, além, se necessário, realizar consultorias na residência profissional do cliente, e sempre customizando sua necessidade, para atende-lo de forma mais eficaz possível. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 7 Poder de barganha dos compradores: O Poder de barganha dos Clientes é pe- queno, já que eles não tem outros fornecedores para negociar o produto em questão, com isso eles tem que se submeter a negociar diretamente com o nosso produto. Poder de barganha dos fornecedores: como nosso produto é baseado em soft- ware, não temos a necessidade de contar com a parceria de fornecedores , já que de- senvolvemos nosso produto em nosso escritório, baseado em conhecimentos de infor- mática e conhecimento tributário. Ameaça de Produtos ou bens substitutos: Como ainda não identificamos ne- nhum produto similar no mercado, estamos em processo de monitoramento para to- mar as medidas defensivas, com isso, vamos reforçando outros pontos e analisando novas formas de atender melhor nossos clientes. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 8 �������� �������� �������� ���������� ��� ������������ � ������� �� ��������� ������������ ������������� ����� �� ��������� �����������!����������������������� ��������� ���"#���$� �� �� �������������� ���������%���������� &� �� �����'��������� ����������(�������������� ���"#����)�����!���������$� � �� �������������� ���������%���������� &� �� �����!������!���������������(������������� ���"#����*�!(���������������������$� �� + ��������������� ���������%���������� ,-� �� �������������� �'.������!����'/��������!������������������� ������������!�����������$� �� �������������� ���������%���������� &� �� 0��1������" ��� ����� ����������������� ����� ��������� ���������23 �������4����'�4� ���5$� �� �� �������������� ���������%���������� &� �� �����������3 �������������6���������������"������(���������� ��!�����������$� �� �� �������������� ���������%���������� &� �� �� �� �� �� 7&� Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 9 ��+��%�%�0����������� ����8 ���� ������������ ������������� ����� �� �����9������3 ��)��1�����������������:(�����������������������������������$� �� ����������� ���������%���������� ;4&� �� �2�5������������2�5��� ����:(������" ����������������������������������$� � �� �������������� ���������������������� <� �� =(�������� ����������'/������>��������������������������$� �� �� �������������� ���������%���������� &� �� 0��1�)���������������������������3 ������$� �� �������������� ���������%���������� &� �� ?�����>)��������������������������1������������������)�����������$� �� ����������� ���������%���������� ;4&� �� ������� ���" �����������'��� ����3 ���������������������������$� �� �� �������������� ���������%���������� &� �� �� �� �� �� 7<� Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. 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Weaknesses (fraquezas) – Ao contrario do item anterior esse destaca as desvantagens internas em relação ao concorrente. Opportunities (Oportunidades) – Situações externas a favor da empresa que podem acarretar uma vantagem competitiva. Threats (Ameaças) – Situações externas contra a empresa que podem acarretar uma desvantagem competitiva. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 14 O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da empresa, já que re- sulta de estratégias definida por eles mesmos, devem ressaltar ao máximo os pontos fortes quando identificados e também controlar ou minimizar os pontos fracos. Já o ambiente externo não podem ser controlados, mas a empresa deve reco- nhece-los e acompanhar com frequência para tirar melhor proveito das oportunidades que podem surgir e procurar evitar ou pelo minimizar os efeitos de uma ameaça. CASO PRÁTICO ANÁLISE SWOT Análise do Ambiente Interno ,H,H� ��'��� ���� ����� ����� �� � ��������*������6�����$� �� ���������������������� + ��������������� <� �� � ����������������!������������)����$� � ���������%���������� + ��������������� ,-� �� ���������"�����#�����*������������������ ��"#���� �� ���������%���������� + ��������������� ,-� �� �� ����� ���*����3 �������$� ���������%���������� + ��������������� ,-� �� %��� ������!