TCC EDSON

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CARIOCA 
 
 
EDSON ALVES TEIXEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO PEDAGÓGICA NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: 
A AÇÃO DO PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2014 
 1 
 
EDSON ALVES TEIXEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO PEDAGÓGICA NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: 
A AÇÃO DO PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro 
Universitário Carioca, como requisito parcial à obtenção do 
grau de Licenciatura em Pedagogia. 
 
 
 
PROFESSORA-ORIENTADORA: SANDRA CARNEIRO 
DURÃIS SIERRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2014 
 2 
 
EDSON ALVES TEIXEIRA 
 
 
 
GESTÃO PEDAGÓGICA NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL: 
A AÇÃO DO PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro 
Universitário Carioca, como requisito parcial à obtenção 
do grau de Licenciatura em Pedagogia. 
 
Aprovada em: ___/___/___ 
BANCA EXAMINADORA 
_____________________________________________ 
Professora Sandra Carneiro Durãis Sierra 
Centro Universitário Carioca 
 
_____________________________________________ 
Professor Arthur Vianna Ferreira 
 Centro Universitário Carioca 
 
___________________________________________ 
Professora Lana Silva 
Centro Universitário Carioca 
 
_______________________________________________________ 
Professor Marcos Antonio Silva 
Centro Universitário Carioca 
 
__________________________________________ 
Professora Vânia Francisca Cícero de Sá Henriques 
Centro Universitário Carioca 
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 A minha amada esposa Viviane ao meu filho Baruque 
e a minha mãe Nilcéa por estarem sempre ao meu lado, pelo 
companheirismo, respeito, incentivo e paciência. Com amor e 
carinho, dedico-lhe este trabalho. 
 4 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, que está a meu lado em todo o meu viver e que me sustentou em todos os momentos 
difíceis dessa caminhada, me dando força, sabedoria e saúde. 
Meus agradecimentos a minha orientadora Sandra Sierra, que sempre demonstrou solicitude e 
acreditou em meu potencial para desenvolver este trabalho, orientando-me e mostrando-me os 
caminhos que deveria seguir no desenvolvimento desse trabalho. Parabéns pela excelente 
profissional que és! 
Em especial a minha amada esposa Viviane e meu filho Baruque e a minha mãe Nilcéa que ao 
longo de minha formação estiveram comigo nessa caminhada, sendo pacientes e com sabedoria 
me apoiaram. 
As amigas Rosemere Azevedo e Elisabete Motta, pelo exemplo de pessoas e profissionais da 
educação, que me fizeram enxergar a educação com outros olhos, vocês são excelentes 
pedagogas. 
Aos meus irmãos Emerson Teixeira, Elisabeth Teixeira e Elaine Teixeira, ao meu gestor Luiz 
Alberto Henriques Amaral e todos do Sest Senat de São Gonçalo que acreditam em meu trabalho. 
E por fim, ao meu saudoso e amado Pai, que se estivesse aqui, estaria vibrando de alegria e 
orgulho por mais esta conquista em minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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[...] Eu sou um intelectual que não tem medo de ser amoroso, 
eu amo as gentes e amo o mundo. E é porque amo as pessoas 
e amo o mundo, que eu brigo para que a justiça social se 
implante antes da caridade. 
Paulo Freire 
 
 6 
 RESUMO 
 
Este estudo tem por objetivo compreender a importância da ação do pedagogo nos processos 
educacionais dentro das organizações atuando em parceria com os recursos humanos, apresentar 
os aspectos legais que conferem ao pedagogo aptidão para atuar nos diversos tipos de educação, 
inclusive na educação corporativa. 
Todo o trabalho teve o intuito de demonstrar que o pedagogo, por sua formação e qualificação 
tem papel fundamental nos processos que envolvem a administração dos recursos humanos e seus 
subsistemas, abordamos as diversas dificuldades de ingresso no mercado de trabalho do 
pedagogo e apresentamos os desafios que essa nova demanda educacional tem proporcionado aos 
profissionais da educação, bem como, verificamos os aspectos positivos da inserção desse 
profissional no mercado com relação às potencialidades que as empresas podem adquirir. 
Em suma, acreditamos que o estudo contribuiu para um melhor entendimento do 
desenvolvimento das práticas pedagógicas no cenário empresarial. A partir das informações 
coletadas, foi analisada a influência do pedagogo na aprendizagem organizacional, a partir do 
treinamento e desenvolvimento humano nas empresas e gestão de pessoas. A pesquisa atesta que 
o desenvolvimento humano nas organizações tem sido o diferencial para o sucesso 
organizacional, e a presença de um pedagogo é fundamental para coordenar a gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Pedagogia Empresarial, Treinamento e Desenvolvimento de RH, Gestão 
de Pessoas, Aprendizagem nas organizações 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Teoria de Maslow................................................................................................22 
Figura 2 – Visão Estratégica na Gestão de Pessoas..............................................................33 
Figura 3 – Gestão de Competências......................................................................................35 
Figura 4 – Formas de Educação Profissional........................................................................38 
Figura 5 – Responsabilidade do RH.....................................................................................40 
Figura 6 – Tipos de Recrutamento........................................................................................43 
Figura 7 – Subsistemas de ARH...........................................................................................48 
Figura 8 – O sistema de ARH em busca de resultados.........................................................57 
Figura 9 – Tipos de Educação...............................................................................................60 
Figura 10 – Processo de Comunicação..................................................................................63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1- INTRODUÇÃO ......................................................................................................................9 
 
2- REFLEXÕES SOBRE O CURSO DE PEDAGOGIA E A ATUAÇÃO DO PEDAGOGO 
EM ESPAÇOS NÃO ESCOLARES..........................................................................................11 
 2.1 A Pedagogia no Brasil: uma breve retrospectiva.............................................................11 
 2.2 O papel da Gestão Pedagógica...........................................................................................15 
 2.3 Ação Pedagógica em espaços não escolares.......................................................................19 
 2.4 A importância do Pedagogo nas Organizações.................................................................23 
 
3- RECURSOS HUMANOS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES......................................................................................................................27 
 3.1 Históricodos Modelos de Gestão de Pessoas....................................................................28 
 3.2 As funções de Recursos Humanos......................................................................................39 
 3.3 O Processo de Gestão de Pessoas........................................................................................41 
 
4- A ATUAÇÃO DO PEDAGOGO NA GESTÃO DE PESSOAS..........................................47 
 4.1 O pedagogo e os Recursos Humanos..................................................................................47 
 4.2 O Pedagogo e o desenvolvimento humano nas empresas.................................................52 
 4.3 O Pedagogo e a Educação de Pessoas nas Organizações..................................................58 
 
5- CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................69 
 
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................................71 
 
 
 
 
 
 9 
1- INTRODUÇÃO 
 
O interesse de desenvolver e realizar essa pesquisa deu-se a partir das minhas 
atividades profissionais, em visitas em diversas empresas e a aproximação com os Recursos 
Humanos de algumas organizações de transportes coletivo de passageiros do Estado do Rio de 
Janeiro. Percebi que as atividades de treinamentos que eram realizadas nas empresas, não 
estavam surtindo os resultados esperados pelas diretorias, e muito era questionado sobre a 
qualidade do treinamento. Então, verifiquei que as atividades de treinamento não eram 
desenvolvidas por um profissional da educação, e sim por um psicólogo, como gestor de recursos 
humanos e um instrutor que não possuía formação adequada para exercer a profissão. 
No mundo contemporâneo dos negócios, não podemos perder tempo com 
treinamento, precisamos de planejamento estratégico para execução das ações de treinamentos, 
pois o mercado de trabalho está em crescente demanda de exigências, torna-se um desafio para as 
organizações manter-se atualizada em todos os aspectos, inclusive na reestruturação do quadro de 
colaboradores. 
A competitividade se torna um impulso para as mudanças, ou seja, o investimento em 
seus colaboradores passa a ser uma garantia de estabilidade no mercado de trabalho e questão de 
sobrevivência das organizações. 
Entretanto, o pedagogo nas empresas, atuando diretamente com os processos de 
gestão de pessoas, nos processos de treinamento e desenvolvimento humano, vem contribuir para 
o sucesso das organizações, garantindo a apropriação do conhecimento. Sendo assim, a educação 
profissional e o treinamento têm a finalidade de melhorar o desenvolvimento do potencial 
humano nas empresas. 
No entanto, analisando esse panorama de constante aprendizagem no meio 
organizacional, onde o pedagogo é a figura que conduz os processos relacionados à construção do 
conhecimento no processo de ensino e aprendizado, planejamento, e do saber prático, no 
constante desenvolvimento humano no cotidiano das organizações, que surge a estremeção para a 
elaboração dessa pesquisa, tendo em vista a responsabilidade desse profissional no 
desenvolvimento das competências dos profissionais no âmbito empresarial. 
De acordo com Chiavenato (2009, p.89): “o mercado de trabalho exige cada dia mais, 
pessoas com habilidades, competências e bem qualificadas, ou seja, é de suma importância 
 10 
recrutar a pessoas certas, mantê-las, motivá-las e desenvolvê-las, independente de quem seja, do 
que façam. Para quem façam ou onde façam”. 
Esse trabalho tem como objetivos compreender a importância da ação do pedagogo 
nos processos educacionais dentro das organizações atuando em parceria com os recursos 
humanos, apresentar os aspectos legais que conferem ao pedagogo legitimidade para atuar nas 
diversas modalidades de educação, inclusive na educação corporativa e demonstrar que o 
pedagogo, por sua formação e qualificação tem papel fundamental nos processos que envolvem a 
administração dos recursos humanos e seus subsistemas, e os impactos que seu trabalho produz 
nas organizações. Para tal, desenvolveu-se uma pesquisa de cunho qualitativa do tipo 
bibliográfica, que se apoiou no pensamento de vários autores, tais como: Chiavenato (2009), 
Ribeiro (2010), Luz (2011), entre outros para o enriquecimento da fundamentação teórica sobre 
as questões que envolvem a Pedagogia Empresarial, gestão de pessoas e sua atuação no 
desenvolvimento humano. 
O presente trabalho foi organizado, de forma a abordar os seguintes tópicos: as 
Reflexões sobre o curso de pedagogia e a atuação do pedagogo em espaços não escolares; 
Recursos humanos e gestão estratégica de pessoas nas organizações; A atuação do pedagogo na 
gestão de pessoas. O segundo capítulo destaca um pouco da história do curso de pedagogia e os 
aspectos relevantes na formação do profissional da educação e as diversas possibilidades de 
atuação com base na legislação. 
O terceiro e o quarto capítulo abordam a gestão estratégica e a gestão de pessoas 
como proposta de ação do pedagogo nas organizações, tratando-se de mais um campo de atuação 
desse profissional. 
Por fim, a escolha deste tema justifica-se pelo grande valor que o pedagogo 
representa para as organizações, a capacidade que ele possui de coordenar ações educacionais nas 
empresas, e a relevância de suas intervenções nos processos de treinamento e desenvolvimento 
humano. 
 
