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1-Trabalho Administração Empresarial Estratégica

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1 
 
Alunos 
Honorio Manoel Junior Vieira 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
jrsantista1@hotmail.com 
Joel Camargo 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
contato@jccontroller.com.br 
Juliano Mendes Rodrigues 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
jmrodrigues.adm@jpilon.com.br 
Luciano Augusto Scarpa 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
lucianoscarpa@hotmail.com 
Luiz Pinto Junior 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
luizpintojr@yahoo.com.br 
 
 
Orientador 
Gisleine Vilas Boas Simoes 
Anhanguera Educacional Sorocaba 
MBA em Controladoria 
gislaine.simoes@aedu.com 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Lançamento de produto ao mercado: Auditor Ele-
trônico Federal 
RESUMO 
O presente trabalho, aborda o Planejamento Estratégico, para o 
Lançamento de produto no mercado: Auditor Tributário Eletroni-
co Federal. Na busca em manter-se competitivo no mercado ma-
pear ações do ambiente interno e externo, evidenciar aos clientes e 
acionistas a Missão, Visão e Valores, dessa forma norteando as 
ações da empresa, sendo detalhado o Planejamento Estratégico, 
utilizando ferramentas muito eficientes tais como Análise de Am-
bientes SWOT, 5 Forças de Porter e Balanced Scorecard. 
 
 
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, Análise SWOT, 5 Forças de 
Porter, Balanced Scorecard. 
ABSTRACT 
This paper addresses the Strategic Planning for Product Launch in 
the market: Electronic Federal Tax Auditor. In seeking to remain 
competitive in the market map actions of the internal and external 
environment, demonstrate to customers and shareholders Mis-
sion, Vision and Values, thereby guiding the company's stock, 
with detailed Strategic Planning, using very efficient tools such as 
Analysis Environment SWOT, 5 Forces Porter and Balanced Score-
card. 
 
 
Keywords: Strategic Planning, SWOT Analysis, Porter's 5 Forces, 
Balanced Scorecard. 
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP. 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: dd/mm/yyyy 
Avaliado em: dd/mm/yyyy 
Publicação: dd de mmm de 2008 
Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
2 
1. INTRODUÇÃO 
 
Com o objetivo de aplicar o processo de planejamento estratégico, na comerci-
alização do Auditor eletrônico Tributário Federal, dentro do que chamamos de Objeti-
vos empresariais, vamos utilizar para medir eficazmente nossos processos internos e 
verificar a viabilidade do projeto em evidência. O Auditor Eletrônico Tributário Fede-
ral, tem a função de auditar, corrigir e prestar consultorias e suporte on-line, identifi-
car possíveis inconsistências nos arquivos eletrônicos que obrigatoriamente todas as 
empresas tem que entregar a Receita Federal, tais como: DCTF, EFD Contribuições, 
EFD Fiscal, Sped Contábil, DIPJ, IRPF e outras obrigações acessórias que se fazem ne-
cessárias as empresas de contabilidade e outras que necessitam deste produto/serviço. 
Através deste produto, as empresas terão total segurança e confiabilidade em entregar 
seus arquivos eletrônicos a receita federal, sem ter que se preocupar com uma visita 
indesejada do fisco, por não prestar informações corretas. No presente trabalho a pro-
posta será a definição da Missão, Visão e Valores, Análise SWOT, as 5 Forças de Porter 
e a medição de desempenho operacional e estratégico Balanced Scorecard, conhecido 
como BSC. 
Será que uma empresa consegue, nos dias atuais, sobreviver sem um planeja-
mento estratégico para atingir suas metas e trabalhar de uma maneira eficiente, dentro 
de um cenário tão competitivo? Será que o planejamento estratégico é capaz de com-
provar através de resultados o desempenho de uma empresa? 
 
2. MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
MISSÃO 
A missão representa a razão de existência de uma organização. Para isso a 
missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores a 
funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade. A missão da empresa está intima-
mente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social, norteando objetivos fi-
nanceiros, humanos e sociais da organização. 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
3 
Antes de definir a missão da empresa é necessário analisar as necessidades 
dos consumidores, seus desejos, e os produtos que serão oferecidos para satisfazer es-
sas necessidades. A missão dever estar orientada para o exterior da organização, nas 
necessidades da sociedade e dos seus indivíduos. Deve ser voltada para um futuro a 
longo prazo, dever ter credibilidade, e todos os que trabalham na organização devem 
conhecê-la, compreende-la, vivê-la e sentir-se atraídos e comprometidos com seus 
objetivos. a missão dever ser simples, clara e direta, não podem de forma alguma 
confundir o individuo e causar-lhe duvidas. 
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela 
se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da 
organização e torna possíveis, claros e realista s os objetivos da empresa." Peter Druc-
ker 
"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum 
de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua 
como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas 
coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler 
 
Missão: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, ge-
rando excelência na entrega de soluções. 
 