#����������� ���B���)�'��� )������$� �� ���������������������� ����������� G� �� �� �� ����*���������������: �������� � � ���$� ���������������������� ����������� G� �� ���� �������"���������������1������ ���" �����$� �� ���������������������� ����������� G� �� � �������������� ���������F�'/�����)�I ��"����$� /��������������������I ������ ���������������� 7� �� ����!������� � ���*����3 ���$� �� ���������������������� ����������� G� �� ���� ������������)�������)����!������$� ���������������������� + ��������������� D� �� � ���������������!���1�������������I ���$� �� ���������%���������� + ��������������� ,-� �� �� �� ���)��������������������*������$� ���������%���������� ���������������� -� �� � �������������������*�"����������)����I !�����$� �� /��������������������I ������ ����������� <4&� �� ���� ����� �����!�����������������>)���$� ���������������������� ����������� G� �� ����"#�������� ����������������$� �� ���������%���������� ����������� ;4&� �� ?��������()����������������������$� �� ���������%���������� ����������� ;4&� I� � ���!��'������/����������������3 ������ ���!��3 �F��4�������6�������������� �����J� ,-<4&� Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. 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Jr.. 21 ���L� � ������� ��������������� ���� ��!�� ��!�#$��%� � �&���'��(��� ,� ����������)���������������$� /�4�:(�3 �������� ��B���)�'��*� ��)������������� ������������� � ����������������!����I ��������)����$� ���4������M��������"����)�� ������������ C� 0������������ ���������� ���� ����/���������$� ���!������)�� '/�������������I ����������)�'�� ������������� �� �������6��*����� ������ 6�����6���$� ���4����!����������������������������������4�����������I '/����%H�� 7� ���>�������9���������������/�� ���: �������$� ������������������'.������ "�)�����������������)��)������� /����������� ��������*����: ���������I ������ ���������������$� /�4�������6������������I ����"���������� �������� ��������H� <� �������� ����� �'/��������#"�I ��$� ������ ��4����)��'��������#"�I ���*���������������������������H� ������������� � ���������������!���1�I ���������������$� %�������������)��)������� ������#"���4�3 ����������I :���)�������������)�'�H� Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 22 ���,��#-���'#��������'���&#�#����� ./0//1� �����2�#����%� � ������� 104,5 ���)*�$��� 29 �+��!*�#������ 105 � ������ 52,5 ����'�� ���3�24#-���������������%� � ,-<4& - C- <- G- D- ,-- ,C- ��'�� "�����!*������� +���!#'�������!�#&*!������ Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto ,-<4& CK ,-& &C4& - C- <- G- D- ,-- ,C- ,<- ,G- ��'�� ����� ������� ���3�24#-���������������%� � CK ,-& ��3 �F�� ����� ������� "�����!*������� +���!#'�������!�#&*!������ �%� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 23 ��3 �F�� &C4& ����'�� "�����!*������� +���!#'�������!�#&*!������ Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 24 - C < G D ,- ,C - C < G D ,- ,C égico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 50 ����������� ��������)*�$�� - C < G D ,- ,C - C < G D ,- ,C Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto ������+��!*�#����� ��"��� ����� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 25 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 26 5. BALANCED SCORECARD Toda empresa, unidade de negócio para sobreviver nesse mercado competitivo deve medir seus resultados de forma estratégica. Eduards Deming 1ienfatizou bem a medi- ção de resultados “Aquilo que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”. Medir desempenho se trata de resultados, isso deve-se a análise não apenas de custos gerados, mas também aos esforços dispensados para o alcance dos objetivos do negócio. Dessa forma os Gestores devem focar de maneira eficiente a utilização de re- cursos, obtendo resultados positivos. Assim como o principio contábil enfatiza a continuidade da entidade, a Gestão é muito clara para manter a continuidade, enquanto a Controladoria traz avaliações econômicas e financeiras, a Gestão Empresarial Estratégica defini que toda empresa, para manter sua continuidade, necessita ter seu desempenho avaliado (FARIA, 2010, p. 371)2 5.1. O que é e para que serve? O Balanced Scorecard é uma ferramenta de Gestão Estratégica e Medição de Desempenho da organização, definições desenvolvidas por Robert S. Kaplan e David P. Norton Definem KAPLAN e NORTON citado na obra de FARIA e COSTA (2010): O Banlanced Scorecard é um instrumento que integram as medidas deriva- das da estratégica sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes) e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). 