 
 
 
 
 11 
2- REFLEXÕES SOBRE O CURSO DE PEDAGOGIA E A ATUAÇÃO DO 
PEDAGOGO EM ESPAÇOS NÃO ESCOLARES 
 
Nesse capítulo iremos abordar inicialmente um pouco da história da Pedagogia no 
Brasil e suas implicações legais, com o intuito de esclarecermos como surgiu a necessidade do 
pedagogo para a educação, como se dava a formação desse profissional, o reconhecimento no 
campo educacional e profissional e o surgimento dos primeiros pedagogos no Brasil. Para isso, 
faremos menção à legislação, em especial as Diretrizes Curriculares Nacionais para o Curso de 
Pedagogia (DCN), aprovadas pela Resolução CNE/CP 01/2006, que sustentaram e sustentam até 
hoje a existência desse profissional da educação. Não obstante, falaremos das lutas e conquistas 
alcançadas através dos tempos. 
Daremos ênfase no papel do pedagogo em espaços não escolares para delinearmos 
nossa visão para o campo empresarial. Abordaremos o papel da gestão pedagógica nos processos 
de treinamento e desenvolvimento humano e suas implicações na formação do profissional 
crítico, com capacidades de ampliar suas áreas de atuação e sua colaboração nos resultados 
esperados pelas empresas, bem como o cunho educativo que suas ações podem produzir para as 
organizações. 
 
2.1 A Pedagogia no Brasil: uma breve retrospectiva. 
 
Discutir sobre o campo de trabalho do pedagogo nos remete falar um pouco da sua 
formação e de como entendemos a importância desse profissional atuando nas diversas áreas do 
conhecimento, partindo da concepção histórica de que a base da formação profissional do 
pedagogo está pautada na docência. Vemos que: 
 
essa restrição à docência, é uma visão bastante reducionista para os dias atuais, pois 
segundo o autor, a pedagogia possui um sentido mais globalizante, ou seja, “ela é um 
campo de conhecimentos sobre a problemática educativa na sua totalidade e 
historicidade e, ao mesmo tempo, uma diretriz orientadora da ação educativa 
(LIBÂNEO, 2005, p. 4). 
 
 
Entretanto, é válido apontar os princípios que a Pedagogia está pautada, o primeiro na 
reflexão sobre a sistemática da educação enquanto fenômeno social e segundo, pautado na prática 
 12 
educativa. Como fenômeno social, a Pedagogiapassa ser responsável pela implantação de valores 
sociais dentro de uma sociedade, tendo em vista que o ser humano está inserido em um contexto 
social. Quando pensamos na Pedagogia como prática educativa é interessante que façamos uma 
reflexão sobre a ação docente na prática de educar, então, podemos vislumbrar o pensamento de 
Freire: 
 
O educador faz depósitos de conteúdos que devem ser arquivados pelos educandos. 
Desta maneira a educação se torna um ato de depositar, em que os educandos são os 
depositários e o educador o depositante. O educador será tanto melhor educador quanto 
mais conseguir depositar nos educandos. Os educandos por sua vez, serão tanto 
melhores educados, quando mais conseguirem arquivar os depósitos feitos (FREIRE, 
1983, p.66) 
 
 
Por muitos anos a prática educativa foi marcada pela educação bancária, que não 
tinham preocupação com o processo de ensino – aprendizado, o aluno era um simples objeto que 
deveria ser preenchido com o conteúdo. Porém, precisamos entender que hoje a pedagogia 
transpôs essas barreiras e tem uma proposta dialógica, onde o professor, aluno e conteúdo 
precisam estabelecer uma relação de cumplicidade para que o processo educativo alcance êxito. 
De acordo com Freire (1983) professor e aluno são sujeitos do ato cognoscente. É o “aprender 
ensinando e o ensinar aprendendo”, nesse pensamento crítico e verdadeiro, homem e mundo 
estão sempre interagindo. 
Os primeiros pedagogos legalmente instituíram-se no Brasil a partir da criação do 
curso de pedagogia em 1939, sob o decreto lei nº 1.190 e 04 de abril de 1939. O decreto tinha a 
finalidade de formar o pedagogo em duas funções, Bacharel e Licenciado em pedagogia. Para 
formar o pedagogo Bacharel, segundo esse decreto, ficou determinado um curso de três anos, que 
concedia o direito de atuar como técnico em educação, e para formar o pedagogo licenciado era 
necessário acrescentar mais um ano de curso em didática. Foi com essa dicotomia que a formação 
do pedagogo perdurou por mais de vinte anos no Brasil. 
Em 1962 o curso de formação do pedagogo sofreu alterações em seu currículo, as 
quais foram introduzidas a partir do parecer do Conselho Federal de Educação (CEF) no 251/62 
que manteve os problemas existentes desde a origem do curso. Este parecer constituído pelo 
conselheiro Valnir Chagas abriu um campo de discussões acerca do curso de pedagogia. Com a 
promulgação da primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educação de nº 4.024 de 20 de dezembro 
de 1961, cujo entendimento era profissionalizante, foi mantido o esquema anterior da formação 
 13 
do pedagogo e não fez menção à área de trabalho do pedagogo, era o “técnico de educação” ou 
“especialista de educação”. Com isso, ficou acertado um currículo mínimo que segundo Silva 
(2006) “visava à formação de um profissional a qual se refere vagamente e sem considerar a 
existência de um campo de trabalho que demandasse”. De acordo com o autor destacamos que: 
 
O que se defendia era que, num determinado momento do curso, os alunos passassem a 
fazer suas opções curriculares em função das tarefas que pretendessem desempenhar 
dentre as que se esboçavam e as que já se encontravam definidas para o pedagogo. 
(SILVA, 2006, p.23). 
 
 
Em 1969, com a Reforma Universitária, foi instituído o parecer de nº 252/69, também 
de autoria de Valnir Chagas, onde o curso de pedagogia sofreu uma fragmentação na formação 
do pedagogo. No mais, além do exercício do magistério, foram atribuídas outras habilitações 
tidas como: orientação, administração, supervisão e inspeção educacional, a justificativa desse 
parecer era devido ao crescimento do mercado de trabalho e a escassez da mão de obra e a 
necessidade da formação técnica para atender as demandas da época. 
A regulamentação vigente do Curso de Pedagogia é a Resolução do Conselho 
Nacional de Educação de nº 1 de 15 de maio de 2006, a qual institui as Diretrizes Curriculares 
Nacionais (DCN´s) para o curso de licenciatura em Pedagogia. Diretrizes estas fixadas no parecer 
CNE/CP nº 05/2005 que, definem os princípios, as condições, planejamento, avaliação e os 
procedimentos dos processos de ensino aprendizagem, bem como aspectos da formação do 
licenciado. Desta forma fica claro o entendimento da ação pedagógica nas instituições escolares 
e não escolares. O entendimento é que: 
 
Art. 4°- O Curso de Licenciatura em Pedagogia destina-se à formação de 
professores para exercer funções de Magistério na Educação Infantil e nos Anos 
Inicias do Ensino Fundamental, nos cursos de Ensino Médio, na modalidade 
Normal, de Educação Profissional na área de serviços e apoio escolar e em 
outras áreas nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógicos. 
Parágrafo único. As atividades docentes também compreendem participação 
na organização e gestão de sistemas e instituições de ensino, englobando: 
I - planejamento, execução, coordenação, acompanhamento e avaliação de 
tarefas próprias do setor da Educação; 
II - planejamento, execução, coordenação, acompanhamento e avaliação de 
projetos e experiências educativas não-escolares; 
III - produção e difusão do conhecimento científico tecnológico do campo 
educacional, em contextos escolares e não escolares (BRASIL, 2006, p.2). Grifo 
nosso. 
 