VISÃO 
A visão de uma organização representa a situação futura desejada a longo 
prazo, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão, 
responsável por nortear a organização. Segundo o professor de empreendedorismo 
Louis Jacques Filion visão é como "a imagem projetada no futuro do espaço de merca-
do futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária para se al-
cançar isso". Trata-se de um conjunto de convicções e compreensões para onde dever 
seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa tra-
jetória. É a visão que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, traba-
lho, estratégias para alcançar o sucesso da organização. Ao determinar a visão, deve-
mos ter em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida, onde que-
remos colocá-la. Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o ca-
minho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e 
longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos. 
Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
4 
“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão 
baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar 
com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu 
terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desapareci-
do de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionare-
mos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.” Henry Ford 
Visão: Ser o melhor provedor de soluções fiscais, financeiras e tributárias na 
micro região de Boituva/SP emgeração de valor para clientes e colaboradores. 
 
 
VALORES 
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um mo-
do de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Assim sendo, os 
valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da or-
ganização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às neces-
sidades de todos aqueles a sua volta. 
 
“Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. 
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não exis-
tem.” Ilie Gilbert 
 
“Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar 
sucesso deve ter um sólido conjunto de princípios sobre o qual fundamente todos os 
seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresa-
rial é a observância fiel desses princípios. Atribuo nosso sucesso, principalmente, à for-
ça dos princípios da IBM.” Thomas J. Watson Jr. – IBM 
 
Formar profissionais de alto nível; Ter a preferência do cliente; Nossa conduta 
deve refletir os mais altos padrões de ética com comunicação clara e precisa; Gerenci-
amento em equipe, consistente e focado; Relacionamento com clientes e colaboradores 
transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes. 
 
 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
5 
 
 
3. 5 FORÇAS DE PORTER 
 
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um se-
tor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais 
uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos. 
 
Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter: 
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significa-
tiva das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar 
a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo 
produto num mesmo mercado que a organização em questão. 
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as ativi-
dades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende 
das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações 
já constituídas.(Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapa-
lham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Al-
gumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso 
aos canais de distribuição. 
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade 
de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a 
ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, princi-
palmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As 
compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padroni-
zados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção 
de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas 
algumas características a serem observadas quando se analisa esta força. 
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barga-
nha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são 
exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de 
negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. 
Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
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Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus princi-
pais fornecedores. 
 
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos 
produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo 
de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tem-
po este se estabiliza em toda a região. 
 
 
 
Traçamos o perfil de nossa empresa, baseado nas 5 forças de porter a seguir: 
 
Rivalidade entre concorrentes: como nossa empresa é pioneira neste segui-
mento, ainda não identificamos um potencial concorrente que possa afetar nossa mar-
gem de 
Faturamento neste mercado. 
Barreiras à entrada de concorrentes: Com a finalidade de amenizar ou impe-
dir o aparecimento de novos concorrentes, Vamos reforçar a nossa marca trabalhando 
fortemente em marketing, pesquisa e desenvolvimento, e realizando suporte on-line, 
além, se necessário, realizar consultorias na residência profissional do cliente, e sempre 
customizando sua necessidade, para atende-lo de forma mais eficaz possível. 
 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
7 
Poder de barganha dos compradores: O Poder de barganha dos Clientes é pe-
queno, já que eles não tem outros fornecedores para negociar o produto em questão, 
com isso eles tem que se submeter a negociar diretamente com o nosso produto. 
 
Poder de barganha dos fornecedores: como nosso produto é baseado em soft-
ware, não temos a necessidade de contar com a parceria de fornecedores , já que de-
senvolvemos nosso produto em nosso escritório, baseado em conhecimentos de infor-
mática e conhecimento tributário. 
 
