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FUNDAMENTOS DA 
PEDAGOGIA 
EMPRESARIAL 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução .............................................................................................................................. 3 
1. Fundamentos da Pedagogia ......................................................................................... 5 
1.1 O papel do Pedagogo ................................................................................................. 6 
2. Pedagogia Empresarial No Brasil ................................................................................. 8 
2.1. O Pedagogo na Qualificação Profissional ................................................................. 9 
2.2. Pedagogo Empresarial ............................................................................................ 10 
2.3. Atuação do pedagogo empresarial .......................................................................... 17 
3. Gestão do conhecimento ............................................................................................ 27 
3.1 O processo de Gestão do Conhecimento. ................................................................ 31 
3.1.1. Gestão das Competências. ............................................................................... 31 
3.1.2. Gestão do Capital Intelectual. ............................................................................ 32 
3.1.3. Aprendizagem Organizacional ........................................................................... 34 
3.1.4 Inteligência Empresarial. .................................................................................... 37 
3.1.5 Educação Corporativa. ....................................................................................... 40 
3.2. O papel do pedagogo nas organizações empresariais ............................................ 41 
3.3. A importância da educação no trabalho ................................................................... 41 
3.4. A educação na empresa .......................................................................................... 43 
3.5. A necessidade de mudança que ocasiona a transformação .................................... 46 
3.6. Como melhorar a produtividade ............................................................................... 49 
4. Considerações finais ................................................................................................... 50 
5. Referência bibliográfica .............................................................................................. 52 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O pedagogo tem se caracterizado como o profissional responsável pelo 
ensino e especialidades na educação, tais como: Direção, Coordenação e 
Supervisão, entre outras atividades específicas da escola. Mas dificilmente, 
encontra-se o profissional da educação desvinculado da escola propriamente 
dita e inserido em outras atividades, como empresas, mesmo que este trabalho 
refira-se à educação. Hoje o curso de Pedagogia passa por um processo de 
reestruturação com propostas divergentes de diretrizes curriculares, 
considerando as mudanças ocorridas no processo produtivo, faz-se importante 
contemplar a possibilidade de atuação desses profissionais em outros setores 
do trabalho. Essas transformações estão nos levando a um novo modelo de 
organização da economia e da sociedade: uma economia do saber. Estamos 
diante da famosa e complicada sociedade do conhecimento, onde o recurso 
controlador não é mais o capital, a terra ou a mão-de-obra, mas, sim, a 
capacidade e experiências dos indivíduos. E sim qualificar profissionais para 
atuarem no âmbito empresarial, visando os processos de planejamento, 
capacitação, treinamento, atualização e desenvolvimento do corpo funcional da 
empresa é o foco da Pedagogia Empresarial. 
O ambiente organizacional solicita o trabalhador pensante, criativo, 
proativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomada de 
decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total contato com a rapidez 
de transformação e a flexibilização dos tempos atuais. 
 Onde surgem varias indagações, é que aparece a figura do Pedagogo 
Empresarial. Cada vez mais as empresas descobrem a importância da 
educação no trabalho e começam a desvendar a influência da ação educativa 
do Pedagogo na empresa. Sendo assim, a pedagogia conta com o Pedagogo 
Empresarial dentro da empresa, visando sempre melhorar a qualidade de 
prestação de serviços. 
 Atualmente, a empresa começa abrir espaço para que este profissional 
possa, de maneira consciente e competente, solucionar problemas, elaborar 
projetos, formular hipóteses, visando à melhoria dos processos instituídos na 
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empresa, garantindo a qualidade do atendimento, contribuindo para instalação 
da cultura institucional da formação continuada dos empregados. O Pedagogo 
na empresa produz e difunde o conhecimento, exercendo o seu papel de 
educador. A maneira de atuar na empresa deve buscar modificar o 
comportamento dos trabalhadores de modo que estes melhorem tanto suas 
qualidades no desempenho pessoal e profissional. A atuação do Pedagogo 
Empresarial esta aberta. É ampla e extrapola a aplicação de técnicas visando 
estabelecer políticas educacionais no contexto escolar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. FUNDAMENTOS DA PEDAGOGIA 
 
É a arte de instruir, ensinar e educar. Ela implica metodologias, isto é, é 
necessário dominar e ter conhecimento do método para ter habilidade para 
concretizá-lo. Ela é a ciência ou disciplina cujo objetivo é a reflexão, ordenação, 
a sistematização e a crítica do processo educativo. 
Esta palavra tem origem na Grécia antiga, paidós (criança) e agogé 
(condução). No decorrer da história do Ocidente, a Pedagogia firmou a prática 
educativa é um fato social, cuja origem está ligada à da própria humanidade. A 
compreensão do fenômeno educativo e sua intervenção intencional fez surgir 
um saber específico que modernamente associa-se ao termo pedagogia. 
Assim, a indissociabilidade entre a prática educativa e a sua teorização elevou 
o saber pedagógico ao nível científico. Com este caráter, o pedagogo passa a 
ser, de fato e de direito, investido de uma função reflexiva, investigativa e, 
portanto, científica do processo educativo. Autoridade que não pode ser 
delegada a outro profissional, pois o seu campo de estudos possui uma 
identidade e uma problemática próprias. 
A história levou séculos para conferir o status de cientificidade à atividade 
dos pedagogos apesar de a problemática pedagógica estar presente em todas 
as etapas históricas a partir da Antiguidade. A pedagogia está ligada às suas 
origens na Grécia antiga. Aqueles que os gregos antigos chamavam de 
"pedagogo" era o escravo que levava a criança para o local da relação ensino-
aprendizagem; não era exclusivamente um instrutor, ao contrario, era um 
condutor alguém responsável pela melhoria da conduta geral do estudante, 
moral e intelectual. Ou seja, o escravo pedagogo tinha a norma para a boa 
educação; se por acaso, precisasse de especialistas para a instrução, conduzia 
a criança até lugares específicos, os lugares próprios para o "ensino de 
idiomas, de gramática e calculo", de um lado, e para a "educação corporal" de 
outro. Como é patente, surgiu na Grécia Clássica, cujo significado etimológico 
é preceptor, mestre, guia aquele que conduz. 
Atualmente, denomina-sepedagogo, o profissional cuja formação é a 
Pedagogia, que no Brasil é uma graduação e que, por parte do MEC - 
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Ministério da Educação e Cultura, é um curso que cuida dos assuntos 
relacionados à Educação por excelência, portanto se trata de uma Licenciatura, 
cuja grade horário-curricular atual estipulada pelo MEC confere ao pedagogo, 
de uma só vez, as habilitações em educação infantil, ensino fundamental, 
educação de jovens e adultos, coordenação educacional, gestão escolar, 
orientação pedagógica, pedagogia social e supervisão educacional, sendo que 
o pedagogo também pode, em falta de professores, lecionar as disciplinas que 
fazem parte do Ensino Fundamental e Médio, além se dedicar à área técnica e 
científica da Educação, como por exemplo, prestar assessoria educacional. 
Já passou a época em que o pedagogo ocupava-se somente da 
educação infantil. A pedagogia hoje dispõe de uma vasta área de atuação, que 
inclui, além de instituições de ensino, empresas dos mais diversos setores. 
Mas apenas formar-se pedagogo não é suficiente para conquistar um cargo em 
uma companhia. É necessário buscar outros conhecimentos relacionados à 
educação corporativa e à andragogia (educação de adultos) por meio de 
cursos de especialização, mestrados e doutorados. 
 