 
 14 
Diante de tantas discussões, desentendimentos, protestos e acordos, oriundos de 
diversos movimentos que se instauraram no Brasil ao longo da década de 1990 é que a resolução 
em vigor atendendo as solicitações dos educadores trouxe algumas alterações à formação do 
pedagogo. Não obstante, contemplaram integralmente a docência, como também diversas outras 
atividades educativas no contexto escolar e não escolar. Então o entendimento legal é que: 
 
Art. 5°- O egresso do curso de Pedagogia deverá estar apto a: 
 I - atuar com ética e compromisso com vistas à construção de uma sociedade justa, 
equânime, igualitária; 
 II - compreender, cuidar e educar crianças de zero a cinco anos, de forma a contribuir, 
para o seu desenvolvimento nas dimensões, entre outras, física, psicológica, intelectual, 
social; 
III - fortalecer o desenvolvimento e as aprendizagens de crianças do Ensino 
Fundamental, assim como daqueles que não tiveram oportunidade de escolarização na 
idade própria; 
IV - trabalhar, em espaços escolares e não-escolares, na promoção da aprendizagem de 
sujeitos em diferentes fases do desenvolvimento humano, em diversos níveis e 
modalidades do processo educativo, 
[...] XIII - participar da gestão das instituições planejando, executando, acompanhando e 
avaliando projetos e programas educacionais, em ambientes escolares e não-escolares. 
(BRASIL, 2006, p.2) 
 
 
 
Dentro dos aspectos legais, é fácil o entendimento de que o pedagogo é um 
profissional que está apto a exercer suas potencialidades nos mais diversos espaços onde requer 
processos educativos. Hoje ainda existem resistências na aceitação desse profissional nas 
organizações. Porém, torna-se relevante o trabalho pedagógico nas diversas áreas. 
Com a aprovação dessa Resolução, que delegou ao pedagogo a atuação em diversas 
instituições de ensino, tanto escolares como não escolares. 
As DCN, nesse sentido apontam na direção de uma discussão sobre o Curso de 
Pedagogia e, especialmente, sobre a formação de seus profissionais. O curso deve oferecer uma 
sólida formação para os futuros pedagogos, tornando-os aptos a atuar na docência, gestão 
educacional e produção do conhecimento na área da educação. Segundo as DCN, o Curso de 
Pedagogia deve referenciar a seus licenciados formação para a atuação na docência, gestão e 
avaliação de instituições de ensino e de atividades educativas, abrangendo: 
 
a) A formação inicialpara o exercício da docência na educação infantil e nos anos 
iniciais do ensino fundamental. 
b) Os cursos de ensino médio de modalidade normal e em cursos de educação 
profissional. 
 15 
c) A área de serviços e apoio escolar. 
d) Outras áreas, nas quais sejam previstos conhecimentos pedagógicos. A formação 
assim definida abrangerá integradamente a docência, a participação da gestão e a 
avaliação de sistemas e instituições de ensino em geral, a elaboração, a execução, o 
acompanhamento de programas e as atividades educativas. (BRASIL, 2005, p.6) 
 
 
Fica, pois, claro o amplo horizonte para a formação e atuação dos pedagogos, nas 
diversas modalidades do âmbito educativo. A intenção da legislação (2006) é fornecer habilitação 
que possibilite a atuação desse profissional na escola e em outros espaços que podem ser 
ocupados pelo pedagogo na sociedade: Escola, Hospitais, Empresas, Meios de Comunicação, 
Sindicatos, Turismo e Museus, ou seja, onde sejam previstos conhecimentos pedagógicos. Nesse 
sentido, compreende-se que “[...] em todo lugar onde houver uma prática educativa com caráter 
de intencionalidade, há aí uma pedagogia” (LIBÂNEO, 2001, p.116). 
 
2.2 O Papel da Gestão Pedagógica 
 
A gestão pedagógica tem um papel fundamental no processo do desenvolvimento 
humano nas organizações, por isso, devemos pensar no papel da gestão pedagógica, como uma 
forte aliada no processo de treinamento e desenvolvimento nas empresas. Por outro lado, não 
adianta termos uma boa estrutura organizacional se não tivermos o foco na gestão pedagógica. 
De acordo com Tavares (2009), a gestão pedagógica tem como cerne o gerir do 
processo educativo, tanto nas escolas quanto nas organizações. É a gestão pedagógica que 
estabelece os objetivos gerais e específicos de ensino. Todo processo educativo precisa estar em 
consonância com as especificidades do público a ser treinado. 
A gestão pedagógica é quem define a linha de atuação do processo educativo, e essa 
linha deve estar em comum acordo com o contexto social dos discentes para oferecermos uma 
formação de qualidade. Cabe ao gestor pedagógico elaborar todo o processo de treinamento, 
avaliação e acompanhamento dos alunos. Desta forma, “[...] nos conteúdos curriculares, devem 
estar contidas as maneiras de trabalhar as especificidades das turmas e dos alunos, sem 
desconsiderar todo o contexto sociocultural no qual a comunidade se encontra inserida” 
(TAVARES, 2009, p. 86). 
Entretanto, podemos entender que a gestor pedagógico deverá assumir um papel de 
articulador que influencie seus colaboradores a participarem efetivamente do processo de ensino 
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– aprendizado, motivando-os para que trabalhem com entusiasmo, e dessa forma alcancem as 
metas estabelecidas para os treinamentos. Segundo Hunter (2004 apud TAVARES, 2009, p.86), o 
líder deverá influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente de maneira que se atinjam 
os objetivos e se alcancem metas pleiteadas pela gestão. 
No entanto, é necessário que todos os envolvidos na gestão pedagógica tenham 
vínculo com a educação e não apenas com as organizações. Em toda gestão pedagógica, o foco 
não pode divergir do objetivo maior que é a qualificação do aluno, por isso, quando planejamos 
qualquer treinamento, faz-se necessário refletirmos sobre algumas questões: 
Quem são nossos alunos? 
Quais são suas vivências? 
Quais são os valores e costumes que norteiam nossos alunos? 
Quais são os principais problemas enfrentados pelos alunos em suas comunidades? 
Como podemos oferecer aos nossos treinando uma educação que os façam repensar 
em suas práticas? 
Assim: 
 
[...] Observemos que todo trabalho é pautado por planejamento estratégico que explora 
as mais diversas fronteiras sociais, políticas e econômicas de nossos alunos, oferecendo 
uma educação onde o aluno passa ter autonomia na construção do saber e o professor 
assume o papel de mediador desse saber (TAVARES, 2009, p.87). 
 
 
No entanto, Freire (1996) ressalta que [...] “Saber que ensinar não é transferir 
conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção ou a sua construção”. 
Todo planejamento elaborado pela gestão pedagógica facilita o processo de 
aprendizado do aluno e as atividades docentes nas organizações. Acrescenta-se que: 
 
planejar é saber aonde se quer chegar ao traçar um plano de trabalho”. Percebemos que a 
gestão pedagógica precisa ser flexível às mudanças que sempre acompanham o processo 
de aprendizagem, para que possa oferecer o melhor aos alunos e comunidade, e os 
gestores envolvidos precisam de pró-atividade para atender as demandas educacionais, 
com qualidade constante. (TAVARES, 2009, p.88) 
 
Outro elemento importante na gestão pedagógica é saber quais são as informações 
necessárias a serem levantadas para que aconteça o treinamento. Para tanto: 
 
 17 
A identificação das necessidades de treinamento ou desenvolvimento advém de várias 
fontes. O próprio desempenho do funcionário pode indicar a necessidade de ele ser 
treinado; basta que seu desempenho esteja abaixo do esperado (LUZ, 2008, p.94) 
 
Analisando o parecer do autor supracitado, podemos perceber que nem sempre o 
baixo desempenho do funcionário é sinal de que o mesmo precisa de treinamento, outros fatores 
como: os aspectos emocionais e/ou familiares podem ser as causas do baixo rendimento do 
profissional. Para isso o autor ressalta que existem algumas fontes para o levantamento das 
necessidades de treinamento. São elas: 
 
 
1. O próprio Funcionário 
Ele nos faz refletir sobre uma questão muito interessante que é a do próprio 
funcionário perceber a necessidade de treinamento. Contudo, sabemos que a grande maioria não 
pensa dessa maneira, não se preocupam em melhorar seu desempenho e muito menos no 
crescimento profissional. Mas essa consciência deveria partir do próprio funcionário. No entanto 
“cada funcionário tem ou deveria ter consciências de suas deficiências no trabalho. Logo, ele 
próprio pode identificar suas necessidades de treinamento, com o objetivo de melhorar o seu 
desempenho” (LUZ, 2008, p.94) 
 
 
2. O superior Imediato 
Precisamos entender a importância da gestão pedagógica em uma organização e para 
isso, não podemos descartar o apoio dos setores da empresa para levantamento das necessidades 
de treinamento. Esse apoio se torna fundamental, para que o treinamento seja direcionado, 
facilitando assim, todo trabalho pedagógico. Segundo o autor os gestores conhecem os membros 
de sua equipe, eles serão fortes aliados na gestão pedagógica. Daí a importância da interação 
entre os setores. 
 