1 WILLIAM EDWARDS DEMING. Informações complementares. Disponível em: http://www.administradores.com.br/frases/william-edwards-deming/603/. Acesso em 23/02/2014. 2 FARIA, Ana Cristina de. COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logisticos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 27 Para PADOVESE (2009) referencia o Balanced Scorecard (BSC) aliado a estra- tégica, uma forma de monitorar resultados e ter visão do alcance dos objetivos de uma empresa: Segundo (PADOVESE, p. 125, 2009)3, “o Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desem- penho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Dessa forma para realizar essas medições são nmecessários monitoramento a- través de indicadores específicos que atendam as perspectivas definidas na ferramenta Balanced scorecard que são: a) Perspectiva Financeira; b) Perspectiva do Cliente; c) Perspectiva dos Processos Internos e d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. 5.2. Definições das Perspectivas do Balanced Scorecard: Perspectivas do Balanced Scorecard: 3 PADOVESE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. ed. São Paulo: Cena- ge Learning, 2009. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 28 Figura: Perspectiva do Balanced scorecard Fonte: Adaptada de Symnetics (2004) 5.3. Detalhamento das Perspectivas do Balanced Scorecard: Conforme figura ilustrada abaixo, para alcançarmos a visão de futuro, a análi- se deve iniciar e baixo para cima, pois somente será possível atender de forma satisfa- tória as perspectivas do Balanced Scorecard, medir e alcançar resultados na seguinte ordem: Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 29 5.3.1 Detalhamento da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: A perspectiva do Aprendizado e Crescimento é a base inicial do Balanced Sco- recard, o sucesso de todos os indicadores depende do sucesso do Aprendizado e Cres- cimento. É sabido que o fator de lucratividade de uma empresa é o conhecimento, são as pessoas envolvidas em todo o processo, é a principal causa do sucesso da empresa. A perspectiva do aprendizado e crescimento trata de desenvolvimento susten- tável, são ações que fortalecerão a empresa por longa data, geração de valor aos clien- tes e aos acionistas. Alguns indicadores relacionados: a) Nível de satisfação dos funcionários; b) Rotatividade dos funcionários; c) Rentabilidade por funcionário; Análise Inversa, de baixo para cima Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 30 d) Treinamento dos funcionários; e) Participação dos funcionários nos resultados; f) Sugestões para otimização dos processos e resultados. 5.3.2 Detalhamento da Perspectiva dos Processos Internos: Conforme enfatizado no item 5.3.0, a primeira perspectiva a ser atendida é a do Aprendizado e Crescimento,em seguida os esforços devem ser direcionados para a Perspectiva dos Processos Internos, onde será desenvolvido as competências internas, ou seja, habilidades internas com processos bem desenvolvidos e estruturados, por e- xemplo: a) Processos de inovação: criação de novos produtos; b) Operacionais: compras, abastecimento, produção, vendas e distribui- ção; c) Serviços de Pós venda: Suporte ao Consumidor após a comercializa- ção. Em conformidade com o desempenho dos Processos Internos definidos acima, o cliente poderá estar satisfeito, podendo ter variações nessa satisfação. 5.3.3 Detalhamento da Perspectiva do Cliente: Essa perspectiva, é a terceira na ordem de tratamento de medições de sempe- nho, trata do desempenho relacionado ao mercado, ou seja, atendimento das expectati- vas do cliente, devendo fazer a seguinte pergunta, Estamos atendendo de forma plena a satisfação das necessidades de nossos clientes? Nossos clientes estão satisfeitos em nos ter como parceiros? Precisa-se medir os resultados e adaptar as ações para que se- jam atendidos as principais questões de satisfação do cliente, sendo: a) Tempo para atendimento ao cliente; b) Qualidade na prestação de serviços; c) Desempenho do serviço prestado e d) Satisfação das necessidades do cliente. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 31 Segundo FARIA (2010), os indicadores mais tradicionais relacionados a esta perspectiva são: participação de mercado, precisão no atendimento de pedi- dos, obtenção de novos clientes, retenção de clientes, sua rentabilidade e o nível de satisfação dos consumidores, que é fator crítico para a retenção dos clientes. (FARIA, p. 377, 2010) 5.3.4 Detalhamento da Perspectiva Financeira: Agora que as primeiras perspectivas foram atendidas e estão sendo monitora- das, ou seja, Aprendizado e Crescimento, Processos Internos e Clientes, chegou a hora de atendermos satisfatoriamente a Perspectiva Financeira, pois os efeitos positivos das primeiras perspectivas proporcionará resultados esperados financeiramente, o que precisa ser feito é definir os indicadores para medir o desempenho financeiro. A geração de resultados positivos é o que perpetua uma empresa, por isso é muito importante da implantação e monitoramente dos indicadores do Balanced Sco- recard, de maneira que sejam mensurados o seu crescimento e desenvolvimento, agre- gando valor aos acionistas, podendo ser indicados os seguintes indicadores: a) Redução de Custos; b) Retorno sobre Investimentos (ROI); c) Valor Econômico Agregado; d) Margem de Lucro; e) Entre outros. Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 32 5.4. Implantação do Balanced Scorecard (BSC): O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa. Para obter sucesso na ministração, alinhado a definição das estratégias da empresa. Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas: 1. Obter consenso da alta administração; 2. Delegar um gestor para a sua devi Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação: Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Implantação do Balanced Scorecard (BSC): O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa. Para obter sucesso na implantação do BSC deve haver o consenso da alta a ministração, alinhado a definição das estratégias da empresa. Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas: Obter consenso da alta administração; Delegar um gestor para a sua devida implantação; Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação: Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 33 O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por u- nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa. implantação do BSC deve haver o consenso da alta ad- Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas: da implantação; Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação: Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 34 Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 35 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 36 Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 37 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 38 Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 39 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 40 ,--,&,D477< ���� ���� ��5,67 �����8��5� 7C-<D&4DGGD ���� ,-;;7;4D<D< ���� Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto PERSPECTIVA FINANCEIRA ,--,&,D477< ,-GKC,<4,DD ���� ���:����� ���� ��5,67 �����8��5� 7C-<D&4DGGD 7<C,<D4&<-7 ���� ���:����� 57���� ,-;;7;4D<D< ;,<-- ���� ���:����� ���7 9������7� ��� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 41 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 42 PERSPECTIVA DE CLIENTES <DG,-C ���� C4--7-7GGG; ���� 57����5 67 ���:�� ��� - ,- C- 7- <- &- G- ;- D- K- ���� égico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 50 PERSPECTIVA DE CLIENTES <DG,-C <&---- ���� ���:����� 3��� 9������� ;� C4--7-7GGG; -4C--< ���� ���:����� 57����5 67 ���:�� ��� ���:����� ���5��� <�� ���E�+�@N�� ���E�+�@N�� CC- CC& C7- C7& C<- C<& C&- C&& CG- ,,; ,,;4& ,,D ,,D4& ,,K ,,K4& ,C- ,C-4& ,-47< ,-47G ,-47D ,-4< ,-4<C ,-4<< ,-4<G ,-4<D ,-4& ,-4&C Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto ���� ���:����� �5 �8 ���� ���� ���� ���:����� 8������5 �8 ��� ���� ���:����� �� ��� 9�� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 43 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 44 PERSPECTIVA - ,- C- 7- <- &- G- ;- D- K- ,-- �,� ���:� 8 ��8� �:� �5���8�� D4C D47 D4< D4& D4G D4; D4D D4K ���� �� � 9�����8���������7 ���- C < G D ,- ,C ���� égico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 