1.1 O papel do Pedagogo 
Segundo Franco (2002), o ensino (docência) é uma profissão com 
identidade e estatuto epistemológico próprios, e que em si, o ensino é uma das 
manifestações da práxis educativa, definir o pedagogo como professor (e das 
séries iniciais) é reduzir a potencialidade de sua inserção na práxis educativa. 
Por outro lado, dizer que enquanto pedagogo, ele pode também ser 
docente das séries iniciais (para o que ele tem que ser formado e preparado, 
através do conjunto das disciplinas e atividades que compõem o curso, 
orientadas por docentes de várias áreas que tenham a educação e o ensino 
como objeto de estudo), significa garantir o único espaço adequado na 
universidade para a formação dos professores e pesquisadores para esse nível 
de escolarização. Essas considerações apontam caminhos que poderão 
orientar a elaboração de diretrizes curriculares nacionais para os cursos de 
pedagogia que retirem o pedagogo do limbo profissional em que se encontra. 
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Entendendo que o pedagogo é um profissional que domina determinados 
saberes, que, em situação, transforma e dá novas configurações a estes 
saberes e, ao mesmo tempo, assegura a dimensão ética dos saberes que dão 
suporte à sua práxis no cotidiano do seu trabalho, e que a Pedagogia se aplica 
ao campo teórico-investigativo da educação e ao campo do trabalho 
pedagógico que se realiza na práxis social, entendo que, o curso de graduação 
em Pedagogia forma o Pedagogo com uma formação integrada para atuar na 
docência nos Anos Iniciais do Ensino Fundamental, na Educação Infantil e nas 
disciplinas pedagógicas dos cursos de formação de professores e na gestão 
dos processos educativos escolares e não escolares, assim como na produção 
e difusão do conhecimento do campo educacional (proposta de Diretrizes, 
ForumDir, 2004). A proposta de diretrizes, além de avanços construídos pela 
Comissão de Especialistas, enfrenta, estrategicamente, a importância da 
formação dos professores das séries iniciais no curso de pedagogia, único 
espaço em nível superior para se proceder sua formação com a qualidade 
desejada, entendendo-a como uma das inserções profissionais possíveis dos 
pedagogos, e entendendo que essa formação não se reduz a sala de aula, mas 
inclui a gestão das políticas e dos espaços de ensino e aprendizagem, sejam 
eles escolares ou não. 
Portanto, implica a formação de um pedagogo da educação infantil (da 
criança de 0 a 10 anos). Considerando a complexidade dessa educação, 
admitem-se áreas de aprofundamento para uma formação mais voltada para a 
criança de 0 a 06 anos (Educação Infantil) e para a criança de 07 a 10 anos 
(séries iniciais do Ensino Fundamental). Portanto, tendo a pedagogia como 
base para a formação docente. Um curso de pedagogia não dá conta de formar 
pedagogos para se inserirem em inúmeras áreas de atuação como hoje se 
constata com as várias modalidades de currículo existente nas universidades e 
nas demais instituições de ensino superior. Daí se assumir com tranquilidade o 
que seria o essencial da formação do pedagogo, o que o identifica 
epistemológica e profissionalmente em todo o território nacional. 
 
 
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2. PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO BRASIL 
 
Na década de 1970, houve uma crescente automação do processo de 
trabalho e de novas tecnologias. Entretanto, a classe trabalhadora encontrava-
se despreparada para o desenvolvimento industrial e estaria levando o 
mercado de trabalho a exigir profissionalização dos trabalhadores para 
acompanhar as mudanças que ocorriam em consequência das transformações 
tecnológicas. 
No entanto, as instituições de ensino encontravam-se despreparadas para 
oferecer contribuições na profissionalização dos trabalhadores para que 
atendessem às perspectivas de desenvolvimento industrial. 
A escola tinha como objetivo contribuir para a aceleração do 
desenvolvimento econômico e do progresso social, em que os princípios 
básicos estavam na racionalidade técnica, na eficiência e na produtividade do 
trabalhador, da economia para a educação, conciliando com a política 
desenvolvimentista baseada nos princípios da teoria do capital humano, 
presente no cenário nacional, respaldado em políticas e ações que visavam ao 
aperfeiçoamento do sistema industrial e econômico capitalista. 
A formação profissional passou a ter sua área definida no mercado de 
trabalho, através de treinamento intensivo, coordenado por instituições ou pela 
própria empresa. Inicialmente, o pedagogo encontrou uma empresa com 
características tayloristas-fordistas e com trabalhadores com pouca 
escolaridade. 
Na década de 1970, a preocupação da empresa era ter em seu quadro 
um trabalhador com escolaridade básica, mas com conhecimento técnico de 
atividade que iria desenvolver e que não promovesse conflitos. Os cursos de 
relações humanas estavam dentro do processo de treinamento que, na maioria 
das vezes, ministrado pelo pedagogo em parceria com o psicólogo. 
Ao pedagogo cabia coordenar programas educativos, como os que 
proporcionassem a escolaridade básica aos empregados dentro dos programas 
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de ensino formal e dos treinamentos, para atender às necessidades da 
empresa, bastando um trabalhador com pouco domínio da educação básica. 
Essa forma de atuação agia de acordo com o modelo produtivo com 
características tayloristas-fordistas, que centrava suas ações de formação na 
construção de um saber técnico e no saber fazer. 
Nesse período (1970), devido à escola formal não atender às expectativas 
do mercado, a formação profissional se dava no próprio local de trabalho e 
passou a ser de grande relevância, proporcionando uma demanda grande de 
treinamentos. 
A educação sofreu mudanças em seu conceito, deixou de ser restrita ao 
processo ensino aprendizagem em espaços escolares formais, saindo do 
ambiente escolar partindo para diferentes e diversos segmentos. O profissional 
pedagogo também se transformou, adequando-se a essa nova realidade, 
posicionando-se como profissional capacitado juntamente com a sociedade em 
transformação. 
 