Ameaça de Produtos ou bens substitutos: Como ainda não identificamos ne-
nhum produto similar no mercado, estamos em processo de monitoramento para to-
mar as medidas defensivas, com isso, vamos reforçando outros pontos e analisando 
novas formas de atender melhor nossos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário
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4. ANALISE SWOT 
 
Criada por Albert Humphrey a analise SWOT é uma ferramenta para fazer uma anali-
se do ambiente de empresas de todos os portes, sendo de grande importância para ges-
tão e também no planejamentos estratégico. A sigla “SWOT” vem de termos ingleses 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças) , tem por finalidade recolher dados internos e externos em relação a empre-
sa, 
 
 
Strengths (Forças) – São as vantagens internas da empresa no que diz respeito a con-
corrência. 
Weaknesses (fraquezas) – Ao contrario do item anterior esse destaca as desvantagens 
internas em relação ao concorrente. 
Opportunities (Oportunidades) – Situações externas a favor da empresa que podem 
acarretar uma vantagem competitiva. 
Threats (Ameaças) – Situações externas contra a empresa que podem acarretar uma 
desvantagem competitiva. 
Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
14 
O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da empresa, já que re-
sulta de estratégias definida por eles mesmos, devem ressaltar ao máximo os pontos 
fortes quando identificados e também controlar ou minimizar os pontos fracos. 
Já o ambiente externo não podem ser controlados, mas a empresa deve reco-
nhece-los e acompanhar com frequência para tirar melhor proveito das oportunidades 
que podem surgir e procurar evitar ou pelo minimizar os efeitos de uma ameaça. 
 
CASO PRÁTICO ANÁLISE SWOT 
Análise do Ambiente Interno 
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Planejamento Estratégico:Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
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26 
 
5. BALANCED SCORECARD 
Toda empresa, unidade de negócio para sobreviver nesse mercado competitivo deve 
medir seus resultados de forma estratégica. Eduards Deming 1ienfatizou bem a medi-
ção de resultados “Aquilo que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”. 
Medir desempenho se trata de resultados, isso deve-se a análise não apenas de 
custos gerados, mas também aos esforços dispensados para o alcance dos objetivos do 
negócio. Dessa forma os Gestores devem focar de maneira eficiente a utilização de re-
cursos, obtendo resultados positivos. 
Assim como o principio contábil enfatiza a continuidade da entidade, a Gestão 
é muito clara para manter a continuidade, enquanto a Controladoria traz avaliações 
econômicas e financeiras, a Gestão Empresarial Estratégica defini que toda empresa, 
para manter sua continuidade, necessita ter seu desempenho avaliado (FARIA, 2010, p. 
371)2 
 
5.1. O que é e para que serve? 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de Gestão Estratégica e Medição de 
Desempenho da organização, definições desenvolvidas por Robert S. Kaplan e David 
P. Norton 
Definem KAPLAN e NORTON citado na obra de FARIA e COSTA (2010): 
 O Banlanced Scorecard é um instrumento que integram as medidas deriva-
das da estratégica sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro 
perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia 
de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam 
o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas 
e clientes) e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a 
inovação, o aprendizado e o crescimento). 
 
 
1
 WILLIAM EDWARDS DEMING. Informações complementares. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/frases/william-edwards-deming/603/. Acesso em 23/02/2014. 
 
2
 FARIA, Ana Cristina de. COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logisticos. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
27 
Para PADOVESE (2009) referencia o Balanced Scorecard (BSC) aliado a estra-
tégica, uma forma de monitorar resultados e ter visão do alcance dos objetivos de uma 
empresa: 
Segundo (PADOVESE, p. 125, 2009)3, “o Balanced Scorecard é um sistema de 
informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e 
a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desem-
penho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
 
Dessa forma para realizar essas medições são nmecessários monitoramento a-
través de indicadores específicos que atendam as perspectivas definidas na ferramenta 
Balanced scorecard que são: 
a) Perspectiva Financeira; 
b) Perspectiva do Cliente; 
c) Perspectiva dos Processos Internos e 
d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. 
 
5.2. Definições das Perspectivas do Balanced Scorecard: 
 
Perspectivas do Balanced Scorecard: 
 
 
 
3
 PADOVESE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. ed. São Paulo: Cena-
ge Learning, 2009. 
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28 
Figura: Perspectiva do Balanced scorecard 
 
 
Fonte: Adaptada de Symnetics (2004) 
 
 
 
5.3. Detalhamento das Perspectivas do Balanced Scorecard: 
Conforme figura ilustrada abaixo, para alcançarmos a visão de futuro, a análi-
se deve iniciar e baixo para cima, pois somente será possível atender de forma satisfa-
tória as perspectivas do Balanced Scorecard, medir e alcançar resultados na seguinte 
ordem: 
 
 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
29 
 
 
 
5.3.1 Detalhamento da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: 
A perspectiva do Aprendizado e Crescimento é a base inicial do Balanced Sco-
recard, o sucesso de todos os indicadores depende do sucesso do Aprendizado e Cres-
cimento. 
É sabido que o fator de lucratividade de uma empresa é o conhecimento, são 
as pessoas envolvidas em todo o processo, é a principal causa do sucesso da empresa. 
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata de desenvolvimento susten-
tável, são ações que fortalecerão a empresa por longa data, geração de valor aos clien-
tes e aos acionistas. 
Alguns indicadores relacionados: 
 
a) Nível de satisfação dos funcionários; 
b) Rotatividade dos funcionários; 
c) Rentabilidade por funcionário; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise 
Inversa, 
de baixo 
para 
cima 
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30 
d) Treinamento dos funcionários; 
e) Participação dos funcionários nos resultados; 
f) Sugestões para otimização dos processos e resultados. 
 