 
3. Avaliação de desempenho (Necessidades dos funcionários) 
Sabemos que muitas empresas utilizam a avaliação de desempenho como ferramenta 
para identificar as necessidades de treinamento dos seus colaboradores, ele adverte que nesse 
 18 
instrumento, os gestores atribuem um conceito ao desempenho dos seus subordinados 
direcionando-os para o treinamento. Daí: 
 
eles também indicam em que atividades os membros de sua equipe devem ser treinados, 
que comportamentos devem ser aprimorados, tanto em relação aos cargos atuais de seus 
subordinados quanto em relação aos cargos que eles poderão assumir no futuro (LUZ, 
op.cit., p.95) 
 
 
4. Análise de desempenho dos setores da empresa (Necessidades dos setores) 
Quando pensamos em necessidades setoriais não podemos nos ater somente na falta 
de pessoal, mas em diversas outras conforme destaca. Compra de novos equipamentos, mudanças 
no método de trabalho baixas rendimento dos funcionários etc. todos esses recursos são 
importantes, tanto os humanos quanto os materiais. 
 
5. Análise do desempenho organizacional (necessidades Organizacionais)Existem momentos em que toda empresa precisa estar envolvida em treinamento, 
nessa hora a gestão pedagógica precisa atuar com força total para que as mudanças possam ser 
significativas para a organização. O autor supracitado nos mostra algumas situações que leva a 
empresa enxergar suas dificuldades e se mobilizar em busca das inovações. São elas: 
5.1 – Quando quer introduzir mudanças organizacionais, tornando-a mais ágil. 
5.2 – Quando quer implantar processos de qualidade total. 
5.3 – Quando quer desenvolver competências, buscando soluções para os clientes 
externos e internos. 
Essas são algumas situações que podem levar toda empresa passar por treinamento. 
 
6. Planejamento Organizacional / Convencional ou estratégico. 
Não podemos desconsiderar os objetivos organizacionais de curto, médio e longo 
prazo e seus planos de negócios. Declara que: 
 
o planejamento também é uma das fontes de treinamento/desenvolvimento, pois nele 
vamos encontrar aonde a empresa quer chegar e de que forma. Essas informações 
certamente ajudam o profissional da área de treinamento na montagem de sua 
programação anual de ações de treinamento/desenvolvimento (LUZ, 2008, p.96) 
 
 
 19 
É importante ressaltar que Luz (op.cit.) apresenta essas fontes como a primeira etapa 
para que o treinamento seja eficiente e eficaz. O processo de treinamento não pode perder os seus 
objetivos que é o de qualificar, aperfeiçoar e atualizar. No entanto, a gestão pedagógica tem papel 
fundamental nessas etapas. 
 
2.3 Ação pedagógica em espaços não escolares 
 
A partir do século XXI surgiu à necessidade da educação atuar no campo 
profissional, com isso, tornou-se conhecida uma nova modalidade da educação. Com um olhar 
diferenciado, a pedagogia começa abrir novos horizontes, tecer novos caminhos, onde pode atuar 
com precisão e liberdade para além do ambiente escolar. 
Sem perder seu cunho educacional, a pedagogia empresarial atende outra demanda de 
alunos que precisam desenvolver outras habilidades e conhecimentos específicos para atuarem no 
mercado de trabalho. De acordo com Hinrichs (1976 apud CHIAVENATO, 2009, p. 45), existem 
três classes de habilidades aplicadas no contexto organizacional: Habilidades Motoras, 
Habilidades Cognitivas e Habilidades Interpessoais. Todas essas habilidades passam a ser 
essenciais para que o aluno mantenha sua empregabilidade, no entanto, a ação pedagógica faz-se 
indispensável para o desenvolvimento humano e das organizações. 
Essas novas demandas educacionais trazem a pedagogia como critério de qualidade 
em todas as ações de treinamentos e desenvolvimento. De acordo com Chiavenato (2009, p.38) 
“Educação Profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem 
para a vida profissional”, o autor apresenta a educação profissional em três etapas 
interdependentes, mas distintas. Formação Profissional: que prepara o indivíduo para o trabalho, 
esse processo é mediato com amplos objetivos e pode ser dada na escola ou fora dela. 
Desenvolvimento Profissional: é oferecido nas empresas ou fora delas e visa ampliar o campo de 
atuação do indivíduo em sua carreira profissional, seus prazos são mais longos e requer uma 
sistemática diferenciada. Treinamento: por sua vez, visa adaptar o indivíduo em suas atividades 
ou tarefas diárias em curto período de tempo, pois, seus resultados precisam satisfazer as 
demandas da organização. No entanto, é a própria empresa que é responsável pelo treinamento de 
seus funcionários. 
No processo de treinamento é necessário que a sistemática ofereça a possibilidade do 
mesmo acontecer em tempo curto e com os resultados apontando para os objetivos traçados. 
 20 
Nessa hora o que precisa acontecer é uma intervenção pedagógica que seja capaz de responder as 
seguintes perguntas: 
O que é aprendido? 
Como é aprendido? 
Como a aprendizagem ocorre? 
Quando a aprendizagem ocorre? 
Essa relação entre o indivíduo e a aprendizagem, o conteúdo, o professor e o aluno, 
precisam ser estabelecidos de forma saudável. No entanto, 
 
 
cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente em instruções de 
operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos 
conceitos educacionais filosóficos e conceituais. (CHIAVENATO, 2009, p.89) 
 
Com isso, percebemos que é através da educação que as organizações podem 
desenvolver em seus colaboradores o senso crítico em relação ao trabalho, tornando-os proativos 
e responsáveis pela sua qualificação, mudando assim a cultura organizacional, adquirindo 
compromisso e visão em longo prazo. Chiavenato (2009) afirma que o aprendizado deve ser 
organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas 
alguns deles. Um grande equívoco das empresas é justamente deixar de treinar todos seus 
colaboradores, e isso é muito comum acontecer. A prática desse desenvolvimento do 
conhecimento conforme afirma: 
 
Vai além de um ou outro treinamento, o processo deve ser contínuo, pois o mercado de 
trabalho exige cada dia mais, pessoas com habilidades, competências e bem 
qualificadas, ou seja, é de suma importância recrutar a pessoas certas, mantê-las, motivá-
las e desenvolvê-las, independente de quem seja, do que façam. Para quem façam ou 
onde façam. (CHIAVENATO, 2009, p.89) 
Entretanto, para que o pedagogo exerça sua função com afinco e diligência é 
necessário que haja como um profissional da educação de qualidade que atue de acordo com os 
princípios democrático e ético. Hoje as empresas responsáveis por seleção e treinamento de 
recursos humanos e no desenvolvimento de competências profissionais requeridas pelos 
 21 
processos de reestruturação do trabalho e da produção, busca a participação do pedagogo nos 
meios de comunicação atuando em atividades de consultoria de formulação de campanhas 
informativas e materiais de conteúdo educativo, também requerem o profissional da pedagogia na 
área da acessória educativa e atividades desenvolvidas por movimentos sociais, organizações não 
governamentais, Instituições públicas enfim, vários outros campos onde o pedagogo faça toda a 
diferença. 
 
Pensar e atuar no campo da educação, como atividade social prática de humanização das 
pessoas, implica a responsabilidade social e ética de dizer não apenas porque fazer, 
mas o quê e como fazer. Isso envolve necessariamente uma tomada de posição pela 
pedagogia, na qualidade de dispositivo teórico e prático de viabilização das práticas 
educativas. (LIBÂNEO, 2009, p.16). 
 