50 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS ���� ���:����� �,� ���:� 8 ��8� �:� �5���8�� ���� ���:����� �� � 9�����8���������7 ��� ���� ���:����� ����7 � ���� - C < G D ,- ,C ,< - -4& , ,4& C C4& 7 ,-4G ,-4D ,, ,,4C ,,4< ,,4G ,,4D ,C ,C4C Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto ���� ���:����� 67�5 ����� ���� ���:����� �� � �������89�� ��8���� ����� ���� ���:����� ��8 7�5 ���� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 45 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 46 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ;G ;; ;D ;K D- D, DC D7 ���� ;G ;; ;D ;K D- D, DC D7 ���� ;G ;; ;D ;K D- D, DC D7 ���� égico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 50 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ���� ���:����� �� 8���8 �� ���� ���:����� ��3�8 =� 9�� ���� ���:����� 8��� 9�� PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ;G ;; ;D ;K D- D, DC D7 ;G ;; ;D ;K D- D, DC D7 Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto ���� ���:����� �� � � ���� ���� ���:����� �� �7 7��� Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 47 Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 48 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Provou-se através desse trabalho que para uma empresa obter sucesso é neces- sário a elaboração do Planejamento Estratégico. Toda empresa para obter continuidade de suas operações, atuar de forma com- petitiva, será necessário análises especificas, bem estruturadas e consolidadas. No Livro a Arte da Guerra, foi ensinado pelo General Sun Tzu “conheça a si mesmo e a seu inimigo, e em 100 batalhas não verás a derrota”, por isso a necessidade de analisar os ambientes internos e externos. Ficou evidente através do presente trabalho, que a análise sem medições para o total monitoramento dos resultados para tomadas de decisões sustentáveis a empresa poderá ser prejudicada e comprometer sua visão de futuro. Através do Balanced Score- card, foi possível mapear de forma muito dinâmica esses resultados e tomar decisões i- mediatas. AGRADECIMENTOS (ESTILO <SECAOSEMNUM>) Este arquivo teve inspiração nos modelos Administração Empresarial Estratégica, reali- zado em Sorocaba, SP, em 2014. Agradecemos aos autores originais. Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 49 REFERÊNCIAS PADOVESE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. ed. São Paulo: Cenage Learning, 2009. FARIA, Ana Cristina de. COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logisticos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010. BNDES, Banco Nacional do Desenvolvimento. Missão, Visão e Valores. Disponível em <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/O_BNDES/A_Empr esa/missao_visao_valores.html>. Acesso em: 23 fev. 2014. JESUS, Sergio Luiz. A importância da missão, visão e valores de uma empresa. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/l>. Acesso em: 22 fev. 2014. PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua concepção. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em: 22 fev. 2014 Marques, José Roberto. O que é Visão e Missão Organizacional. 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N, Ano 2008 • p. 1-50 50 Joel Camargo Joel Camargo, graduado em Ciências Contábeis, Pós- graduando em MBA em Controladoria, Congressista em diversos temas da Contabilidade nas Faculdades Integradas de Ourinhos, Auditor da Qualidade, Consultor de Empresas, Empresário Contábil Juliano Rodrigo Mendes Juliano Mendes Rodrigues, graduado em Ciencias Contábeis, Pós-graduando em MBA em Controladoria, Contador Geral, atuando na contabilidade rural (Agrícola e Pecuária) desde 2005. Luiz Pinto Junior Luiz Carlos Pinto Júnior,Graduado em Administração de Empresas pela PUC-Campinas, Graduado em Finanças pelo Uirapuru Superior, Pós Graduado em MBA Executivo de Negócios Financeiros pela FGV on-line. Luciano Augusto Scarpa Luciano Augusto Scarpa, graduado em gestão financeira, pós graduando em MBA em Controladoria, Gerente Adm.e Fi- nanceiro, atuando com corretor de imóveis. Honório Manoel Vieira Junior Honório Vieira Junior, graduado em Administração de Em- presas, pós graduando em MBA em Controladoria, Bancário. i
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