5.3.2 Detalhamento da Perspectiva dos Processos Internos: 
Conforme enfatizado no item 5.3.0, a primeira perspectiva a ser atendida é a 
do Aprendizado e Crescimento,em seguida os esforços devem ser direcionados para a 
Perspectiva dos Processos Internos, onde será desenvolvido as competências internas, 
ou seja, habilidades internas com processos bem desenvolvidos e estruturados, por e-
xemplo: 
a) Processos de inovação: criação de novos produtos; 
b) Operacionais: compras, abastecimento, produção, vendas e distribui-
ção; 
c) Serviços de Pós venda: Suporte ao Consumidor após a comercializa-
ção. 
Em conformidade com o desempenho dos Processos Internos definidos acima, 
o cliente poderá estar satisfeito, podendo ter variações nessa satisfação. 
 
5.3.3 Detalhamento da Perspectiva do Cliente: 
 
Essa perspectiva, é a terceira na ordem de tratamento de medições de sempe-
nho, trata do desempenho relacionado ao mercado, ou seja, atendimento das expectati-
vas do cliente, devendo fazer a seguinte pergunta, Estamos atendendo de forma plena 
a satisfação das necessidades de nossos clientes? Nossos clientes estão satisfeitos em 
nos ter como parceiros? Precisa-se medir os resultados e adaptar as ações para que se-
jam atendidos as principais questões de satisfação do cliente, sendo: 
a) Tempo para atendimento ao cliente; 
b) Qualidade na prestação de serviços; 
c) Desempenho do serviço prestado e 
d) Satisfação das necessidades do cliente. 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
31 
 
Segundo FARIA (2010), os indicadores mais tradicionais relacionados a esta 
perspectiva são: participação de mercado, precisão no atendimento de pedi-
dos, obtenção de novos clientes, retenção de clientes, sua rentabilidade e o 
nível de satisfação dos consumidores, que é fator crítico para a retenção dos 
clientes. (FARIA, p. 377, 2010) 
 
5.3.4 Detalhamento da Perspectiva Financeira: 
 
Agora que as primeiras perspectivas foram atendidas e estão sendo monitora-
das, ou seja, Aprendizado e Crescimento, Processos Internos e Clientes, chegou a hora 
de atendermos satisfatoriamente a Perspectiva Financeira, pois os efeitos positivos das 
primeiras perspectivas proporcionará resultados esperados financeiramente, o que 
precisa ser feito é definir os indicadores para medir o desempenho financeiro. 
A geração de resultados positivos é o que perpetua uma empresa, por isso é 
muito importante da implantação e monitoramente dos indicadores do Balanced Sco-
recard, de maneira que sejam mensurados o seu crescimento e desenvolvimento, agre-
gando valor aos acionistas, podendo ser indicados os seguintes indicadores: 
a) Redução de Custos; 
b) Retorno sobre Investimentos (ROI); 
c) Valor Econômico Agregado; 
d) Margem de Lucro; 
e) Entre outros. 
 
 
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5.4. Implantação do Balanced Scorecard (BSC):
O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por 
nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa.
Para obter sucesso na
ministração, alinhado a definição das estratégias da empresa.
Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas:
1. Obter consenso da alta administração;
2. Delegar um gestor para a sua devi
 
Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação:
 
 
 
 
 
 
 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto
Implantação do Balanced Scorecard (BSC): 
O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por 
nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa.
Para obter sucesso na implantação do BSC deve haver o consenso da alta a
ministração, alinhado a definição das estratégias da empresa. 
Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas:
Obter consenso da alta administração; 
Delegar um gestor para a sua devida implantação;
Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação:
 
Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
33 
O BSC pode ser implantado em uma empresa por partes, por exemplo, por u-
nidade de negócio/divisão, não necessariamente deve ser de forma corporativa. 
implantação do BSC deve haver o consenso da alta ad-
Portanto, para a implantação do BSC tem duas etapas a serem cumpridas: 
da implantação; 
Para que ocorra a implantação do BSC há seis etapas para estruturação: 
 