 
Portanto, a ação pedagógica está além dos muros da escola e isso nos faz repensar nas 
práticas educacionais, nos tipos de educação e nas novas demandas de atuação do pedagogo. Essa 
sem dúvidas é uma excelente oportunidade de mostrarmos na prática, os benefícios que a 
pedagogia pode oferecer nas organizações e para o desenvolvimento humano na sociedade 
contemporânea. Chiavenato (2009) afirma que estamos diante de uma sociedade genuinamente 
pedagógica. Assim, podemos refletir na atual condição do Brasil, que caminha para uma 
educação marcante e presente nas mais diferentes frentes de atuação. Essa educação sendo crítica 
forme cidadãos críticos e livres para exercerem seu direito mais fundamental, que é o de poder 
pensar. A ação pedagógica é muito mais que planejar, executar e avaliar o desempenho, é 
construir com o aluno uma educação que o faz sonhar e poder realizar esse sonho. Por isso, a 
pedagogia deve estar presente não apenas em algumas áreas sociais, mas em todas. Seja nas 
empresas ou fora delas, precisamos entender que o processo de aprendizado se dá continuamente 
e em passos largos. Por isso, que a ação pedagógica trabalha com afinco com objetivo de 
proporcionaras pessoas envolvidas em processos de treinamento que enxerguem outras 
possibilidades para suas vidas e de seus familiares. 
Levando em conta o que foi observado, Abraham Maslow (2011 apud SERRANO, 
2011, p.01) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de 
Maslow, essas necessidades podem e devem ser levadas em consideração pela gestão pedagógica 
dentro das organizações, pois são elas que norteiam a vida de cada pessoa. Segundo ele, o homem 
 22 
é motivado segundo suas necessidades que se manifestam em graus de importância onde as 
fisiológicas são as necessidades iniciais e as de realização pessoal são as necessidades finais. 
Cada necessidade humana influencia na motivação e na realização do indivíduo que o faz 
prosseguir para outras necessidades que marcam uma pirâmide hierárquica: 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Teoria de Maslow – A pirâmide de Maslow 
Fonte: www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm 
 
 As necessidades fisiológicas que se encontram como base para a pirâmide, segundo 
Maslow, representam as necessidades relacionadas ao organismo, como alimentação, sono, 
abrigo, água, excreção e outros. 
 As necessidades de segurança aparecem após o suprimento das necessidades 
fisiológicas. São representadas por necessidades de segurança e estabilidade, como proteção 
contra a violência, proteção para saúde, recursos financeiros e outros. 
 As necessidades sociais somente aparecerão após as necessidades de segurança serem 
supridas. São necessidades sociais: amizades, socialização, aceitação em novos grupos, 
intimidade sexual e outros. 
 As necessidades de status e estima ocorre depois que as necessidades sociais são 
supridas. São necessidades de status e estima: autoconfiança, reconhecimento, conquista respeito 
dos outros, confiança. 
 23 
 As necessidades de autorrealização que se encontram no topo da pirâmide hierárquica 
são: moralidade, criatividade, espontaneidade, autodesenvolvimento, prestígio. 
 No entanto, percebemos que é importante que a ação pedagógica tenha o foco no ser 
humano, em seu desenvolvimento, em seus objetivos e auxilie os alunos a caminharem rumo ao 
sucesso. 
 
2.4 A importância do pedagogo nas organizações. 
 
Diante dos avanços tecnológicos, o crescimento das empresas, e a preocupação em 
manter os recursos humanos bem atualizados, surgiram grandes questionamentos nas 
organizações. O primeiro, e podemos dizer que é o principal foi questionar sobre quem seria 
capaz de organizar as ações de treinamento, com foco no ensino aprendizado dos colaboradores a 
ponto de tornar essas ações indissolúveis. De acordo com Ferreira (1985) o pedagogo, a partir daí 
passa ganhar espaço nas empresas. Assim, “Um dos propósitos da pedagogia na empresa é de 
qualificar todo o pessoal da organização nas áreas administrativas, operacional, gerencial, 
elevando a qualidade e produtividade organizacionais” (FERREIRA, 1985, p.74). 
É interessante percebermos que o pedagogo se tornou peça fundamental para atuar no 
setor de recursos humanos nas empresas, visto que, esse profissional trabalha em processos de 
aprendizagem. Conforme Ribeiro (2010), a atuação do pedagogo na empresa tem como 
pressuposto principal a filosofia e a política de recursos humanos adotados pela organização. 
Nesta perspectiva, o pedagogo pode desenvolver seu trabalho em uma visão mais 
humana, sempre preocupado com o impacto que pode causar entre o indivíduo e a sociedade, 
pois, suas ações são voltadas para a formação desse indivíduo para a sociedade. 
Ressalta que: 
 
Na perspectiva dessa visão de departamento de recursos humanos, as atividades de 
treinamento transformam-se em estratégias de socialização do conhecimento que 
ultrapassem os contextos organizacionais externos e possam, ao considerar o indivíduo 
em sua singularidade, promover mudanças em todas as áreas da sua vida. (RIBEIRO, 
2010, p.10) 
 
 
 24 
Hoje o pedagogo precisa estar atualizado nas ações que envolvem o exercício de sua 
profissão para que possa ocupar um lugar estratégico nas empresas, quando não percebemos essa 
importância dentro das organizações, afetamos diretamente todo processo de formação e 
aperfeiçoamento dos colaboradores e consequentemente uma avalanche de pobreza no capital 
intelectual. 
Esse novo perfil do pedagogo na empresa implica muito mais no desenvolvimento de 
competências e habilidades do que no discurso teórico e prático, como destaca: 
 
Nessa perspectiva, cabe destacar a relevância que o desenvolvimento de competências e 
o exercício destas têm no âmbito das organizações, pois, refere-se à capacidade de 
adequar, transformar conhecimentos e tecnologias. Considerando-se que, por outro lado, 
competência remete a ideia de pessoalidade, é necessário que o pedagogo empresarial 
compreenda que, no contexto organizacional, os conhecimentos demandados ou 
construídos refletem os significados construídos pelas pessoas que compõem a 
organização. (RIBEIRO, 2010, p.33). 
 
 
Podemos destacar segundo o autor supracitado, que os conteúdos a serem 
desenvolvidos dentro das organizações, em processo de treinamento têm um efeito maior quando 
conseguimos fazer com que nossos alunos entendam o significado e a significância daquilo que 
na prática, produz crescimento pessoal e profissional. Dar significado ao conteúdo e significância 
à prática desse mesmo conteúdo, se dá pela reflexão sobre a prática, prática essa, que primeiro 
precisa ser testemunhada por quem ensina por quem educa. De acordo com Freire, (1996) ensinar 
exige a corporeificação das palavras pelo exemplo. 
 
O professor que realmente ensina, quer dizer, que trabalha os conteúdos no quadro da 
rigorosidade do pensar certo, nega, como falsa, a fórmula farisaica do “faça o que mando 
e não o que faço”. Quem pensa certo está cansado de saber que as palavras a que falta a 
corporeidade do exemplo pouco ou quase nada valem. Pensar certo é fazer certo. 
(FREIRE, 1996, p.34) 
 
 
A gestão pedagógica é capaz de trabalhar essas particularidades com os profissionais 
que estão envolvidos nos processos de treinamento dentro das organizações, de fato, Ribeiro 
(2010) salienta que ao pedagogo cabe um papel/função de assessoramento e apoio, esse apoio é 
direcionado aos objetivos da gestão pedagógica que nas empresas resume-se em desenvolvimento 
de competências. Vale ressaltar que, “Uma das metas principais das organizações diz respeito ao 
 25 
desenvolvimento de competências e habilidades, sobretudo àquelas relacionadas à capacidade de 
resolução de situações-problemas” (RIBEIRO, 2010, p.33). 
Sabemos que desenvolver competências, habilidades e atitudes, não é uma tarefa fácil 
para o pedagogo dentro das organizações, porém precisamos encarar isso como algo que se 
espera desse profissional, por isso ele é tão importante para o crescimento humano, e porque não 
ressaltar o crescimento da empresa. Esse crescimento humano podemos chamá-lo de capital 
intelectual. A partir daí, “O capital intelectual deixa de ter o foco nas máquinas e nos recursos e 
passa ter o foco no ser humano. As máquinas, com o tempo, desvalorizam-se e o conhecimento, 
com o tempo e mesmo compartilhado, tende a aumentar cada vez mais” (TAVARES, 2009, 
p.149). 
O conhecimento gerado passa ser o maior patrimônio da organização, e o mesmo 
passa a ocupar lugar de valor que precisa ser mantido dentro da empresa. O pedagogo 
comprometido com os valores da organização, e com as pessoas envolvidas no processo 
educacional, saberá administrar esses conhecimentos para o desenvolvimento da empresa. Um 
dos pontos principais a ser trabalhado nas empresas, sem dúvidas, são os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes dos profissionais.Dessa forma cabe destacar seus significados. 
Segundo o dicionário mini Aurélio século XXI (2001), conhecimento é informação 
ou noção adquirida pelo estudo ou pela experiência, assim, entendemos que todo capital humano 
é composto por conhecimentos empíricos ou racionais que somam um universo de saberes nas 
empresas. Portanto, o pedagogo é capaz de conduzir o processo de aprendizagem levando em 
consideração os saberes dos alunos. 
Todo profissional, por mais que tenham diversos conhecimentos empíricos precisa 
adquirir novos conhecimentos, esses conhecimentos irão ajudar o desenvolvimento de seu capital 
intelectual. O desafio para o pedagogo é ajudar o indivíduo a transformar as informações que 
possuem, em conhecimento, que é a própria prática. 
A habilidade é outro ponto importante a ser trabalhado nos colaboradores das 
empresas, isso implica o saber fazer. Essa certeza de que sabemos na prática, exercitando o 
conhecimento, nos concede à capacidade de poder fazer. Saber fazer é uma competência que 
precisa ser gerenciada pedagogicamente nas empresas. Podemos dizer que seria o resultado das 
ações pedagogicamente planejadas. 
 26 
A atitude, sem dúvidas, precisa ser minuciosamente estudada, pois está ligado ao 
poder fazer. Não basta ter conhecimento e habilidades se não existe autônoma na execução. No 
entanto, conhecimento, habilidades e atitudes, são competências que o pedagogo precisa 
desenvolver nas pessoas a fim de aumentar o capital intelectual das empresas. Então: 
 