2.1. O Pedagogo na Qualificação Profissional 
Geralmente, o pedagogo tem-secaracterizado como profissional 
responsável pela docência e especialidades da educação, como: Direção, 
Supervisão, Coordenação e Orientação Educacional, entre outras atividades 
específicas da escola. Podemos dizer que, dificilmente, encontra-se o 
profissional da educação desvinculado da escola propriamente dita, e inserido 
em outras atividades do mundo do trabalho, como em empresas, ainda que 
esse trabalho refira-se à educação, mas em uma perspectiva extraescolar. 
Ao analisar a estrutura de organização das disciplinas do curso de 
Pedagogia notamos que não há direcionamento específico para a atuação do 
pedagogo em empresas, fato esse que dificulta a inserção e conhecimento das 
possibilidades de atuação desse profissional nos processos produtivos. Por 
essa razão e, também, porque a escola constitui-se um local de trabalho 
bastante conhecido dos pedagogos, esses profissionais limitam sua procura a 
essas instituições. 
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Nesse momento, em que o curso de pedagogia passa por um processo 
de reestruturação com propostas divergentes de diretrizes curriculares e, 
também, considerando as modificações ocorridas no processo produtivo, faz-se 
importante contemplar a possibilidade de atuação desses profissionais em 
outros setores do mundo do trabalho. 
 
2.2. Pedagogo Empresarial 
De acordo com Martins (2003), as funções desempenhadas pelo 
Pedagogo dentro de uma companhia estão em constante movimento, já que 
são influenciadas por diversos fatores, como o desenvolvimento tecnológico, a 
competitividade e as exigências de mercado. 
Nas empresas, esses profissionais atuam na área de Recursos Humanos, 
em setores como: 
• Desenvolvimento e Treinamento, 
• Recrutamento e Seleção, 
• Desenvolvimento Gerenciado. 
 
Eles não têm uma função específica de Pedagogo. Embora se afirme que 
devido à sua formação, o seu forte seja treinamento, eles atuam em várias 
frentes, como recrutamento, seleção e contratação. De forma geral, é 
denominado de Analista de Recursos Humanos, ou Consultor de Recursos 
Humanos, fazendo parte de um grupo, dentro de Recursos Humanos, do qual 
fazem parte também, o Psicólogo e o Administrador. Geralmente os 
Pedagogos são responsáveis pelo Programa de Integração de novos 
funcionários, ou seja, eles têm a responsabilidade de veicular, nos primeiros 
momentos do empregado novo na empresa, todas as informações que 
precisam saber sobre a organização e sobre a atividade que irá desenvolver. 
O momento da integração é fundamental para a empresa porque é nesse 
momento que, além de transmitirem informações sobre a instituição, 
informações técnicas, burocráticas, passam-se à ideologia da organização, à 
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cultura, à missão, aos valores e às expectativas com relação ao trabalhador 
que está entrando na Organização. Ou seja, o Pedagogo começa a exercer 
poder e influência a partir do primeiro momento em que o trabalhador coloca os 
pés na empresa, é ele que mostra “a cara” da empresa. 
O Pedagogo acompanha todo o desenvolvimento profissional do 
funcionário, através de seu desempenho, viabilizando cursos internos e 
externos, técnicos ou comportamentais, palestras, cursos de idiomas e 
acompanha o processo de avaliação de desempenho desse profissional. 
Sendo assim, a proximidade e o acesso a todos os funcionários são constante, 
o que dá condição a esse profissional de exercer um papel significativo no 
desenvolvimento dos empregados. 
De acordo com Lorenzo (2007), o Pedagogo não é mais só o profissional 
que atua no ambiente escolar. Ao contrário, dispõe de uma imensa área de 
atuação, tais como: empresas de diversos setores, ONGS, editoras, sites, 
consultorias especializadas em T&D e em todas as áreas que requeiram um 
trabalho educativo. A tarefa do Pedagogo Empresarial é, entre outras, a de ser 
o mediador e o articulador de ações educacionais na administração de 
informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do 
conhecimento. Gerenciar processos de mudança exige novas posturas e novos 
valores organizacionais, características fundamentais para empresas que 
pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado. 
Dessa forma, o profissional da educação atua na área de Recursos 
Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores da 
empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve 
projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e 
capacitação, representa a empresa em negociações, convenções, simpósios, 
realiza palestras, aporta novas tecnologias, pesquisa a utilização e a 
implantação de novos processos, avalia desempenho e desenvolve projetos 
para o treinamento dos funcionários. 
De acordo com Chiavenato (2004), quando o funcionário possui um 
elevado perfil de competências, demonstra as qualidades requeridas para levar 
adiante determinadas missões. Podem-se observar as competências básicas 
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no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é adquirir e 
agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do 
negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as 
necessidades reais da organização. 
 A atuação do Pedagogo Empresarial, por se tratar de uma área 
educativa, pode ser, segundo Monteiro (2006), resumida em três competências 
básicas: planejar a aprendizagem, facilitar a aprendizagem e avaliar a 
aprendizagem, devidamente desenvolvidas a seguir: 
 
1) Planejar a aprendizagem: 
• Manter-se atualizado e em sintonia com as tendências didáticas 
pedagógicas; 
• Estabelecer objetivos realistas e precisos; 
• Correlacionar conteúdos às necessidades e à realidade; 
• Organizar sequencialmente os conteúdos às necessidades e à 
realidade; 
• Propor ações coerentes aos objetivos e aos conteúdos; 
• Determinar recursos adequados às atividades propostas; 
• Definir estratégias de avaliação; 
• Registrar esquematicamente sua proposta educativa, abrindo espaço 
para ajustes. 
 