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Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Provou-se através desse trabalho que para uma empresa obter sucesso é neces-
sário a elaboração do Planejamento Estratégico. 
Toda empresa para obter continuidade de suas operações, atuar de forma com-
petitiva, será necessário análises especificas, bem estruturadas e consolidadas. 
No Livro a Arte da Guerra, foi ensinado pelo General Sun Tzu “conheça a si 
mesmo e a seu inimigo, e em 100 batalhas não verás a derrota”, por isso a necessidade de 
analisar os ambientes internos e externos. 
Ficou evidente através do presente trabalho, que a análise sem medições para o 
total monitoramento dos resultados para tomadas de decisões sustentáveis a empresa 
poderá ser prejudicada e comprometer sua visão de futuro. Através do Balanced Score-
card, foi possível mapear de forma muito dinâmica esses resultados e tomar decisões i-
mediatas. 
 
 
AGRADECIMENTOS (ESTILO <SECAOSEMNUM>) 
Este arquivo teve inspiração nos modelos Administração Empresarial Estratégica, reali-
zado em Sorocaba, SP, em 2014. Agradecemos aos autores originais. 
Joel Camargo, Juliano Mendes Rodrigues, Luciano A. Scarpa, Luiz Pinto Jr, Honório Manoel V. Jr.. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
PADOVESE, Clovis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. ed. São Paulo: Cenage 
Learning, 2009. 
 
FARIA, Ana Cristina de. COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logisticos. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2010. 
 
BNDES, Banco Nacional do Desenvolvimento. Missão, Visão e Valores. Disponível em 
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/O_BNDES/A_Empr
esa/missao_visao_valores.html>. Acesso em: 23 fev. 2014. 
 
JESUS, Sergio Luiz. A importância da missão, visão e valores de uma empresa. Disponível em: 
<http://www.skywalker.com.br/l>. Acesso em: 22 fev. 2014. 
 
PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e Visão organizacional: orientação para a sua concepção. 
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso 
em: 22 fev. 2014 
 
Marques, José Roberto. O que é Visão e Missão Organizacional. Disponível em 
<http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-e-
visao-e-missao-organizacional/?gclid=CPH0o4zx4rwCFUYS7AodIxEASA>. Acesso em: 23 
fev. 2014. 
 
Ramos, Rogério. Missão, Visão e Valores: Os Princípios Essenciais. Disponível em 
<http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-
essenciais/>. Acesso em 23 fev. 2014. 
 
Portal Administradores. 5 Forças de Porter. Disponível em: 
www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas ( acesso em 23/02/2014 ) 
 
www.significados.com.br/swot/ (acesso em 23/02/2014) 
www.cwk.com.br/analise-swot-forcas-fraquezas-oportunidades-e-ameacas-cwkcoworking/ (acesso em 
23/02/2014) 
 
WILLIAM EDWARDS DEMING. Informações complementares. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/frases/william-edwards-deming/603/. Acesso em 23/02/2014. 
 
 
Planejamento Estratégico: Lançamento de Produto no Mercado – Auditor Tributário Eletrônico Federal 
Nome da Revista • Vol. V, Nº. N, Ano 2008 • p. 1-50 
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Joel Camargo 
Joel Camargo, graduado em Ciências Contábeis, Pós-
graduando em MBA em Controladoria, Congressista em 
diversos temas da Contabilidade nas Faculdades Integradas 
de Ourinhos, Auditor da Qualidade, Consultor de Empresas, 
Empresário Contábil 
Juliano Rodrigo Mendes 
Juliano Mendes Rodrigues, graduado em Ciencias Contábeis, 
Pós-graduando em MBA em Controladoria, Contador Geral, 
atuando na contabilidade rural (Agrícola e Pecuária) desde 
2005. 
Luiz Pinto Junior 
Luiz Carlos Pinto Júnior,Graduado em Administração de 
Empresas pela PUC-Campinas, Graduado em Finanças pelo 
Uirapuru Superior, Pós Graduado em MBA Executivo de 
Negócios Financeiros pela FGV on-line. 
 
Luciano Augusto Scarpa 
Luciano Augusto Scarpa, graduado em gestão financeira, pós 
graduando em MBA em Controladoria, Gerente Adm.e Fi-
nanceiro, atuando com corretor de imóveis. 
 
Honório Manoel Vieira Junior 
Honório Vieira Junior, graduado em Administração de Em-
presas, pós graduando em MBA em Controladoria, Bancário. 
 
 
 
 
 
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