O conhecimento gerado passa a ser o maior patrimônio da organização, pois ele agrega 
ao produto e/ou serviço valores determinados pelo uso da Inteligência que tem como 
matéria prima a informação ou outros conhecimentos. (TAVARES, 2009, p.95) 
 
 
Existem alguns pontos que precisamos considerar na ação do pedagogo nas empresas, 
e uma delas é a capacidade de planejar as ações de treinamento. Quando falamos de 
planejamento, estamos salientando a necessidade de organizar as ações antes de colocá-las em 
execução, sem planejamento certamente o treinamento não alcançará o objetivo para o qual foi 
desenvolvido. O pedagogo é um profissional capaz de planejar essas atividades com êxito. 
Precisamos destacar que não é um planejamento educacional voltado para escola, mas sim, para 
as demandas apresentadas nas organizações. 
Conforme destaca Ribeiro (2010), o pedagogo empresarial não pode confundir 
planejamento educacional (voltado para escola) com planejamento de atividades a serem 
desenvolvidas no âmbito das empresas. Daí: 
 
há de se ter uma visão precisa (tanto quanto possível) do que se pretende com o 
treinamento / formação de recursos humanos dentro de um espaço de tempo 
previamente demarcado (mesmo que dentro de uma política empresarial mais 
abrangente, as atividades de treinamento / formação atendem a objetivos / 
necessidades específicos a serem enfrentados em curto prazo. (RIBEIRO, 2010, p.109) 
 
 
Entretanto, não podemos esquecer que a ação pedagógica nas atividades de 
treinamento precisa ter bem definidos todos os objetivos a serem alcançados nesse processo. Os 
conhecimentos as habilidades a as atitudes que esperamos dos treinandos, precisam estar claras e 
coerentes, para alcançarmos êxito no treinamento. Outro ponto importante nessa atividade do 
pedagogo é a capacidade de adequar à linguagem ao público a ser alcançado. Ribeiro (2010) 
destaca que precisamos ter cuidado de oferecer ao receptor o mecanismo de funcionamento do 
código da mensagem, sob pena de prejudicar a interpretação da mensagem. Quando não 
 27 
atentamos para esse detalhe simples do processo de comunicação, estaremos comprometendo o 
tempo e o esforço da empresa. 
No entanto, este é o novo paradigma que se apresenta à educação, como fonte do 
desenvolvimento do conhecimento crítico, aquele que aponta verdades e consequentemente 
possibilidades. Freire (1996) destaca que ensinar exige criticidade. É dessa forma que os 
educadores precisam trabalhar nas organizações. Então, para atingir o objetivo a fim de qualificar 
os trabalhadores, é necessário que o pedagogo crie condições de “ensinar a pensar”. Esse, sem 
dúvidas, é um dos maiores desafios no processo de treinamento dentro das organizações. Porém, 
o pedagogo precisa fazer desse ato uma prática diária nos treinamentos. 
Segundo Ribeiro (2010), o educador não pode mais restringir ao “papel tradicional” 
de quem ensina. Diante desse quadro, o profissional da educação precisa desenvolver na empresa, 
elementos que não apenas adequem o indivíduo, mas que contribua ao seu desenvolvimento 
pessoal e profissional objetivando que este possa contribuir não apenas a um repasse de 
conhecimentos ou ideias, mas ao desenvolvimento de uma consciência crítica. 
Faz-se necessário que o educador desenvolva sua criatividade, capacidade e 
desprendimento, objetivando contribuir à formação de cidadãos igualmente críticos, políticos e 
argumentadores. È o momento de canalizar ações potencializadora de forças, tendo na empresa 
um espaço onde respeita os limites, mas criam-se possibilidades de contribuir ao amadurecimento 
pessoal e desenvolvimento psicológico, não só por parte do trabalhador, mas do profissional 
empenhado em favorecer mudanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
3- RECURSOS HUMANOS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 Nesse capítulo abordaremos a relação dos recursos humanos e a gestão estratégica de 
pessoas nas organizações. Inicialmente apresentaremos um breve histórico dos modelos de gestão 
de pessoas, onde apresentaremos as principais categorias de gestão de pessoas e sua evolução no 
decorrer dos anos, dando ênfase na visão estratégica da gestão de pessoas e na gestão por 
competência. 
 Traremos à discussão as funções que os recursos humanos desempenham na gestão 
de pessoas e as discriminações inerentes a esse subsistema da administração de recursos 
humanos. Abordaremos suas responsabilidades e desafios dentro das empresas. Finalizaremos 
esse capítulo apresentando os processos de gestão de pessoas na visão de Idalberto Chiavenato 
descrevendo os seis processos de gestão de pessoas que fará da organização uma potência na 
administração de pessoas. 
 
3.1 - Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas 
 
 Para entendermos um pouco do histórico dos modelos de gestão de pessoas, é 
necessário pensarmos em seu surgimento como ponto importante na administração científica, 
como ela atua nos dias atuais e seus objetivos para a organização. 
 Segundo Albuquerque e Leite (2009, p.3) “A expressão recursos humanos é utilizada 
desde o seu surgimento, fundamentada na administração científica e, até os dias atuais, dá suporte 
à racionalização do trabalho, visando o aumento de produtividade e redução de custos”. Os 
autores deixam claro que o surgimento da administração científica e seu modelo de gestão, não 
foi o ponto principal para que as empresas pensassem um pouco mais nas pessoas como parte da 
organização. No entanto, os colaboradores eram tratados como máquinas que precisavam 
produzir. No entanto: 
 
A escola de administração científica ou escola clássica, na qual o homem é apresentado 
como um ser eminentemente racional e, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos 
de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por um desses cursos, ficou 
conhecida entre 1900 e 1930. Ela teve como foco principal a tarefa e, como ênfase, a 
 29 
padronização, voltada para eficiência e produção. (ALBUQUERQUE E LEITE, 2009, 
p.3) 
 
 
 Segundo Fischer (2002, p.19) as correntes de gestão de pessoas classificam-se em 
quatro categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos. São elas: Modelo 
de Gestãode pessoas articulado como departamento de pessoal, como gestão do comportamento, 
como gestão estratégica e como vantagem competitiva. Vamos analisar cada uma dessas 
categorias. 
 
1. Modelo de Gestão de Pessoas como departamento de Pessoal. 
 Nesse modelo nós podemos observar que o setor de recursos humanos está pouco 
preocupado com as pessoas, pois seus processos e rotinas administrativas são puramente 
burocráticos e com isso, gera uma barreira entre a administração de recursos humanos e as 
pessoas que nelas trabalham. Nesse modelo, as empresas estavam diante de uma realidade social 
que precisava saber selecionar as pessoas para o trabalho. No entanto: 
 
O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria estabelecer um 
método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de 
candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao 
melhor custo possível. (FISCHER, 2002, p. 19) 
 
 É notório que esse modelo dificultava o desenvolvimento das pessoas, pois nem 
mesmo pensavam nessa possibilidade devido ao grande número de candidatos que se 
apresentavam para o trabalho. 
 Contudo, Fischer (op.cit.) ressalta que “os empregados se tornaram um fator de 
produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros 
fatores de produção” isso aponta para o grande desafio da gestão de pessoas no modelo de 
departamento de pessoal, que era o de gerenciar os funcionários como custos e esse era o 
elemento diferenciador das organizações. Daí: 
 
Tal constatação reforça a premissa de que os recursos humanos são resultado de um 
conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais e 
culturais da época – uma função organizacional que surge como consequência, e não 
causa, dos processos de mudanças que ocorriam na empresa e fora dela. (FISCHER, 
2002, p. 20) 
 
 30 
 Entretanto, entendemos que no modelo de gestão de pessoas como departamento 
pessoal as empresas preocupavam-se com as transações, os procedimentos operacionais e os 
processos que fizesse o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível, destaca o autor 
supracitado. A produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os 
conceitos que articulava o modelo de departamento de pessoal. 
 
2. Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano. 
 