2) Facilitar a aprendizagem: 
• Manter o foco de sua ação no colaborador (em suas características e 
necessidades) e na aprendizagem; 
• Observar as ações dos colaboradores; 
• Identificar as melhores ações para viabilizar a aprendizagem; 
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• Estimular o trabalho independente dos colaboradores e valoriza 
iniciativas; 
• Conduzir o processo estimulando a autoaprendizagem; 
• Partir de situações-problema que sejam concretas, visando à facilitação 
da aprendizagem; 
• Usar situações do cotidiano do grupo para possibilitar a (re) construção 
do conhecimento; 
• Associar teoria e prática; 
• Criar estratégias da ação adequada ao assunto, às características e aos 
interesses dos colaboradores; 
• Fornecer informações práticas; 
• Discutir soluções apresentadas pelos colaboradores; 
• Rever suas ações; 
• Orientar na elaboração de análise e sínteses; 
• Observar e analisar criticamente resultados em todas as etapas do 
processo; 
• Comunicar-se e interage com os alunos, objetivando a efetiva 
construção do conhecimento; 
• Falar com desenvoltura e clareza; 
• Ouvir com atenção; 
• Agir como mediador nas discussões, exercendo liderança nos momentos 
de impasse e/ou dispersão; 
• Manter o foco de atenção no tema; 
• Estimular a interação entre todos os participantes do processo 
educativo; 
• Estimular o pensamento crítico, a argumentação coerente e a tomada de 
decisão em grupos; 
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• Explora adequadamente materiais didáticos e recursos audiovisuais 
(quadro-de-giz, retroprojetor, videocassete, aparelho de som, computador etc.); 
• Selecionar o(s) recurso(s) audiovisual (is) de acordo com a atividade a 
ser desenvolvida. 
 
3) Avaliar a aprendizagem: 
• Estabelecer, cooperativamente com os colaboradores, critérios para 
avaliação da aprendizagem; 
• Observar atentamente as ações dos alunos; 
• Avaliar a aprendizagem dos colaboradores de forma constante e 
variada, sempre sob o enfoque diagnóstico; 
• Comparar os resultados com os objetivos definidos; 
• Analisar os resultados com os colaboradores; 
• Propor alternativas para viabilizar a aprendizagem; 
• Cria condições para a auto avaliação de todos os envolvidos no 
processo ensino-aprendizagem. 
 
A atuação do Pedagogo Empresarial é ampla e extrapola a aplicação de 
técnicas visando estabelecer políticas educacionais no contexto escolar. 
Avança sobre as pessoas que fazem as instituições e empresas de todos os 
tipos, portes e áreas, tais como: indústrias, construção civil, órgãos municipais, 
estaduais e federais, escolas, hotéis, ONGs, instituições de capacitação 
profissional e assessorias de empresas. O Pedagogo Empresarial tem o 
domínio de conhecimentos, técnicas e práticas que, somadas à experiência 
dos profissionais de outras áreas, constituem instrumentos importantes para 
atuação na gestão de pessoas: coordenando equipe multidisciplinar no 
desenvolvimento de projetos; evidenciando formas educacionais para 
aprendizagem organizacional significativa e sustentável; gerando mudanças 
culturais no ambiente de trabalho; na definição de políticas voltadas ao 
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desenvolvimento humano permanente; prestando consultoria interna 
relacionada ao treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações. 
O desafio desse novo profissional, diferentemente do que podem pensar 
alguns, não se resume a conduzir dinâmicas de grupo e preparar material de 
treinamento para o qual as pessoas não estão engajadas ou enxergando uma 
necessidade imediata. Isto requer muito trabalho. É preciso estudo e 
observações cuidadosas do que está acontecendo dentro da empresa e 
entender o seu ecossistema, como ele funciona e por que existe um 
desequilíbrio dentro dele. Tal diagnóstico requer do Pedagogo Empresarial 
perspicácia, observação, envolvimento, desprendimento, coragem, preparo 
técnico, ousadia, vontade, criatividade e desejo efetivo pela descoberta dos 
pontos de desequilíbrio dentro da corporação. Uma questão importante para a 
formação e a atuação do Pedagogo Empresarial diz respeito ao entendimento 
dos comportamentos humanos no contexto organizacional, tendo em vista que 
toda sua atuação está pautada na dimensão humana. As políticas de Recursos 
Humanos, por si só, não garantem mudanças ou comprometimentos mais ou 
menos efetivos; tem no elemento humano o seu ponto-chave. A maneira de 
agir desse novo profissional precisa ocorrer de forma relacionada e cooperativa 
com a dos outros profissionais de gestão. 
As práticas educativas não se dão de forma isolada das relações sociais 
que caracterizam a estrutura econômica e política de uma sociedade, mas 
estão subordinadas a interesses de grupo e de classes sociais. O pedagogo é 
um profissional capacitado para lidar com fatos e situações diferentes da 
prática educativa em vários segmentos sociais e profissionais. O profissional 
pedagogo com a democratização do acesso a escola e a outros espaços e 
instituições públicas vem, aos poucos, rompendo o conceito de que só poderia 
atuar em uma instituição de ensino. 
Dentro de uma organização, o papel do pedagogo é específico, ou seja, 
ele avalia desempenho do funcionário e elabora um processo educativo 
segundo as necessidades. Ao iniciar qualquer tipo de trabalho, é realizado um 
treinamento que vai integrar o trabalhador à empresa. O pedagogo 
acompanhará todo o desenvolvimento do funcionário, ou seja, o seu 
desempenho, direcionando-o para o caminho que este devera seguir dentro da 
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empresa, facilitando, enquanto agente provocador de mudança de mentalidade 
e de cultura. Sua capacidade em lidar com a comunicação e com a 
aprendizagem faz com que ele conduza as pessoas e direcione suas 
verdadeiras funções, não implicando a mudança de seu comportamento, mas 
ajudando o funcionário a descobrir seu verdadeiro potencial, para que possa 
desempenhar sua função de acordo com as necessidades de cada 
organização. 
Com as mudanças no mercado de trabalho as habilidades do pedagogo 
têm sido valorizadas dentro da empresa, uma vez que ele é um profissional 
que pode contribuir para o crescimento dos indivíduos, por meio de atividades 
formativas, descobrindo seus verdadeiros potenciais, levando-os à 
produtividade, através de motivação e treinamentos. Diante da lógica das 
competências busca-se mobilizar o trabalhador em todas as suas dimensões: 
intelecto, força física, emoções, atitudes e habilidades entre outras, embora 
com muita sutileza, especialmente porque usa mecanismos diversos como o de 
autocontrole, em que controla seus atos e emoções para entender e atender as 
exigências do mercado. 
Mas você deve estar se perguntando: O que faz um pedagogo 
empresarial? 
• Ele desenvolve e coordena projetos educacionais que serão utilizados 
no treinamento de funcionários. 
• Desenvolve projetos educacionais voltados para a divulgação de 
produtos. 
• Elabora programas de avaliação de desempenho. 
• Atua como conselheiro de carreira de gerentes e executivos (coaching). 
• Analisa a necessidade de aprendizado de cada funcionário e determina 
qual a melhor metodologia para cada caso. 
• Pesquisa analisa e seleciona cursos e projetos a serem adotados pela 
empresa. 
• Orienta funcionários nos cursos via internet. 
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• Trabalha a cultura empresarial (valores e objetivos) junto a funcionários. 
• Mantenha-se atualizado. Estude leia, desenvolva pesquisas, participe de 
cursos e treinamentos, associe-se a órgãos e sindicatos. 
• Conheça todas as áreas da empresa na qual está trabalhando. Isso 
possibilita entender quais problemas a empresa enfrenta e como eles podem 
ser resolvidos. 
• Desenvolva sua capacidade de trabalhar em equipe e seja dinâmico. 
• Ser humilde. O aprendizado é uma via de mão dupla - ensine e aprenda 
com seus colegas e clientes. 
• Cria um ambiente de trabalho que valorize e motive a participação e 
opiniões dos funcionários. 
• Busca um profissional mais experiente para ser seu conselheiro. Ele 
poderá contribuir com aprimoramento profissional ao compartilhar experiências 
e uma visão empresarial mais sólida. 
• Ter a tecnologia a seu favor. Utilize ferramentas como internet e DVD 
em projetos educacionais. 
• Ser generalista. Busque conhecimentos também em áreas que não 
estão diretamente relacionadas à educação. 
• Não se deixe abater pelas dificuldades. Elas geram oportunidades de 
crescimento. 
 