 Quando a psicologia passou fazer parte dos processos administrativos dentro das 
organizações, provocou uma reflexão concernente às mudanças nos modelos organizacionais. 
 Contudo, Fischer (2002, p.21) explica que a psicologia fez com que as organizações 
deixassem de concentrar-se exclusivamente nas tarefas, nos custos e nos resultado produtivo 
imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. 
 Segundo o autor supracitado, nas décadas de 1930 e 1940, predominaria a linha 
behaviorista do instituto de Relações Humanas da Universidade de Yale. Ele destaca que: 
 
sua principal contribuição seria a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e 
desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da 
psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão de recursos humanos. (FISCHER, 
2002, p. 21) 
 
 
 Em 1930 foi o inicio em que a psicologia humanista passou a interferir diretamente e 
decisivamente na teoria organizacional, percebemos que foi uma mudança significativa nas 
relações entre as empresas e as pessoas que nelas desempenhavam suas funções. 
 Percebemos que as empresas ainda nos dias de hoje, fazem uso dos testes 
psicológicos nas seleções dos candidatos, algumas tem essa prática como única ferramenta de 
avaliação para admissão nas empresas. 
 O foco no comportamento humano passou ser conhecido como escola das relações 
humanas e predominou como matriz de conhecimento em gestão de pessoas, contudo, Fischer 
(2002, p. 21) destaca que: 
 
Uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as 
pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o 
 31 
gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação 
da gestão de recursos humanos. (FISCHER, 2002, p.21) 
 
 
 O que fica claro com essa colocação de Fischer (op.cit.), é que para colocar os 
gerentes de linha exercendo sua função adequadamente, seria necessário treinar esses 
funcionários, o fato é que isso seria um grande desafio para as organizações, tendo em vista a 
resistência natural que esse público em especial apresenta. Porém: 
 
O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, 
nos processos de avaliação de desempenho e de estimulo ao desenvolvimento de perfis 
gerenciais coerente com o processo de gestão de pessoas desejado pelas empresas. 
Motivação e liderança passariam a constituir os conceitos - chave do modelo humanista. 
(FISCHER, 2002, p.21) 
 
 
 
 Percebemos que a gestão de pessoas como gestão do comportamento humano tem 
como objetivo distinguir a gestão de recursos humanos de administração de pessoal. Pois o 
segundo modelo estaria vinculado ao lado burocrático e processual da atividade. 
 Com investimento em treinamento e desenvolvimento, a gestão de pessoas procurava 
comprovar que o sucesso das organizações estava vinculado diretamente com o desenvolvimento 
das pessoas e investimentos em processos de treinamento. 
 Analisando essa nova forma de gerir pessoas, nos traz a reflexão de como seria 
realizado esses treinamentos? Quem estaria apto a ministrar esses treinamentos? Quem seria 
capaz de planejar e executar os processos educacionais nas organizações? 
 Percebemos que no inicio da implantação de processos educacionais dentro das 
empresas, efetivamente em torno de 1930, não existia a presença de um profissional de educação 
qualificado nessa posição. Pois o curso de pedagogia estava sofrendo diversas alterações e não 
tinha reconhecimento nas organizações. 
 Hoje, diversas empresas ainda não enxergaram a necessidade de um educador para 
cuidar dos processos educacionais, as empresas investem em treinamento, mas não priorizam 
essa atividade como deveriam. Pois toda ação de treinamento está a cargo de um psicólogo, e o 
mesmo não tem formação adequada para atuar com processos educacionais. No mais: 
Considerando-se a empresa como essencialmente um espaço educativo, estruturado 
como uma associação de pessoas em torno de uma atividade com objetivos específicos e, 
portanto, como um espaço também aprendente, cabe à pedagogia a busca de estratégias e 
metodologias que garantam uma melhor aprendizagem / apropriação de informações e 
 32 
conhecimentos, tendo sempre como pano de fundo a realização de ideais e objetivos 
precisamente definidos. (RIBEIRO, 2010, p.11) 
 
 
 Como se pode perceber, o pedagogo é capaz desenvolver processos educacionais com 
a finalidade principal de provocar mudanças de comportamento das pessoas, de modo que estas 
melhorem tanto a qualidade de seu desempenho profissional quanto pessoal. 
 
 
 
3. Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas 
 
 Nas décadas de 1970 e 1980, surgiu um novo modelo de gestão de recursos humanos, 
agora com caráter estratégico, o desafio era vincular a gestão de pessoas às estratégias das 
organizações. Segundo Steahle (1990, apud FISCHER 2002, p. 24) a visão dos principais autores 
da época na gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as 
políticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso os planos estratégicos dos processos de 
recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. Passa ser notório 
que: 
 
Há nesse aspecto um indício de rupturacom as escolas comportamentais. Não é mais a 
motivação genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem 
atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, mas isso pode não significar 
absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa. (FISCHER, 2002, p.24) 
 
 
 Precisamos entender que planejamento estratégico de gestão de pessoas é a forma 
como cada indivíduo consegue implantar estratégias, focando suas análises na empresa, pois as 
organizações que estão cientes de seus papéis no mercado buscam implantar planos que 
beneficiem seus funcionários. Para isso, é importante que as empresas se empenhem e deem 
condições de seus colaboradores desempenharem seus papéis de forma produtiva e autônoma nos 
processos decisórios. Observemos a figura abaixo: 
 
 
 
 33 
 
 
Figura 2 – Visão Estratégica na Gestão de Pessoas. 
Fonte: http://marcosantoniobenetti.blogspot.com.br/2010_02_01_archive.html 
 
 Como podemos perceber a pessoa passa ser o centro no processo de gestão 
estratégica. Pois o maior interesse do planejamento estratégico da organização está no 
alinhamento corporativo que o processo gere na empresa, na sua capacidade de transformar 
intenções estratégicas em ações eficazes, devendo conjugar a alvo da mudança, as ações 
oportunas e alinhadas e a monitoração constante. Daí: 
 
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de 
providências a serem tomadas pelos executivos para a situação em que o futuro tende a 
ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre 
variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, 
ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa. 
(OLIVEIRA, 2005, p. 35). 
 
 34 
 
4. Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências. 
 Segundo Isambert – Jamati (1997, apud PIRES, 2005 p.13), no fim da idade, a 
expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à 
faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Esse 
pensamento nos faz refletir sobre a evolução que o termo competência passou no decorrer dos 
anos. No entanto, sabemos que a preocupação das organizações em contar com indivíduos 
capacitados para o desempenho das suas funções específicas nas empresas não é recente. 
 A palavra competência possui diversas definições dependendo da cultura, dos 
valores, da visão e das experiências de cada um, entretanto, se compararmos os diversos sentidos 
da competência e estudarmos a fundo o seu significado, poderemos observar que, apesar das 
diferentes definições, o sentido da palavra é único. 
 O modelo de gestão por competência de uma organização permitirá que todas as áreas 
da empresa desenvolvam habilidades, atitudes e conhecimentos que possibilitem atingir as 
competências organizacionais determinadas. Assim, organizações e pessoas estarão lado a lado, 
propiciando um processo contínuo de aprendizado, onde a empresa transfere seu patrimônio para 
os indivíduos, enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos desafios profissionais e 
individuais. E seus colaboradores, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, 
transferindo-as para a organização. 
 Ainda de acordo com Pires (2005, p.13) dentro dessas perspectivas, a competência 
referia-se como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciavam um 
profissional a exercer determinada função. Para entendermos esse conjunto que envolve a 
competência observemos a figura abaixo: 
 35 
 
Figura 3 – Gestão de Competência. 
Fonte: http://mundoadm.com/tag/gestao-por-competencia/ 
 
 Sabemos que muitas empresas têm adotado o modelo de gestão de competências 
como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, desenvolver, captar e 
avaliar, nos diferentes níveis da empresa: sejam os individuais, os grupais e até mesmo os 
organizacionais. 
 Outro ponto que precisamos analisar é a gestão por competências e sua relação com 
os subsistemas da gestão de recursos humanos. Para isso abordaremos os seguintes subsistemas: 
· Recrutamento, Seleção. 
· Treinamento e Desenvolvimento. 
· Avaliação de Desempenho. 
 
 Quando falamos do processo de recrutamento, seleção e alocação, precisamos pensar 
nas mudanças que surgiram em um período recente, com relação ao perfil do profissional que a 
empresa procura no mercado de trabalho. Entendemos que: 
 
A formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de 
funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre 
matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes 
compatíveis com suas futuras atribuições. (PIRES, 2005, p.23) 
 
 
 
 
 36 
 O autor ainda destaca que: 
 
Assim, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupação 
primordial deixa de cair sobre a dimensão operacional e volta-se para o contexto mais 
amplo no qual as organizações estão inseridas, com suas crenças, valores, histórias, 
culturas, etc. (PIRES, 2005, p.23) 
 
 
 São muitas e complexas as peculiaridades dos processos de recrutamento e seleção 
dentro das organizações, certamente com o objetivo de elevar os níveis de efetividade, para isso, 
é necessário definir metodologias que permitam a elaboração de estratégias de recrutamentos 
eficazes, tudo isso para atender as necessidades das organizações. 
 Apesar dessas particularidades de cada processo, é possível a adoção de práticas de 
seleção com enfoque em competências. Daí: 
 
uma vez levantadas as lacunas de competências existentes em cada equipe de trabalho, o 
processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o 
perfil desejado, por meio de publicações voltadas para os grupos específicos e de outros 
meios disponíveis. (PIRES, 2005, p.24) 
 
 Após o processo de recrutamento, seguimos para a seleção das pessoas que atendam 
as especificidades da empresa. 
 De acordo com Chiavenato (1999) nas etapas iniciais do processo de seleção, 
utilizam-se as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando para o final as técnicas 
mais complexas, caras e sofisticadas. O processo de seleção utiliza a combinação de várias 
técnicas e procedimentos múltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do 
cargo a ser preenchido. Nesse processo, podemos destacar a importância do pedagogo em 
algumas etapas específicas e aplicações de alguns testes. Então: 
 
os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinâmica de grupo que 
reúnem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, 
interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, relacionamento 
interpessoal, foco no cliente e no resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126). 
 