2.3. Atuação do pedagogo empresarial 
Estas são as oportunidades de campo de atuação há um pedagogo 
empresarial: 
1. Universidade Corporativa 
As UC´s têm-se revelado um sistema muito eficaz de concepção, de 
desenvolvimento e de implementação de educação voltada para a 
competitividade e o alinhamento de cultura e valores. 
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De acordo com Fonseca (SOUZA, 2006), as Universidades Corporativas, 
setornaram o agente principal da gestão do conhecimento e das consequentes 
transformações nas organizações, nos dias atuais e futuros, despertam 
interesses nas empresas preocupadas com a competitividade, o 
desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social. 
E no Brasil, na maior parte das empresas que possuem algum tipo de 
atuação na área da educação corporativa são de grande porte. Os profissionais 
da área de Recursos Humanos têm o desafio de estimular o surgimento ou a 
discussão da educação corporativa em empresas de pequeno e grande porte e 
estimular o surgimento das UC´s, cujo foco do ensino é direcionado para a 
estratégia empresarial e do negócio. As UC´s possuem a prioridade de 
aumentar a competitividade da empresa, através da preparação de seus lideres 
e treinamento dos seus liderados, disseminando suas crenças e seus valores 
com a otimização da sua comunicação. 
Segundo Éboli (LORENZO, 2004), as UC´s vieram para somar às 
Universidades de Ensino Convencional, que possuem o caráter de formação 
individual acadêmica e generalizada do cidadão. 
Mas para Ferraz (SOUZA, 2006), nas UC´s os pedagogos são 
responsáveis pela avaliação de cursos, profissionais e programas de 
faculdades no estabelecimento de parcerias. O pedagogo escolhe entre opções 
disponíveis aquela que melhor atende às necessidades da empresa. Às vezes, 
é necessário adaptar o currículo do curso e isso também é feito pelo pedagogo, 
em conjunto com outros profissionais. 
A Universidade Corporativa possui a missão de promover o 
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, disponibilizando 
ferramentas que estimulem a atingir a plenitude de seu potencial, com 
consequente melhoria do desempenho do negócio. 
Além dos cursos realizados dentro da empresa, os funcionários podem 
participar de programas on-line, que contam com a orientação de pedagogos. 
As empresas já estão oferecendo a opção de cursos via Internet a seus 
empregados. Essa é uma tendência e as companhias que seguirem este 
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caminho, na certa, alcançarão o sucesso. Mesmo que ainda precisemos evoluir 
intensamente nessa área, é preciso refletir que a educação corporativa precisa 
ser naturalmente fundamentada, e que através da educação nós criamos 
pessoas melhores, uma empresa melhor, com impressões imediatas. 
 
 2.Seleção de Pessoal 
Para Chiavenato (2004), a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre 
os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de 
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. O objetivo básico da seleção é 
o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da 
organização. 
Mas no geral, a seleção visa dois problemas básicos: 
a) Adequação do colaborador ao cargo. 
b) Eficiência e eficácia do colaborador no cargo. 
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições 
individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia 
ser dispensada. Contudo, a variabilidade humana é enorme, as diferenças 
individuais tanto no plano físico como no plano psicológico, levam as pessoas a 
se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente 
e a terem desempenhos diferentes nas organizações. 
Os instrumentos mais utilizados para a seleção são: 
• Entrevistas: o candidato que se sai mal na entrevista em geral é cortado 
da seleção, independentemente de sua experiência, dos resultados nos testes 
ou de suas cartas de recomendação. Por outro lado, muito frequentemente, a 
pessoa mais tarimbada nas técnicas de busca de emprego, em especial nas 
entrevistas, acaba sendo contratada, ainda que ela possa não ser a mais 
adequada para a posição entre os candidatos. As evidências revelam que as 
entrevistas são mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação 
e habilidades interpessoais dos candidatos. Quando essas qualidades estão 
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relacionadas ao desempenho no trabalho, a validade da entrevista como 
instrumento de seleção é maior. 
• Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade: conforme 
Chiavenato (2004) são para avaliar objetivamente os conhecimentos e 
habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício. Procuram 
medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, 
ou o grau de capacidade ou habilidades para certas tarefas. Há uma variedade 
de provas de conhecimento ou de capacidade, razão pela qual costumamos 
classificá-las quanto à maneira, quanto à área abordada e quanto à forma. 
• Testes psicológicos: o teste é geralmente utilizado para servir de base 
para melhor conhecer as pessoas nas decisões de empregos, de orientação 
profissional, de diagnóstico de personalidade etc. O resultado do teste 
psicológico de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados 
alcançados por uma amostra representativa de pessoas. Os testes psicológicos 
focalizam principalmente as aptidões, procurando a determinação de quanto 
elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele 
comportamento em determinadas formas de trabalho. 
• Testes de personalidade: os testes de personalidade servem para 
analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo 
caráter ou pelo temperamento. Um traço de personalidade é uma característica 
marcante da pessoa e que é capaz de distingui-las das demais. Os testes de 
avaliação psicológicos são aplicados sob a responsabilidade e diagnose do 
profissional credenciado pela psicologia, de acordo com a legislação brasileira. 
• Técnicas de simulação: procuram passar do tratamento individual e 
isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de 
execução para ação social. As técnicas de simulação são essencialmente 
técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o 
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em 
ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, 
seja isoladamente seja em interação com outra ou outras pessoas. Age no aqui 
e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu 
próprio esquema de comportamento. 
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 3. Treinamento 
Treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam 
frequentemente refletir sobre seus significados e exercitar seu lado crítico, 
profissionalizando-se, assim, diante das circunstâncias empresariais e de seu 
projeto de vida. Isso só será possível com a utilização cada vez mais frequente 
das chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento. É por meio 
delas que o “treinamento” pode desenvolver suas racionalidades para legitimar 
e reelaborar sua prática (MALVEZZI, 2005). 
De acordo com Chiavenato (2004), treinamento é o processo educacional 
de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado através do qual 
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função 
de objetivos definidos. E o treinamento envolve um processo de quatro etapas: 
 
• Levantamento das Necessidades de Treinamento (diagnóstico). 
Para Guarany (SOUZA, 2006) obtém-se o diagnóstico através do LNT 
Levantamento das Necessidades de Treinamento: 
a) Quem deve ser treinado? 
b) O que deve ser aprendido? 
Comparam-se as exigências do cargo (tarefa e atribuições) com o desempenho 
do funcionário. 
Existem alguns indicadores de necessidades de treinamento, esses 
indicadores servem para apontar eventos que provocarão futuras necessidades 
de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de 
necessidadesde treinamento já existentes (indicadores a posteriori). 
 
• Programação de treinamento para atender às necessidades: 
 O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes 
informações para que se possa traçar a programação de treinamento: 
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a) O que deve ser ensinado? 
b) Quem deve aprender? 
c) Quando deve ser ensinado? 
d) Onde deve ser ensinado? 
e) Como se deve ensinar? 
f) Quem deve ensinar? 
 
• Execução do treinamento: 
Segundo Guarany (apud SOUZA, 2006), a execução é a aplicação prática 
daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de 
aprendizagem detectadas na organização. 
 
• Avaliação dos resultados: 
A avaliação deve considerar dois aspectos: 
a) Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no 
comportamento dos empregados. 
b) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance 
das metas da empresa. 
Assim o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da 
empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis 
de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela 
organização. 
 
 
 
 
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4. Responsabilidade Social 
Para Chiavenato (2004), responsabilidade social significa a atração 
responsável socialmente de seus membros, as atividades de beneficência e os 
compromissos da organização com a sociedade em geral e de forma mais 
intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade com a qual está mais em 
contato. A responsabilidade social está voltada para a atitude e comportamento 
da organização em face das exigências sociais da sociedade em consequência 
das suas atividades. 
A responsabilidade social da organização se dá quando cumpridas as 
prescrições de leis e de contratos, constituindo uma resposta da organização 
às necessidades da sociedade, isto é, internalizando o que é bom para a 
sociedade e respondendo ao que a sociedade espera da organização. 
 