 
 
 Observamos que cada técnica aplicada no processo de seleção proporciona para as 
empresas uma gama de informações sobre os candidatos que indiscutivelmente auxiliam as 
 37 
organizações na escolha dos melhores candidatos. Quanto maior o número de técnicas utilizadas 
no processo de seleção, tanto maior a oportunidades de informação de seleção para a escolha dos 
candidatos. Para isso observamos que: 
 
As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos são raros. O 
medo de errar nas contratações e todo o custo que isso acarreta ou o de não encontrar no 
mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver 
todo o pessoal de linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126). 
 
 É notório que todo processo de recrutamento e seleção por competências visa analisaros aspectos comportamentais dos candidatos, além da avaliação dos aspectos de conhecimentos 
técnicos explícitos nos currículos. 
 Outro ponto importante a ser abordado na gestão por competências é o Treinamento 
e Desenvolvimento humano nas organizações. 
 Conforme já abordamos anteriormente, é sabido que as empresas estão investindo em 
processos de treinamento e desenvolvimento humano com a finalidade de agregar valores nas 
organizações. Porém, não são muitas as empresas que criaram essa consciência e acabamos 
esbarrando nessas questões culturais organizacionais. 
 Sabemos que um dos objetivos do treinamento é capacitar as pessoas adequadamente 
para exercerem corretamente as suas funções dentro da empresa, também identificar futuras 
necessidades de treinamento tanto com relação à atualização e aperfeiçoamento constante das 
mesmas atividades quanto às necessidades de treinamento em atividades futuras. Enquanto o 
desenvolvimento visa mais o médio e o longo prazo e busca desenvolver o potencial existente 
dentro de cada um, despertando novos interesses e habilidades até mesmo desconhecidas pela 
própria pessoa. Observemos a seguir: 
 
 38 
Figura 4 – Formas de Educação Profissional. 
Fonte: Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos nas empresas / 
Idalberto Chiavenato. – 7. ed. rev. e atual – Barueri, SP: Manoli,2009. 
 
 Como podemos observar no quadro acima, existem formas de educação profissional 
que possuem seus objetivos e características próprias que as empresas precisam estar cientes 
desses processos para que as ações educacionais promovidas nas mesmas tenham seus 
objetivos alcançados pelos gestores. No entanto: 
Esses três tipos de educação profissionalizante não têm fronteiras perfeitamente 
definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas 
vezes ser dirigido para a formação ou para o desenvolvimento ou ainda para o 
treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados. 
(CHIAVENATO, 2009, p.40) 
 Entretanto, entendemos que ao se tratar de treinamento e desenvolvimento humano 
nas organizações, fica cada vez mais evidente que a presença de um profissional da educação 
faz-se necessário nas organizações, pois todas as ações possuem fins educacionais bem 
definidos e que nos da base para afirmar, que somente um pedagogo tem qualificação 
específica para o exercício dessas atividades. 
FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO COMO 
FORMAS DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL. 
 
Tipo de Educação 
Profissional 
Escopo Objetivos Extensão de 
Tempo 
Características 
 
Formação 
Prepara e forma a 
pessoa ao exercício 
de uma profissão no 
mercado de trabalho 
 
Amplos e Mediatos 
 
Longo Prazo 
Qualifica para uma 
futura profissão. 
Dada nas escolas e 
nas organizações 
 
Desenvolvimento 
Amplia e aperfeiçoa 
a pessoa para 
crescimento 
profissional na 
carreira na empresa 
 
Menos Amplo 
 
Médio Prazo 
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas. Dado em 
organizações 
 
Treinamento 
Prepara a pessoa para 
ocupar determinado 
cargo na organização 
 
Restritos e Imediatos 
 
Curto Prazo 
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Dado nas empresas 
ou consultorias 
 
 39 
3.2 - As funções de Recursos Humanos 
 
 A função do RH sofreu ao longo dos anos certa discriminação em relação aos outros 
departamentos da empresa. No entanto: 
 
Com o surgimento da ideia de se alinharem os recursos humanos à estratégia, a 
administração de RH ganhou novo impulso para demonstrar seu valor na organização e 
passou a exercer o papel de gerenciar os RH apoiando-se na estratégia empresarial 
(Strategic Human Resourse Management – SHRM). O surgimento da SHRM aconteceu 
em meados dos anos 1980, com Devana, Fombrun e Tichy (1984). (CHANG e 
BIERRENBACH, 2009, p.28) 
 
 
 É evidente que o RH passou por diversas mudanças ao decorrer dos anos, mas hoje 
representa um subsistema da administração da empresa que possui um valor imensurável. Pois a 
empresa é, dentre outras coisas, uma comunidade de pessoas com características próprias e 
peculiares. 
 Segundo Wiegerinck (2013, p.01) “a atividade de R.H é mais recente do que o 
próprio fenômeno da empresa” isso indica que a preocupação das empresas com as relações entre 
os seres humanos foi pensada recentemente pelas empresas, pois antes nunca se preocuparam em 
definir a função do RH. 
 Segundo o autor supracitado, hoje o RH faz parte da gerência e integra o rol de 
encargos e o nível de responsabilidades da direção geral das organizações empresariais. Desta 
forma, podemos lembrar que os conceitos de gerência, desenvolvidos nas empresas, estão sendo 
adotados em comunidades não empresariais. 
 Mas afinal, o que um RH faz? 
 
Inicialmente limitados a rotina administrativas de elaborar folhas de pagamento e tarefas 
correlatas, foram gradualmente se ampliando e incluindo recrutamento e seleção, 
administração de benefícios, elaboração do sistema de remuneração, comunicação 
interna, treinamento, avaliação de desempenho e assim por diante. (WIEGERINCK, 
2013, p.01) 
 
 
 A evolução mais importante da função RH, no entanto, foi que, tendo iniciado como 
executiva de tarefas administrativas, o cargo situa-se presentemente em nível no qual se tomam 
 40 
decisões estratégicas. Hoje RH é reconhecidamente uma das responsabilidades da direção geral. 
Daí: 
A prática de RH contém responsabilidades em dois níveis. No da direção geral ela 
participa na definição da estratégia da empresa para enfrentar a globalização, assimilar 
tecnologia, administrar mudanças, manter ou conquistar competitividade etc. 
(WIEGERINCK, 2013, p.01) 
 
 Existem diversas atividades que o RH desenvolve dentro das organizações que são de 
extrema importância para o desempenho das empresas nos mais diversos níveis. Vejamos na 
figura abaixo: 
 
 
RESPONSABILIDADES DO RH 
ESTRATÉGICAS ADMINISTRATIVAS OPERACIONAIS RELACIONAIS 
 
- Políticas de RH 
 
- Entendimento do 
negócio; atuação como 
parceiro de negócios. 
 
- Plano estratégico de 
recursos humanos 
 
- Orientação e gestores 
para que cumpram o 
papel de gestão de seu 
pessoal 
 
- Gestão de banco de 
talentos 
 
- Apoio com agente de 
mudanças 
 
 
 
- Desenvolvimento e gestão 
de processos de RH 
 
- Administração de folha e 
de benefícios 
 
- Domínio da legislação 
trabalhista 
 
- Domínio de Litígios 
trabalhistas 
 
- Recrutamento e 
Seleção 
 
- Plano de Carreira 
 
- Compensação e 
benefícios 
 
- Programas de 
desenvolvimentos 
 
- Sistema de avaliação 
de desempenho 
 
-Programas 
motivacionais 
 
- Saúde e segurança 
ambiental 
 
- Apoio aos executivos 
em suas funções como 
gestores de gente 
 
 
- Comunicação interna 
 
- Gestão de ferramentas 
virtuais de network e 
comunicação 
 
- Avaliação do clima 
organizacional e 
proposição de ações de 
melhoria 
 
- Relações Sindicais 
 
- Relações com 
entidades de RH e 
setoriais 
 
- Apoio a 
responsabilidade social 
corporativa 
 
 
 
Figura 5 – Responsabilidades do RH. 
Fonte: http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh 
 
 
 
 
 41 
 É importante ressaltar que: 
A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera 
estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam 
comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de 
profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais 
áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no 
planejamento e execução da estratégia