5.Liderança e formação de equipe 
a) Categorização de Liderança 
Para Nieradka (2007), a liderança é tanto uma ciência como uma arte, e 
tem características pessoais de cada líder em particular: não é possível liderar 
de maneira competente baseando-se unicamente no carisma ou na 
personalidade do líder, tampouco é possível liderar um grupo sem levar em 
conta as pessoas como seres individuais. Dentro de uma equipe, um líder deve 
ser capaz de combinar suas características pessoais e também suas ambições 
com as da equipe, possuir mente aberta, capaz de comunicar claramente suas 
ideias, ser capaz de entender os outros, saber ouvi-los e manter-se aberto a 
novas ideias. 
Através de atitudes, comportamentos e ações, no dia-a-dia é que o líder 
passa os valores da empresa à equipe, fazendo com que todos canalizem suas 
competências e habilidades para a consecução dos objetivos da empresa. 
Como uma equipe dentro de uma empresa é composta por pessoas, cada 
uma com sua individualidade, seus valores, seus conhecimentos, seus anseios, 
suas aspirações, sentimentos, esperanças e necessidades com competências 
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e habilidades diferenciadas, o líder deve desenvolver a capacidade de 
reconhecer as diferenças individuais dos membros que compõem a equipe, 
bem como estabelecer os fatores comuns a esses membros para que possa 
potencializar os valores e capacidades comuns, de interesse para o melhor 
desempenho da equipe, e manifestar considerações pelos seus colaboradores, 
demonstrando respeito às suas diferenças; valorizando-os quando leva cada 
um dos componentes da equipe a colocar grande parte das especiais 
competências e habilidades como complemento às competências e habilidades 
de outros componentes. 
O verdadeiro líder de uma equipe deve compartilhar a liderança com 
outros membros da equipe, inclusive estimulando este compartilhamento, pois, 
assim, estará elevando a autoestima e a satisfação pessoal daqueles que 
assumem compromissos com a equipe em situações específicas, bem como 
fará aumentar a busca de aperfeiçoamento e de novos conhecimentos e 
competências. 
O líder deve estar atento às necessidades de seus liderados, quer seja no 
campo pessoal, quer seja no desempenho profissional. Deve estar 
constantemente empenhado na melhoria das relações interpessoais do grupo, 
no crescimento individual de cada componente desse grupo, na aquisição de 
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas competências, no 
autoconhecimento e na aceitação do outro como um indivíduo especial. O 
feedback é a ferramenta ideal para alcançar esses objetivos. 
Segundo Ribeiro (2006), liderança é 90% conhecimento de pessoas e 
10% conhecimento do produto. 
Você pode ter grandes habilidades com as pessoas e não ser um bom 
líder, mas você não será um bom líder sem essas habilidades. Um líder que 
não entende as pessoas que lidera, nem elas nem ele alcançarão seu melhor 
potencial. Líderes de sucesso são capazes de descobrir as necessidades de 
seu grupo e tomar uma atitude para supri-las. 
b) Categorização de Equipes 
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A obtenção de bons resultados está diretamente relacionada ao 
desempenho das equipes. Afinal, as empresas são formadas por pessoas que 
convivem diariamente e precisam ter objetivos compartilhados, caso contrário o 
sucesso do negócio está comprometido. 
Segundo Robbins (SOUZA, 2006), podemos encontrar as formas mais 
comuns de equipes: 
 Equipes de Solução de Problemas onde os membros trocam ideias ou 
oferecem sugestões sobre os processos e os métodos de trabalho que 
podem ser melhorados. 
 Equipes de Trabalho Auto gerenciadas que são colaboradores que 
realizam trabalhos interdependentes e muitas vezes assumem 
responsabilidades de antigos superiores: planejar cronograma, delegar 
tarefas, controlar o andamento das atividades, tomarem decisões e 
programar ações e ainda escolher e avaliar o desempenho dos seus 
membros. 
 Equipes Multifuncionais que são colaboradores do mesmo nível 
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para 
cumprir uma tarefa. Denominadas também de Força-Tarefa, sendo uma 
equipe multifuncional temporária, ou Comitês membros de diversas 
linhas departamentais. 
Por fim as Equipes Virtuais que usam a tecnologia da informática para 
juntar fisicamente seus membros para que possam atingir seus objetivos 
comuns. Estas equipes podem fazer tudo os que as outras fazem. Compartilhar 
informações, tomar decisões, realizar tarefas sendo que via on-line. 
O líder assume, na equipe de trabalho, um papel fundamental, 
especialmente quando manifesta a priorização do elemento humano, 
contribuindo de forma efetiva e permanente, para o crescimento dos 
componentes da equipe e a busca, de forma coerente e coletiva, do alcance 
dos objetivos da organização. A liderança se manifesta e se consolida nas 
relações interpessoais no ambiente de trabalho. 
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3. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo 
os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por fim, ao 
processo de Gestão do Conhecimento. 
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a 
palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de 
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos 
distintose objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). É 
informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si 
não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes 
porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. 
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo 
ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo 
mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de 
relevância e propósito” (DRUCKER, 1999). É um fluxo de mensagens, um 
produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para 
extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe 
algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983). 
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O 
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é 
fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado 
em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe 
dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo 
DAVENPORT e PRUSAK (1998), “o conhecimento pode ser comparado a um 
sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio 
ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois 
determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a 
partir das suas observações. Nonaka E Takeushi (1997) observam que “o 
conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e 
compromisso“. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois 
tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 
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Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal, 
inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, 
manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser 
transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante 
de conhecimento na tradição filosófica ocidental. 
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é 
um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal 
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por 
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, 
emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de 
competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação. 
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que 
se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do 
conhecimento na organização de negócios. 
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que 
gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve 
completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para 
tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a 
tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para 
tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa 
novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais 
elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da 
organização. 
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da 
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). 
Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em 
explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito). 
Combinação, padronização do conhecimento, é juntá-lo em um manual ou 
guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) 
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são 
compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e 
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utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento 
tácito (explícito para tácito). 
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de 
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são 
estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de 
conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. 
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais 
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor 
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de 
distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes 
de informações, saber administrarem dados e informações, saber gerenciar 
seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de 
distribuí-la. 
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o 
comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as 
lideranças da organização comprem a ideia; e, por fim, determinar como 
classificar o conhecimento. 
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco 
externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), 
gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para 
equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, 
comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do 
disseminador do conhecimento). 
Há quatro décadas, Drucker (1999) já alertava para o fato de que o 
trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. 
“Somente a organização pode oferecer a 
continuidade básica de que os trabalhadores 
do conhecimento precisam para serem 
eficazes. Apenas a organização pode 
transformar o conhecimento especializado do 
trabalhador do conhecimento em desempenho” 
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Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar 
os knowledge workers. 
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que 
aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças 
empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante. 
Os knowledge workers , segundo Terra (2000), têm algumas questões e 
desafios a vencer: 
a) como mapear os conhecimentos (competências individuais) existentes 
nas empresas 
b) onde se encontram as expertise e habilidades centrais da empresa 
relacionadas às core competentes 
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos 
trabalhadores? 
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas 
competências, habilidades e atitudes? 
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho 
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização 
individual? 
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de 
comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas 
acelerar o fluxo de informações? 
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para 
moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao 
aprendizado? 
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de 
conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem 
o conhecimento para si próprias)? 
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i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar 
e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, 
parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? 
Além disso, um dos principaisproblemas na gestão do conhecimento é a 
tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o 
fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o 
que sabem. 
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas 
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da 
alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de 
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura 
tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o 
compartilhamento. 
A gestão do conhecimento, ainda segundo Terra (2000), tem um "caráter 
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e 
a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais 
(estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel 
da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta 
a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação. 
3.1 O processo de Gestão do Conhecimento. 
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na 
estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do 
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e 
a educação corporativa. 
3.1.1. Gestão das Competências. 
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência, 
os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e 
estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática. 
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis, 
necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no 
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posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e 
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se 
definem quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários 
para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a 
pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de desempenho. 
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem 
e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um 
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, 
na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há 
competência apenas quando há competência em ação. 
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o 
conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, 
competência. 
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo 
de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial 
centrados em cargos vêm mostrando sua fragilidade em articular 
sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e, por conseguinte 
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de 
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta imensas 
possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de 
RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e 
potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema. 
 
3.1.2. Gestão do Capital Intelectual. 
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma 
organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade 
mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de 
qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre: 
a) capital humano capacidade organizacional que uma empresa possui 
de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em 
seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, 
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na busca permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, 
nas informações documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e 
fornecedores. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus 
conhecimentos e experiências; 
b) capital estrutural soma das patentes, processos, manuais, marcas, 
conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, 
tecnologia, estruturas organizacionais; 
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa 
com as pessoas com as quais faz negócios. 
Segundo publicação da SKandia Insurance (1998), envolve também: 
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes, além 
de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do 
capital organizacional de criar valor; 
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa, expressa 
como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros 
ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos de 
negócios; e 
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e de 
não criação de valor. 
Segundo Tapscott (2000), o Capital Intelectual se encontra em três 
formas e em três lugares distintos: 
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. 
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas 
se relacionam e compartilham o seu conhecimento. 
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, 
fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados, etc. 
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital 
intelectual digitalizado consequência do uso da Internet que permite que as 
pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital 
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intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e 
disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses 
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm 
acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente 
exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando 
uma nova forma de gerar riqueza. 
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a 
aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por 
exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. 
 
3.1.3. Aprendizagem Organizacional 
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que 
já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e 
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido 
criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e 
sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de 
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para 
passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua 
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno 
(objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que 
aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar 
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de 
pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas 
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999). 
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar 
o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os 
fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre 
eles é o desejado, e planeja e programa as ações para se mover da situação 
atual para a desejada.INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO 
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De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um 
conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem 
organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se 
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar 
decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os 
envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. 
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por 
habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou 
“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e 
mais capazes de se reinventarem. 
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de 
detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a 
avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até 
alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e 
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir 
estes novos conhecimentos, conforme SENGE (1999). Isso programa um 
mecanismo pelo quais os trabalhadores contribuem para o desempenho da 
empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em 
resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que 
aprende e que gera conhecimento. 
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser 
realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e 
interagir das pessoas. 
A base de ideias que sustenta as “organizações que aprendem” 
estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a 
visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos 
inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão 
vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de 
ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. 
Abaixo, veremos o conceito de cada um dos itens citados: 
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• Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde 
nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas 
da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto 
de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões 
como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. 
 
• Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e 
aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver 
paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha 
própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de 
toque essencial para a organização que aprende seu alicerce espiritual. 
 
• Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, 
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o 
mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples 
generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir 
e influenciam o que se vê. 
 
• Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em 
compartilhar conhecimento, envolvidas para uma visão comum. Pode ser 
inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma 
abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O 
que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. 
Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que 
estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera 
aceitação. 
 
• Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento 
(grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade 
de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. 
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Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as 
ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. 
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a 
aprendizagem organizacional são: 
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico; 
b) agilidade do processo de tomada de decisões; 
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se 
surpresas; 
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos; 
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em 
duplicidade; 
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização; 
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e 
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados. 
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a 
coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação 
que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento 
ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão 
gera vantagem competitiva para a organização. 
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a hierarquia 
do conhecimento dados, informação, conhecimento explícito, conhecimento 
tácito, sabedoria e inteligência. 
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se 
restringe a um mero sistema de informações, ou uma data warehouse, uma 
intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de 
pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, a adoção 
de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e 
disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento tornam-se fundamental 
para que os usuários possam tomar ações a partir dele. 
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Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, 
fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, 
reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. 
 
3.1.4 Inteligência Empresarial. 
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo 
analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990) 
desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, 
sobre concorrentes, sua posição no mercado, desempenho, capacidades e 
intenções, para o qual a inteligência empresarial é um programa sistemático 
para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e 
tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização, dito de 
outra forma, é uma coleção de peças de informação que são filtradas, 
destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente 
necessitam para a tomada de decisão. 
 Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito 
deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a saber: 
Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence 
(Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratégique, 
Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França). 
As organizações modernas são fortemente dependentes das informações 
que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Neste 
sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de 
meios para sistematização dos processos de coleta, tratamento e análise de 
informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações 
tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros ou aliados,fornecedores, 
clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo como objetivo permitir que os 
tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados 
de interesse e o desenvolvimento da concorrência, de modo a detectar e 
avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes 
consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definida. 
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Segundo SAPIRO (1993), são várias as finalidades da aplicação prática 
do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua 
importância na formulação estratégica para as organizações, e o seu aspecto 
contributivo ao processo de tomada de decisão. 
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade 
e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a 
utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas 
que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da 
dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada 
planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra 
cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-
se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros 
fatores macro ambientais como mudanças de ordem demográfica, 
socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete 
especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente 
externo. 
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de 
decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à 
organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo 
de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam 
redundar em decisões equivocadas. De acordo com Fuld (1985), cinco são os 
fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das 
necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das 
informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de 
canais de comunicação ativos e eficazes. 
Pode-se dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial, 
favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é constituída 
por três categorias funcionais distintas (JAKOBIAK, 1991). 
 (a) observadores, 
(b) analistas e 
(c) decisórios 
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O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das 
mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando 
conteúdo informacional a ser analisado. 
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, 
transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de 
introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou 
oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de 
informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica 
por parte dos decisores frente às oportunidades e ameaças vindas do ambiente 
externo à organização. 
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente 
relacionado com a gestão da inovação nas organizações, segundo Lauri 
(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode 
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar 
necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria 
das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» 
sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. 
A informação configura-se como um componente essencial a todos os 
processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, 
atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam 
decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade 
da ação que dela é fruto. Devido a este fato é senhor que se leve em conta às 
fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da 
metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998). 
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema, 
responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em 
inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou 
oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações 
estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a 
gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de 
negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância 
ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar 
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indícios que permitam à antecipação (atitude proativa) face às ameaças e 
oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas 
conheçam o ambiente no qual estão inseridas. 
3.1.5 Educação Corporativa. 
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação 
à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da 
cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma 
visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a 
"falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes 
causas) fazem parte das dificuldades percebidas. 
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do 
conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não 
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções 
inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora 
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, 
em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além 
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais 
pessoas com maior economia. 
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos 
esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo 
é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de 
aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros 
e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas 
organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado 
isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da 
organização, criando situações que permitam a discussão de problemas 
comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. 
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a 
tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado 
esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e 
dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. 
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3.2. O papel do pedagogo nas organizações empresariais 
Através da preocupação em conhecer outras formas de pensar e fazer 
educação, foi realizada uma pesquisa sobre o papel do pedagogo, nas 
organizações empresariais. O presente estudo teve como objetivo, investigar 
qual a função do pedagogo no desenvolvimento dos funcionários no setor 
empresarial. A coleta de dados foi feita através de sites da Internet, periódicos 
e materiais coletados durante as aulas de administração de recursos humanos 
na graduação de pedagogia. As conclusões obtidas é que o pedagogo e a 
empresa fazem uma ótima combinação, pois em tempos modernos ambos têm 
o mesmo objetivo de formar cidadãos críticos com competências para tal 
função. 
 
3.3. A importância da educação